公司财务共享案例范文篇1

关键词：构建；财务；共享；研究

随着共享服务社会实践的深入，财务共享中心凭借作业成本低、管理效率高、核心竞争力强的优势，越来越受到集团企业的重视。各集团企业纷纷成立了自己的财务共享中心，取得了丰硕的实践成果，同时也发现了一些问题。B寿险公司2004年成立，是行业内中型公司，下辖200余家分支机构和4家子公司，正在筹划成立财务共享中心。那么，B公司应该吸取社会实践中哪些经验和教训，并在目标规划和实现路径上制定哪些对策呢？

一、经验和教训

（一）人工成本不降反升

东部工资高，西部人才少，这是国家目前的现状。许多共享中心择址，多轮比较后还是选择了北京、上海等发达城市。以B公司假设，财务350人，转岗200人，成本总额不变，可转换北京60人。超过临界点，成本即上升。首先转岗不一定代表成本下降，另外臃肿、官僚、低效是总部的通病。

（二）人员步入离职陷阱

共享中心的基础业务是资金和会计服务，长期从事简单、大量、重复的枯燥劳动，使员工技能单一、职业前途黯淡；共享中心员工长期与主营业务脱节，无法讲述数据背后的故事，从而沦为辅助岗位；有些公司共享中心设在财务部下，员工在公司的地位较低；以上原因使得员工工作较短的时间即会选择辞职。

（三）税务风险和成本高起

税务全国集中后，会出现三个问题：一是，中断了与属地税务的维系关系，税优政策和监管要点公司不能做出及时反应。二是，税检、税审、约谈等税务工作，会耗费巨大的差旅和人工成本。三是，缺少本地税收筹划，仅礼品代扣个税、招待费调增、视同销售税金，三项会直接增加B公司至少2000万以上税负。

（四）信息系统成本过高

共享中心高度依赖信息系统，使用一体化ERP解决方案会遇到三个问题，一是，废弃以前构建的信息系统；二是，升级IT底层的运算、存储、网络；三是软硬件的日常运维、ERP各模块性能的提升需要大量技术人员。这些花费都是巨大的，有些公司不堪重负放弃了ERP的一体化使用。

二、应对的策略

（一）整合共享财务服务提供者

财务共享中心的核心是运营管理平台，属于必须自建、自运维的部分，它连接着共享服务的需求与供给。从互联网演进和社会实践案例看，松散的个人组织更适合做共享财务服务的提供者。他不必是专职的，给B公司服务的同时，也可以为其他公司服务；获得B公司会计报酬的同时，也可以获得其他公司英语老师的报酬。多样化的职业和稳定预期的报酬是他共享个人能力的基础。这很像滴滴打车，司机在滴滴注册账号后成为出行服务提供者。他在滴滴平台通过抢单、送客、报酬分成。换以财务报销场景，B公司转岗财务在平台注册账号，通过专业审查成为审票服务提供者。平台根据报销复杂度、金额大小、出错概率给报销单定价，通过抢单、审票、抽检环节，审票者获得报酬。报酬和信用被平台时时追踪、排名、公告。共享服务提供者不只是会计，还包括流程规划师、数据架构师、系统运维师等。

（二）整合IT服务支持提供商

财务共享中心需要信息系统的支持，但拥有大型ERP不应再是首选目标。首先是它的价格和运维开发成本巨大，另外像阿里云提供的基础设施、用友金蝶提供是财务共享应用是自建无法超越的。因此对于B公司来说，现有系统的整合、硬件和软件的租赁可以大大缩减前期投入并取得更优的效果。另外，公司还可以有充足的时间思考，将什么模块纳入到自有，从而避免浪费。公司现有核心业务系统、财务ORACLE系统、恒生资金管理系统、费控报销系统、数据分析BI系统、人事EOR系统等，由私有云支持并形成各自的结构化数据库。公司首先应明确各个系统的功能，从新规划数据仓库，通过数据接口实现系统连接。然后根据共享中心的设计图纸租赁其他的软硬件服务，比如综合报账系统、商旅服务集成系统、电子档案管理系统、税务共享集成系统等。供应商在提供系统的同时，一般会提供云服务，从而解决系统升级和硬件的困扰。

（三）数据智能逐点突破技术难题

财务共享中心的基础业务是资金和报销服务，即会计工厂服务。既然是工厂无灯化是努力的方向，数据积累和机器学习是实现的方法。在报销服务场景下，招待费是比较简单的项目，附件一般只有一张发票。系统只需要信息化发票的内容，并与填制的报销单匹配，即可完成自动审核。但是会议费的审核要复杂的多，会议费附件一般包括会议通知、签到表、会议照片、费用发票、费用清单。机器首先要判断附件是否齐全，这个通过二维码技术可简单完成；接着判断发票是否合规，这通过税务共享集成系统也容易完成；最后判断逻辑是否合理，这是最难部分，机器需要根据签到表人数，计算住宿费和餐饮费是否合理并与费用清单比对，需要识别会议照片上的人数与签到表人数是否拟合，需要与数据库比对签到人员是否在会议期间同时出现在别的地方。对于复杂的项目，机器需要使用算法，持续提升审核的精度。

三、前瞻性思考

公司财务共享案例范文篇2

关键词：某大型发电集团财务共享中心理论研究与实践成果

中图分类号：F232文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）12-268-02

一、财务共享中心理论研究与实践成果

财务共享源于上世纪80至90年代，当时美国、日本、欧洲等跨国大集团出现大规模重组兼并潮。随着企业规模的不断发展壮大，业务单位分散、行为规则不统一、服务不标准、管理成本增加等都给管理者带来挑战。一些企业开始开展管理变革和流程再造，一种新的管理模式――共享服务应运而生。财务共享中心就是将企业财务进行流程梳理、再造，将同质化、标准化、专业化的通性业务交由共享服务中心完成，例如应收、应付、总账、固定资产、工程管理、费用报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等业务处理，形成规模效应、降低成本、提高效率。自该理论建立以后，国内外学者和企业在理论研究和实践方面做了大量工作。在理论研究方面，在国外，众多学者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，从财务共享服务概念、财务共享服务优势、流程再造、关键因素等方面进行深入研究。而国内对于财务共享服务的理论研究，则侧重通过案例研究财务共享服务的适用范围和作用、模式选择、实施步骤、关键因素、障碍及风险等方面，例如，张瑞君等人通过对中兴通讯的案例进行深入剖析，提出了财务公司服务模式选择、财务共享服务优势、流程再造等理论。侯锐等人通过对中国电信的案例，介绍了中国电信构建财务共享服务过程和实施的成效。

在实践方面，财务共享服务中心作为一种新的管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的升华。从福特公司第一家建立财务共享服务中心至今，美国《财富》500强中86%的企业己经或正在建设共享服务中心。而在国内，一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。越来越多的企业通过对财务共享服务探索、应用和变化，摸索出适合自己的“准共享制下的财务共享服务”。

总的来说，相对于财务共享服务模式在国外的较成熟运用，在国内尚处于探索阶段，仅有少量的大型企业在不同程度上试行，未有适合各类行业的财务共享服务模式在具体应用中存在的问题以及改进建议等完整介绍，企业还缺乏相应的实践指导。

二、发电企业集团建立财务共享中心的关键问题

无论从国内外实践经验，还是从项目管理经验出发，顶层设计尤为重要。首先诊断企业存在哪些问题，确定企业的项目建设目标，然后围绕目标，确立要实施的项目范围，再根据现有的信息系统和信息化建设规划以确立实施路径。唯有这样从全局、顶层管理者角度出发，全盘规划，才能尽可能避免在以后的实施过程中出现重复建设、工程返工等不可逆转的事情发生。

（一）建设目标

建设目标是财务共享中心的灵魂，对财务共享中心的定位和发展方向至关重要，对信息系统建设、实施路径、业务流程设置、人力资源、运营管理等等起着方向性的指导作用。从国内外的实践看，财务共享中心的建设目标主要有以下方面：提高效率、加强管控、整合资源、降低成本、提高会计信息质量、促进财务转型，并且不同的企业在不同的发展阶段，所选择的目标也有不同的侧重点。例如，欧美一些跨国企业在实施过程中更多考虑降低成本、提高效益因素，而国内企业则更多考虑集团管控、核算效率、会计信息质量等因素。

自2003年电力体制改革后，A集团经过十多年的发展，分、子公司众多，地域分布广泛，层级复杂；业务也已经从原先单一的发电业务，向煤炭、金融、工程等多板块业务延伸。在财务核算与管理方面，已经逐渐不能适应集团公司的快速发展。基层单位核算工作重复度高、工作量大，现有业务流程零散，同质化业务的核算方法、会计处理结果不尽相同，核算质量差参不齐；在制度建设与执行方面，制度标准不一，执行力也有所欠缺；财务数据须通过层层汇总至区域公司、集团总部，信息处理不及时，使得区域公司、集团总部管理者很难监控基层单位的财务状况和经营成果，从而导致资源配置协同难度较高，弱化了财务对决策的支持作用。因此，建立财务共享中心的主要目标是统一规范核算、提高会计信息质量、提升效率、加强管控，促进财务从核算型向管理型转变。

（二）实施范围

一般地，选择哪些实施财务共享业务内容和范围已经具有共识，即应选择那些重复性高、具有标准化工作流程的财务业务。但具体选择哪些财务业务进行共享，则应结合各企业的实际情况而定。例如，宝钢集团根据其钢铁制造企业的生产特点，其成本核算和信用管理就没有纳入财务共享；而海尔集团除了成本外的其他财务核算和资金管理均纳入共享，他认为成本管理只有贴近业务才能提高数据的准确性，因此还由各基层企业进行成本核算，而不纳入共享；而资金共享则充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特点。

对于发电企业来说，收入较单一，成本项目也较一致，因此，围绕共享建设目标，可将实施范围定为收入、成本、往来、费用、资产核算、总账及报表等业务，对于资金，则暂不纳入共享范围。

（三）实施路径

定下财务战略、财务共享建设目标后，就要围绕目标制定具体的实施路径。俗话说，条条大路通罗马，但是哪条道最可行，就要结合各个分、子公司地理区域的广度、业务的集中度、财务的成熟度等进行统筹考虑，确定采用一步到位或是分步推进的实施方式，在分步推进的方式下，是对业务进行分步集中还是统一集中，也需要结合企业现有的财务信息化系统、业务系统、信息化建设规划等具体情况进行分析。

在实施步骤上，一般采取试点先行、分步推进、由点及面推广方式，但具体选择哪个单位进行试点，则要精心选择。从实施成功经验看，一般选取有代表性的、业务系统较为完善的基层单位先行试点。例如选取已有燃料管理系统、生产管理系统、PMIS工程管理系统、营销管理系统、人力资源系统、资产（采购）管理系统等业务系统的单位，这些系统中基本涵盖了财务核算所需要的业务数据，这样做到目的是能够在试点阶段充分暴露问题、总结经验，以便更好地进行推广；在试点运行至少半年后，经过详细的论证与优化，再将共享项目向其他同业务板块单位推广，最后向其他业务板块推广。

（四）信息系统问题

信息系统对财务共享中心的高效运作非常重要，一般包括ERP系统（财务、人力资源、采购、报销等功能）、企业门户、网上支付、银企直连、影像管理系统等等。这些系统的运用，尽量减少手工作业，最大限度地使用自动化运行，并且支持业务协同工作，使得各项资源发挥最大效应。但在实际中往往没有建立起统一的ERP系统，不是所有单位都有业务系统，各业务系统功能也没有有效整合，使得协同效应的效果大打折扣，甚至难以发挥作用。这便需要进行相应的信息系统规划和整合工作。

A集团财务系统有SAP、ORACLE、远光等软件，业务系统也五花八门，既有集团统一部署实施的营销系统、生产系统、燃料系统等，也有各分子公司为生产管理需要而自行建设的系统（如物资系统、人资系统等），还有些新收购的、小单位只有少量的业务系统，这些业务系统如何与财务系统集成、与哪个财务系统集成、没有业务系统的数据如何接入财务系统、还要建设哪些系统以支持财务共享系统等等问题，都会影响到后期的实施问题，影响到实施效果，都要结合集团的信息化建设规划在顶层做好设计。

（五）人员问题

在财务共享中心实施过程中，人员因素是个重要问题，同时也非常敏感。既要对现有财务人员进行岗位梳理，充分评估工作经验与知识背景，实现各尽其能；同时也要充分考虑在后期的持续运营中，财务人员的职业生涯通道问题，针对不同层次的人员，进行专业技能、管理能力及综合素质提升培训，保证各类人员能很快熟悉新的业务、人际关系氛围和企业文化。

在财务共享中心实施初期，人员一般从基层单位选配。在国有企业中，人员编制和薪酬问题是个特殊的问题，要考虑到职工队伍的稳定和社会效果。从已经实施财务共享的几个国有企业经验看，如果共享中心初期人员采取从基层借调的方式，将面临着几个问题：一是借调人员任务分配问题。因为不是长期工作，期限一到，共享中心就要重新考虑分配工作问题。二是借调人员的家庭问题。发电集团的基层单位一般在比较偏远的县市，如果财务人员长期借调到共享中心，可能会影响其对家庭的照顾。三是不利于财务人员的职业规划。因为在不是长期工作，所以可能会影响职工在基层单位和共享中心的职业规划。因此，在财务共享中心建设方案阶段，就要对人员做好统筹规划，做好岗位说明书，考虑好哪些职位由基层单位选聘，哪些职位可以外聘，做好招聘、安置、培养工作，避免因转型带来的风险。

三、相关建议

我国集团财务管理模式在持续发展、不断创新，财务共享只是其中的一个阶段。发电集团财务共享中心建设对公司财务、人事、业务的影响较大，应做好战略安排、顶层设计、统筹规划协调，结合发电企业的特点，选择好实施范围和时机，稳步推进，将财务共享的优势融入到企业管理中。

参考文献：

[1]张瑞君等.财务共享服务模式研究与实践[J].管理案例研究与评论，2008（6）

[2]陈虎，孙彦丛.财务共享服务.中国财政经济出版社，2014

[3]张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师，2012

[4]杨方平（导师：陈明坤）.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题探讨.江西财经大学硕士论文，2012.6