施工主管工作总结范文篇1

关键词：工程施工分包管理

一、前言

随着我国经济快速发展，建筑业深化改革、社会分工细化和劳动生产率日益提高，建筑行业生产模式逐渐形成总承包、专业分包和劳务分包的总分包生产模式。随着建筑工程分包市场在我国建筑市场中占有愈来愈重要的地位，作为总承包企业如何把分包商的资源和优势转换成自己的发展基础，充实技术力量、缓解资金压力和合理转移风险，提高企业经营管理核心竞争力，确保总承包企业的经济利益和市场地位，已经成为总承包商企业经营管理的重要组成部分。

二、分包管理存在的问题

很多总承包企业对分包队伍的选择比较随意，主观人为或人情关系选择分包队伍情况普遍，很容易为分包管理工作埋下后患；总承包施工企业存在“以包代管”的错误观念或监管不到位，导致了分包工程层层转包或再分包；在分包管理过程中，总承包商没有把分包商看成一个独立的责任体，滥用合同权利，存在错位或越位管理，加大自己的合同责任和管理风险；存在以个人名义挂靠施工单位从事工程分包非法活动；分包商仗着某种特殊关系，不服从总承包商现场管理，只顾自己利益，扰乱现场施工秩序。以上这些问题将最终导致了施工现场管理混乱，工程质量没有保证、存在安全隐患、工期目标不能实现、分包成本得不到有效控制、民工劳资纠纷不断，最后损害了总承包商的利益和声誉。

三、建立健全分包管理制度

总承包商应从企业层面建立健全对工程分包管理的相关制度，譬如制定分包工程内部招标、评标和定标管理制度；建立分包商的资格、信誉、业绩、财务能力、技术力量等评估管理制度；对工程分包的必要性评估及拟分包工程风险评估；结合本企业实际制订和完善分包合同范本；总承包企业建立企业内部的分包商考核办法和诚信系统。总承包商与分包商之间合作应为合作伙伴关系，双方应建立一种长期合作、权责分明、优势互补、共创共赢的机制。总承包企业的分包管理制度具有透明化、程序化、标准化、规范化也是赢取分包商合作的诚信表现。总承包企业建立一套长效良性的分包管理制度，可以增强企业的市场竞争力，实现企业资源最优化和利益最大化。

四、施工过程分包管理

施工过程的分包管理是总承包商实现分包目标的关键环节，直接影响总承包企业的根本利益和企业声誉，总承包商应该全程、全方位进行监督管理。具体应从以下几个方面进行开展工作。

1、分包队伍确定

总承包商开展的任何工程分包活动必须符合《建筑法》和施工合同规定，才能确保工程分包活动的合法性。在工程中标以后，总承包商应策划项目经营管理模式，结合自身优势确定工程分包范围、分包模式和选定分包商。总承包商应认真查验分包商的资质、营业执照、安全生产许可证、组织机构代码证、技术装备力量、人力资源、财务状况、工程业绩等信息，按照施工合同规定要求向监理和工程业主提交分包工程范围及分包商相关资料供审批。

2、分包合同管理

分包合同作为总承包商对分包商进行管理的基本依据和基础，分包合同管理贯穿整个分包工程的实施全程，工作具有长期性、持续性、多样性和动态性等特点，是总承包商对分包商管理的一项重要工作内容。

在分包合同签订后，总承包商的合同管理部门应与相关部门进行合同交底和学习，制订分包工程管理工作细则和工作流程，明确各个部门分包工程管理职责，将分包合同权利义务落实到个人负责。通常来说，总承包商在分包合同履行过程中处于主动和强势地位，总承包商的管理人员必须慎重行使分包合同权利和积极履行分包合同义务，尽量减少由于工作失误或过错，加大自身的合同管理风险，增加工程分包成本。

分包合同实施过程中，总承包商要消除“以包代管”的错误观念或者充当“甩手掌柜”的角色，以为工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，导致了分包目标偏离，最终损害了总承包商的利益。总承包商的管理人员应树立大局观念，清醒认识到分包商工作的好坏将直接影响到对工程业主的质量、安全、进度、工期等方面的合同承诺兑现，对待分包商要像对待自己内部作业队一样，既要严格管理，也要关心保护，彼此互为依存，应当以服务作为分包管理工作的宗旨。

3、施工人员管理

分包商应负责为实施分包工程及其任何缺陷修补配备足够管理人员和作业人员，人员资格能够满足工程业主和总承包商要求并能适应本分包工程工作。分包商代表和技术负责人离开施工现场必须向总承包商代表请假并获得批准才能离开，分包商月底必须向总承包商提交其在场人员数量、名单和工种情况，分包商应确保现场施工人员相对固定和队伍稳定。所有进场的分包商施工人员必须遵守国家的法律法规和总承包商各项管理制度，接受总承包商的管理和监督。分包商应对其进场施工人员的行为负责，并确保总承包商不因分包商人员的不当行为受到任何损失或其他不良影响。

4、与分包商的沟通与协调工作

在工程实施过程中，总承包商不仅要面对与工程业主、监理、设计及政府相关部门外部沟通与协调，还要处理好总承包商自身、与分包商及分包商之间内部沟通与协调。项目实施过程中，由于资源和条件限制，加上参与各方目标的多元性，相互之间关系错综复杂，难免会出现制约、矛盾和冲突，这时作为项目的总承包商应当站出来主持大局，理顺各个方关系使之趋于协调一致。总承包商应做好如下工作：

（1）与分包商之间建立长效沟通渠道和协调机制，之间实现信息互通有无，保证沟通畅通，并通过沟通增进互信、尊重和谅解，与各个分包商之间形成良好的合作氛围。

（2）总承包商在分包工程划分时，各个分包商负责的工程范围要明确，责任清晰，可按照专业或按照工程部位分段划分分包范围，尽量减少各个分包商之间平面交叉施工干扰。

（3）制订施工进度计划要充分征求各分包商意见，科学统筹安排各个工序施工时段，保证资源投入均衡，在确保合同工期目标前提下，尽量减少交叉作业，避开各分包商之间施工干扰。

（4）总承包商应从项目施工大局全局出发，本着公正原则处理与分包商或分包商之间的纠纷，不能一味保护自己私利或者袒护某一方的利益，要善于充当化解矛盾的裁判员角色，树立总承包商的公正形象和威信。

项目实施过程中，总承包商与分包商或分包商之间的沟通与协调，归结为如何对各方诉求及利益进行平衡。这是对总承包商的沟通与协调能力的考量，体现了总承包商对项目总承包管理的把控能力，很大程度上反映了总承包商的管理水平和能力的高低，最终将直接影响到项目管理的成败。

6、质量管理

总承包商作为工程质量的责任主体直接向工程业主负责，分包商应按照分包合同的约定对其分包工程质量向总承包商负责，总承包商和分包商对分包工程的质量承担连带责任。可见分包工程质量是总承包商和分包商的共同责任，两者要共同参与管理。

总承包商的质量管理人员要深入施工工作面对分包商作业人员进行每道工序技术和工艺交底，对关键和重要工序要全程的跟踪监督检查，对施工中存在的质量问题以及工序或工艺的不当控制要坚决制止，及时纠正，采取措施直至满足质量要求。指导督促分包商做好分包工程的质量检查记录，资料整理、存档和移交工作。

分包商除了严格执行施工合同约定的标准、规范规程外，还应遵守总承包商的质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度及质量管理体系等制度。分包商应配置质量管理人员配合总承包商自检工作，接受总承包商质检工程师的监督和管理。

7、安全管理

总承包商对施工现场的安全生产全面负责和管理，坚持“安全第一、预防为主、防管结合”的安全管理方针，分包商应服从总承包商的安全生产管理，分包商不服从管理导致生产安全事故的，由分包商承担责任。总承包商对分包商的安全生产管理可以签订安全生产管理协议明确约定各自的安全生产的权利和义务，但是总承包商不能将法律法规规定应由其承担的安全责任转嫁给分包商。

总承包商必须在施工现场成立安全生产管理专门机构，全面负责项目安全生产管理工作，督促分包商设立安全生产管理机构，按规定配置安全生产管理人员，对分包商施工安全生产进行指导、检查和监督。总承包商应对所有进场分包商施工人员进行岗前安全生产教育，查验特殊工种操作人员的证件有效性。总承包商应为分包工程的从事危险作业人员办理人生意外伤害险，保护施工人员的切身利益和人身安全受到保护，并确保自建设工程开工之日起至竣工验收合格止保持保险有效。总承包商应当将安全费用按比例支付费分包商，监督其专用于安全作业环境及安全施工措施所需，应当用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善，不得挪作他用。

分包商应在现场成立相应的安全生产管理机构，按有关规定配置安全施工生产管理人员，接受总承包商的监督和管理。分包商按照总承包商的要求对其施工人员定期开展生产安全学习和安全培训，对施工作业班组、作业人员的安全技术交底并做好签字记录。积极配合总承包商搞好各项安全检查工作，对于总承包商提出的安全问题和隐患要及时整改。分包商应为其现场施工人员按照国家有关规定购买工伤保险。

8、进度控制。

进度控制作为施工项目三大控制之一，进度计划编制应具有科学性、全面性、可行性及合理性等特点，进度控制的效果将直接影响到总承包商对工程业主合同工期目标的履约承诺。

总承包商应根据合同工期总体要求，负责整个工程的进度计划编制和单位工程进度计划编制，制定相应的进度控制保证措施，并对工程施工进度进行跟踪、控制、调整、修订和反馈等。

分包商要根据经批准的总进度计划，对分包工程的进度进行细化，明确每个工序的开始时间和完成时间，编制人力资源、材料供货、机械设备进场和资金投入等进度保证措施。分包工程的进度计划必须经总承包商审批后方可执行，执行过程中，分包商必须接受总承包商统一安排、指挥和协调，确保分包工程满足总体工期目标要求。

9、计量和支付

总承包商对分包工程结算管理应采用“量价分开”原则进行办理，即现场施工部门负责工程量计算和审核，合约部门负责价格审核和结算书审核。

结算工程量一般以实体工程量为准，由总承包商现场施工部门与分包商代表对验收合格后的分包工程进行收方确认，结算工程量应该按照分包合同确定原则进行计算和确定，任何超出施工图纸规定的工程量和损耗，以及质量不合格的工程量均不予计量和支付。总承包商合约部门负责审核分包商递交的结算申请书。

分包工程结算周期一般与施工合同的结算周期同步，每期分包工程进度款应扣除质保金、预付款、总承包商垫付款、税金、罚金、其他应扣款后，待工程业主对分包工程已经支付给总承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期间，分包工程款应专用于本分包工程，不能挪作他用。总承包商要求分包商为本分包工程开立专门账户专用接收分包工程款。分包商专用账户应随时接受总承包商资金管理部门的监督和检查，对于不规范使用工程款的行为，分包商应及时整改。对于分包商的主要材料和设备租赁供货商，总承包商和分包商可以在分包合同约定由总承包商在进度款或工程结算款中代扣，直接向主要材料和设备租赁供货商支付。

五、分包商考核

总承包商根据分包商的资质、人员素质、技术装备、资金财务状况、工期，质量及安全等方面完成情况、履约情况、施工业绩等指标，按照分包商的资质建立合格分包商名录。总承包企业对进入合格分包商名录的分包商并不是永久性的，一般实行动态管理，由项目经理部负责收集分包商的相关数据，作为考核分包的原始数据和资料，公司工程管理部门对数据进行整理汇总，每年组织有关部门对分包商进行复核，对于复核不合格的分包商将从合格分包商名录中剔除。总承包企业每年可对对优秀的分包商进行表彰和鼓励。

施工主管工作总结范文篇2

关键词：建筑工程；管理；典型问题

建筑工程管理具有工程技术系统这一特定的管理对象，具有时间限制、资金限制、经济性要求，以及一次性、复杂性和系统性等特点。管理主体多、内容多，层级多，环节多是建筑工程管理的典型特点。管理主体多主要体现在涉及到对参与各方包括总承包商、施工方、监理方、设计方等各个主体的管理。管理内容多，主要体现在对建筑工程的工期、成本、质量、安全技术等诸多内容的管理。管理层级多主要体现在建筑工程的立项、决策、设计、施工以及峻工等多个阶段的管理。管理环节多则主要体现在对建筑工程各工程分项以及各工程分项内在的施工计划和安排方面。下面将就这些管理中的典型问题作进一步的探讨。

1对参与主体的管理问题

1.1对总承包单位的管理

（1）协助总包单位科学制定进度计划并严格实施，应将建设工程项目总进度计划分解到月进度计划，月初制定进度计划，月末检查、分析和小结，以确保总进度计划目标按期完成。

（2）质量监督与检查，根据各施工阶段设置检查要点，如：主体施工阶段重点是认真做好隐蔽工程的检查和验收；装饰安装施工阶段重点是装饰工艺、技术措施及细部节点是否到位，安装材料（设备）质量是否保证。

（3）督促总包单位做好文明施工、安全生产。

（4）防止以包代管，越权管理。指令应规范、统一、及时、准确，防止多头指挥。现场签证及时确认，按签证流程及权限及时处理。各类款项按合同执行，出现异议及时协商一致妥善处理。因工程的特殊使用要求等与相关标准存在差异，应与总包协商一致，并书面确定以达到后期营运要求。

1.2对专业分包单位的管理

（1）实施总包对专业分包的统一归口管理模式。在项目建设中应将各类分包单位纳入总包管理，项目公司通过总包将进度、质量、安全文明施工的管理目标分解给各分包，明确总包责任，协调专业分包关系，使现场管理模式顺畅实施，以便工程管理目标的实现。

（2）通过工程例会协调、处理总包与专业分包关系，通过由总包单位组织的分包协调会，监督检查总包对分包的管理是否到位，协调工作是否有序开展，杜绝总分包的责任推诿现象。

（3）通过联合检查协助总包管理分包单位做好文明施工、安全生产。

（4）由于专业性强、分包单位较一般工程多，必须前期汇同总包规划好施工顺序。及时安排交底工作要求总包单位有专业分包管理计划。总包对分包的管理应以书面指令为主，总包单位对分包单位的管理文件需同时抄报项目公司，如项目公司需调整应以书面指令形式下达至总包同时抄送专业分包单位。紧急情况可先口头通知，及时补书面确认。各专业分包配备专人负责联络。

1.3对监理单位的管理

（1）根据合同规定及施工各阶段的要求，检查监理单位人员实际到岗情况，采取临时抽检与固定检查相结合，保证监理单位的人员数量及人员水平，监理人员应保持相对稳定，如需更换需征得甲方同意，并根据甲方要求及时更换不合格监理人员。

（2）监理人员的业务水平必须有一定高度。监理单位必须加大平行检查及旁站工作量，以便在过程中及时发现处理问题，减少返工、避免贻误工期。严禁监理人员参与材料、设备、服务推荐。监理人员施工期间应随叫随到，保证验收的及时性。不得泄露与本工程有关的技术和商业秘密。做好各类现场签证及变更的确认工作，并对部分计量工作作为第三方确认。对施工情况做好详实记录，以便后期存在争议时作为佐证。针对建筑工程工序多交叉作业多等情况加强安全监督工作，对现场施工的各方加强安全管理。

2对工程实施控制的问题

2.1安全控制

各管理层和相关职能部门制定安全目标责任和具体措施，并签订分级安全责任书。编制落实各类应急预案、现场配备足够数量的安全器材，大型设备定期检查维保，进场工人必须经过安全生产技术交底，显著位置张贴悬挂安全标示和标语条幅等，加强安全文明施工教育和宣传。

2.2质量控制

施工管理人员必须持证上岗和资格认定。材料、设备必须符合设计要求，并符合合同要求，特别对于合同质量要求低于设计要求时，必须有明确有效的审批材料、设备流程，否则不得用于工程施工。工艺方案的质量控制，必须符合设计要求，推行施工样板制，重要的工序必须先施工样板，待样板确认后再大面积施工。对建材、装饰材料、设备等必须有封样及确认，对于无法进行封样的设备等需安装前办理进场手续以确认符合设计及合同要求等，采用样板制施工的工序，必须符合样板质量要求，否则将按不合格产品处理，对于多次无法达到样板要求的施工小组应予以调换。由于商业改动较大后期可能涉及部分拆改加固，必须严格在加固区内的各种后续施工，避免损伤加固部分。可通过结合以后使用功能分析及已建成项目情况优化施工工序及工艺设计，经设计部门确认后实施，严格禁止直接按经验施工。

2.3进度控制

项目公司需制定重要节点的控制进度计划，并下发总包单位进行细节深化。根据实际情况审批总包单位的细节深化结果，并安排项目公司需进行招标采购的计划。采取过程监控进度计划的实施，出现偏差及时进行纠偏工作，保证进度计划按要求稳步推进。

2.4成本控制

必须以施工合同为切入点进行管理，必须维护合同文件的权威性和严肃性，认真履行合同文件中约定的责任和义务，并加强施工过程中的工程技术协调，达到成本控制。通过与设计、施工单位进行技术优化、工艺改进，达到降低成本的目的。工程联系单（变更）签发直接影响工程成本，必须严加审核，十分审慎的办理，严格执行流程及权限。

3峻工验收管理

3.1竣工验收资料管理

施工过程资料报审不得有资料不报或延后申报。从桩基工程开始到基础、主体各分部证明书要及时签署，各分部资料要及时整理封闭。避免到竣工验收时各分部资料还不齐全、不规范等现象。总包单位对各分包单位资料及时核查编制情况，以便竣工时不影响竣工档案的整体编制。

3.2对竣工验收的管理

建设工程质量监督报告由项目公司组织勘察、设计、施工、监理、质量监督站进行现场竣工验收，对建筑实体和施工资料进行查验合格后，由质量监督部门出具质量监督报告。地下人防工程监督报告由项目公司组织勘察、设计、施工、监理、人防质量监督站进行现场竣工验收，对建筑实体和施工资料进行查验合格后，由人防质量监督部门出具人防工程监督报告。

结论与总结：

建筑工程管理应在工程参与主体、工程实施的进度、质量、成本、安全管理以及峻工验方面加强管理，这些方面既是工程管理的重点，也是工程管理问题较为典型和突出的主要表现。实际管理实践中应结合具体工程的特点和难点，并结合上述管理问题突出的环节加强控制。

参考文献：

[1]黄志锋.工程管理的范畴及工程管理的作用[J].建筑工程技术与设计，2015，（12）：1784-1784.

施工主管工作总结范文篇3

[关键词]工程总承包；项目成本管理；内容；方法

本工程性质为以热定电、热电联产的企业自备热电厂，主要为中国铝业河南分公司供汽、供电。本期工程设计规模为2炉1机，总投资为99883万元，供电能力1×135mw，平均供热能力4001／h，其中汽机供热200t／h，锅炉减温减压供热2001／h。本工程的设计任务由业主委托电力设计院设计。本期工程三大主机设备已由业主订货，锅炉为2×4101／h高温高压循环流化床锅炉；汽机为1×125mw高温高压抽汽冷凝式汽轮机；发电机为1×135mw空冷发电机。中铝国际总承包的内容包括采购、施工和开车服务，总承包合同类型为固定总价合同，合同金额为57453万元，采用菲迪克(fidic)合同条件。

项目部自始至终重视成本管理。工程成本是总承包项目部进行各种经营决策和各种控制措施的主要因素。在项目管理过程中，始终将成本管理作为项目管理的基础和核心。这里以本项目部为例，介绍总承包模式下工程成本管理的内容与方法。

一、工程总承包项目成本管理的内容

工程成本管理是工程总承包项目管理系统中的一个子系统，具体包括预测、控制、核算和分析等一系列工作环节。它们各自发挥着特定的作用，并以施工生产过程中的成本控制为核心，依靠成本信息的传递和反馈结合为一个有效运转的有机整体。在工程成本管理子系统中，各方面的管理功能有着一定的内在联系。

(一)工程成本预测

工程成本预测是对工程项目未来的成本水平及其发展趋势所作的描述与判断。要对工程项目做出正确的决策、采取有力的控制措施、编制科学合理的成本计划和施工组织计划，需要对工程项目在不同条件下未来的成本水平及其发展趋势做出判断，工程成本管理中对未来的成本水平及其发展趋势所作的说明与判断，便是工程成本预测。工程成本预测构成了工程成本管理的第一个工作环节，这项工作主要由项目部的控制部和财务部负责。

(二)工程成本控制

工程成本控制是指在施工过程中，对影响工程成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将工程中实际发生的各种消耗和支出严格控制在计划范围内。随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除工程中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，最终实现预期的成本目标甚至是实际成本低于计划成本。工程成本控制应贯穿在一个工程项目从招投标阶段到项目竣工验收的全过程，它是全面成本管理的核心，成本失控将阻碍整个成本管理系统的有效运行。本项目部明确了施工部、采购部、控制部、财务部以及相关岗位人员的责任和权限，为工程成本控制打下了良好的基础。

(三)工程成本核算

工程成本核算是利用会计核算体系，对项目施工过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适当的成本计算方法，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程费用进行归集，计算出工程费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程成本核算是工程成本管理最基础的工作，它所提供的各种成本信息，是成本预测、成本控制和成本分析等各个环节的依据。在现代工程成本管理中，成本核算既是对工程项目所发生耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。本项目部注重加强工程成本核算工作，对降低工程成本、提高经济效益起到了积极作用。

(四)工程成本分析

工程成本分析是揭示工程成本变化情况及其变化原因的过程。它在成本形成过程中，对工程成本进行的对比评价和剖析总结工作，贯穿于工程成本管理的全过程。主要是利用工程项目的成本核算资料(成本信息)，将项目的实际成本与预算成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也分析主要经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程成本的途径。成本分析的目的在于通过揭示成本变动原因，明确责任，总结经验教训，以便在未来的工程生产中，采取更为有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潜力。这项工作主要由项目部的财务部和控制部负责。

二、工程总承包项目成本管理的方法

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，施工、采购、财务、预算等任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。本项目部主要采用以下方法加强项目成本管理：

(一)工程前期的成本管理

1总承包台同的签订。总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节。2006年3月，在签订总承包合同过程中，我们充分预测了在施工过程中可能索赔和反索赔的因素。对在何种情况下可以避免责任的条款进行了透彻研究，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险，尽量避免在合同中出现业主为自己设置的免责条款。对业主指定的分包项目明确了双方职责。以此约束其行为。总之。本着平等互惠的原则，通过谈判，我们争取到了合理的合同条款，为今后顺利执行合同和应对可能发生的索赔建立了理论根据。

2工程成本的合理预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理要依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，控制部应以定额标准为依据，分阶段分项做了施工图预算，预测工程总成本为55838万元，并以此为目标成本进行管理和控制。

3签订合理周密的分包合同和采购合同。工程成本的确定，最终通过台同形式来实现。在签订分包和采购合同前，要进行规范招标，选用信誉好、能胜任的合作伙伴。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材、易耗材料经测算后均要有量化指标并列入合同。本项目部共签订了45份分包合同和284份采购合同，绝大部分合同执行情况良好，为工程顺利施工提供了有力保障。但有一份设备采购合同在签订时对供应商了解不够。所供设备不合格，为此双方已经诉诸

法律，一定程度影响了工期和成本。

(二)工程施工中的成本管理

1认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，项目部组织专家从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出了修改意见。对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出了合理的替代措施，并得到业主和设计单位的认可。

2优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。本项目部在编制施工方案时，在技术标的基础上，做好优化细化工作，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各施工单位协调有序地作业。项目部合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；精心布置场布图，有效避免了材料二次搬运和水电重复布线；临时设施的建设也一步到位，使这部分成本低于预算水平。

3抓好进度结算。项目部建立健全分阶段内部编制预结算书的制度，根据合同条款约定，项目部每月25日编制进度报表和工程结算资料，报送业主并收取进度款。抓好进度结算工作，及时收回工程款。既保证了工程项目的进度，也控制了工程成本，使项目部按期实现收益。

4及时办理签证。在施工过程中，业主对设计标准、布局等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多时候业主在变更时，只是在口头上或是会议上要求变更，很少发出书面通知。针对这种情况，项目部主动要求业主出具书面通知，或者将发生的工程变更写出技术核定单，逐项列表汇总，每隔一段时间送业主一次签认，并纳入当月工程款计收。

5加强材料成本管理。在工程建设中。材料成本占建安成本的比重较大，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。在该项工程中，材料成本占建安总成本的42％，因此，项目部采取如下措施控制材料成本：第一，在保证质量的前提下，采用招标、比价等方式降低采购价；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的采购计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低了存储成本；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运损耗；第四，严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料包死基数，以限额领料来落实，项目部规定，施工单位超领的材料，要按照实际采购价格的1.3倍扣款，这个规定控制了材料的超领现象；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。

(三)工程后期的成本管理

1竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，项目部安排施工部和综合部做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其是明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。