绩效管理存在的问题篇1

（广东省湛江中心人民医院财务科，广东湛江524037）

［摘要］经过现代化企业改造，我国多数医院初步形成绩效管理体系统，并逐渐向着规范化、体系化和制度化方向迈进。根据多年实际工作经验，总结现阶段医院绩效管理存在的问题，并提出整改措施。

［

关键词］医院绩效管理；动态循环；绩效考核

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.066

绩效管理是现代企业管理的核心内容，能够最大程度发挥员工工作积极性和主观能动性。虽然目前多数医院建立了绩效管理系统，但实践和实施过程中并没有收到预期效果。因此，客观评价目前医院绩效管理工作存在的主要问题，并提出切实可行的改进对策，才能充分发挥绩效管理的职能，实现医院经营目标。

1医院绩效管理存在的主要问题

医院属于公众性单位，具有知识密集型和技术型等特点，在医院内部开展绩效管理，能够对医院整体管理产生推动作用。目前，医院绩效管理存在以下几点主要问题。

1.1重视行政管理，绩效管理观念认识不深

新型绩效考核制度虽然能够进一步调动职工积极性，并不断提高医院管理水平。但是，很多医院领导比较重视医院行政管理，主观上忽视了绩效管理的实际作用。实际上，传统绩效管理方法不仅不能适应新时期市场发展需要，更会增加医院的市场风险。另外，很多医院实行职工、科室硬性排名制度，导致绩效考核受到人为控制，进而使绩效管理缺乏合理性、公平性和科学性。这种为了“考核”而“考核”的绩效管理，必然会给医院管理带来混乱等负面影响。

1.2模糊发展战略，绩效管理目标不够明确

要想在市场竞争中获得优势，必须制定发展战略。现阶段，多数医院未能将未来发展规划传达给每一科室、每个职工，只是一味要求科室职工为医院创造价值，进而导致职工忽视医院经营责任，自然无法做到主动承担经营压力。同时，很多人认为绩效管理是医院人力资源部门的分内事，直接导致各个岗位权责不明确，阻碍了绩效管理工作的顺利实施。现在大多医院的奖励性绩效核算是（收入-支出=结余）×一定的比率，科室奖金分配存在平均分配主义，奖金分配不能体现不同岗位的工作性质和工作量的大小，不能体现多劳多得，收入分配未拉开应有的档次，激励机制不完善，激励功能较弱，职工责任心不强。

1.3考核流于形式，绩效考核结果未能服务于管理工作

医院实施绩效考核主要目的是给职工任免、晋升、奖励、培训等活动提供依据。目前，医院对绩效考核结果应用范围还存在很大局限性，主要体现在职工考核结果通常被看作是发奖金的标准，无法上升到绩效管理中，更不能为绩效管理工作提供服务。进而使绩效考核流于形式，并从主观上忽视对职工的培训及职业生涯规划问题。

1.4忽视管理流程，绩效评价指标不够科学

绩效管理通常先制订绩效计划，然后实施绩效计划，及时对实施效果做出评价，并在评价基础上进行相应的改进。这个管理流程属于动态的，整个过程也应该处于不断循环中。医院各部门和科室为了整体业绩的提升，应该对下属员工进行指导和帮助。但是，由于受到传统企业管理理念的制约，加之医院对绩效管理认识和理解不够深刻，导致绩效管理与绩效考核画上等号，在制度上也没能形成比较完整的绩效管理体系。另外，绩效评价不具有针对性、没有指标或指标参考值过多等因素，一定程度上也制约了医院绩效管理的实施。

2医院绩效管理对应解决措施

绩效管理是指企业与员工共同参与制定绩效规划、评价绩效考核以及应用绩效结果等过程，其主要目标是不断提升员工个人能力，提高部门绩效，并对经营、管理目标进行组织。

2.1提高思想认识，将绩效管理与行政管理有机结合

在医院开展绩效管理，主要目的是保障医院各级领导部门能够与广大职工共同承担医院经营责任，并逐渐使绩效管理工作能够摆脱行政命令的束缚。淡化行政管理，并将其与绩效管理相结合，是现阶段各级医院领导阶层需要重点思考的问题，也是解决矛盾的可行办法。加强管理者对绩效管理工作的认识，能够保证绩效管理顺利实施，并使绩效管理逐渐摆脱行政命令的束缚，进一步满足市场和发展需求。针对绩效考核受到人为因素制约，可建立双向沟通机制，及时掌握职工心理诉求，并为其提供表达意愿的机会，及时将矛盾化解。建立内部沟通和管理机制，从绩效管理制定—实施—评价—改进等细节处突出绩效管理作用。医院整体目标的实现需要每个职工、科室及部门的共同配合和努力，了解每个环节总体产出，才能及时发现问题，并采取对症措施进行解决。

2.2制定发展目标，明确绩效管理及岗位权责

我国多数医院在相关职能部门指示下，全面实施绩效管理工作，并开展以绩效考核为核心的管理工作。医院应制定中长期经营、管理目标，并通过职工绩效管理反馈出来。制定经营、管理目标时，应遵循科学合理的原则，并结合目前医院发展实际情况，不断对各个岗位权责进行明确。首先，要明确经营目标和管理目标。其次，要制定科学的考核指标，注意考核指标必须与每个职工、科室的岗位职能相匹配，避免职工出现较大抵触情绪。最后，分解医院发展战略，形成职工个人目标、科室目标与部门目标的统一，并将这些目标与医院未来发展战略目标相契合，使广大职工职业生涯规划与医院经营紧密结合，并与日常工作有密切联系。但是需要注意的是，考核指标要具有时效性、权威性和稳定性，并根据实际执行情况进行调整。

2.3完善绩效考核，将考评结果应用在人事管理中

绩效管理不仅是医院实施管理的现实需要，也能够使职工不断成长。实际上，每个职工都希望通过一个有效途径获知自身在医院的正确定位，通过绩效得到尊重和认可，并通过绩效考核掌握自身需要完善的地方。绩效考核是现代企业绩效管理的主要构成部分，所有奖惩措施必须明确考核目标，才能以此为基础进行相应的评价，继而鼓励广大职工持续表现。对绩效考核过程进行规范，做到客观、公正，充分发挥绩效考核的激励作用，建立公平的考核标准，使职工能够在绩效考核中看到自身未来发展希望。将绩效考核结果及时应用于在医院管理活动中，能够不断优化医院人事管理、财务管理，进而为薪酬管理和质量控制提供科学依据，充分发挥激励职工的作用，进一步提高医院管理能力。

2.4健全绩效评价，制定绩效评价规范和体系

医院在制定绩效评价相应指标时，应由专业人员进行指导，符合国家和行业标准。成立对应部门对评价指标进行筛选，注意制定规范应以掌握医院整体运行情况为前提条件，建立一个与医院未来发展方向一致的评级体系，实现非财务性与财务指标的平衡。为绩效评价标准搭建平台，并做到科学、公正，将个人职业生涯发展与绩效考核进行有机结合，使职工在考核中能够看到个人职业生涯的发展与希望，进而激发起职工日常工作积极性。建立员工申述系统，客观地对职工绩效做出评价，对考核指标进行量化、细化，以事实作为判断依据，最大限度降低评价者的主观臆断。

3结论

绩效管理具有科学性和合理性，能够明确职工绩效考核方法，并对人力资源管理提供组织保障。作为一种高效管理工具，将绩效管理应用在医院管理中，意义在于为医院提供了一整套指导提高经济效益的科学理论。以绩效管理理论体系和实践经验作为保障，各级医院应根据实际经营情况和管理现状，不断完善理论成果，并吸取失败教训，全面做好医院绩效管理工作。为提高职工专业技能和医院整体效益创造良好的环境，不断促进医院管理目标的实现。

参考文献：

［1］陈鹏.RBRVS评估系统在南京某医院绩效考评的运用研究［J］.广西师范大学学报，2013，4（1）：101-102.

绩效管理存在的问题篇2

关键词：义务教育；绩效管理；信息沟通；绩效考核

自我国义务教育学校正式实行绩效工资以来，在教育界引起如何实施教师绩效管理的思考。教师绩效管理的提出，为教师绩效工资的发放、个人发展等提供了公平、公开、公正的依据，为学校教师管理提供一种新思路。但现实中绩效管理实施的预期效果并不理想，教师不理解绩效管理，存在对绩效管理不满甚至漠视现象，绩效管理过程中没将教师职业生涯发展与学校发展结合起来，达不到绩效管理的目的，影响教师情绪以及教学质量。为了提高绩效管理在义务教育阶段教师管理中的作用，我们抽取10所毕节市义务教育学校做样本，发放问卷110份，收取有效样卷100份，对学校绩效管理中存在的问题进行探析，以寻求相应的解决办法。

一、义务教育阶段绩效管理存在的问题

1.绩效管理主体不全面，教师难以接受考核方案

调查发现，毕节市义务教育绩效管理主体存在模糊不清现象。在对“你们学校有没有绩效考核小组？”这一问题进行调查时，有23%的教师表示不清楚，或者不关心，说明绩效考核没有引起重视，对绩效问题由谁来做并不关心。虽然有77%的教师知道学校有绩效考核小组，但其构成的合理性确实让人担忧。学校绩效考核小组主要是校长、教务处主任组成，而教研室主任、教师代表参与的较少或者没有。可见，绩效管理小组构成人员是不全面的，从而导致制订的方案中考核指标不够全面或不具体，不具有可操作性，因此绩效考核方案很难被教师认可。

2.绩效实施不流畅

针对“在工作的过程中，学校管理者或者教研室主任是否给您提供必要的帮助和指导？”和“您在平时工作中，遇到工作绩效方面的困难时，是否寻求得到帮助？”问题调查时，经常给教师提供帮助的学校占39%，61%的学校在绩效实施过程中对教师的帮助较少或没有，因而双方在此环节缺乏绩效信息共享。只有35%的教师在遇到问题时，能够积极主动向领导主动寻求帮助，31%的教师不知找谁，17%的教师没有考虑寻求帮助，17%的教师能自己处理。考核者与教师之间缺乏沟通，很少为教师提供帮助，因此教师在工作中遇到困难，问题得不到及时解决，难以保证绩效的实现。这样导致绩效管理者与教师之间矛盾不断，进而导致绩效管理不流畅。

3.绩效考核过程不透明

在对“在平时工作中，由谁来进行绩效考核记录”进行调查时，只有40%的教师表示他们的绩效考核记录是由专门的绩效考核小组来进行的。有6%的学校由教研室主任记录，由校长和教务处主任记录的达44%，然而作为学校的管理者，能否及时记录、了解全校教师的绩效情况，据老师们反映，可能性不大。学校平时没有进行绩效记录，到了期末时就由校长和教务处长进行考核，或临时安排考核领导小组凭印象对教师进行考核评分，甚至出现近期效应以及人情分现象，从而导致整个绩效考核过程神秘、不透明。

4.绩效结果反馈不到位

绩效反馈在整个绩效管理中是不可缺失的部分，而在在对“你们学校在绩效考核结束后，是否找老师进行绩效状况交流”这一问题进行调查时，除了25%的学校经常找老师进行绩效交流外，从来没有和偶尔找老师进行绩效交流的高达62%，可见绩效结果反馈不到位。绩效反馈可以帮助学校对教师的绩效评价结果做出合理解释，缓解教师对学校的猜疑和矛盾的产生。特别是年轻教师，希望能够通过绩效反馈认识自身不足之处，提高工作效率。而绩效结果反馈不到位，影响了他们的工作热情，结果就是好的行为得不到发扬，错的行为得不到纠正，继续错下去，这不利于教育的长期发展。

5.绩效结果的运用形式单一

绩效工资的实施，目的是调动教师积极性，促进教师职业发展。而在“你们学校绩效考核结果主要运用在哪些方面？”问题调查时，发现学校在绩效结果运用形式上单一。78%的学校主要将绩效结果运用于发放绩效工资，而用于教师个人发展的参与培训（占5%）和继续教育（占6%）的比例特别少。没有根据教师的需求去运用绩效结果，导致教师对绩效结果的运用不满意。

二、义务教育阶段绩效管理存在问题的原因分析

1.绩效实施缺乏沟通渠道

在毕节市义务教育绩效管理实施过程中，教师存在遇到问题希望得到帮助的欲望，但是由于学校的绩效沟通渠道未建立，从而导致教师遇到工作、绩效方面的问题时，不知道向谁寻求帮助，甚至出现茫然的状态。而学校绩效管理者也很少主动帮助教师，两者之间没有形成畅通的沟通渠道，导致在绩效实施的过程中，考核者没有与教师就绩效管理目标达成一致，从而产生一系列矛盾。

2.缺乏绩效记录，绩效考核不公平

经调查发现，在毕节市义务教育学校中，由于绩效考核主体不清，考核方案不具体，往往对绩效管理采用回避或听之任之的方式，使得绩效管理过程中没有明确谁来做绩效记录，同时没有明确考核记录周期，考核带有随意性，这导致考核时没有依据，只能凭印象打分，分数差距不大，绩效考核不公平，考核结果不被教师认同和接受。

3.绩效管理者缺乏绩效结果反馈技巧

在毕节市义务教育学校中，参与绩效管理培训的主要是校长，学校内部绩效管理者大多并未接受专业的培训，因此考核者普遍存在缺乏绩效反馈技巧的状况。他们不知道什么时候需要进行绩效反馈以及怎样反馈，同时也不知道绩效反馈的作用，因此，考核者只是在考核中充当了裁判的作用，而没有把考核结果及时反馈给教师。

4.绩效管理者对绩效结果运用理解存在误区

经调查发现，大多绩效管理者认为绩效考核结果运用只是作为绩效工资发放的依据，认为绩效考核完了就结束了，并没有去真正了解教师需求。根据马斯洛的需求层次理论，教师在不同的阶段有不同层次的需求，而绩效管理人员没有重视到不同教师在不同阶段的不同需求，最终导致绩效结果的运用过于片面，从而产生教师对绩效工作的不支持，甚至排斥。这种对绩效结果运用的错误理解，导致绩效结果的运用并没有达到预期的效果，进而影响教师的积极性。

三、义务教育阶段绩效管理对策探讨

1.完善绩效管理体系

（1）做好岗位分析工作，岗位分析是进行绩效考核方案制定的基础。进行岗位分析，明确胜任该岗位的能力要求、工作职责、工作任务。根据岗位分析的内容设置考核指标，使考核指标能够区分教师的优势与劣势，构建科学合理的绩效考核方案。

（2）要建立绩效管理组织构架，支持绩效管理工作的开展。确定绩效管理小组，成员应从校长、教务处长、教研室主任、班主任、老师代表等中选出，并分工、细化成方案制定小组、绩效考核小组、绩效沟通与反馈小组、监督小组。

2.绩效实施过程中充分发挥绩效沟通与反馈小组的辅导解疑作用

在绩效管理的实施过程中，要将绩效管理作为日常管理活动，建立畅通的绩效信息沟通渠道，公布信息沟通与反馈小组成员名单，让教师能够知道当自己对绩效有疑问时可以找谁帮助，信息沟通与反馈小组成员必须给以积极回应。信息沟通与反馈小组要主动找教师通过访谈、聊天等方式了解教师对绩效管理的理解程度，并及时纠正教师对绩效管理错误的理解。信息沟通与反馈小组就以绩效目标如何实现，与教师共同进行探讨，化解矛盾，从而使绩效实施顺利进行。

3.增强考核过程的透明性

第一，由考核记录小组根据考核指标，定期记录考核信息，到考评末期，将所有的绩效考核记录作为考核评分的依据，避免以近期效应打分。考核小组要记录教师的表现，要总结导致教师成绩好坏的因素。第二，设立透明化的公布渠道。可以通过工会，宣传栏公布绩效考核相关信息，让教师可以多渠道、随时了解绩效管理进度，了解自己到底做得怎样。一个考核周期结束后，在进行绩效结果运用前公布绩效考核结果，对绩效考核结果有质疑的，绩效考核小组必须给出满意的解释。第三，充分发挥监督小组的作用。小组监督绩效考核过程的公平性，可行性，合理性，直接影响教师对绩效考核的信任度。

4.强化绩效管理者的绩效结果反馈技巧

绩效管理者在绩效反馈前要做充足的准备工作，收集足够的资料，包括教师的岗位信息、绩效考核表、教师绩效档案，拟定反馈计划，通知教师思考自身绩效，做好准备；绩效反馈时注重面谈技巧，创建和谐的面谈氛围，与教师之间建立一种融洽的关系，反馈过程中注重双向沟通，以事实为依据，注意观察教师的情绪，适时进行调整以保证面谈稳定进行。注重扮演听众与领导的角色，帮助教师总结经验、找出不足，与教师共同确定下期绩效目标。绩效反馈后，就之前与教师定下的目标，观察教师的行为表现，是否对目标实现有利，如果偏离了方向，则需要二次反馈，以此循环促进绩效目标的实现。

5.依据教师的不同需求，做到结果的运用与教师切身利益相结合

根据马斯洛的需求层次理论，考核者只有掌握了不同教师在不同阶段的需求，才能够提出更好的激励措施。例如有些教师希望获得晋升，有些希望获得学习的机会，有些希望得到肯定等，考核结果运用要与教师切身利益相结合，绩效结果运用方式要多元化，从而提高教师对绩效管理的满意度，提高教师对学校的忠诚度与归属感。

总之，义务教育学校的领导要站在战略的高度支持绩效管理的开展，将绩效管理工作常规化，构建绩效管理文化氛围，在学校和教师之间达成绩效管理共识，绩效管理才能真正激励教师的积极性、提高教师绩效，促进教师事业的发展，增加教师责任感，与学校共荣辱、共发展，推动区域教育发展。

参考文献

[1]张金凤，韩瑛.浅谈义务教育阶段教师考核要素[J].人力资源管理，2010（6）.

[2]胡月霞.义务教育阶段绩效评价存在的问题[J].经验管理者，2011（21）.

[3]段万春.组织行为学[M].北京：高等教育出版社，2010.

[4]金延平.薪酬管理[M].大连：东北财经大学出版社，2008：144-205.

绩效管理存在的问题篇3

【关键词】绩效；绩效管理；沟通

在市场竞争日益激烈的今天，利用人力资源来获取竞争优势已经取得共识。在国企改革与发展过程中，存在着不少员工管理问题。绩效管理系统作为人力资源开发与管理体系的中枢和关键，是国企有效管理员工的主要手段之一。但如何真正将绩效管理运用到国企的经营管理中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。因此，分析绩效管理存在的问题并改进企业的绩效管理成为国企关注的热点。

一、绩效管理的内涵

绩效管理是指管理者与员工通过沟通制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进，以促进员工绩效持续提高并最终实现企业战略目标的一种管理过程。主要从以下五个方面理解绩效管理的内涵：

（一）绩效管理系统在人力资源管理体系中的作用与定位

绩效管理在人力资源管理体系中的作用表现在：第一，吸纳功能。满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才；第二，维持功能。为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用；第三，激励功能。调动员工的积极性、主动性、创造性，人尽其才；第四，开发功能。使员工的素质、能力不断提高，人才资本不断增值。

绩效管理的定位是以任职资格体系为基础，以KPI指标为导向，再通过薪酬制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励，不断提升员工的能力和工作绩效水平。

（二）绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力

绩效管理的第一要求就是不断提升公司员工的绩效。完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈构成，并形成一个闭环过程。从公司层面来讲，表现为绩效管理循环，通过计划、实施、辅导、检查、改进来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平；从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过绩效辅导、检查和反馈实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。

（三）绩效管理是一个持续的双向沟通过程

绩效管理是管理者与员工双向沟通交流的过程，是就工作目标及如何实现目标进行协调并最终取得共识的过程。有效的绩效管理沟通行为将有效并持续性地贯穿于组织的绩效管理活动的全过程，包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等环节，并且不同的阶段沟通的重点也有所不同。

（四）绩效管理更强调过程

绩效管理是一个管理循环，它不仅强调达成绩效结果，更要通过目标、辅导、评价和反馈等环节，重视达成结果的过程。绩效计划阶段，管理者和员工在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本考核期间的绩效目标和方案。绩效辅导阶段，管理者和员工共同实现目标的过程。绩效考核和反馈阶段，管理者和员工共同对照考核目标和工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。

（五）绩效管理强调各级管理者的参与

绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体管理层和员工共同参与的大事，公司管理层和员工都要充当一定的角色，只是在绩效管理中的责任有所区别。

二、国企绩效管理存在的问题

国企在绩效管理体系的建设和发展方面做了一些有益的探索和实践，在绩效管理理念和具体实践上都了长足的进步。但目前，绩效管理体系建设仍旧是国企的一个管理难题，仍然有许多亟待解决的问题。

（一）绩效管理与企业战略相脱节

绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地，最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。但是实际中，员工的具体工作并非是按照企业战略目标的分解来确定的，而是根据各自的工作内容提出的，致使员工的行为与企业的战略脱节，没有有机地联系在一起，不能够引导所有员工趋向组织的目标。

（二）将绩效管理等同于绩效考核

杰克·韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%。这种说法也验证在国企身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，对绩效管理的认识仅是在考核层面上，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事。只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。另一部分企业虽然能够很好地认识到绩效管理的重要性，也能够将绩效管理和绩效考核严格地区分开来，但是在实施过程中，往往只能够实现绩效考核，不能实现绩效管理。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。

（三）绩效管理目的不明确

国企往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是将绩效管理单纯作为企业发放工资奖金、晋升职务、辞退员工等决策的依据，尤其是工资奖金的发放，这导致企业忽视了绩效管理的目的是实现绩效的改进和提高，使绩效管理的目的无法实现。

（四）考核指标和考核方式不合理

主要体现在：考核指标缺乏战略导向，模糊难以准确评价员工；考核指标缺乏针对性，没有按照岗位职责设置；考核指标过于宽泛或过细；考核以定性考核为主，缺乏有效的考核指标和考核方式；考核周期不合理，没有考虑指标特点；考核主体选择不当；绩效考核不透明、不客观；绩效考核方法不科学等等。

（五）绩效管理缺乏沟通

目前国企依然采用传统的管理风格，要求下级较高的执行力，独裁决策，这造成国企绩效管理的过程中考核者与被考核者沟通不到位，缺乏日常有效的绩效指导与反馈，只注重考核结果而不注重考核过程，导致员工很难通过绩效管理发现自身的不足。

（六）绩效管理责任定位不清晰

国企管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做，其他的部门只要服从和配合人力资源部进行就可以了。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因。

三、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析

（一）树立以战略为导向的绩效管理理念

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动，是一个完整的管理流程。战略导向的绩效管理才能使绩效管理的目标与企业战略相适应，企业战略通过绩效管理体系分解到每一名员工的身上，只有这样才能真正实现企业战略目标和绩效管理的有机结合。

（二）正确认识绩效考核与绩效管理

绩效考核只是绩效管理的一个环节，而绩效管理是一个系统。绩效管理是一个全面的过程，其内容应该包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等诸多环节，应从增强企业核心竞争力、实现发展战略的高度上来认识绩效管理。绩效考核侧重事后的评估，而绩效管理侧重事先的沟通和计划，贯穿于企业管理的始终，通过了解和检验员工的绩效、组织的绩效和考核结果的反馈，提升全员素质，共同完成组织目标。

（三）明确企业绩效管理的目的

绩效管理的真正目的是提高员工绩效，从而通过良好的个人绩效完成组织绩效。在绩效管理过程中，国企必须让员工明白考核不是目的，是改善员工绩效的手段，是在绩效改善的基础上保证员工的发展，是为了实现员工与企业利益双赢的机制，以逐步改变员工对绩效管理的态度。

（四）建立科学的KPI（关键绩效指标）体系

国企应该建立以战略为导向，以岗位分析为基础，结合企业的业务流程，建立科学的KPI（关键绩效指标）体系。指标的选取要注意：从战略和岗位职责的角度全面衡量；注意定性和定量指标的结合；注意量化指标的设置；考核指标在保持稳定性的同时，要根据员工职责的变化随时进行调整。

（五）建立有效的沟通与反馈机制

绩效沟通与反馈是绩效管理的重要环节和本质组成部分，是管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。[1]有效的沟通与反馈机制能使管理人员掌握实现目标的进展情况，探讨绩效问题的关键原因所在，才能有针对性地制定绩效改进计划，达到改进员工绩效、确定下一绩效管理周期目标的目的。

（六）加强高层对绩效管理的支持

人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，而绩效管理的推行和决策则与人力资源无关。绩效管理的推行责任在于企业的高层的支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，更要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。

注释：

①余少华.国有企业绩效管理现状及对策浅析[J].经济研究导刊，2010（32）.

参考文献

[1]余少华.国有企业绩效管理现状及对策浅析[J].经济研究导刊，2010（32）.

[2]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[3]理查德·廉姆斯著.组织绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2002.

[4]方振邦.绩效管理.[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

绩效管理存在的问题篇4

关键词：绩效管理；考核标准；电力企业

1当前电力企业绩效考核存在问题

1.1绩效考核指标设置不合理

目前所实行的绩效考核标准涉及考核的核心关键指标较少，一般来说都是行业共性的指标。在设置考核指标时，单纯考虑到"三公"原则，过于注重企业和行业之间的公共区域，对于岗位的专业性和部门的特殊性则考虑甚少，因此对于岗位的界定缺乏有效性。在电力企业中，虽然岗位相同，但是工作内容、职能和分工不同的现象较为普遍，而同一部门的员工也存在着岗位的差异。传统的绩效考核指标，对于调动员工积极性的作用不大，考核的重点放在了员工之间共性的因素，如人际关系、奉献精神、责任心和主动性等，无法体现绩效管理的意义，从而导致企业成本增加，企业效率无法提高，企业发展受到限制。

1.2绩效考核标准缺乏量化

在电力企业中，从宏观的角度，工作职责划分模糊的问题普遍存在，而员工所从事的工作又存在着内容和性质的差异，由此而导致了在设计绩效考核体系标准时，难以准确量化，标准不够具体，不清晰。首先，绩效考核的目标导向不够明确。员工对绩效管理的重视程度不够，缺乏明确的工作努力的方向，对于企业认可员工何种工作行为并不了解，导致考核流于形式。其次，在制定考核时，缺乏前期的实际调研和具体规划，考核标准的制定者和考核部门工作没有做到位，导致考核标准缺乏科学依据，存在很大的主观性，因此员工也很难接受在此基础上产生的考核结果。

1.3考核者凭主观意识主导考核结果

电力行业属于国家垄断行业，因此经济优势较为明显，员工之间也存在着复杂的关系，导致考核者在进行考核时具有很大的主观随意性。由于员工的关系错综复杂，上级和下级之间、同级之间都可能由于自身利益、感情因素而导致评价结果失真。甚至存在部分考核者无视考核的问题。实际的状况无法通过绩效考核的结果而做出如实的反映，使考核工作失去意义。

1.4绩效考核结果被置之不理

在大部分电力企业中，从事绩效管理工作的基层单位仅仅是为了应付和完成领导或者上级部门分配的任务，对于绩效管理工作的积极性不高，认识程度不足。在考核时注重形式，考核结果出来后，并没有进行下一步的工作，没有将考核结果运用到实际工作中。绩效考核的结果应该同员工的职位晋升和培训、绩效薪资等人力资源的其他模块有机集合，体现其系统性和整体性。目前的绩效管理工作，缺乏行之有效的措施制约绩效考核不合格的员工，考核优秀者的期望也无法实现，久而久之，使员工无法接受考核的结果，对考核也失去信心。

1.5绩效考核缺失反馈沟通

在绩效管理工作中，绩效反馈是其中的重要内容，具有重要意义，在薪酬体系建设中应用绩效考核的结果，可以起到显著的激励效果，同员工的利益有着很大的关系，可以激励和促进员工有目的地积极改进绩效。很多电力企业对于绩效考核的过程和结果较为重视，却忽视了反馈沟通的重要性，后续的反馈和沟通机制不健全。而准确而及时的绩效沟通，不仅可以增强员工的认同感、公平感和信任感，更能够提高绩效考核的公平度和透明度。分析其原因，首先是领导忽视绩效考核的结果，不重视绩效考核工作，导致考核者工作不认真负责。其次，没有将绩效沟通和反馈工作作为考核制度确定下来。最后，部分考核者的考核行为缺乏信服力，有失公平、公正，致使考核者不敢进行绩效反馈沟通。

2电力企业绩效管理改进措施

2.1科学设置考核指标及评价标准

在界定企业关键考核指标时，需要根据电力企业的特点，分层级来界定部门指标。在制定企业的战略目标时，需要根据国际领先水平、国内先进水平，以及基准水平来确定，并且应定期对战略目标进行考核，在企业内部排名。根据不同岗位的性质和内容，制定员工的个人指标，通过调研和分析，结合岗位的职责，设计岗位绩效考评表，确定考核的关键指标。

2.2合理设置考核周期且尽量量化考核指标

在设定考核周期时，需要考虑到岗位和部门的特殊性，因此考核周期也是存在一定差异的。月度考核的方式适用于对基层员工的考核，而季度考核则适用于特殊和专职岗位，年度考核通常用于部门级的考核中。考核周期并不是统一的、固定的，需要根据具体的实际情况来制定，充分考虑到岗位、部门和企业等因素。为了使考核评价表更加客观，降低或者避免考核者的主观意愿度，在制定考核指标项时，应使之更为细化、具体，尽量以可量化为主。

2.3强化对绩效管理结果的运用

考核结果作为绩效管理的直接反映，能够反映出部门与个人存在的一定问题。考核结果是否有效运用也体现了企业绩效管理的成熟度。目前，一般绩效管理都采用百分制方法进行考核，直接将考核结果以分值的形式具体输出，并将考核结果与绩效工资挂钩。今后应强化考核结果与员工薪酬、职位晋升等的关联度，将员工的绩效考核结果存入到企业员工档案里，作为员工薪资调整、职位晋升、职称评定以及后备人才的重要参考依据。

2.4营造良好的绩效文化氛围

绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，作为企业一项长期执行的管理制度，需要企业全体人员理解和参与。首先，作为领导者必须重视绩效管理，在员工面前表明实施绩效管理的态度，让员工清楚开展绩效管理的决心，使员工能真正了解绩效考核的目的与意义；其次，部门需要制定配套的绩效管理的考核制度，并通过部门会议或班组会议记录员工关键事件，作为员工加减分的依据；最后，作为员工个人要能够认同和理解企业绩效管理的初衷，采取有效行动增加自己的绩效考评分值。

2.5加强绩效考核沟通

绩效反馈沟通是绩效考核能否成功的关键所在。建立考核者与被考核者之间的双向沟通是改善员工绩效和企业绩效的出发点。企业应制定具体的制度来保障绩效沟通的有效进行。考核者通过绩效反馈沟通的环节了解员工的真实想法和诉求，能够及时了解员工的心理动态、存在的困难以及心理期望，进而发现企业管理中存在的潜在问题，以便及时纠正，并通过绩效管理的手段激励员工不断进步、改进绩效，实现企业的战略目标。

参考文献

[1]叶树杰.电力企业绩效管理存在问题及改进对策[J].商业时代，2011（33）.

[2]杨跃琼，褚景春，吴良器.电力企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国电力教育，2010（9）.

[3]刘婷婷，李存斌，刘浩杰.电力企业绩效管理体系构建[J].人力资源管理，2010（12）.

[4]刘凌宇，刘海超，王勇侯，等.电力企业绩效管理中存在的问题及其改进策略[J].大科技，2015（35）.

绩效管理存在的问题篇5

【关键词】企业管理企业绩效经营管理

企业绩效管理是在现代财务发展的基础上，作为一种新型的能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的，是一个由软件制造商提出的崭新概念，研究认为绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中、以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动。它作为企业人力资源管理中的重要部分，为了提高绩效，防止绩效不佳，帮助企业提高生产力，最终实现企业的目标。绩效管理作为一种评估员工表现的手段已经建立一套完整的体系，我国企业的绩效管理也取得了一定的成就，但是还存在诸多不足之处。

1.当前我国企业绩效管理运行中的问题

1.1把绩效考核等同于绩效管理

绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。许多人过分地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的错误，把绩效考核等同于绩效管理。绩效考核，只是企业绩效管理的一部分，而绩效管理是一个复杂的系统工程，其本身就是一把“双刃剑”，企业不把人、制度、问题处理等基础工作做好，只简单地将人员绩效考核作为企业绩效管理，而且将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。盲目地将人员绩效考核作为利益分配的工具，会增加员工的心理压力，使员工产生不公平的逆反心理，使企业绩效管理有悖初衷。实际上，绩效管理包括绩效计划，绩效分析，绩效考核，绩效沟通与改进等。绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析、评价等环节所实施的过程，在这个过程中，涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。

1.2绩效管理缺乏完善的科学系统设计

绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。绩效指标的确定无科学性。绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，这也是一个比较难于解决的问题。绩效指标多种多样，但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。

1.3追求短期绩效，忽视长期绩效

有许多企业在绩效考核时完全以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。主管人员关注的是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成情况直接挂钩的。至于这些财务指标是通过何种方式实现的，员工在实现财务指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的，多数企业只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效。造成管理的无效性。对企业而言，绩效考核至关重要，应用得当，会促进目标的达成；反之则会产生负面影响，制约企业发展。应该遵循绩效考核的一个总原则：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。优秀的绩效管理体系是以企业经营目标出发，专注于建立、收集、处理和监控绩效有机整合的一套流程和系统。

1.4只重视考核，忽视员工的参与，缺少持续的双向沟通

绩效管理中缺乏与员工的沟通，造成误解。在企业内部，具有相关知识的企业管理者和HR人员往往是绩效管理的直接推行者和负责人，许多企业员工对绩效管理制度不了解，不知道企业的考核是怎样进行的，考核指标是如何得出的，考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就无从可知。一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。企业高层到每位员工谁都有不可推卸的责任，离开部门管理者及员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的。绩效水平的提高实际上包括了企业、部门和个人三个层面的绩效改进，其中企业绩效的提高得益于部门绩效的改进，而部门绩效的提高又是个人绩效改进的结果，个人和部门绩效的提高，自然会影响到企业的绩效，三者间是相辅相成的，缺一不可。此时就要采取强调绩效管理的方法，三者间承诺或协议，共同参与到管理活动中。

2.促进企业绩效管理运行的几点对策

2.1准确定位绩效考核，明确绩效管理的目标与方向

绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。绩效管理最重要的目标是通过这一管理制度来实现企业的发展战略与经营目标。企业应该和员工共同制定企业的发战略与经营目标，然后层层公正分解，所有员工的目标都是围绕着企业的发展战略与经营目标而展开的，使每个员工首先要知道上一级的目标，然后依此和部门主管设定自己的目标。通过企业发展战略和经营目标的明确，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开，建立健全的绩效管理体系。

2.2系统进行绩效管理，完善管理体系设计

企业要对绩效管理系统的计划阶段、实施阶段、评估阶段、以及反馈阶段环节进行体系分解，制定绩效管理的PDCA循环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，企业明确绩效考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，企业要选择适宜的绩效评估方法。

2.3提高管理水平，加强沟通

绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。绩效管理的真正责任人，应当是企业的决策层及各级管理人员。在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调工作，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通进而明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

结语

对于一个企业而言，科学合理的运用绩效管理，能充分调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续地提高员工的绩效水平，调动劳动者的积极性、主动性和创造性，增强劳动者的责任感、成就感和使命感，直接促进企业生产力水平的提高，进一步增强企业核心竞争力。

参考文献：

[1]王方华著.现代企业管理.复旦大学出版社，2003，2.

[2]付亚和.许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2003.

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[4]方军.绩效管理：执行的学问[J].人力资源开发与管理，2003，（9）：23-24.

[5]武欣.绩效管理实务手册（第二版）[M].机械工业出版社，2005.

绩效管理存在的问题篇6

关键词：人力资源绩效管理完整体系

有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。如何正确认识和实践绩效管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。

一、企业绩效管理的重要意义

1、绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。

2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。

3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。

二、企业绩效管理存在的主要问题

1、缺乏完整的绩效管理思想。没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。

2、绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

3、员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

4、绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。

5、绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

三、构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。

1、加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

2、准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。