如何做公益营销篇1

目前家电行业中的运营模式主要有两种。一种是产销研一体的事业部模式，另一种是产销研分离的经营公司模式。每一种模式都各有利弊。

产销研分离的模式，能够很好地整合不同产品之间的研发资源、生产资源和营销资源。主要的好处体现在对于资源的整合和有效利用上，但是其致命的弱点却是不同子公司之间的沟通成本直线上升，沟通效率下降。例如，生产公司与销售公司在订单确定、质量问题责任归属等方面都会产生扯皮的现象，而研发部门对销售公司提出的产品要求可能不屑一顾。

换句话说，研发人员在立项的时候考虑得更多的是要去立那些自己更容易完成、更容易拿到奖金的开发项目，而不是站在消费者的角度，去开发更多能产生经济效益的应市产品。而对于营销系统的人员来说，他们自然希望研发开发出来的每一款产品都能够深受消费者的喜爱，因为这样将便于他们拿到自己的奖金。

于是，营销和研发的矛盾就变得尖锐起来。营销要求的产品，可能研发人员考虑到开发难度大、周期长，不愿意去做。而研发人员开发的产品，营销系统又可能会认为功能过于简庸，投入市场后无法起到“一石激起千层浪”的轰动效果，而往往投入大量推广资源后“石沉大海”。

笔者曾经走访过长三角的一家外资冰箱企业，听其一位销售部门负责人讲了一个让人哭笑不得的故事。该品牌准备上市具有饮水机、自动制冰、吧台等先进功能的对开门冰箱，以跟上行业潮流，同时强化自身品牌的高端形象。但是开发要求输出给研发部门后，得到的答复是开发难度大、周期长，现在只能开发具有冷冻、冷藏及制冰功能的低端对开门产品。开发工作还没有开始，功能就被大打折扣。在新品评审会上，有人提出冷藏室后背风道有明显泡沫露出，且清晰可见，必须将其做表面处理才可上市。研发部门的答复是该处为风道无法处理，请销售人员在终端向消费者解释即可。双方为此事情争论不休，最后不欢而散。

站在研发的角度上，他们认为这点瑕疵不会影响销售，况且导购人员也会给予顾客解释。可是站在营销的角度上，他们认为这点瑕疵将会直接降低产品档次，而且竞品导购人员也会借机打击，根本无法实现销售。

“小补即可防大漏”，何乐而不为呢?矛盾产生的原因还是因为双方的出发点不同。

造成营销与研发之间很多时候由合作者变成博弈者的原因，还在于双方之间的结算方式。双方共属于一个集团公司，而研发和生产属于上游，营销属于下游，相互之间为财务独立核算。于是从狭隘的角度来考虑，研发和营销又分别是供应商和销售商之间的关系。

任何一个项目的研发都需要大量的资金投入，而研发成果如果不能转化成经济效益的话，则意味着前期投入无偿贡献给了GDP增长。因此，往往不管研发成果的好坏，不管产品的销路如何，只要项目完成，都会要求营销公司购买其成果。也就是说，项目的结果一定是由营销公司来埋单的。

对于整个集团公司来说，这种结算模式，首先保证了研发投入的保底回收，而产品则可以通过营销部门的努力实现一部分销售。但是对于营销部门来说，由于其也是财务独立核算的单元，自然不愿意为此埋单，但是又不得不埋。这在一定程度上也造成了研发与营销之间的尖锐矛盾。

为了实现更低的成本和更高的效益，研发往往会举起屠刀在产品上狂砍成本。成本的降低往往也伴随着产品竞争力的下降。冰箱中去掉啤酒架，对生产来说只能节省几块钱，但是由于其“牛鞭效应”，在市场上可能会贬值一百块钱。研发部门从这种成本降低中得到了效益，但是营销部门却因为这样的成本降低损失了利润，从整个集团来说这种做法也是得不偿失的。然而因为双方结算模式的制约，这样的事情还在每时每刻地发生着。

如何做公益营销篇2

奥运营销目的

体育赛事往往能够在短时间内聚集大量眼球，快速提高品牌的曝光度。以奥运为例，表面上是体育项目的竞赛，实际上是“体育搭台，文化、经济、政治唱戏”。

奥运营销无非三个目的：

一个是维护品牌形象，巩固竞争优势，这是奥运赞助第一梯队做的事；二是累积无形资产、推进品牌国际化，这是中国一些体育品牌正在做的事；三是做生意，这是目前大多数中国企业参与奥运的方式。

赞助奥运商机与风险并存

然而，当奥运光环褪去，付出了大量营销成本的企业，在盘点营销效果时，却发现结果不尽如人意。之所以出现这种情况，很大程度上是因为赞助奥运固然会给企业带来无限的商机，但同时也存在着巨大的风险。

这种风险主要表现在5个方面：一是赞助标的过高。奥运赞助可以说是世界上最昂贵的赞助。国际奥委会实施第一期TOP计划时，400万美元就可以得到一个“国际奥委会全球合作伙伴”的资格，如今这顶帽子的价格已经高达6400万美元，上涨了16倍。二是资金周期很长，赞助收益滞后。奥运赞助不可能立竿见影，在取得赞助资格之后，还必须经过广告宣传、后续推广、公众接受、逐步显效的过程。企图通过一两次媒体炒作，在短期内取得明显经济效益的想法是不现实的。三是产品（技术或服务）质量和工作失误的放大范围和加速传播风险。世界范围的电视转播，媒体受众的空前增加，使得赞助企业的产品、技术或者服务一旦出现质量问题，哪怕是小小的失误，都会借着奥运会这个平台以极快的速度传播到世界各地，从而使赞助商的形象受到极大损害。亚特兰大奥运会上TOP合作伙伴IBM公司在提供比赛信息时把一个拳击选手的身高误写为0.7m，另一个写为7m。这一失误马上传遍了全世界，以至于公司花费了巨大的人力、物力和财力进行“危机公关”，用了4年时间才摆脱了尴尬.。四是隐性营销的不正当竞争。尽管国际奥委会有全球性排他权的规定，但现实中常有一些没有赞助商资格、不具专营权的公司通过各种方式把自己伪装成正式赞助商。利用奥运会进行各种营销推广活动，从而侵害正式赞助商的正当权益。五是后续推广费用更高。数千万美元的赞助只是拿到了一个资格，而资格并不等于效益，效益取决于后续的营销推广。后续营销推广也是需要巨额投资的。据专家估算，后续推广费用一般是赞助费用的2～4倍。TOP全球合作伙伴前期赞助和后续营销花费这么巨额的投资，国际奥委会既不会帮你宣传，也不管你的投资是否能够收回。因此，对于任何一个企业来讲，这都是一种极大的风险。像伦敦奥运会上，宏碁虽然获得了赞助权，但因利润下滑，其后续营销没能有效展开，令营销效果大打折扣。

取得奥运赞助权并非就代表了成功，赞助权只是一张入场券，入了场营销大赛才真正开启。只有把眼光放长远，持续整合优质的体育资源，把体育营销视为持之以恒的战略性行动，不断提升品牌综合实力，才能真正取得效果。个中奥妙玄机，成败得失，尽在赞助之后的营销推广策略。

奥运赞助企业后续营销推广策略

总体设计策略。以奥运会为平台，以消费者为核心，以提高品牌知名度为目标，进行战略思考和总体设计。总体设计要考虑的内容包括：企业整体营销目标策略与奥运营销目标策略的协调配合，后续营销目标方案与阶段目标任务的设计安排，前期赞助和后续营销的经费分配，阶段目标和营销个案的组织实施，整个营销推广和各个阶段的时间安排，总体活动安排和不同阶段的重点内容，赛前、赛中、赛后3个阶段的营销推广活动安排等。在规划设计和组织实施时要注意系统性和阶段性的结合，做到统一规划设计，分阶段、分个案组织实施，确保总体营销目标的实现。

连续、多元化策略。后续营销是一个连续长期的营销过程，一个奥运周期内，即从上一届奥运会结束到下一届奥运会闭幕，在这整个期间赞助商都可以设计、安排和组织一系列的与奥运会有关的营销推广活动。奥运营销成功的企业一般都是在取得赞助商资格之后的适当时间就开始不问断地组织营销推广活动，直到奥运会举办期间达到高潮。多元化是指把奥林匹克精神和企业品牌有机结合，针对不同年龄层次、不同国家和民族、不同文化背景的人群，运用不同的传播手段和推广方式。组织不同形式、不同内容的活动，尽可能扩大活动的覆盖面，并且把连续性和多样性有机结合起来，通过连续举办丰富多彩的活动，以持久并更广泛地吸引公众注意力，培养更多人对本品牌的感情。

公益性与实效性相结合策略。赞助企业后续营销行为应当体现公益性，这既是国际奥委会的要求，也是企业应有的营销策略，旨在给公众留下热心社会公益事业，热爱奥林匹克运动的良好印象。所谓公益性。就是要有利于世界和平和人类进步。有利于奥林匹克运动的发展，例如救助贫困人群，宣传环境保护等等。体育赞助是一种要求回报的商业行为。赞助企业的后续营销行为在体现公益性的同时，也要讲求实效性，最大可能地吸引更多的公众注意力，最大限度地提高公司和品牌的知名度和美誉度，最终实现吸引更多的消费者选择和使用本公司的产品，获取更大的经济效益。如果只有公益性而没有实效性，就会使赞助变成一场毫无意义的“烧钱运动”。

文化性与同质性相结合策略。奥运赞助企业的后续营销行为，应当充分体现文化性，与奥林匹克运动紧密结合，努力推广和宣传奥林匹克运动与文化，传播和体现奥林匹克精神与理想。同时要努力寻找企业文化与奥运精神的同质性和结合点，并且把两者巧妙地联系、融合在一起，在宣传奥运精神的过程中借船出海，推广自己的企业文化和品牌。只有这样，才能使消费者在认识奥林匹克运动与文化、了解奥林匹克精神与理想的过程中，潜移默化地受到影响，建立起对该企业和品牌的好感，顺理成章地把对奥林匹克运动的热情转移给自己的企业和品牌。这个过程一定要做得非常自然，任何牵强附会、生拉硬扯的做法，都可能会事倍功半甚至南辕北辙。

奥运营销的根本目的在于“扩大传播，树立形象”，最终赢得更多的消费者。作为赞助企业，根据上述策略，具体要精心抓好三项重点内容，即如何实施推广方案、防范传播风险和狙击隐性营销。

精心实施营销推广。成功的奥运营销企业都特别重视和精心组织实施后续营销推广方案。他们往往会投入数倍于赞助总额的资金，组织庞大的营销推广队伍，连续开展丰富多彩的推广活动，不断形成阶段，以吸引千万上亿公众的注意力，反复强化“本公司是本届奥运会赞助商”的印象。这些企业一般都是在奥运会开幕前1年左右时间就开始其营销推广活动，有的甚至贯穿整个奥运周期。他们大多是把整个营销推广计划分为几个阶段，不同阶段有不同的重点，比赛开始之前先进行一系列的预热、造势活动，到奥运会开幕之后达到高潮，比赛结束之后即缩小活动规模，进行深度开发。例如三星公司雅典奥运会的营销推广，整个活动过程持续将近1年，包括奥运会比赛之前的预热活动：开展火炬传递、网上有奖征文、奥运历史回顾；比赛期间的推广活动：随处可见的比赛冠名、铺天盖地的广告宣传、丰富多彩的主题活动；比赛之后的活动：邀请知名运动员担当企业大使传播品牌、设立高科技娱乐展示中心等等。三星公司的后续营销推广经验对所有的奥运赞助商尤其是首次进行奥运赞助的我国本土企业都是很好的启发。

积极防范传播风险。所谓传播风险指的是赞助企业为奥运会提供的产品、技术和服务，因为质量问题或者工作失误通过电视被放大和加速传播到全世界而给企业造成的风险。传播风险给赞助企业造成的危害一般表现在3个方面：即声誉受到极大损害，巨额投资血本无归，重塑形象花费巨大而且需要很长时间。前文提到的TOP合作伙伴IBM公司在亚特兰大奥运会上出现的那种低级错误，就是传播风险的典型案例。防范传播风险似乎不属于后续营销推广的内容，但却是赞助企业必须高度关注的问题。因为赞助企业不成功的后续营销和非赞助企业成功的隐性营销，虽然也会给赞助企业造成很大影响，但都不像传播风险那样会造成严重的危害甚至灾难性后果。所以，赞助企业应当认真做好两件事情：一是必须高度重视防范传播风险，必须树立强烈的风险防范意识和产品质量意识，动员全体员工，采取一切措施，生产和提供超一流质量的、完美无缺的产品、技术或服务。二是要和媒体建立良好的合作关系，防止对可能出现的质量问题和工作失误进行炒作，从而避免可能产生的任何传播风险。

如何做公益营销篇3

对于菲利普-科特勒来说，营销管理并不会因为时间流失而导致“审美疲劳”，经年累月在故纸堆和审计表里的研究生涯堪称有滋有味，完美而有趣。比起现代营销学之父，他更喜欢人们称呼他为菲利普-科特勒博士。当他开始谈话时，你会深刻感受到他的确是我们这个时代最炫目的学术明星，似乎没有什么再比“品牌”、“市场”和“营销”这类名次更加性感了，即使机械的谈论那些陈词滥调的话题，他依然激情四溢。菲利普科特勒深信尽管面临更加残酷的竞争，但是对于那些真正把“营销战略当作企业的核心原点“的企业来说，“这个时代就像是一切时代一样，是一个非常好的时代，只要我们知道如何对待它。”在2006科特勒（中国）战略年会上，本刊名誉顾问菲利普-科特勒先生接受了本刊记者的专访。

营销和销售的矛盾和冲突

《新营销》：营销和销售好像是企业的左手和右手，但是在现实中，“左右手互博”的情况可能更多一些，矛盾可能比想象的更多一些，你如何看待这种反差？对于企业来说，好的状态应该是怎样的？

菲利普-科特勒：这种冲突主要来自理念和风格的差异。营销更多的是利益导向，偏重数据分析，他们更喜欢规划和团队导向，需要MBA式的教育洗礼，因而更专注整个市场和细分市场；而销售则相反，他们更多的数量导向，偏重行动和执行，他们更喜欢利用直觉判断和个人利益导向，因而更专注于每个客户。大多数公司是在形势逼迫下，才开始真正领悟和接受营销观念的，形势迫使越来越多的企业开始把营销观念放在企业战略的中心位置。如果营销的成本在不断上升而且非常高，我也会很担忧，企业应该成为一个精益的生产者，精益意味着瘦或者是没有脂肪，好的企业里到处都是“没有脂肪”、头脑聪明的营销人员。

销售很早就出现了，第一个销售人员也许是《圣经》里面的蛇，因为它把苹果推销给了夏娃。而真正世界性的营销出现也只是在20世纪初期，其实对于企业来说，最好的状态是“没有营销”，因为营销无处不在，就像彼得-德鲁克所说的那样：“营销的目的就是要使推销成为多余，营销的目的是深刻的认识和了解顾客，从而使产品或者服务完全适应顾客需要而自动产生产品销售，理想的营销会产生一个已经准备来购买的顾客，剩下的事情就是如何便于顾客得到这些产品或服务。”

《新营销》：在现实中，理念和风格的不同往往会导致营销和销售部分之间管理瓶颈和内耗，你认为这种是那些根本原因导致了双方的内耗？

菲利普-科特勒：因为理念和风格的不同，营销和销售人员对彼此的理解的确可能存在非常多的鸿沟和误区。在战略制定方面，营销人员往往会感觉自己并不受重视，而销售人员是短视的自我服务；销售人员会认为营销人员是象牙塔里面的战略家，不能够亲近和了解客户，理解在恶劣环境中的市场销售压力。在信息过滤方面，营销人员会讥讽销售人员忽略了公司品牌和市场定位标准，不能够充分利用商机；而销售人员感觉营销规划的品牌信息和促销工具对签单没有任何帮助，“营销更多的贡献信息垃圾和沟通难度”。营销人云会抱怨缺少销售市场方面的信息反馈，销售人员则认为他们不能够理解和注意到销售流程中的复杂性。CEO和CMO应该理解和解决这些偏差和矛盾，整合营销和销售，让他们铁板一块，这样才能头脑清楚，反应敏捷。

CMO的角色扮演

《新营销》：一个优秀的CMO应该做什么？他应该扮演怎样的角色？

菲利普-科特勒：在我看来一个优秀的CMO至少应该需要五种技能，首先是有能力对企业的营销做细致的审计和扫描，明确公司的弱点和强项，并且注意到广告现在的重要性在减弱，而公关的作用正在不断加强；第二，教育品牌经理们了解如何去建立和强化公司品牌，将产品名字赋予意义，描述它的好处，将它赋予感情色彩，并和顾客的生活联系在一起；第三，帮助CEO探寻和发现新的市场机会，激发新创意、新产品和新服务，提出新业务和新的理念；第四，CMO要进行市场客户质量的审计，协助开发新产品，找到有效衡量营销人员绩效的方法，通过营销投资回报率来让CEO了解到营销的营销是怎样的并且能够从营销中获得好处。第五，协助CEO制定公司的市场战略，进行目标定位区分，明白那一个市场层级是属于自己的，然后拿出一个可行的计划来，抓住市场机会，掌控这个市场内比较大的市场份额或者开辟一个崭新的市场，获得可观的利润，延续企业的后续发展。

在美国，CMO的首要工作职责是使其他部门形成市场以及顾客导向的业务观念，CMO的成功更过的取决于CEO是否具有系统的营销思维能力以及他是否支持CMO将企业转变为市场和营销导向的企业。对于聪明的CMO来说，说服和整合来谋求理解和支持，及时发现和解决问题将是至关重要的。

《新营销》：CMO明白营销的关键是了解和满足客户需求，那么在现实当中，CMO应该如何更好的维护客户关系，发掘客户的潜在需求价值，进行有效的营销？

菲利普-科特勒：CMO应该明白，这个世界上其实只存在三种客户。第一是价格导向型客户（交易型销售），他们想通过更低的成本获得价值，他们了解产品并只关心价格，他们甚至不想见到销售人员；第二是解决方案导向型客户（咨询型销售），客户想通过的更多的利益和建议获得价值；第三是战略价值型客户（企业销售），客户希望通过更多的利益和成本价格来获得价值，他们希望供应链参与投资并参与其中。全质量管理以前成为公司趋之若鹜的一件事情，我们现在更需要的是TBM，也就是全品牌管理。全质量管理指的是生产商品，很多的商品都有很好的价值、有很好的质量，怎么样去进行产品的区分化，就是要进行全品牌管理了，因为品牌是一种承诺，是一种声明，声明我的品牌在某种程度上比别人有差异是更好的，即便你的竞争者的产品看着跟我的一样，实际上还是有差别的。

营销本身就是关于区别的这样一种艺术，问题的就是要你创造出真正的差异、真正的不同，包括心理上的一些差异，以及感情上的一种差异，品牌就是这样的一种方式，使我们能够向大家表明我们的产品一定在某些方面是优于其他产品的。

市场变化与企业营销战略

《新营销》：很多企业家都觉得近两年来，营销发生了巨大的变化，在今天这样一个因信息技术而紧密、方便的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。在无可阻挡的全球化面前，在未来，营销应该如何刚好的适应这种变化？

菲利普-科特勒：世界正朝向民主、共识、自由市场导向的治理方式倾斜。此后，愈来愈多的经济体是由下而上的管理，取决于以消费者为中心的利益、要求和渴望，而非由上而下。如果你继续坚持保守封闭以及想办法逃避竞争，你会被视为站在历史错误的一边。世界被信息化和全球化抹平了，以往你只需要和一两个对手竞争，现在也许要面临几十个甚至更多的对手。

现在分销渠道普遍化的趋势出现了。巨型零售商越来越倾向于推出自己的品牌，有的时候他们还甚至自己的商店品牌都能分为两到三种之多，自主品牌商品价格可以做到比一些著名品牌的还要贵。当这个零售商本身变成了制造商以后，原有的品牌慢慢的就要有麻烦了，因为这个力量是越来越向巨型零售商进行倾斜。还要关注于客户的变化，除了教育水平越来越高以外，他们还可以上网。在我的国家里，现在没有任何一个人不先上网就买汽车的，到底选奔驰呢还是选宝马呢？消费者可以了解到底价并且进行比较，他们会团购，会要求更多的折扣，更多的服务，更多的直观评价会批露在网上，企业会面临越来越多的竞争压力。因此我们更加学会倾听和善待客户，接近完美的不犯大的错误。现在竞争越来越强，兼并越来越多，破产的情况也更屡见不鲜了。

《新营销》：越来越多的中国企业意识到战略的重要性，开始寻求外脑来帮助他们制定企业战略，那么对于那些成熟的或者刚刚参与竞争的企业来说，他们如何制定适合自己的营销战略？

菲利普-科特勒：如果你是第一位的公司，你应该做两件事情：首先你应该使更多的客户买你这类的产品，另外你要关注你的竞争对手所做的事情，因为有一些竞争对手可能有一些全新的更好的产品或者服务，你可能去需要仿效他，领导者最好是关注市场。如果第二名有一些创新的方法会超过你的话，你应该仿效这种做法，否则一种破坏性的打乱秩序的创新直接会使冠军完全失业甚至破产。

位于第二位的公司比如说百事可乐的选择是要么要和第一位的公司并存，要么就是向他进行挑战。如果你想挑战第一位的话，你不要直接去攻击第一位的公司，因为第一位的公司有更多的武器、更多的人手和钱，你必须要从侧面攻击他的弱点，并且在对手弱点上尽可能大的放大自己的优势。第三位的公司也可以能够做同样的公司成为第二位的公司。如果进行创新，那么他可以取代第二位或者第一位公司的位置，最好的例子克莱斯勒创造了SUV车型，通过这个产品赢得了顾客的重视重视和注意。

如何做公益营销篇4

酒店销售部培训计划一：酒店销售部工作计划

市场营销部是负责对外处理公共关系和销售业务的职能部门，是酒店提高声誉，树立良好公众形象的一个重要窗口，它对总经理室进行经营决策，制订营销方案起到参谋和助手的作用，它对酒店疏通营销渠道，开拓市场，提高经济效益和社会效益起到重要促进作用。

针对营销部的工作职能，我们制订了市场营销部年工作思路，现在向大家作一个汇报：

一、建立酒店营销公关通讯联络网

今年重点工作之一建立完善的客户档案，对宾客按签单重点客户，会议接待客户，有发展潜力的客户等进行分类建档，详细记录客户的所在单位，联系人姓名，地址，全年消费金额及给该单位的折扣等，建立与保持同政府机关团体，各企事业单位，商人知名人士，企业家等重要客户的业务联系，为了巩固老客户和发展新客户，除了日常定期和不定期对客户进行销售访问外，在年终岁末或重大节假日及客户的生日，通过电话、发送信息等平台为客户送去我们的祝福。今年计划在适当时期召开次大型客户答谢联络会，以加强与客户的感情交流，听取客户意见。

二、开拓创新，建立灵活的激励营销机制。开拓市场，争取客源

今年营销部将配合酒店整体新的营销体制，重新制订完善年市场营销部销售任务计划及业绩考核管理实施细则，提高营销代表的工资待遇，激发、调动营销人员的积极性。营销代表实行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话的二、三、四工作步骤，以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销代表。督促营销代表，通过各种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解收集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室。

强调团队精神，将部门经理及营销代表的工薪发放与整个部门总任务相结合，强调互相合作，互相帮助，营造一个和谐、积极的工作团体。

三、热情接待，服务周到

接待团体、会议、客户，要做到全程跟踪服务，全天侯服务，注意服务形象和仪表，热情周到，针对各类宾客进行特殊和有针对，最大限度满足宾客的精神和物质需求。制作会务活动调查表，向客户征求意见，了解客户的需求，及时调整营销方案。

四、做好市场调查及促销活动策划

经常组织部门有关人员收集，了解旅游业，宾馆，酒店及其相应行业的信息，掌握其经营管理和接待服务动向，为酒店总经理室提供全面，真实，及时的信息，以便制定营销决策和灵活的推销方案。

五、密切合作，主动协调

与酒店其他部门接好业务结合工作，密切配合，根据宾客的需求，主动与酒店其他部门密切联系，互相配合，充分发挥酒店整体营销活力，创造最佳效益。

加强与有关宣传新闻媒介等单位的关系，充分利多种广告形式推荐酒店，宣传酒店，努力提高酒店知名度，争取这些公众单位对酒店工作的支持和合作。

年，营销部将在酒店领导的正确领导下，努力完成全年销售任务，开拓创新，团结拼搏，创造营销部的新形象、新境界。

酒店销售部培训计划二：酒店销售部培训计划

一、店内了解

熟知酒店员工手册的各项内容，了解酒店文化和仪表、仪容

了解酒店的产品知识，包括参观客房、餐厅及相关设施

了解销售部的各项规章制度，并在日常工作中以此为纪律准则

了解销售部组织结构，了解办公室的管理知识

了解价格体系，尤其是房间的价格和会议室租金等等

熟知酒店各种房型的配置及布局

如何与同事合作和与其它部门沟通

了解销售部的主要任务和销售理念，怎样与客户沟通(包括电话使用语言)

了解相关的电脑知识，使用终端以便更好的掌握入住的客人，客人的生日，VIP客户等

掌握制定公司合同、会议书面报价格式等

客户的档案管理和如果填写每天工作汇报、每周工作总结、怎样制定下周拜访计划

明白做销售时拜访客户的目的及如何提前与客户预约和介绍自己和酒店

熟知每日客房报表及每日公司销售分析报表

熟知并制定不同价格体系的商务合同及各种不同类型的长住合同(中英文)

掌握与客户洽谈业务的沟通能力

养销售员的销售意识学习如果管理原有的客户和开发新的客户

解承接会议的必备条件和会议的操作程序和步聚

18、客户产量的管理

19、如何在满房时最大限度的增加收入

二、宴会销售

1、熟知各种不同价格宴会菜单

2、熟知各种不同类型会议的摆台方式

3、熟知餐饮不同时期菜式变化及促销活动

4、熟知不同时期的市场变化及对手酒店宴会相关信息

5、及时与客户进行沟通及做好相关反馈信息储存

6、如何开发和跟进潜在客户

7、如何下发EO通知单

8、如何做预约和电话拜访

9、如何与其他部门做好沟通和协调工作

三、市内拜访客户

1、如何做电话预约及自我介绍

2、如何做好拜访计划

3、了解自己的工作使命及目标，在工作时间内如果保持好的工作状态和自我形象

4、与资深销售员一同做客户拜访，在此期间可以学习一些销售语言和技巧

5、学习如果管理原有的客户和开发新的客户

6、了解承接会议的必备条件和会议的操作程序和步聚

7、如何做好当日工作小结

四、异地拜访客户

1、如何做电话预约及自我介绍

2、如何制定异地客户拜访计划、出差费用

3、如何与异地客户进行第一次拜访

如何做公益营销篇5

你日常接解的企业都是怎么看公益营销的？

企业有做公益的愿望，但在做公益的时候过于同质化、过于趋同，没有有效地考虑自己的目标定位，这是目前主要存在的问题。很多企业动不动就捐款、捐资助学,比如支持希望工程，想来想去只有几个传统的公益项目，没有创新，没有结合自己企业的特色和优势去做。

好的公益营销应该怎样定义？

好的公益有两方面。一个是做得有效，不重复建设，大家都捐钱做希望工程就是重复建设，没多大效果；另一个就是要持久。

企业如何才能做到这两点？

有两个方面，一方面是跟自己的业务、战略目标相关联，例如百事可乐的业务本来就是跟水有关的，那么它做跟水有关的公益（西部母亲水窖）就很到位；另一方面就是企业的能力，比如谷歌的搜索很厉害，在汶川大地震时，它就做了地震形势图、灾区亲人搜索引擎等；又比如奥比斯项目（世界第一所飞机眼科医院），快递公司会给它提供飞行员、航班。只有与自身业务和能力相挂钩，才能做得跟别人不一样，满足社会需求，这就是有效性的体现。企业选择合作伙伴也要从这两点出发。

你怎么看陈光标的行为？他会不会对企业造成示范效应？

做公益有时候不能从动机出发去衡量人，我们应看到他对社会的贡献。我们常认为企业是想通过做公益去传达自己的名声、提升自己的影响力，但有多少企业因为做公益出了名？很多企业做了公益我们都不知道。我们假设企业做公益是为了提高品牌形象，但并不意味着它一定能起到这个结果，这只是一厢情愿的想法。品牌做公益要真正起到效果需要有效的执行和有效的策划。为什么曹德旺捐款要委托第三方，为什么陈光标要发钱，这是一种无奈，在执行上很难到位，所以只能这么去做。

如何评估公益营销的绩效？

有两方面，第一是社会价值，是否有利于社会，如果单纯为了盈利做事就没有意义了；第二是附带的，即能否提升品牌的好感，这是无形的，非要用数字来评价就不符合目前做公益的价值导向了。企业不能过于凸显商业性的目标，否则只会适得其反，这种适得其反所带来的后果也是无法用数字衡量的。

你看好公益营销的发展吗？

如何做公益营销篇6

但抱怨归抱怨，如何在这92个牌子混战的下乡大战中活得更好，才是我们最关心的问题——家电下乡，路在何方？

一、家电下乡，92个牌子引发的渠道变异！

家电下乡，首先带来的是对现有渠道格局的冲击，无论是消费者对品牌信任度的认同，还是政府补贴13%的利益刺激，家电下乡品牌都会对经销商起到一种特殊的作用。经营一个有着家电下乡荣誉的品牌，或多或少都能为经销商在市场竞争方面产生一定的影响力，同时在主观上也极大的增强了经销商自己的信心。

基于这个原因，不少品牌的经销商在家电下乡招标公告的时候就采取了不进货作观望的态度，部分感觉下乡无望的经销商也在悄然寻找下一个合作伙伴，经销商“婚变门”由此而埋下了伏笔。果然，家电下乡（太阳能热水器）项目的招标结果公示后，很多经销商开始由怒骂转变为积极的行动，太阳能热利用行业的一场渠道变异正式拉开了序幕。

二、经销商婚变，如何最快收割胜利果实？

序幕已经拉开，然而演戏的人却好像还没做好准备，很多入选企业一方面沉浸在下乡的喜悦，另一方面又为如何利用下乡提升品牌、如何利用下乡强化渠道网络而迷茫。他们根本就不知道，人的头脑能记得住的品牌也就六七个，特别是受消费心理的“类处女情结”的影响，第一个进入其内心的永远是记得最牢固的，同时也是信任感最强烈的。如果你不能在92个竞争对手中成为较早进入的前几位，那就得付出更大的努力才能挤入经销商和消费者的脑子里。

那怎样才能快速收割下乡的胜利果实呢？

1、信息传播，做第一个进入其内心的勇士。当很多企业在下乡结果公示后还不知道

该怎么做的时候，北京天源阳光在14号通过“信连信”爆破活动的实施，结果从15号开始，连续一周电话被打爆，能打进电话咨询合作的经销商一周高达到700多个，未打进来电话的经销商更不知有多少，《天源阳光家电下乡天龙八步营销方案》一经出场便产生了巨大的效果。

2、全面推进，快鱼吃慢鱼

河南69个、安徽61个、河北61个，可一个县的太阳能经销商能有多少个？面

对如此多的竞争对手，在本次下乡运动中取得胜利的最好办法就是抢先收割，就像在抗战中八路军发动群众抢先收割粮食一样，谁快谁就能获得最大的利益。不然，等你慢吞吞的派业务员一个县一个县去拜访深谈，最后再拉到公司考察签约，黄花菜都凉了。

然而，兵马未动粮草先行，在当前情况下，家电下乡的竞争已由入围战演变成了

速度战，谁能最早做好方案并快速行动，谁就能获得太阳能家电下乡市场竞争的先机。就如双能太阳能，家电下乡的结果还没出来，其《三抢三下，双能太阳能家电下乡推广方案》就已做好了应对的准备，所以当下乡结果出来后的第二天就完善的方案搞定了一个前来咨询的大客户，也就成了方案先行的一种必然。

三、对象选择，抓大鱼里的小鱼还是抓小鱼里的大鱼？

厂商的合作，合适的才是最好的，面对这次行业洗牌的机会，企业和经销商的心理都在发生较大的变化。未中标品牌的经销商大感失望，在网上纷纷发言要换品牌已在大家的意料之中，而一些知名品牌的经销商看到其公司的下乡价格高不成低不就，进货高而下乡价相对偏低而不愿再干下去，则大大出乎很多人的意料——品牌下乡了反而经销商跑了。于是，知名品牌经销商这种二难选择的心理，给这次家电下乡引发的经销商婚变又增加了更为复杂的色彩——说你下乡价高嘛又没有多少利润空间，说人下乡价低嘛这个价格在市场上又没有多少竞争力，所以还不如换品牌做算了。

而这样一来，也为其它入选品牌带来的难题，是针对未中标品牌的经销商去鼓动呢，还是针对这类已中标的大品牌的经销商去洽谈？哪种方法最快，哪种的效果会更好？你考虑清楚了吗？

四、群芳争妍，你的武器是渠道利益还是消费利益？

本次下乡大战的争夺，主要体现在两大相互依赖又相互制约的资源上的争夺，这两大资源就是经销商资源与消费者资源，而争夺这两大资源的最佳武器就是利益。在二者利益相互依赖又相互制约的情况下，问题就出现了——尽管你的品牌很大，但进价高而下乡价相对较低，而这个下乡价格虽然能吸引不少消费者，可和同是下乡品牌打价格战的力度又不够，这时候，很多经销商会因为自己利益不够，而消费利益也相对不是很强，从而产生换品牌的想法。而小品牌呢，虽然进货价很低下乡价较高，经销商很想干但消费者却不乐意，弄不好，下乡的结果就是一堆库存放在经销商家里做“兵马俑”一放就是许多年。

因此，对于企业而言，要想在本次下乡大战中立于不败之地，首先就得为大家找准赢利模式，找到市场竞争的切入点和制高点。如奥斯特的“营销三连环”下乡利益分配体系、天源阳光以帮助经销商抢夺消费者为目标的“营销大挪移”营销策略等等，都通过赢利模式的准确把握而为以后竞争的胜利奠定了基础。

除了经济利益以外，作为厂家，还得给予经销商另一种渠道利益，即经营技巧。在各品牌经销商销售能力都相差不大的情况下，只有通过传授经销商具体的操作方法，给他们提供实实在在的营销方案，他们才会将家电下乡的作用充分的利用起来。如天源阳光针对经销商下乡大战的《家电下乡天龙八步》培训活动与“营销大挪移”市场操作技巧，就将授经销商以下乡之“渔”放到了首位，16号在一个乡镇试点就卖出了20台。不然，光让经销商自己去摸索如何下乡，而不教给他们作战计划，家电下乡弄不好就会变为“花钱赚吆喝”而没有为经销商带来销量上的突破。

五、群狼乱舞，如何将下乡影响力转化成终端效益？