建筑企业战略管理篇1

【论文摘要】知识管理是指通过特定的组织、设施、机制、模式、原则等管理方法实现企业对所有知识资源的管理，使得企业中的员工能便捷的获取、共享和重复使用企业的显性知识和隐性知识，同时借助网络技术、信息技术等软硬件实现企业知识收集、整理、存储、共享、应用和创新以及显、隐性知识之间的相互转化，最终提高企业的知识创新能力和核心竞争力。文章主要分析了建筑企业的知识资源以及知识管理的策略。

我国建筑企业在长期的计划经济体制下经营，在改革开放后仍存在许多问题，具体表现在:技术水平低；业务多以施工为主；资金薄弱，经营管理落后；经济组织偏小，生产能力分散，强势企业不明显；国际建筑市场上承包份额少，业务多是分包等等。因此，重视企业的知识资源，在企业中有效的实现对知识的管理是我国建筑业发展的必然选择。知识的创新、共享和应用使原来技术水平低、素质参差不齐的工人慢慢成长为掌握知识和技能的知识员工。同时，知识管理能及时的共享以及应用，避免了因时间和人员的流失而流失，及时有效的将企业的核心知识整理、积累、存储和共享[1]。

1．建筑企业知识资源

建筑企业含有丰富的知识资源。建筑企业的专业水平的提高以及行业分工的细化，企业在工程项目的可行性分析、规划、设计、发包、采购、施工、使用维护过程中产生和需求大量的管理信息、法规信息、合同信息、图像信息、技术信息、材料信息、采购信息等，这都使得建筑企业逐渐具备的知识型企业的特征。建筑企业的显性知识包括建筑产品、施工工法、生产工艺、建筑材料、施工设备、客户群以及企业拥有资质和专利，这类知识易通过信息技术手段整理、存储以及管理。建筑企业的隐性知识主要是员工的专业技能、技巧、工作经验、解决问题的方式、方法等。公司高层管理人员、项目经理、工程师、财务人员，甚至是普通的工作人员都是企业的隐性知识资源。

2.知识管理策略分析

2.1调整企业组织结构

现阶段建筑企业组织结构存在许多的问题：组织结构层次多，集团公司下直接管理众多职能部门，又下设不同的分公司，企业机构臃肿，管理刚性强，信息传递速度缓慢失真；各个层次部门重叠，易发生多头指挥，引起企业内部管理的混乱；企业资源难以合理分配，人力资源分布极不科学；权力过分集中在企业上层，基层员工参与决策程度低、积极性差；员流动性大，企业的知识流失严重，难以构建组织记忆。这些都不利于知识管理的开展，因此，进行知识管理首先要调整企业的组织结构[2]。

首先，进行组织结构的扁平化调整。剔除只起信息传递而不产生附加值的中间管理层，适当的增加部门工作的自主性。其次，将辅助生产的后勤服务部门以及劳务部门从企业分离出去，构建专门的知识管理部门，维护和升级企业开展知识管理的软硬件设施，建立电子档案室，实现企业文档电子化存档和检索，为进行知识管理创造条件。最后，调整人员结构，提升员工素质。审查现有人员配置情况，引进关键岗位的核心人才，对已有的技术人员和经营管理人员实行在岗培训，建立人才储备库，对不符合企业要求的员工进行分流，转岗培训后安排其他工作。

2.2明确知识管理主体

建筑企业在知识管理开展前首先要从企业的最高管理者的知识行为开始，他们为知识管理总负责，负责制定企业内部知识管理的方针、目标和战略，同时对组织机构和管理制度、创新机制进行改革以适应知识管理的需求，此外还要监督知识管理的实施、评价与改进。项目经理、技术工程师、财务人员、物资管理人员、信息人员等人掌握着建筑企业的强大知识技术资本，具有较强的创新能力，他们通过改革管理机制、调整组织结构、营造企业文化来保障知识管理的推行，同时监督和评审知识管理效果。建筑企业不同岗位的员工在围绕着企业主营业务的知识管理活动中都扮演着重要的角色，发挥着各自重要的作用。因此，在知识管理中，我们也不能忽略基层施工的劳务工人的作用。作为基础操作工人，他们是知识和技能的基础使用者，是一手数据的来源，同时这些人员中也不乏自学成才的创新者。

3.注重企业文化建设

企业文化是以人为本的管理思想在企业管理中的体现，它的核心内容是在组织的所有成员中培育并形成共同遵循的目标、价值、标准、基本信念和行为规范。不适当的企业文化是推行知识管理的最大障碍。通过文化的构建来改变企业和员工对知识的认识，在企业中强化“以人为本”的理念[3]。

建筑企业目前最需解决的文化架构问题就是要在企业中营造有效的知识共享氛围，首先要通过教育和引导转变员工观念。将知识共享通过相关的文件制度固化下来，成为工作的一部分；设计知识共享工作的绩效考评体系，对员工知识活动给予量化评价，将评价结果同薪酬挂钩，实现奖罚分明；充分发挥高层管理者知识共享的表率作用，收集企业运营中知识共享的成功案例，激发员工知识共享的意识。其次要建立学习型组织，转变企业和员工的学习方式。建筑企业应强化员工的终身学习的理念和意识，各个层级包括驻外项目施工组建立学习小组，工作之余由小组成员轮流担任学习委员，带领成员就目前工作的进展提出相关知识的学习和问题的解决；开发企业内部培训体系，将管理者的角色从发号施令者转换成员工培训的协助者，实现员工的在岗学习。第三要营造宽松的工作氛围。建筑企业可以对本组织内的核心知识员工提供弹性工作时间和宽松的人际氛围。第四要追求企业和员工的共同进步。企业要与知识型员工共同设立职业生涯发展规划，不断的提供教育和晋升机会，满足这部分员工的学习需求和事业成就感，从而调动员工的工作积极性、创造性，实现企业和员工的共同发展。

4.合理选择知识管理技术工具

在选择技术工具时最重要的是要将技术工具同企业的组织结构、文化以及人力资源的特点相结合，使企业知识管理体系成为一个有机整体。建筑企业由于信息化程度低、人员水平不高、企业经费有限等原因，在选择知识管理技术工具时必须结合企业的业务特点，选择操作简便、易于普及维护、价格合理的技术工具。

第一，因特网。建筑企业的工程项目往往没有固定地点，同时和企业总部相聚甚远，因此可以采用价格经济，功能强大的因特网。通过因特网提供的：e-mail、聊天室等工具实现信息沟通和交流。企业也可以在因特网上架构企业的网站，介绍企业，提高声誉和知名度。第二，企业内部网。建筑企业可以通过内部网的文档管理系统、网络多媒体、电子邮件系统和网络聊天室等工具实现企业的无纸化管理，员工对内部核心文件、规章制度的获取与学习，内部员工的网络化培训，员工的意见交流、项目讨论、工作会议管理等更安全的信息沟通。另外，诸如：群件系统、数据仓库等也是比较好的知识管理工具，企业可以根据自身实际情况进行选择。

【参考文献】

［1］任红亚,武建章,闫军印.建筑企业知识管理实施模式研究[j].中小企业管理与科技,2009,9．

建筑企业战略管理篇2

建筑施工企业的产业结构调整的必然性表现在以下几个方面：首先，就目前现状来看，施工企业的组织结构和规模结构不合理，导致市场分割无序、跨地区、跨行业发展受限、全国性和综合性较强的施工企业数量较少；其次，国外发达国家建筑施工企业类型结构中，从事承包安装和装饰施工的专业化企业比综合性企业所占的比例高得多，而我国建筑施工专业化企业比例不足30%，我国建筑业综合型企业和专业化企业发展严重失衡。第三，随着国家调整产业结构政策的实施，新的产业导向，必然催生新的建设项目，由此带来的新的建设模式，以及新技术、新工艺和新标准的变革，也对建筑企业的传统管理体系产生极大的冲击，提出了新的、更高的要求。综上所述，建筑施工企业要面对市场的新变化，就必须加快产业结构调整，以提高企业的生存力和市场竞争能力。

建筑施工企业要实现产业结构调整，涉及到企业经营生产的多个方面，在这当中，市场营销尤其具有十分重要的地位，这是由建筑施工企业营销在前，施工与服务在后的特点所决定的。市场是施工企业的立足之本，只有认真重视和切实抓好这个龙头，率先做好和实现新形势下企业营销战略的调整，才能保证和促进企业产业结构调整的顺利进行。下文将结合建筑业产业结构调整的政策环境变化和市场营销工作，就产业结构调整新形势下，建筑施工企业营销战略谈几点浅见，以期对建筑施工行业的营销工作有所裨益。

建筑施工企业如何适应当前产业结构调整的新的形势变化，及时调整营销战略，是每个施工企业营销工作者都必须正视的重大课题。营销战略是营销理念和营销制度的集中体现。营销战略的制定与实施是一项系统工程，要实现营销战略与产业结构调整相适应，除了要坚持施工企业市场营销工作的一般战略原则外，还应着重抓好以下战略的制定与实施。

有所为和有所不为的营销战略。面对产业结构调整后带来的新机遇、新市场，要坚持有所为和有所不为的战略。并不是每一块新市场都是目标市场，有舍才有得，要结合企业自身的经营实力、优势和企业中长期战略，对目标项目和市场进行风险和盈利评估，选择风险相对较小，盈利能力强的项目，舍弃风险大、盈利能力弱的项目，减少企业的风险，保持企业的健康平稳发展。

顾全大局和突出重点的营销战略。施工企业既要重视市场份额的扩大，也要重视拓展和维护重点领域、重点行业。通过完善工程信息系统，完成对信息的捕捉、搜集、筛选。施工企业应对捕捉和搜集的信息精心筛选，结合自身的施工能力和经营管理水平，将筛选后的信息分类，以提高企业决策的针对性和有效性。对目标市场环境和竞争对手进行跟踪、调查和分析，以掌握主动权。

企业的对外形象建设战略。企业的对外形象建设应首先强调施工企业的文化建设，加强对施工现场的文明管理，营造文明、整洁的施工环境。其次，良好的品牌和企业形象是建筑企业的无价之宝，是建筑企业的宝贵财富，应以优质的工程质量为基础，提高企业信誉，扩大企业知名度，以此为依托，加强企业的对外公关力度，强化人际关系的巩固和发展。提高企业的对外形象，要通过加强企业的品牌管理，提高品牌的理性认识、市场意识和竞争意识，进一步提升企业美誉度和客户认可度，提高市场占有率。

公关资源营销战略。由于建筑产品固有的特点，导致建筑市场的需求缺乏弹性，因此，传统的营销战略在建筑行业并不能达到原有的效果，而公关营销通过有效地沟通交流，使施工企业与客户，以及招标机构可以培养和建立起比较持续恒久的信任关系，这对项目的争取与运作具有十分重要的作用。公关资源营销主要应把握以下几个重点：首先，要重视客户关系管理。一般来说，建筑施工企业投标前期的客户关系主要由区域办事处管理，项目实施阶段的客户关系由项目部管理，而项目部会随着项目的完成解散，施工企业的客户关系极易中断和流失。具体来说，一方面，要建立客户关系管理机构，由专门机构负责对其信息进行跟踪收集，并通过满意度调查、邀请参观等方式进行沟通，与其建立持久的信任关系。另一方面，要保持营销人员和项目部的稳定性，人员保持动态稳定；重视公共关系。其次，公共关系是通过有计划地、持续地努力，建立并维持组织与公众之间良好相互理解的行为过程，目的是与这些公众之间建立互相信任的关系。第三，要做好公关资源的维护工作。要坚持培育为主，以诚待人，切不能急功近利、更忌过河舍桥。

合作共赢战略。建筑市场很大，机会处处都有，建筑市场很小，竞争时时都在。作为施工企业，要想求生存、谋发展，除了加强管理，苦练内功外，注重搞好与业主以及同行业单位的合作，努力打造“竞合”“共赢”的新型营销模式，具有十分重要的战略意义。首先，作为施工企业，要注重加强与业主的全方位合作，无论在招标前、或是施工过程中，要主动发挥企业所长，及时向业主反馈意见，提供合理化建议和咨询服务，以保障和促进工程建设顺利进行，实现“共赢”；其次，要重视搞好与同行业单位的联营与合作。

建筑企业战略管理篇3

1.1企业集团公司发展战略本质

企业集团公司发展战略是关于企业集团公司发展的谋略。企业集团公司发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业集团公司发展也需要谋略，对企业集团公司发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业集团公司发展战略。企业集团公司发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业集团公司发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业集团公司发展战略。

企业集团公司发展战略不是企业集团公司发展中长期计划。企业集团公司发展战略是企业集团公司发展中长期计划的灵魂与纲领。企业集团公司发展战略指导企业集团公司发展中长期计划，企业集团公司发展中长期计划落实企业集团公司发展战略；前者是纲，纲举目张。

1.2企业集团公司发展战略意义

企业集团公司发展战略意义是由企业集团公司发展战略本质特征决定的。因为企业集团公司发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。

1.2.1谋划企业集团公司整体发展很重要

企业集团公司是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业集团公司发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业集团公司发展的重要条件，要时刻把握企业集团公司的整体发展。

1.2.2谋划企业集团公司长期发展很重要

企业集团公司存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立长寿企业集团公司”意识。为了使企业集团公司长寿”,不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业集团公司长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望长寿”的企业集团公司面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业集团公司就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。

1.2.3长期性谋划时把握基本性问题很重要

树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业集团公司，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。假如企业发展的基本问题解决不好，即使再怎么努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。

1.2.4在研究企业集团公司发展时谋略很重要

企业集团公司发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业集团公司发展战略应该使企业集团公司少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业集团公司发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。

1.3企业集团公司发展战略内容

企业集团公司发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业集团公司发展战略涉及企业集团公司中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。

谋划企业集团公司中长期干什么，就是要定好位。企业集团公司要发展，定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业集团公司发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新；定位是为了解决核心业务问题。企业集团公司也可以开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业集团公司的成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。定位看起来很简单，实际上很复杂。许多企业集团公司认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。

谋划企业集团公司中长期靠什么，就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业集团公司的使命。广开资源是企业集团公司发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。

要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源，也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。广开资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源。

谋划企业集团公司中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业集团公司发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性，但这种可操作性不同于战术的可操作。

1.4企业集团公司发展战略制定

制定企业集团公司发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。

战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业集团公司发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。论文格式战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。

在战略调查基础上要提出企业集团公司发展战略草案。企业集团公司发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业集团公司发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。

为防止战略失误、提高战略水平，企业集团公司在提出发展战略草案之后、确定发展战略之前，需要就整个战略或其中部分问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人士和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业集团公司委托咨询机构研究企业集团公司发展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。

发展战略决策对企业集团公司发展具有里程碑意义。为了企业集团公司的整体利益和长远利益，在决策企业集团公司发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业集团公司发展战略应该由企业集团公司领导集体决策。

第二章现阶段建筑集团公司主要特点及存在的问题2.1现阶段建筑集团公司主要特点

2.1.1市场容量大、增长速度快

我国建筑集团公司总产值近10年高速增长，年复合增长率达到16%,成为全球发展最快的市场之一；随着我国宏观经济的高速发展和城市化进程的推进，我国建筑集团公司仍将保持高速发展的格局，未来5年内我国将成为全球最大的建筑市场。

2.1.2建筑集团公司细分市场众多，市场化进程不同总体而言，我国建筑市场可以分为与区域经济、城市化水平紧密相关的房建、市政工程建设市场以及与国家基础产业相关的大型道路工程、大型工业工程建设市场等领域，受国家历史条块分割管理机制的影响，其总体规模、增长速度、主管机构、进入壁垒、获利能力等环节差异极大。

2.1.3市场供需层次复杂，竞争激烈

目前国内建筑市场需求结构、需求层次复杂多样；以劳动力密集型为特点的低端服务模式、以建筑施工总承包企业甚至以咨询能力为核心的工程总承包为表现的知识密集、管理密集、资金密集型服务模式共生共存。总体表现为结构性供过于求（主要是以低端、劳动力为基础的产能供应巨大）导致行业利润率下滑严重。建筑集团公司高端服务能力严重不足，随市场发展及国际领先建筑集团公司进入，高端供需紧张将会迅速得到环节及发展。

2.1.4领先建筑集团公司追求业务模式创新

建筑市场集中度将进一步提高。我国建筑集团公司领先企业将进一步摆脱劳动力密集型特点，向知识密集型、管理密集型和资金密集型转变，由简单的施工总承包模式向工程总承包模式转型，并追求实现规模化扩张。

2.2存在的问题

我国加入WTO后，建筑集团公司的发展不仅受到国内环境的影响，而且随着国内市场国际化和国际竞争的国内化，国际环境的影响越来越大。中国建筑集团公司面临着许多前所未有的困难，与国外建筑集团公司相比仍有较大差距，具体体现在：

2.2.1经济实力弱

资金不足问题已成为我国建筑集团公司对外发展的主要障碍。我国建筑集团公司大多数是白手起家，国家并没有投入多少资金，经过多年的发展，很多企业积累了一定的经济实力，但是与国外大型建筑集团公司不可同日而语。尽管很多企业在国际市场上建立了良好的信誉，并积累了丰富的经验，完全有能力在国际市场上拿到更多的项目，但是由于资金不足，很多能拿到的项目也只能放弃。除自有资金短缺外，困扰我国建筑集团公司的另一个问题是企业融资困难，其一是保函不好开，国内银行对出具保函的现行做法对我国建筑集团公司开拓国际工程承包市场不利，因为银行有时需要全额担保，这样高额的担保企业往往拿不出来，因而企业很难得到保函，而没有投标保函和履约保函，在国际市场上根本不可能拿到项目，连资格预审都通不过，更不用说承建项目了。其二是流动资金贷款困难，目前国际工程项目带资承包的比重越来越大，没有强大的金融服务作为后盾，靠企业单枪匹马，是很难在国际工程市场上立足的。其三是在国际市场上融资受到很多限制。其四是企业内部资金使用不合理，资金闲置和浪费现象比较严重。

2.2.2总承包能力差

我国建筑集团公司在总承包模式方面与国外有着明显的差距。目前，国际上常采用8种总承包管理模式：平行承发包模式、施工总承包模式、施工联合体模式、施工合作体模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点。CM模式适用于工期要求紧的边设计、边投标、边施工”的特大型项目。

NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交一体化，是投资带总承包的管理模式。近几年，我国总承包管理主要是从事施工总承包管理，而对其他几种总承包模式不熟悉，难以适应国际工程总承包市场的需要。

2.2.3项目经济效益不理想

我国建筑集团公司在与国外建筑企业的竞争中，存在不少差距。这些差距主要表现在：一是专利技术少，在技术竞争中处于劣势；二是对国际标准不熟悉，运用不熟练，影响到自身技术水平的发挥；三是在管理上不能把在国内有效的管理经验和方法成功地运用到境外项目上。此外，在管理手段上还存在一定的差距，不能完全适应国际建筑市场激烈竞争的要求，不能满足国际承包工程的工作准则、工程程序等方面的要求，缺乏参与国际竞争的完善技术手段。这些技术手段包括工程信息管理系统、迅速反映的报价系统、国际采购的网络系统，这些问题往往使得我们在国际竞争中处于不利地位。

与国外建筑集团公司相比，我们在设计、施工等方面经营品种单一、功能不全，一直未摆脱自成体系、各自封闭、追求小而全”的模式，造成相互间的技术基础工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设。竞争不规范，不仅把已有的优势化整为零，而且也严重地影响了我国企业在国外的发展。

项目的经济效益不理想的原因，一方面由于国际建筑市场是买方市场，各国企业之间投标是相互压价；另一方面，管理水平不高，因而项目创汇水平不理想，少数项目亏损严重。

随着我国对外工程承包建筑集团公司的迅速增长，原来已经在实际工作中暴露出的无序竞争，自相残杀等问题日趋严重。多家中国建筑集团公司投标同一工程项目，恶性竞争，尤其是一些窗口型”公司跻身于非专业及特长的项目竞争，由于对工程合理的报价、技术专利、结算及合理工期等方面不很熟悉，相互压价在很大程度上影响了专业公司的中标率，减少了中标公司的应得利润。在很多国家，时有出现一个项目有十几家中国企业竞标的现象，个别企业为争到项目不惜低毁其他兄弟企业，在国外市场造成恶劣的影响，严重破坏了中国企业的整体信誉。

第三章我国建筑集团公司实施可持续发展战略的建议面对新形势，集团公司建筑集团公司必须未雨绸缪，及时把握行业前景，准确掌握市场需求，摸清竞争对手的发展状态，坚持科学战略定位，并据此做出超前的市场预测，明确自己的发展领域、方向和优势，制定出适应市场和社会的战略，促进企业持续、健康地发展。

3.1增强企业可持续发展的经济实力

管理也是生产力，管理出效益。建筑施工企业要按照建立市场经济和现代企业制度的要求，理顺管理体制，实行精细管理，强化项目和成本控制，提高经济效益。

3.1.1管理体制方面

要建立有效的集团管理模式，母公司与子（分）公司间按照科学合理的原则，优化企业内部组织机构，精简管理层次，缩短管理链条，适度集权和合理分权。建安公司侧重于规划、决策、信息交流和资本运营，子（分）公司则全力以赴搞好生产经营和成本控制。

3.1.2项目管理方面。要以精细管理为指导思想，创新项目管理模式，强化管理责任，建立职业化的项目经理组织、专业化的项目管理队伍、法制化的管理制度及相应的激励约束机制，搞好施工项目的安全、进度、质量、效益、信誉管理，进而实现最佳效益。

3.1.3管理手段方面。要积极推行企业管理信息化，实行办公自动化，通过信息化建设来提高各项工作效率。

从国内外先进建筑集团公司的发展道路看，考虑到集团公司现有的资源和能力，培育我们的建筑总承包企业应立足于以下两个方面：一是要进一步提高工程施工能力，不断拓展施工领域与地域，提高专业化施工水平，扩大市场规模，提升市场份额，降低经营成本，做强做精工程施工这个传统的主导产业。二是要着意挖掘建筑集团公司价值链，并通过价值链纵向一体化管理，拓展上下游业务，提高产业附加值，获得高额回报，最终发展成为以建筑业上游（工程咨询、勘察设计、项目投融资）、中游（工程施工）、下游（设施运营服务业）为主体的大型综合性建筑集团公司。

3.2强化技术创新提高整体核心竞争力

科学技术是第一生产力，是最具活力和动能的要素。建筑施工企业要想实现可持续发展，只有始终坚持技术创新，不断掌握高难新技术，拥有专长，保持领头羊”地位，使竞争对手难以模仿和复制，进而形成技术上的垄断地位。只有这样，才能形成核心竞争力，在行业内保持强有力的竞争优势。

科技创新能力不足是建筑企业目前存在的共同问题。为了有效地解决这一问题，建议从以下几个方面着手：

3.2.1健全科技创新体系。各级公司要建立管理者挂帅和总工程师组织实施的科技领导体制，充分发挥技术部和专家委员会的作用。建立决策层、管理层、执行层3级技术创新体系，加强技术创新规划和计划，组织开展科技攻关、科技成果推广和产业化活动，保证技术创新工作的顺利开展。

3.2.2超前研发，抢占科技制高点。建筑集团公司也是一个产品不断更新、新技术应用广、引领消费性特点比较强的行业，所以每个企业要有长远眼光，立足国内，放眼国际，选准目标，超前研发具有广阔市场前景的新技术、新工艺，做到人无我有、人有我优、人优我新，不断创新，形成具有领先水平的关键技术体系。

3.2.3对接市场，培育核心技术。企业生产经营是科技创新的主战场和服务对象，必须紧密结合生产中遇到的高难尖新技术问题，加强科技攻关，并尽快把科研成果转化为生产力，解决现实难题。要增强自主知识产权保护意识。该申报专利的，要及时申报，并尽快促使其形成市场竞争力。

3.2.4培养科技创新队伍。人才是技术创新的主体。由于多方面的原因，近几年来，集团公司建筑集团公司科技人才紧缺，流失严重，别说因此造成了技术创新战略难以持续有效地实施，就连现场技术、管理人员也出现了断档”现象。为了实现企业的可持续发展，当前要高度重视综合培养、引进、选拔各方面人才这项工作。重点是具有国际眼光，勇于创新和创业的学术带头人；具有宏观战略思维的科技管理专家；熟悉国内外经济规则的高级管理人才；具有丰富理论知识和实践经验的工程项目经理（建造师）、工程师。要创造有利于人才实现价值和脱颖而出的良好环境，真正做到用事业留人，用待遇留人和用感情留人，让人才安心工作，献身企业。

3.3打造品牌提高整体素质

面对竞争日趋激烈的建筑市场，建筑施工企业实施品牌战略刻不容缓。品牌是宝贵的无形资产；是树立良好的企业形象，提升市场竞争力和获取最佳经济效益的关键所在。要打造强势企业品牌，树立品牌的知名度、美誉度和忠诚度，以品牌立足于市场，创誉于社会。

3.3.1建造精品工程

即通过一流的规划、设计、施工和项目管理来把工程建好；同时要搞好精品工程的评比、申报工作，使精品有所体现。

3.3.2不断提高企业资质

目前从整体上讲，建安公司的资质可以满足当前几个单位的需要，但已经没有多少潜力，不适应总承包企业的需要。所以要进一步提高专业施工资质等级，拓展资质范围，特别是应增加设计、咨询、监理等业务资质，增强总包能力。

3.3.3进一步推进企业文化建设

品牌的背后是企业文化，它是企业的灵魂，是综合实力的体现。集团文化建设的大背景下，结合建筑集团公司特点，归纳、总结出具有自身特点的企业文化；并通过企业文化建设，规范全体员工的意识和行为，引导企业建造更多的精品工程，为社会创造更大的价值，并最终提升企业可持续发展的能力。

结论

我国国民经济正处于一个良好的上升期，为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。近年来，我国的经济保持了强劲的增长态势。随着经济的快速增长，为我国建筑业的飞速发展提供了机会。建筑集团迎来了跨越式发展的难得机遇。

建筑企业战略管理篇4

一、企业战略成本管理概述

1.战略成本管理的内涵

战略成本管理的实质是企业管理人员通过一定的方法手段对自身及竞争对手进行有效的分析，根据分析资料建立企业战略，进而形成竞争优势。战略成本的核心思想是把成本信息融入到整个战略管理过程中，对企业环境、价值链及竞争对手进行全方位的认识与掌控，从而得到持久的竞争优势。

2.战略成本管理的内容

（1）价值链分析。价值链是企业进行战略管理、提高竞争优势的基本手段，其实质是指企业为创造客户的价值而进行的一系列活动，通过进行价值链分析，企业能够优化其业务流程，使企业经营成本得以减少。

（2）战略定位分析。企业根据自身情况与竞争者的特点建立竞争战略以获取竞争优势的这个过程就是战略定位分析。企业的战略定位可以分为三种：一是成本领先战略，它是指企业在保障产品功能及质量的情况下，利用有效手段降低成本，进而利用低成本获得竞争优势；二是差异化战略，它是指企业通过创造与竞争对手不同的产品，获取新的市场，提高自身竞争力；三是目标集中战略，目标集中战略是指企业将特定的消费地区、群体等作为主要目标，使其在某一领域中取得竞争优势。

（3）战略成本动因分析。每一个价值活动都有其成本动因，不同的成本动因能够说明不同竞争者之间价值活动的成本差异，不同的价值活动其竞争优势的来源也不同。战略成本动因主要分为两种：首先是结构性成本动因，它包含生产能力利用模式、规模经济、相互关系等多种因素，和企业的战略定位联系紧密，它对企业的成本影响是深层次的；其次是执行性成本动因，它是指企业在生产经营的过程中，对成功控制成本所要考虑的因素，它对企业成本的影响是基于执行战略的方向产生的。

二、当前建筑施工企业成本管理中存在的间题

建筑业在我国国民经济中占据着重要地位，对促进国民经济的发展具有重要作用，目前建筑施工企业的成本管理水平虽然有了很大提高，但与战略成本管理目标仍存在较大差异，管理过程中也存在些许问题。

1.各部门之间的管理不协调

建筑施工企业在实行成本管理时，往往忽略了各部门之间的联结以及对全体员工的调动，致使在管理过程中各部门各行其是，缺乏协调，影响成本管理效率。针对这一问题，笔者认为在项目管理过程中，应当加强对项目经理的绩效考核，以此来提高项目经理决策过程中对施工成本控制重要性的认识水平；同时，企业各部门及相关人员，应当加强成本管理培训和教育，不能片面地认为成本管理工作只是财务部门的事情，而是人人有责，提高责任感；在此过程中，企业各部门之间应当加强协调合作，以免成本管理脱节。

2.缺乏统筹规划

在进行成本管理时，好多企业都缺乏对整体成本费用的控制与规划，从而在工程建设中造成资金浪费或超支等问题。针对这一问题，笔者认为在工程施工前，需对竞争对手进行全面的分析，结合本企业的优势和劣势，确定目标，避免盲目压价；在工程项目施工过程中、竣工后，应当基于质量管理体系、造价管理制度，对整个工程项目进行统筹规划，树立企业品牌，促进企业发展。

3.缺乏经济和技术的有机结合

在对工程施工进行设计编制时，企业技术人员只是重视施工技术上的问题，缺乏对工程项目的成本认识，从而影响了企业效益。针对这一问题，笔者认为企业财务管理人员应当深人基层、深人施工现场，多了解工程施工情况，及时与技术人员加强协作和沟通交流，这样才能确保成本预算与施工操作之间的有效契合；在^工程施工过程中，管理人员也应当注重成本控制，尤其是施工材料的优化应用上，应当避免浪费；施工管理过程中，尽可能地减少因返工或者重建而造成的资金浪费。

三、建筑施工企业的战略成本管理实施

1.成本管理战略化

建筑施工企业的战略成本管理过程，应当制定成本管理目标，根据当前新财务管理思维模式，消费者接受价格减掉适当利润，就构成了成本上限。在建筑施工企业战略成本管理过程中，同样适用这一模式，即业主可以接受的价格-适当利润二成本上限。基于此，将客户可接受价格作为决定性因素，建筑施工企业需根据企业现状、市场要求，按单位、分项工程以及施工工序所需实物量，制定合理的成本管理目标。比如，通过对内部价值链分析，来合理管控企业战略成本。

企业的生产活动分为基本生产活动与辅助性活动，其中基本生产活动包含投标、施工、验收及回访等工作，而辅助性活动主要是技术研发、人资管理、采购管理及组织建设等工作。利用价值工程法和作业成本法方式分析企业的生产活动，将非增值作业消除，这个过程就是内部价值链分析。例如，在进行库存管理时，若在外部购买的成本低于企业自身完成这项作业的成本，那便可以把该作业外包出去，是企业获得最大的内部价值。除了要加强施工过程中的成本管理，还要提高施工研发阶段与准备阶段的成本控制，并利用财务资料实行考核完成反馈控制。建筑施工企业不仅要对施工成本进行严格把握，还要保障工程施工质量，使质量管理做到全面高效。这就要求建筑施工企业要建立相应的客户关系管理方案，在价低企业总成本的同时，加强客户价值，实现企业的品牌推广，提高自身竞争实力。竞争对手的价值链分析是指建筑施工企业对其竞争对手的实力、成本情况及市场份额等条件进行分析，客观评价企业和其竞争对手的相对成本态势，并建立相应的竞争战略以获取优势。如果企业的竞争对手比较强大，成本较高，可以使用低成本的战略；如果竞争对手与企业实力及成本差不多的话，可以使用差异化战略；面对实力不济但效益较好的竞争对手，可以采取并购的手段，一方面能够减少企业的竞争对手，另一方面也能够提高企业自身实力。

2.采用作业成本管理法

建筑施工企业的战略成本管理过程中，采用该种方法，即通过作业识别、管理，选择作业价值最大化、客户成本最小化活动，以此来提高顾客价值和企业竞争能力。

作业成本管理法是一种系统、综合计算方法，其计算任务如上图所示，其将管理注意力放在了可增加顾客价值层面上，以此来获得利润。作业成本法以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认计量，计算产品成本。在建筑施工企业战略成本管理过程中，采用作业成本法，可为精确核算建筑成本、解决共同成本分配问题，提供有效方法和手段。

3.战略成本动因

（1）建筑施工企业必须对各项结构性动因进行合理的选择。首先，建筑施工企业需要对企业员工、生产设备的利用及企业融资进行分析，明确企业的生产规模，实行联合或兼并，提高企业投资规模，创造规模效益；其次，企业根据行业价值链分析，进行适当的整合，优化企业的经营范围；此外，企业可以对一些盈利小的项目进行合理投资，使施工人员的技术得以锻炼和提高。

（2）建筑施工企业需要完善执行性动因应用作业的管理方法。建筑施工企业的作业管理是把作业管理的产品设计深化到作业层次，彻底改变企业的作业流程，着重把握每一项作业的完成以及作业对资源的耗费。利用作业分析的手段，追源溯本，对企业作业方式进行改变，将资源进行合理配置，从而实现成本的持续、有效降低。

四、结论

建筑企业战略管理篇5

摘要：现代建筑市场竞争的日益激烈使得建筑企业必须正确面对企业的管理与经营。以企业战略管理的科学开展提高企业的市场应对能力，促进企业综合市场竞争力的提高。作为企业战略管理与实施的重要基础，企业战略目标分解与绩效考核是保障企业经营战略有效实施的关键。本文就建筑企业战略目标分解与绩效考核进行了简要论述。

关键词：建筑企业战略目标分解绩效考核

建筑工程市场的繁荣为建筑企业带来了巨大的发展空间。在这样的市场环境下，企业间的竞争也日益激烈。作为建筑企业生存、发展的关键，企业战略目标科学制定是指导企业经营的关键、是实现企业管理工作的重点。在现代企业战略管理中，企业战略管理方式、执行效果将直接影响企业的战略目标的实现、影响企业市场反应能力与市场竞争力的构建。在企业战略管理工作的开展中，应将战略的执行作为重点进行管理，以此确保企业战略管理目标的实现

1.建筑企业战略管理工作开展分析

在现代建筑工程企业的经营与发展中，市场环境的变化使得企业认识到了管理工作的重要性。企业战略目标的科学制定是企业在分析市场环境、自身优势与劣势、自身技术力量与设备等基础情况的基础上制定的、符合企业需求与经营发展方向的经营管理目标。这一目标的执行将直接关系到企业的生存与发展。在建筑企业战略管理工作的开展中，企业应从战略目标的部门分解与岗位分解入手，强化战略执行中的每一个组成。同时以绩效考核的有效监督与评价，实现对岗位、部门战略目标执行的考核。以此实现企业战略经营与管理的有效执行，促进企业管理工作的开展。以战略管理工作的分解与绩效考核的监督实现企业战略目标，促进企业的健康发展。

2.建筑企业战略目标分解与绩效考核的实施

2.1、针对企业管理流程执行完善的战略管理体系

完善的战略管理体系是实现企业战略目标管理工作的基础，是企业战略目标执行的重点。完善的战略管理体系能够确保企业战略目标的实现、促进战略管理工作的开展。现代建筑企业应针对战略管理对企业经营与发展的影响，科学分析企业管理架构与管理流程。在此基础上进行战略管理体系的构建。需要注意的是在构建完善的战略管理体系时应借鉴现代企业管理理论、分析建筑企业行业特点等。以具有针对性的战略管理体系实现战略目标。

2.2、建筑企业战略目标分解与执行

建筑企业战略目标分解是战略目标执行的基础。在进行企业战略目标的分解过程中，应按照先部门、后岗位的基本原则进行。首先应有部门领导与员工对企业经营发展的总体战略进行学习、分析。在此基础上将部门与企业总体战略相关工作、目标等进行分析。将总体战略分解落实到各个部门。以施工技术部门为例，在进行企业战略目标分解中应根据企业总体发展战略对技术的要求进行综合分析，了解施工技术部门在总体发展战略的地位与要求。针对总体发展战略对技术支持的需求进行部门目标的确定。在确定各部战略目标分解后的内容后，部门领导还应组织各岗位人员对自身岗位进行分析。了解各岗位对总体目标执行与实现的影响。按照部门分解目标以及岗位工作内容进行岗位目标的确定。通过逐级分解实现建筑企业战略目标的落实，实现各岗位员工工作的指导。通过科学的战略目标分解使企业各部门、岗位的人员能够了解自身工作内容在战略需求下的工作方向与重点，以此促进企业各岗位员工工作效率、工作质量的提高。通过部门目标分解、岗位目标分解达到企业战略目标的有效执行，促进企业的健康发展。

2.3、建筑企业战略目标分解执行过程中的绩效考核

建筑企业战略目标分解执行过程中的绩效考核是对各部门、岗位战略目标分解内容执行的客观评价。这一工作的开展需要企业具有完善的绩效考核体系以及客观、公正、公平的绩效考核方式与内容。针对各岗位不同工作性质造成的战略分解目标不同以及岗位工作的不同，企业绩效考核的标准也存在不同。这就需要企业在进行战略目标分解执行以及科学的绩效考核过程中根据不同部门、岗位的工作内容进行考核方式与考核内容的确定。以科学的考核方式以及针对岗位工作的考核内容实现客观、公正的绩效考核，评价各部门、岗位在战略目标分解执行过程中的执行效果，实现对企业管理工作、岗位工作存在问题的及时发现与纠正。促进企业的战略目标的实现。

3.绩效工资挂钩――战略目标分解执行的关键

单纯的绩效考核并不能调动企业员工目标执行的积极性。在进行企业战略目标分解与绩效考核工作的复合应用与开展中，企业还应引入绩效工资这一管理方式，以此促进企业员工战略目标分解执行的积极性，促进企业战略管理工作的开展。

结论：综上所述，建筑企业战略目标分解与绩效考核工作的开展将关系到企业员工的工作积极性、关系到企业管理工作以及战略，目标的实现。现代建筑企业应从多方面入手提高战略目标管理水平，促进企业的健康发展。

参考文献：

建筑企业战略管理篇6

【关键词】建筑企业；创新措施；注意事项

随着中国经济的飞速发展，建筑企业经营管理的内部环境和外部环境都发生了巨大的变化，外部环境因素变得越来越不稳定。由于建设工程领域招投标制度形成低价竞争局面、一些建设项目匆匆上马不规范运作、大量新工艺和新施工技术的出现、建筑企业自身缺乏风险意识等诸多因素，导致建筑行业竞争越来越激烈。建筑企业要想在变化复杂和充满竞争的环境中求得长期生存和稳定发展，必须将眼光转向长期目标，日常生产经营的专业化职能管理也必须转向综合的全局性决策和管理，做好企业经营战略管理。

一、企业经营战略的概念及特征

1.企业经营战略的概念。企业经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。具体地讲，经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来激烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现。

2.企业经营战略的特征。根据建筑企业经营战略的概念，可以看出其具有以下特征：（1）总体性。这是经营战略最根本的特征，它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总行动。追求企业的总效益。（2）长远性。是指经营战略的着眼点是企业的未来，战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期，是为了谋求企业未来的发展和长远利益，而不是为了眼前利益。（3）系统性。它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。（4）风险性。任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的预计性决策。（5）竞争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，在控制与反控制的斗争中占有相对优势。（6）创新性和变革性。企业经营战略就是要使企业适应外部市场环境和企业内部环境的新变化新进步，不断适时地提出相应的新战略。

二、提升经营管理及创新

1.项目优先，打造形象。工程项目是建筑企业经营管理的主要对象，是展示建筑企业资本的载体，建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后，根据工程的具体情况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量，应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新，创优质工程，打造企业良好形象。鲁班奖、白玉兰奖、扬子杯奖不仅是荣誉的象征，更是建筑企业对外形象名片。此外，在工程项目的准备、实施过程中，建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践，以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时，要善于摸索和总结，以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法，提高项目管理水平。

2.企业做强做大，提高竞争力。随着科技的发展，建筑技术不断在提高和改进，工程规模越来越大，质量要求越来越高，企业要做大做强较难。建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断创新，在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色，创造自己的品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标，拓宽业务范围，以某一专项为主营方向，承接更多的有挑战性的工程项目，“做大”和“做强”相结合，认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势，找准适合的目标，调整经营方式和管理方法，不断提高自己的经营管理能力，提升企业的竞争力。

三、经营管理创新措施

目前，就国内建筑市场来说，挑战多于机遇，要实现自身创新目标的实现，必须采取有效的经营管理创新措施。

1.管理理念创新。建筑企业为了确保其业务工作有效地进行，必须提高经营管理能力和水平。经营管理活动是实现企业目标的重要手段，对于建筑企业来讲，科学技术越先进，对管理的要求就越高。面对现今建筑市场，建筑企业的经营者尤其要意识到这一点，结合企业和工程项目的实际状况转变管理观念，以管理的理论原则和基本方法为基础，进行管理创新。

2.管理体制创新。为符合社会化大生产要求，适应市场经济的发展，我国建筑企业改制后，都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。建筑企业必须把握好决策层（企业层次）、管理层（项目层次）、操作层（劳务作业层次）三者的定位和关系，确立有限责任制度，建立企业法人财产制度，形成科学的法人管理结构，项目部不再简单地被认为是建筑分公司，建立项目管理责任制和项目成本核算制，从经营和财务两个方面双管齐下。企业内部要有完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制保证项目经理责任制的落实。这样不仅能体现建筑企业作为工程项目部的投资主体，追求其最大利润，又能促使项目部自主经营，自负盈亏，激励项目部各成员齐心协力，加强项目部的建设，为全面完成企业的目标做贡献。

3.管理方式创新。随着经济和技术的发展，工程项目的投资规模越来越大，技术复杂程度也越来越高。建筑企业应根据自身的规模和管理水平，进一步简化生产关系，减少管理层次，可以采取直接管理、全权承包和项目挂靠等方式，加强企业对项目部的管理。不同地区、不同项目，必须有不同的管理方式与之相适应。根据每个项目不同的规模、技术特点，不同的社会环境和利益相关者，随机地、适宜地采取新思维、新方法、新制度、新措施去进行工程项目的全过程管理。针对特殊的项目，要灵活机动地采用与之适应的管理方式，特殊情况特殊对待，在资源配置、工资待遇、常规管理等方面适当放宽政策。在工程项目建设过

程中，不断完善目标管理，推进精细管理，加强标准化管理，实现常态管理，确保工程项目目标的实现，最终提高建筑企业的竞争力。

4.技术创新。技术创新是建筑企业提高企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑企业在创新活动方面投入较少。建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。建筑企业可以充分利用社会科技创新新般企业的技术创新模式，建立技术创新孵化器。通过引进国外先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备，在消化、吸收的基础上加以改进，进行二次开发；选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究，开发新的服务产品，为承揽新任务进行技术储备。在激烈的市场竞争环境下，建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小。建筑企业只有真正解决技术创新主体缺位的问题，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。

四、结语

综上所述，随着中国经济的飞速发展，建筑企业经营管理的内部环境和外部环境都发生了巨大的变化。要想在变化复杂和充满竞争的环境中求得长期生存和稳定发展，必须做好企业经营战略管理，明确企业的使命和目标，文章分析市场与外部竞争环境。确定正确的、具有竞争优势的企业经营战略，才能找准方向，大幅度提升企业的经营规模和经济效益，实现企业总目标。

参考文献：

[1]于海军，王宁，程晟.我国企业管理创新体系的构建[J].技术与创新管理，2009（4）.

[2]邬广松.企业技术创新对策与战略思考[J].市场周刊：理论研究，2008（4）.