经销商合同篇1

销售政策是一项销售措施。折扣、返利、补偿、津贴、优惠、奖励……这些日常销售活动中，经销商与厂家谈的最多的字眼，争论最多的问题，就是常说的销售政策的一个方面。销售政策是一项引导性、激励性销售措施。它的目的就是促进销售，给销售带来保障和轻松。所谓保障，就是通过给出一定的条件来激励、约束经销商与销售人员的行为，为完成销售目标服务；所谓轻松，就是“胡萝卜大棒政策”中的“胡萝卜”充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动的去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。由此可见，销售政策是销售活动中至关重要的策略与措施，甚至可以说是起决定性作用的措施。销售政策包括对内的《销售人员的激励政策》和对外的《经销商激励政策》（现在都称经销商为联销体）。以下重点介绍经销商激励政策。经销商激励政策分为一级商销售政策和二级商销售政策（联销体乙方和联销体丙方销售政策）。一份完整的销售政策主要包括结算、折扣、市场管理、新产品销售奖励和特殊激励（评优）五部分。一、结算结算主要包括：现款现货、赊欠、铺底、承兑汇票期限等。在制定的过程中要充分发挥政策的引导性作用，给货物和货款带来保障，给货款结算带来便利。（1）在结算条款中要引导经销商实行现款现货，同时辅以折扣支持这一措施，会收到显著效果。很多公司在货款回收方面很头痛，很多销售代表在回款指标完成率方面表现不如人意，其主要原因是没有充分发挥销售政策的引导性作用。我曾参与与目睹几家公司制定销售政策，在条款中明确规定现款现货，否则没有折扣。通过宣导与沟通，在短短一年之内98%以上实现了现款现货，给销售带来很大的保障与轻松。销售人员不再将主要精力花在追收货款上，而将主要精力花在市场开发与客户管理上面。（2）在赊欠与铺底要明确规定授权的范围与期限标准，否则将造成应收帐款偏大。二、折扣折扣也就是厂家给予经销商的销售返利、销售奖赏，是经销商应得的额外劳务费用。从营销渠道的功能而言，所有的职能都应由生产商承担，若将其中一项或多项职能分给其它成员（如：经销商），就得为此支付一定的费用，经销商承担相应的职能，赚取劳务费用。严格讲，经销商经营产品靠价差来获取利润，不需要额外的折扣。但是生产厂家充分利用政策的激励性，来引导、激励经销商多销售自己的产品。以前的折扣政策只有一项，就是按经销商销售本公司产品的净销售额的x%作为奖赏。分为现金折扣和实物折扣（通常是货物）。每一年兑现一次。随着市场环境的变化，竞争的加剧，厂家对经销商的期望提高了，对经销商的要求也随之增加，这些要求怎样才能在市场中得到实施与落实？厂家只有拿出更多的折扣。现在的折扣已经分成许多单项折扣，如：现款折扣；专营折扣；销售增长折扣；市场秩序折扣；……1、现款折扣是对结算的保障，按净销售额的x%作为标准。在一家公司，这种折扣对所有客户是一样的，是双方合作的基本条件。2、销售增长折扣是市场竞争加剧，商品供过于求局面下，每个企业为了得到更多的市场份额而产生的一现折扣。一般都是销售增长y%，按净销售额的x%给予返利。市场消费量这个“蛋糕”的扩大速度是有限的，市场供应量的增长速度是高速的，因为每个厂家都在想：市场消费量那么大，只要我们多销售、多生产，我们获得的市场份额就大一些，竞争力就强一些，赚钱回更多一些。这样市场供给量增加，暂时出现供过于求，只有从销售上找出路。生产商将销量压力转嫁给销售中心，销售中心将压力分解给每个办事处、每个经销商。凭空怎么要求经销商销量增加，就运用销售增长折扣来激励经销商努力销售，共同完成销售目标。所以销售中心会根据每个经销商销售情况、市场情况、目标压力，制定每个经销商的销售增长目标以及返利额度。通常返利的x%是确定的，每个经销商的增长y%是不一样的，至少分为几个档次。3、专营折扣《市场营销》中介绍市场防御策略有一条是渠道封锁，封锁方法之一就是签定排它性协议，具体就是专营。市场操作中，有许多经销商不愿意专营，理由很简单：风险大，销售受影响，可提供给自己客户选择的产品有限。厂家怎么办？给出专营折扣。专营，就享受该折扣；不专营，就不享受该折扣。同时专营折扣也为培养经销商的忠诚度有很大帮助。4、市场秩序折扣市场秩序是现在所有厂家、商家头痛的事情。市场上经常出现倒货、窜货，低价倾销，价格倒挂的事情，厂家查经常查不出结果。市场价格混乱，货物流通不正常，是销售的一大忌。商家的特点是：只要有一家的货物开始低价销售，马上所有经销商都会低价销售。将问题抛给厂家，不解决，他们利润下降，丧失继续进货销售的信心。商家是以利润为中心的，只有保证价格稳定和合理的价差，经销商才有利可图，厂商合作才会持久！所以专门为此设了一项折扣来引导经销商共同遵守、维护市场秩序。有的是具体数目，有的是净销售额的百分比。遵守就有，违规就没有。三、市场管理销售政策中市场管理主要是市场秩序管理，包括价格稳定管理和市场秩序管理措施。价格稳定管理是保证产品市场价格稳定，并有合理的价差。通常厂家要对畅销品种、销量大的品种，规定一级商、二级商的出货价底价（批出去的价格），经销商不得低于规定的底价销售产品，否则查实按市场管理措施处罚。规定出价的好处，一是保证经销商获得合理价差，对经营产品有信心，也愿意投入人力、物力开发市场销售产品；二是规范市场秩序，有利于货物正常流通，整个市场的稳定发展。市场秩序管理措施通常包括：罚款、提价、限量供应、销售支持、取消经销资格、终止解除合同等。有的公司对倒货进行罚款、扣折扣；有的公司对低价倾销的品种提价；有的公司对窜货的品种限量供应；有的公司对违规的经销商取消几个月或全年的销售支持，如：促销支持、广告支持、人员支持等。处罚是手段，不是目的。目的是共同建立、遵守、维护一个公平竞争的市场秩序，以有利于货物销售，大家共赚钱！四、新产品销售奖励注重产品开发与产品组合的公司，经常会推出新产品，多给经销商提供一些赚钱的机会，多给市场提供一些“武器”。但经销商认识不一样，有的愿意销售新产品，认为赚钱多；有的不愿意销售新产品，认为销量小、有风险，卖力不讨好。这个矛盾怎么解决？激励！让经销商见利眼开，就可以借经销商之力稀少新产品了。新产品有销售奖励后，毛利水平通常是畅销产品、大众化产品毛利的3—5倍。这样在新产品的推广过程中，经销商、推销员都会大力支持，人市速度会加快，销量会增加。五、特殊激励（评优）这是一直流行的一种激励方法。前几年兴“新马泰游”、“欧洲游”，近来兴“这培训、那讲坐”。以前叫“销售冠军奖”，以销量或销售额的大小评出；现在叫“优秀经销商（金牌客户）”，以多个考核因素综合评出，如：销量、回款、增长、开发、信息交流、市场秩序、新产品销售等。每年或几年评选一次，选中的经销商不仅可以获得额外的补贴，还有一种成就感。通过这种活动，厂家树典型，共学习，对经销商的凝聚力增强了。实际销售中，销售政策的表现形式是合同。提到合同，大家都知道：今天你干什么事，好象都要先谈判再签合同最后才办事。合同已成为我们日常生活必须接触的一个法律文本。合同纠纷是商业活动中，纠纷、调节最多的一种案件。随着我国法制的不断健全，人们法律意识的不断增强。合同在经济交往中越来越规范、标准、完整。一份完整的销售合同，通常包括：合同主要条款、合同附件、客户资料卡、委托书几个部分。1、合同主要条款现在90%的厂家采用的是标准合同，上面需要填写的部分比较少。主要是供方、需方，签定地点、日期，交易品种、数量、单价、总交易额，质量标准，供货要求，一些其它需注意事项。标准合同，也就是所有客户签的基本一样，都是一些共性到约定，没有个性的约定。2、合同附件合同附件是就合同主要条款需要补充的事情的约定，一样具有法律效应。一般包括：销售区域界定，结算，销售目标，市场秩序管理规定，折扣约定，以及双方在业务交往中需要约定的一些事项。3、客户资料卡4、委托书委托书是在我国近几年销售交往中完善合同的一部分，是一些公司容易忽视的地方，也是发生纠纷的地方。它主要就业务交往中收货人、付款人、业务负责人等相关人员与商家法人之间关系的一种说明，法人委托哪些人与厂家进行业务交往，发生的债务、债权等由法人或商家企业、公司承担。这样才使双方的交易完整、公平、合法化。制定销售政策需考虑的几个因素：1、公司的目标、战略、策略是销售政策的方向。公司每年有总的战略目标，有工作重点项目，销售政策应遵照公司目标，来引导、激励经销商、销售人员紧紧围绕目标奋斗！如：公司今年的重点是推广*产品，那么销售政策就应向*产品倾斜，利用政策将公司资源调整到*产品上来。公司今年的重点是守市场，销售政策就应该侧重市场防御与市场稳定，要重点支持成熟市场、主要客户等。2、细化、合理是销售政策激励作用的指示灯。市场发展存在不均衡，产品销售存在生命周期不同，所以不能用一个指标来约束全国的经销商。要对区域进行划分、经销商进行分类，针对不同特点制定相应的政策。政策要合理，不能只管大客户、重点客户，不管小客户等。同时合理的政策也有利于价格稳定。3、完整、完善是销售政策质量的体现。一份销售政策包括很多方面，有许多条款与措施，相互之间又有一定的关联性，所以销售政策要完整、完善，不能出现什么漏洞，不能产生歧义。4、销售目标的实现和经销商、员工对公司忠诚度的提高是销售政策真正目的。制定政策的标本目的是目标的实现，目标实现情况是检验政策作用的唯一标准。同时培养忠诚度、美育度！

经销商合同篇2

摘要经销合同是生产厂家与经销商权利和义务的书面约定。从经销商的角度分析了经销合同可能存在的风险及其对经销商的负面影响，结合《中华人民共和国合同法》相关规定提出了相应的防范措施。

关键词经销合同合同陷阱风险防范

经销是厂家销售产品的一种重要方式，是商品从生产领域向消费领域转移的重要通道。成功的经销商往往利用其专门化的市场调研、分析能力协助厂家占领市场，实现预期的销售目标。厂、商在合作的过程中能够优势互补，利益双赢。厂家会充分利用商家的销售网络资源打开市场，而商家则利用厂家的优质产品作为后盾，实现高额销售，获得差价、佣金和奖励。但由于厂、商各自利益出发点的不同，在经销的过程中往往会出现矛盾。厂家过分注重自己的利润，忽视了对经销商的激励。商家过分注重自己的佣金和差价，忽视了产品的售后服务质量。双方往往在关键问题上各执一词、互不相让，最终以不再合作而告终。

经销合同是厂商为确保产品经销的实现而设立的彼此间的权利和义务,对双方均具有严格的法律约束力。在目前经销体制中，中小型经销商往往受制于厂家，在签订经销合同的问题上往往存在一定的风险和陷阱，需要商家加以防范。

1经销合同的风险及其后果

1.1缺乏经销合同

经销合同是厂、商在自愿的基础上，达成的一致协议。它对于双方的权利和义务有着明确的规定。但很多的厂、商在合作中不能意识到经销合同的重要性，认为仅凭对方的信誉就可以进行交易。在与对方初步接触后就认为对方值得信赖，直接达成一些口头承诺。但事实上相当多的口头承诺比如经销涉及的促销费、宣传费、广告费、进店费、年终返利等最终得不到兑现。虽然依照法律的规定口头承诺也是承诺的一种形式，但由于这其中可变的因素过多，商家又不能举出其他任何的书面证据，所以最终发生纠纷后也很难得到法律上支持。

1.2经销合同中主要条款约定不明

合同是双方当事人达成的一致协议。目前多数经销合同是生产厂家组织法律和商业专家研制出的格式合同。这种格式合同往往从自己的利益出发，忽视对商家利益的规定，所以很容易产生纠纷。这类问题主要表现为：①经销标的约定不明，比如规格、型号、标准等模糊不清。厂家故意在交货时以次充好、以廉充优、以旧充新；②关键的条款约定不明。经销合同中最为关键的条款就是销售政策如厂家的交货依据和时间、经销商退货或换货的条件、广告费和促销费用的承担问题、销售返利的比率等，但这些规定往往不够明确，如“销售不畅可退货”、“乙方铺货率在30%以上”等，非常容易产生歧义；③排除了厂家的某些权利，如直接利益回报的问题。由于经销利益回报与当时市场变化有密切的联系，一般商家在签订合同时很难提前确定，所以在经销合同中不能一一罗列相应条款。而那些临时的促销政策等都是由厂家口头告知的，但是具体能否享受以及如何享受还是由厂家最终确定，商家的最终利益很难有保证。

1.3合同欺诈

除了上述风险外，厂家还可能利用合同进行欺诈。中小型商家普遍缺少专业法律知识，许多劣质厂家利用经销合同当中的不明确条款制造陷阱，诱使经销商上当受骗，主要表现在：①恶意骗款。厂家利用经销合同向商家预收一定预付款或市场保证金后，只发少量货物，蓄意骗取全部货款，或以货款作为股份注册成立新公司，立即变更公司名称、地址、隶属关系，商标等；②俏货引诱。厂家故做虚假宣传，造成产品紧缺、畅销的诱人景象。初次经销的商家希望经销畅销的产品，与厂家签订购销合同并支付预付款或定金。有时为了获得高额的回扣，首次即大量订货，而实际情况是产品已经过时或市场根本没有需求，再加上经销商本身销售能力的问题，往往会造成产品大量积压，影响资金的周转；③鱼食诱饵。在与经销商的初步接触过程中，厂家按照经销协议先履行几份小额合同，制造履约能力强、信誉好的假相，骗取经销商的永久信任后与其签订大额合同，骗取大额货款，然后销声匿迹；④假冒身份。某些没有实体的虚构公司通过挂靠方集体企业、国有企业的方式，或假冒具有一定知名度、信誉度企业的名称，骗取信任与商家签订合同，骗取货款或货物。一旦经销商提出要察看货物，这些不法分子则设法让对方看别人货物，骗取对方货款或定金后，便再无踪影；⑤利用通信技术进行诈骗。随着计算机及通讯技术的发展，不少厂家利用厂商分处两地的情况，通过传真、电话、网络等方式进行洽谈。不少商家见其传真或电子邮件后即与对方签订经销合同，支付定金或保证金，而厂家在收款后不按照预先的约定发货或履约。

2经销合同风险产生的原因分析

造成上述经销风险的原因，客观地说是由厂、商两方造成的。厂家在区域经销市场中往往掌握重要话语权，而商家只关心差价和扣点等直接利益回报，价格保护以及市场秩序等其他条款内容很少顾及。经销商应该认真分析自己的地位，研究自己的利益保护问题。

2.1经销体制方面的原因

在寻找区域经销时，大多数厂家在最初往往会采取多家经销的方式以形成庞大的销售网络。一旦产品稳定地占据市场后，厂家就逐步地收回对本区域的控制权，最有效地方法是采取总经销下设分经销的方法。对经销商而言，成为某一品牌的区域总经销是最大的愿望，这样就可以掌握和控制该区域的整体销售，可以获得更多的销售回报。商家总是努力地显示自己的销售才能，争取早日升级，成为总经销。而厂家在这个问题上有绝对的决定权，有如“众星拱月”。经销商的利益受到侵害也就不足为怪了。.2厂家方面的原因

经销合同是约束双方的法律性文件。厂家为了不受合同或合同的某些条款的约束，往往在签订合同时含糊其词，或根本不签订合同。等到要兑现利益时，厂家又反过来利用合同进行推托。临时的促销活动也完全由厂家决定是否让经销商参与，而经销商也无法提出异议，因为合同中没有相应条款或订立不明确。

经销合同大多是厂家派业务员和商家签订，高层主管很少过问，这本身说明了厂家对经销合同的不重视。经销合同上年度销售任务和扣点是非常重要的内容，而厂家的财务部门对这两方面都有相当的经验，到年终核算的时候直接按照自己的常规做法给予结算和返还。

2.3经销商防范措施少，缺乏警惕性

中小型商家普遍存在法律意识淡薄的情况，许多消费品区域的经销合同往往年年套用一个老的格式，合同内容没有什么大的变化。许多经销商认为签订合同是流于形式，没有必要。就年度销售任务和年终扣点问题而言，经销商往往按照厂家的要求去做。认为没有必要年复一年加以限制和规定。其他的诸如促销政策和价格保护方面的问题，经销商认为要根据市场运作的实际情况来决定，提前确定下来那也不现实也没必要。另外许多经销商认为双方合作几年时间了没出现什么问题，就盲目相信本年度肯定也不会有问题，忽略合同的时效性。

3经销合同风险的防范

3.1树立合同意识

俗话说口说无凭，立字为据。市场经济不相信君子之言。经销过程中，为了防止意外的发生必须要树立合同意识，只有订立了明确的书面合同，权利才能得到保障，也才能保证发生纠纷时不至于不能举证。商家一方面需要提高业务人员法律素质，另一方面聘请有合同法律知识和业务能力的律师做法律顾问也是当务之急。

3.2签订经销合同需要把握几个问题

（1）签约前的工作。商家首先需要了解厂家的基本情况如签约目的、经营资格、资信及履约情况等。要认真审查对方的主体资格，要求对方提供法定代表人身份证明、营业执照。委托人签订合同的，要求对方出具法定代表人授权委托书、人的身份证明。要杜绝凭关系草率签订合同的情况。

（2）经销合同签订需要坚持几个原则。一是对一切合同条款持怀疑态度，要逐条分析直到没有疑问为止。二是商家应尽量与正规的大企业合作，避免与弱势品牌合作。三是对临时签订的合同要加盖法人公章后才确切受到法律保护。四是对于销售任务大的经销合同可以分几次履行，这比一次全部成交的风险小。五是将合同的权利与义务如交货方式、付款期限等重要条款划成对等的几个“子合同”，分步骤、有计划地履行，一旦对方在约定时间内未履约，即可及时终止或变更合同。

（3）经销合同形式与内容要规范。首先，合同内容要明确化、具体化。如“销售不畅”的具体界定、退货的规定等。二是避免口头承诺，以书面合同条款为准。对于厂家的口头承诺商家要紧抓时机，写成“正式的文字”。三是充分理解分析经销合同中各项内容，避免厂家制定的不公平格式合同。

3.3风险发生后及时采取补救措施

风险的发生往往会使经销商的利益受到损害，商家应该根据《合同法》有关规定采取相应的补救措施。①补签合同。如果发现商家未能实现口头承诺，则应即时补签合同；②与厂家协商变更和解除合同。包括对合同的内容进行修改或者补充，或双方当事人通过协商在合同关系有效期限尚未届满前提前终止合同。这种补救措施有其局限性，厂家往往予以拒绝；③不予履行经销合同。适用于商家发现已签订的合同不符合有关法律的规定、双方签订的合同可能为欺诈性的无效合同；④中止履行经销合同。适用于商家已经开始履行但尚未履行合同完毕的情况；⑤请求有关部门确认经销合同无效。合同签订有仲裁协议的，可以提请合同管理机关即工商行政管理部门的仲裁委员会对合同进行审查确认无效。如双方没有订立书面仲裁协议，可以直接向人民法院，要求确认合同无效；⑥及时向司法机关报案。在发现厂家隐匿财产不能履行或潜逃，应当及时向公安机关、检察院或法院报案，积极提供线索，收集有关合同欺诈的证据，协助司法机关快速侦破合同欺诈案件，以挽回因经销合同欺骗所遭受的经济损失。

经销商合同篇3

签约日期：________________

签约地点：________________

卖方：____________________

地址：____________________

邮编：____________________

电话：____________________

传真：____________________

E-mail：__________________

买方：____________________

地址：____________________

邮编：____________________

电话：____________________

传真：____________________

E-mail：__________________

买卖双方本着公平、自愿、互惠互利的原则，根据《中华人民共和国合同法》，经协商一致签订本合同。此合同经买卖双方共同制订，买方愿意购入、卖方愿意售出下述进口货物，谨此签约。

1．本合同项下的合同金额、交货地点（即交货港口）、交货期限（即交货时间）以及货物品种、数量、单价、包装等内容见《新连锁商品进口供货清单》（见附件1，简称《供货清单》），为本合同不可分割部分，买方签字后生效）。

2．包装

卖方应对本合同所售货物进行适当完全的包装，以适于长距离的远洋或内陆运输，能够很好地保护货物，防止潮湿、湿气、震动、生锈、粗暴处理。

3．装运标志

卖方须在每个运输包装物上标明本合同的合同编号，并标出包装号码、体积、毛重、净重，以及“本面向上”、“小心轻放”、“切勿受潮”等装运标志。

4．供货履约担保

（1）中国经济技术投资担保有限公司（即担保人）提供的以本合同为主合同的“供货履约担保”，买方与卖方签订本合同之日同时与卖方、担保人签订《新连锁商品进易履约供货担保条款》（见附件2），并由担保人通过买方当地国家邮政局邮政储汇局下属的业务服务网点（简称邮政订购代办营业机构）向买方转交由担保人出具的《新连锁商品进易履约供货担保承保通知单》（见附件3，简称《供货担保承保通知单》）。

（2）买方支付的货款由邮政订购代办营业机构代收后汇入担保人和卖方指定的帐户，3个工作日内卖方委托担保人向买方开具《新连锁商品进易履约供货担保单》（见附件4，简称《供货担保单》），该担保单以传真和邮寄方式由担保人送达给买方。

（3）买方若因贸易融资原因需要将基于本合同项下的由担保人向买方出具的《供货担保单》项下的《供货清单》中的赔款款项转让给他人，买方在向卖方提交本合同时，须以书面方式向卖方和担保人提交申请书并由卖方和担保人进行确认，申请书应注明该赔款款项受让人的详细资料，包括：公司全称、通讯地址、电话、传真、开户名称、开户行、账号。

5．商品检测及货物交割

（1）买卖双方指定境外卖方所在国（地区）当地的瑞士SGS集团下属营业机构（简称SGS）对上述货物进行品种和数量检测，并由其出具品种和数量检测报告。

SGS中国营业机构（SGS-CSTC）联系方式如下：

（2）双方确认上述货物的承运人为中远国际货运有限公司（简称承运人），买方承担从境外卖方装运港将货物运至买方指定目的港的运费、保险费。

承运人联系方式如下：

（3）卖方备妥上述货物后，卖方须在不迟于每批货物交货期限前10日以传真方式向买方提交SGS出具的检测报告及《新连锁进口商品检测报告通知单及回执》（见附件5，简称《检测报告通知单》）由买方确认。

（4）如买方对卖方以传真方式提交SGS出具的品种和数量的检测报告内容无异议，须在收到卖方《检测报告通知单》传真件24小时之内，向卖方传真签章后的《检测报告通知单》和《装运通知单》（见附件6）；如买方对检测报告的内容有异议，须在收到卖方《检测报告通知单》传真件24小时之内，向卖方传真签章后的《检测报告通知单》，按本合同“7．违约处理”规定处理。

（5）买卖双方以承运人签发的提单上载明的交货时间和装运地点为货物实际交货时间和交货地点，该实际交货时间应在本合同规定的最迟一批货物交货期限内；如因买方或承运人的原因造成交货时间或交货地点的变化，买方应以书面方式通知卖方变更后的货物交货时间和交货地点。

（6）因为买方没有在规定期限内给予卖方《装运通知单》或者因为上述（5）中买方或承运人的原因，造成交货延迟，卖方均不承担违约责任。

（7）如买方所购商品需要国家有关部门进口批文和许可证，卖方可协助买方办理，所需费用由买方承担。

（8）买卖双方同意由承运人为买方提供国际运输、进口报关报检（中国商检机构规定的进口商检）、国内配送的全程物流服务；进口所需费用（包括国际运费、保险费、报关、商检、国内运费等费用）由买方承担，具体支付方式由买方与承运人另行商定。

（9）货物进口关税及增值税应由买方在接到卖方书面通知后向卖方支付，卖方在货物完成进口通关后按实际发生多退少补，并按实际收取的货款、进口关税及增值税的总额向买方提供增值税发票。

（10）如买方没有按承运人及卖方的要求交纳上述货物进口所需费用、进口关税及增值税，视为买方自动放弃货物，卖方不承担由此产生的任何经济和法律责任。

6．货款支付

（1）货物总值详见附件1《供货清单》。

（2）自本合同签字之日，买方将《供货清单》项下的100％货款交纳给邮政订购代办营业机构，买方须在交款单上填写《供货清单》编号以及担保人指定的卖方货款帐户（见以下（3））后，领取《供货担保承保通知单》。

（3）卖方货款帐户

开户行：________________________________

供货方开户名称：北京新连锁商业销售网络有限公司

帐号：________________________________

7．违约处理

如卖方未按本合同中约定的期限、地点、品种或数量向买方供货，买方可以按照《新连锁商品进易履约供货担保条款》的规定向卖方和担保人书面提出索赔。

8．质量异议

买方若对所购货物的质量提出异议，应向卖方提交相关索赔文件，包括：索赔书，瑞士SGS集团下属的通标标准技术服务有限公司（SGS-CSTC）出具的相关商品质量检测报告。

9．退货

卖方如要求退回有异议部分货物并承担相关费用，买方须委托中远国际货运有限公司将该部分货物运至卖方指定港口。

10．不可抗力

卖方如因洪水等自然灾害、战争、罢工等不可抗力原因不能按期交货或不能交货时，经双方协商本合同可以延迟履行；如双方决定终止执行本合同，卖方须在交货期限后15日内全额退回买方已支付的货款及利息（期间存款利息按企业活期存款利率计算）。

11．争议

买卖双方在本合同执行过程中如有争议，双方友好协商解决；如争议无法协商解决，则由北京仲裁委员会在北京进行仲裁。

12．有效

（1）本合同自买卖双方签章之日起生效，本合同的附件与本合同不可分割，具备同等法律效力。

（2）如买方支付的货款在本合同签订之日起3个工作日内没有存入邮政订购代办营业机构指定的帐户，本合同自动失效。

（3）任何对本合同内容的变更，须经买方、卖方和担保人三方共同认可。

附件（略）

卖方（签章）：________

日期：________________

经销商合同篇4

主持人：本刊记者汪社锋

特邀嘉宾：

长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问陈军

长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问贺军辉

四川滨成三味酒业公司华北大区经理郑双宁市场是做出来的，不是签出来的汪社锋：大家都知道，每年糖酒会的合同履约率非常低，这已是个公开的秘密。糖酒会期间大把大把的订单签出来，但回去后，很多会上签的订单就如同废纸一样，往往是往纸篓里一扔，诱人的成交额只是玩了一把数字游戏而已。正因为这个原因，很多参会企业满肚子的委屈和怨言。对这个问题你们怎么看？陈军：首先，参会的企业要正确认识现在糖酒会的功能，现在糖酒会的交易功能已经大大的弱化，真正通过糖酒会招商成功的客户确实是寥寥无几。那为什么众多企业还要积极参加糖酒会呢？我觉得主要有两个方面的因素：一、糖酒会给厂商提供了一个“见面平台”；二、糖酒会是一个很好的“信息平台”，在这期间，企业可以收集到大量的信息，比如了解同行信息，向客户征询市场反映，检查自己产品与市场的距离等等。所以，参加糖酒会的企业不应该再把重点放在“拿了多少订单”和“签了多少合同”上面，参会企业应该多动脑筋的是，如何最大限度地利用好糖酒会这个“见面平台”和“信息平台”，从而为企业以后的市场开拓打下良好的基础。既要抢占经销商资源，又要防范风险汪社锋：在糖酒会期间，很多经销商都抱有“普遍撒网”的心态，纷纷与众多厂家签订合作意向书，回去后再通过对比和筛选来确定最佳的合作伙伴。有些企业在糖酒会后，面对这一大把的合作意向书，就不知该如何是好，有的就这么错过了与经销商的合作机会，还有的就被竞争对手捷足先登抢占了经销商资源。贺军辉：因为在糖酒会上签的合同含金量不高，会后企业要做的第一件事就是，对签订合作意向的经销商进行“去伪存真”，立即对合同认真进行统计、分析和评判，并对签约的经销商进行归类，区分为老经销商和新经销商、现实经销商和潜在经销商、有诚意的经销商和虚假经销商，同时建立好经销商档案。之后，根据经销商的不同类别，迅速取得与经销商的联系，就双方合作加以进一步的沟通和交流，也可以邀请对方来公司考察。陈军：在双方签订合作意向书后，很多厂家因没有及时与经销商进行联系，结果是“石沉大海”，被竞争对手抢占了经销商资源。会后，厂家要迅速与经销商取得联系，行动要快，并跟踪到底，让经销商真正了解企业的产品，看到企业的优势，要有与竞争对手抢占经销商资源的意识。不过，企业要注意的是，既要积极抢占经销商资源，同时又要防范风险。对确有合作意向的经销商，厂家一定要派经验丰富的优秀营销员进行实地调查，实地调查后再作定夺。糖酒会只是厂商的第一次约会，不要轻易言“嫁”。因为匆匆几天的糖酒会，厂家不可能在短短的时间内了解到经销商的信用、财力和个人能力等许多方面。因此，要了解这些方面主要靠企业会后去做大量的工作。汪社锋：那你觉得主要的工作是什么呢？陈军：第一项工作是实地考察经销商。比如了解经销商的口碑，经销过哪些品牌，合作时间有多长，还有经销商的硬件设施、人力资源情况、通路布点情况和财务管理情况等等。还要考虑产品本身的特性，需要找什么样的经销商，比如产品需要经销商在什么地点，需要经销商的销售能力、服务能力有多大等等。第二，要实地考察当地市场。在实地考察经销商的同时，还要对当地市场进行一次细致的市场调查，了解当地市场的消费习惯、市场需求和竞争状况等等，要弄清楚企业目前是否适合进入此市场，进入以后是否有把握把市场做起来。同时，不要忘了接触一下其他经销商，先签订合作意向书的经销商也许不一定是最适合的经销商。郑双林：确实，实地考察是防范风险的关键。我知道有一家乳品厂家，2002年在春季糖酒会上，营销老总大笔一挥，签了两个正式经销合同，一个是四川省的总经销，另一个是云南省的总经销，厂家之所以轻易地把一个省的总经销权交出去，是因为这两个经销商同意厂家的现款现货要求，不需要厂家一分钱的货物铺底。企业老总很高兴，只要肯拿钱进货就是好的经销商，在没做任何实地考察的情况下，就马上派营销队伍分别进驻成都和昆明，协助经销商开拓市场。于是，一支营销队伍到了成都，经过一段时间的市场实际运作，才弄清楚这家四川省的总经销不过是一家刚刚成立的新公司，既没有资金实力，又没有自己的网络，整个公司跑业务的也就2个人，而且还是从没做过销售的新手，经销商的业务员安逸地坐在写字楼里，对厂家指手划脚，还牢骚满腹。厂家的营销员提醒经销商某个商场该结款了，而经销商的业务员在成都转了半天，却找不到该结款的商场在什么地方。厂家从终端网点开发、广告投入和促销支持等各方面全力扶持这家经销商，而经销商却连售点的补货都无法及时到位，导致厂家的投入大部分打了水漂。最后的结果是不仅经销商亏了钱，厂家也耽误了市场。而另一支进驻昆明的营销队伍，也是积极协助经销商开拓市场，但经过一段时间的市场运作，投入了不少钱，厂家却发现自己的产品根本不符合此市场的消费习惯，最后不得不放弃这个市场。陈军：有时通过实地考察经销商后，也不一定拿得准，这时最保险的办法是与经销商签一个试销合同，试销三个月，通过三个月的市场运作，厂家就会知道到底该不该“嫁”。区域市场的布局要合理汪社锋：有很多企业，包括一些中小企业，希望一夜之间就打开市场，通过糖酒会与全国各地的经销商签了不少合同，就以为自己可以进军全国市场了，于是就不顾自己的实力四面出击。还有一些企业，在糖酒会上与广东的经销商签了一个合同就进军广东，与北京的经销商签了一个合同就进军北京，不是有针对性地选择区域性市场，随意性很强。郑双林：这些企业的心情可以理解，但要把市场做大做强并不是一朝一夕的事，而是一个长期持久的过程。企业要有长远的市场策略、稳健的经营作风，不要急功近利，而要稳扎稳打。否则，就会欲速则不达。区域市场的选择和开发一定要结合企业自身的营销战略，区域市场的布局必须合理，要减少随意性。企业要有节奏、有步骤地进行市场推广，使整个市场稳步有序地发展，而不是哪里找到了经销商就进军哪里。如果区域市场的布局零乱，就不能形成自己的片区根据地，就不能形成整体优势。特别是对于中小企业来说，当实力较弱时要学会“先打弱敌”，就算是在糖酒会上找到了合适的经销商，也要暂时先放弃那些难以攻下的市场，而是寻找较易突破的一块区域市场，建立起“样板市场”和自己的“根据地”，然后再将局部的优势迅速放大。若在条件不成熟的情况下盲目进入，就会既害了厂家自己又害了经销商。另外，中小企业要学会“各个击破市场”，就中小企业的实力而言，只能一个区域、一个区域地启动市场，中小企业必须“集中优势兵力”，每阶段集中于一点，要么不做，要么就把市场做深做透。给经销商提供一个“市场支持系统”汪社锋：目前还有些厂家认为只要在糖酒会上找到经销商，就可以一劳永逸了，将产品“转”给经销商后，销售工作就结束了，经销商如何再把产品卖出去那是他的事。至于经销商能不能把市场做起来，那就听天由命了。也有些厂家为了做销量，趁着新的经销商对产品、公司和市场还不是十分的了解，在糖酒会上以承诺返利、促销和广告支持等方式来换得经销商的定单，让经销商狠狠地进一批货，然后弃之不管。陈军：这样的情况还为数不少，如此厂家与经销商完成第一笔交易后，几个月时间过去了，而市场销售不畅，经销商的货物又不得不退回厂家，最后的结果是双方不欢而散。不仅如此，有的市场就做死了，有的市场就做成了“夹生饭”，留下一大堆的遗留问题，同时也给厂家的商誉带来极恶劣的影响。被做“烂”的市场，厂家要重新进入和启动，就要付出大得多的代价。营销是一个系统工程，做市场不同于做贸易，厂家与经销商之间不是纯粹的买卖关系，产品卖给经销商只是仓库转移而已，而实际上，收到货款并不代表销售工作的结束，真正重要的工作是在经销商拿到产品以后开始的。贺军辉：营销更注重过程和最终的良性结果，使得销售能在一个良性的循环中进行。产品出售给经销商后，如果经销商不能把产品迅速销售出去，厂家就不会再有后续的销售。因此，通过糖酒会把经销商开发好后，厂家必须提供经销商一个“市场支持系统”，协助和推动经销商的工作，在一些关键环节和策略的执行上给予经销商实实在在的人力和物力支持，扎扎实实启动终端市场，促使经销商迅速将产品出售给消费者，并形成良性循环。市场才是第一位的，先做市场，再做销量，只有市场健康地运转起来，产品销售才能顺利实现。企业要获得持续稳定的成长，应以做市场为长期目标和市场行为的指针，而不仅仅是通过糖酒会卖出更多的产品。

经销商合同篇5

糖酒会后，招商合同签订完毕的厂商，如何更深一步地做跟进工作？怎样让招商后的工作更加细化执行？厂商应该如何携手达成双赢？……这一系列的问题还有待厂商去认真面对，系统化解决！

招商合同的签订虽是招商工作的一个重要环节，但是在合同签订以后，厂家的后续跟进工作更是重中之重。在厂方跟进的过程中，除了有审慎、细致的态度外，最重要的还是要创建新型的销售模式。营销专家崔自三先生针对市场现状提出了五条建议：

立足人文关怀，提高履约率

好的招商合同不会是"霸王条款”，而是一份有助于厂商合作与发展能充分体现出人文关怀的文本。这样，招商合同签订完毕后，除了对经销商的信誉、口碑等资质进行审查外，对符合条件的经销商厂家要更多地表现出人文关怀，在经销区域、销售目标、经销品项、保证金数额、打款期限等很多方面，要站在商家的角度考虑一些问题，并提出一些力所能及的指导和帮助，促使经销商在签订合同后尽快提高履约率。

实施攻心战术，解除后顾之忧

合同签订后，在跟进的过程中，要善于根据人的心理特点，实施"攻心”战术。针对客户最为关心的打款、发货、政策、区域保护等问题，要给予合理而确定的答复，解除客户的后顾之忧，并设身处地地为客户打算，急客户所急，想客户所想，让客户能切身感受到厂家的诚意。

对于那些还犹豫不决、"四平八稳”的客户，则要有耐心，不急不躁，掌握好火候，该冷却的要冷却，一旦发现机会，再相时而动，千万不可急于求成，否则，就有可能被经销商反控，以至陷入被动及进退两难的境地。

跟商家灌输"荣辱与共”的观念

市场是经销商的市场，但更是厂家的市场，因此，招商过来的客户要能与厂家"同甘苦，共患难”，高度体现"厂商一家”。厂商只有"心心相印”，心往一处想，劲往一处使，双赢的局面才能形成。

经销商开始运作后，作为厂家还要结合当地市场，协同经销商做出一个切合实际的市场操作方案。市场操作方案要具体、可行，要明确厂商之间的责权利，要对经销商的营销人员进行培训、指导，从而为市场的良性运作开个好头。

建立商家详细档案资料

厂家在招商结束后，要通过建立客户档案管理，全方位、多角度对经销商进行资质、信誉、资金、网络、人力等方面详细了解和调查，只有充分掌握了经销商资料，产品才能更好地切入市场，才会在未来的市场竞争中赢得市场。

创新模式，厂商双赢

招商合同签订、履行以后，厂家要对新加盟的经销商进行相关培训。厂家要结合整体营销规划及市场未来发展状况，对包括经销商的思想与运作模式在内的很多方面进行系列灌输和指导，以保持与公司"高度统一”、"步调一致”。其核心内容就是"创新”。

"产品创新，引领时尚”。现在的市场，产品同质化现象严重，因此，招商加盟的新客户，面对新的市场，如果再跟着别人后面跑，其到头来，只能是亦步亦趋，缺少发展后劲。而要有所突破，就必须先在产品上下功夫，通过产品创新的形式，虽然道路多艰，但也充满希望，并且一旦做开，"钱”景广阔。不过，关键还要给产品增加最大化的附加值，给产品一个恰当的支点，也即卖点，从而引领时代潮流。

"策略创新，曲径通幽”。价格战是当前厂家惯用的手段，但价格战是把"双刃剑”，使用不好，既伤别人，也伤自己。因此，作为招商合作的厂商双方都要尽力避免与竞争对手"狭路相逢”，而要另辟蹊径，曲径通幽。而策略创新便成为新的亮点。

策略创新，就是通过新的"操盘”手法，走不与竞争对手相同的道路，也就是差异化的策略。"明修栈道，暗渡陈仓”，从而达到"山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的境界。

"模式创新，实现双赢”。市场角逐的白热化，使厂商双方面临一个新的课题，那就是通过什么样的合作方式，来实现双赢的大结局。其实，不论是决胜终端也好，还是开辟高端渠道也罢，都是摸索新的通路模式，现在流行的区域买断、OEM模式，或是贴牌加工，也都是"摸着石头过河”的有益尝试。但不论何种模式，要想实现双赢，就必须模式创新，敢于做"第一个吃螃蟹的人”，想别人所不敢想，走别人所不敢走，惟有如此，厂商双方才能实现"双赢”，市场才能长治久安，也才能生机蓬勃、后劲十足。

二、合作初期需要把握好的关键步骤

合作初期是指合同签订后的头1～2个月。

在这一阶段，厂商如果能够做好以下步骤，将是双方合作的良好开端。

（一）厂家的关键动作

1.迅速与经销商沟通更为具体详细的销售政策，并能够明确其准确性和法律严肃性。

在糖酒会上，由于接触时间较短，很难将所有的销售政策全部说清楚，经销商也很难把每家酒厂的政策记得准确，所以，事后地及时说明，是再次让经销商明确销售政策的关键。

2.迅速拿出经销商所在市场的详细启动计划。

有的厂家在与经销商初次说明时，拿出的是一个通用的市场营销计划。但经销商需要的是自己所在市场的更为具体的市场启动推广计划。所以，制定更为具体的区域市场启动计划是厂家赢得经销商的关键步骤。当然，拿出好的市场计划，必须建立在对经销商辖区的区域市场十分了解的基础之上。目前，能够做到对各个区域市场了解的白酒厂家十分稀少，原因在于做全国营销的白酒厂家本来就很少，而大多数厂家基本上是在根据地省份生存，只对本地市场有所了解。由于不了解地方经销商所在市场状况，制定的市场启动计划往往不切合实际，市场启动失败在所难免。这也是很多厂商在合作初期阶段就告败的一个根本原因。

3.及时明确提货计划，跟催经销商打款提货。

4.及时启动市场，并且启动执行要保证成功率。

每年都有很多白酒品种上市启动，但成功率极低。有很多厂家一个市场投入甚至超过千万元，但最终还以失败收场，这其实是启动时机和执行中出的问题。

市场启动时机有两个因素要考虑。一是旺季因素；二是竞争因素。白酒的市场启动最佳时机是在旺季到来之前的2个月内。竞争因素主要是考虑同时期竞争产品的启动动作。

对于市场启动的执行，需要把握好几个关键环节。一是广告媒体投放要遵照计划，同时要有一定的灵活性，以保证市场营销的需要。二是地面动作要与广告促销动作协调一致。零售终端的铺货要有计划，并由执行人员负责监督铺货执行，要做详细记录，并上报指挥。三是人员队伍建设和培训环节。进入酒店渠道需要进店促销人员，招聘、选拔、培训、编队、上岗、操作、调整、提升等步骤需要环环相扣。有些厂家因为时间短，任务急，在个别环节省略，往往最后常常出现店促人员掉链子现象，给市场启动带来严重后果。四是上市追踪工作环节。常说的启动计划的调整，其依据就是来自白酒上市后的追踪动作记录。新品上市追踪是在产品上市同期展开的一系列调查追踪工作。一般白酒新品上市追踪，由产品经理人负责，从销量、铺货、生动化、价格、消费者、竞争者和其他因素等7个方面展开，持续追踪约6个月

（二）经销商的关键动作

1.及时明确厂家制定的销售政策。有经销商常常认为厂家的宣传册上的政策就是全部内容。其实，仔细阅读文字，就能发现，很多章节字句表达得不清晰，需要与厂家继续问询。同时，有些条款执行是否是有条件的，自己是否符合都要明确下来，最好能够让厂家有文字性的正式文件，以保证双方的利益。

2.追问厂家是否有详细启动计划。经销商的跟催，一方面可以督促厂家重视自己，并开始执行启动市场的一系列工作。另一方面，也是保护自己的利益，降低自己的市场风险，让厂家多做启动前的准备。如果厂家迟迟拿不出详细计划，要么是厂家真的没有营销能力，要么是厂家没有打算给实际的市场支持，经销商可以考虑合作终止问题。

3.及时打款进货。

进货数量是需要考虑的关键。一方面是厂家的建议进货量，一方面是自己的资金运作。经销商可以从厂家提供的铺市建议中计算一个合理有据的提货量。其中的计算依据有零售终端数量、销售周期、促销活动销售预估、销售时间周期等。

4.配合厂家计划进行铺货。

5.协助厂家招聘相关人员。

三、合作中期需要把握好的关键步骤

合作中期是指合同签订后头一年的3～10个月。

在这一阶段，厂商如果能够做好以下步骤，将是双方合作的继续。

（一）厂家的关键动作

1.委派优秀的销售人员，系统的经销商管理。

很多时候，经销商与厂家配合的好坏与具体管理该经销商的厂家销售人员有直接的关系。优秀的销售人员能够在执行厂家营销动作的同时，更多的给予经销商销售厂家产品的具体指导、协助和支持。而不是与经销商进行博弈、周旋，单纯地让经销商产生销量，好拿到个人的奖金。

2.推行系统的经销商管理。经销商管理需要从销售任务、帐款管理、库存管理、终端生动化、培训管理、投诉管理、订单和发货等信息管理、合同管理、业务拜访等多处环节入手。

3.让经销商感到有利可图。

有些厂家的白酒品种，在上市初期由于零售价格稳定，还有一些利润可赚。然而随着产品的成熟，批发价格很快下滑，经销商利润骤减，经销商随之产生抱怨和怀疑。此刻，应该根据市场具体状况，结合上市产品的中长期策略，灵活考虑通过促销等方式对经销商给予一定的补偿，在保证经销商利润的同时，还能够保持产品在渠道中的竞争优势。

4.确保自己及时发货给经销商。特别是旺季期间，保证优先供货，不断货。上市期间断货可以断送一个新产品。而旺季厂家容易出现供货不及时，导致断货现象。所以，经销商往往担心厂家在旺季供货出问题。因此，厂家在旺季到来之前，加强召开产销协调会议，遵循以市场营销需要为先导原则，由产品经理人提出为期三个月甚至是六个月的生产订单计划，以便及早控制产品供应出现问题。

5.避免经常性压货。

目前决大多数的白酒厂家普遍存在压货现象，经销商出现暴仓现象也屡见不鲜。实际上，这种短期行为不断地出现，会给酒厂的中后期营销不断增添困难和阻力，造成渠道张力减弱，渠道的协调反映速度大大降低，严重的还能导致渠道瘫痪。

压货的主要目的还是销量不满意，原因主要有两方面：如果是厂家营销原因造成市场本身走货缓慢，经销商出货乏力，则应该检讨厂家在市场推动中是否存在错误和不足；如果是经销商在网点铺货、终端店促、品项组合、价格控制等方面的因素造成市场混乱，销售意愿降低，不进货等，则应该追究经销商的责任，并调整计划。另一方面，也应注意一线销售人员的短期行为，冲销量拿奖金的心理需要厂家进行有效地管控。

6.提供经销商最为需要的培训，提升一线营销人员战斗力，提高终端销售效率。

7.及时处理经销商的投诉、消费者投诉，快速解决问题，以免让经销商感觉到厂家的软弱和低水平管理状况，最终对厂家失去信心。

（二）经销商的关键动作

1．合理安排资金需求计划，能够按厂家的销售任务规划，按时打款进货。

2．进行库存管理，如遵循先进先出原则，杜绝积压品出现。加速货流周转，保持良性库存，即不出现断货，也能够承受厂家临时性冲量压货的存货压力。

3．严格执行厂家的价格政策。特别是在竞争最为激烈的时候，不能因为要增加出货而私自降价。要知道价格一旦下来，就很难继续稳定。而经销商是渠道价格稳定的最关键环节，保持价格稳定对厂家有利，对自己更有利。同时，应该起到市场价格维护者的作用。主动与厂家连手，打击价格混乱现象。

4．理解厂家的竞争动作，并积极配合。厂家进行市场促销活动的一个目的就是打击限制竞争产品。此时，经销商应该明确了解厂家的行动计划，积极配合。

5．给自己经营相同产品一个理由。

厂家有时会限制经销商不要做相同的竞品，心情完全可以理解。从市场经营的角度，确实有利于自己的业务增长，经营两种相同的白酒品种，应该给出一个合理的解释。而且是能够说服厂家的客观的理由。如渠道不同、品牌定位人群不同等。

6．进行人力管理，提升自身的营销和综合管理能力。要能够在销售额增长、企业实力增长的同时，考虑自身的营销能力是否也在同步增长。

7．分担厂家售后服务工作。

四、合作头一年的尾期需要把握好的关键步骤

合作尾期是指合同签订后头一年的11～12个月。

在这一阶段，厂商如果能够做好以下步骤，将是双方能够在下一年继续合作的关键。

（一）厂家的关键动作

1.严格执行年度中期的促销活动奖励。厂家在中期多次操作的促销活动，都是经销商先出人力物力进行配合，活动结束后再核算销量，进行奖励兑现。因此，厂家应该严格内部管理，执行兑现，防止出现奖励旁流。

2.严格执行年终完成销售任务的返利。厂家年终不兑现返利是经销商们较为担心的一个问题。作为厂家，如果从长期战略的角度考虑区域市场的生存与经营，则必须与经销商进行紧密合作，给予兑现年终返利则是一项必须执行的动作。

3.总结数据，合理制定未来年度的销售任务。

4.厂家必须要树立一个资源观念，即把经销商看成是一个市场，一个外部环境的稀缺资源。如何使其效益最大化是厂家应该努力的方向。

（二）经销商的关键动作

1.与厂家形成战略合作伙伴关系。在一个白酒产品的营销过程中，市场中的厂家、经销商、终端、产品、推广等因素是永恒不变的。一个白酒产品要想营销成功，都离不开其中的任何因素。所以，厂商合作是市场的需要。经销商应该结合自己的区域市场特征，从市场结构角度出发，考虑选择几家能够长期稳定合作的供应厂家。

经销商合同篇6

经销商是企业产品流向市场并达成与最终消费者交易的桥梁，无论是发达国家还是中国本土，经销商以其独特的区域专业网络的分销能力和资金实力，成为企业不得不与之合作的渠道伙伴，也是企业产品进入市场一个难以跨越的门槛。但综合市场形势以及厂商合作历程，我们发现，当前的经销商正面临着很多的市场考验。

1、上游厂家正逐步减弱对经销商的依赖

由于经销商受个人经营思想、营销能力、资金实力以及市场管理能力和文化价值观的差异和局限，往往很难与企业达成共识，有的经销商甚至与企业的战略目标背道而驰，由此造成企业对经销商不感冒，产生又爱又恨的复杂情绪，恨的开始撤消经销商进行直营或者直销（如灿坤电器干脆撇开经销商做3C连锁专营店），即便绕不过去也尽量减少经销商层次，将渠道进一步扁平。爱的，完全依赖于经销商来完成企业的销售任务，但久而久之，企业发现，经销商越来越才大气粗，企业已经很难控制经销商了……

2、中间分销商正加强对经销商的排挤

经销商是直接与企业产生合作关系的第一层中间商，企业能把一定数量的产品放手让给经销商去经营销售和经销商敢于拿现金直接从企业购进大批的商品货物，其最大的依赖都是由于经销商在当地市场有着强大的分销网络，也即各级地、市、县等众多的二、三级分销商，但由于经销商大部分自己不直接销售产品，而只具备批发和分销功能，同时他们又将企业给出的产品价格上浮一定的利润空间，再批发行或分销给二、三级分销商，同时不能提供完善的服务，所以被人称为“剥皮商”。有不少二、三级分销商一直希望能越过经销商直接从厂家进货……

3、下游强势终端卖场对经销商的压力

随着沃尔玛、家乐福、万客隆、好又多、乐购等国内外各种大卖场的出现，经销商的生存命运更是受到了前所未有的挑战，一方面这些大卖场依仗自己的品牌影响和众多连锁系统，而不愿意屈从经销商手里进货，他们更愿意直接从企业进货，从而拿到最优惠的价格，在各种促销幌子下，狂降价格，对经销商的其它渠道产生威胁；另一方面，即便从经销商这里进货，他们又会巧立名目向经销商收取各种各样的进场费、上架费、店庆费、堆头费、促销费等费用，同时又有很长一段时间的帐期，使经销商不堪财务重负。经销商好不容易进入卖场，还要担心销量一时不起来而被卖场无情撤柜甚至清理出场。

根据笔者多年的市场管理经验和渠道研究，造成这种局面的主要原因，不是经销商的资金问题、经营能力问题和管理体制问题，也不是企业的市场野心或者来自零售终端的苛捐杂税，而是目前中国经销商本身尚处于自然发展状态，经销商不是主动在谋求自身的发展，在变化中求得变化以适应环境的变化，而是十分被动地被市场推着走。

二、对经销商处境的分析

1、经销商凭什么吸引企业？

作为经销商，首先要弄清楚一个问题，自己凭什么吸引企业？是自己有资金实力吗？是自己有营销队伍吗？是自己在行业中有一点知名度或者有行业运作的经验吗？有的是有的不是！那么经销商究竟以什么吸引企业或者企业究竟看中了经销商哪方面的优势，才想与之结合？从综合情况来看，通常一个企业青睐于经销商的目的除了快速融资（特别是小企业）就是看中了经销商在本区域的分销网络，也就是说，完善或者相对完善控制的产品分售网络，是经销商赖以生存和发展的唯一亮点。因为只有自己可以控制的分销网络，你才有能力在一定的时间内将企业的产品快速地分销下去，而企业选择渠道的最终目标，就是分销企业产品的能力。

2、企业为什么要进行渠道变革？

既然经销商是企业将产品送达终端，与消费者完成交易的纽带，为什么现在有很多企业尤其是一些知名的企业要对渠道进行变革，或者将渠道扁平化，将原本帮助企业成长起来的经销商逐渐改造成纯粹的物流配送或者服务商，甚至干脆完全将经销商摈弃掉，自己控制整个网络？原因很简单，企业的品牌、经济实力和经营战略思路等各方面都已经到了一个相当高的层次了，而经销商除了赚到了一些钱以外，其他依然在原地踏步！随着企业的进一步发展，停止不前的经销商根本无法跟上企业发展的步伐，就象一对夫妻，两人之间产生了很大的距离，教育改造乃至最后分手也势在必然。

目前很多经销商都没有引进先进的营销理念，依然是一副坐商的派头，夫妻店式的传统经营思路，与企业品牌形象的塑造以及越来越个性化的消费者需求和服务形成强烈的反差。

3、渠道现状：资源重叠和浪费

目前很多企业都希望建立自己的销售渠道，如娃哈哈有自己的销售渠道，与娃哈哈经营相同产品的农夫山泉也建立了自己的渠道；舒蕾有自己的日化经销商、拉芳也有自己的化妆品经销商，每个渠道，企业都派出了很多的管理人员负责网络的日常管理。造成你的人员在管理单个渠道网络，我的人员也在市场管理着经销商。

同时经销商与经销商之间也缺乏团结，各自为政！使得企业的资源形成重叠。

如果我们把市场当成是一张白纸，企业的渠道网络是一条条的黑线，管理人员是一个个的黑点，那么我们很容易看出，各个企业渠道之间的线路互相重叠纠缠，使得整个市场被错综复杂的黑线和黑点搞的乱七八糟和拥挤不堪！白纸也就变成杂乱的黑纸！

仔细计算一下每个企业在渠道网络所花的营销管理成本，绝对是一个天文数字！

如何才能改变这种局面？

三、合纵联横，经销商强势突围

1、何谓合纵联横？

合纵联横是指，经销商凭借自己在某个区域的销售网络优势，通过一种容易操作的方式，譬如经销商与经销商合资建立销售公司等，将各霸一方或者互相敌对的竞争对手变成合作伙伴，从而将各自为政的渠道网络资源整合到一起，形成一个有机的整体，将区域市场编织成一张更强更大的渠道网络。

合纵是指在渠道纵向里与地区有实力或可以达成共同价值取向的二、三级分销商和强势零售终端建立基于互惠互利的合作关系，以确保产品能有效快捷地分销下去；

联横是指某经销商通过某种方法，将区域内的经销商，尤其是经营相同产品类别的经销商联合起来，将经销商与经销商的竞争对手局面改变为战略合作伙伴关系，使区域内的渠道网络资源，整合在一个机构之中，以此强势一方。

合纵联横类似于目前正流行的第三方物流平台。如宝供的物流平台就流动着全国几十家企业的产品，而海尔自建的物流平台，也流动着许多日本和韩国企业的家电产品。

2、合纵联横有哪些好处？

通过合纵联横，建立完善的区域渠道网络，对经销商和上游企业来说至少有五大好处：

一是经销商的销售网络十分完善，产品的分销能力自然也更强大了；

二是经销商的网络强大了，在地区形成了自己的渠道品牌，不用担心被厂家取代；

三是企业无须建立各自的销售网络，甲企业和乙企业可以在同一条渠道上分销各自的产品，即节省了建设网络的时间和资源，也减少了渠道管理的精力；

四、可以减少企业与企业之间的恶性竞争如价格战。

五、由于经销商之间的合作，资金实力和营销能力乃至物流配送能力都比原先单打独斗要强硬无数倍，对下游终端乃至最终消费者的服务将更加细腻到位。

四、需要解决的三大问题

1、竞争对手的产品，如何在一条渠道上流通？

区域经销网络完善和强大了，成为无论什么企业，想进入本地区，除了这个经销商联合体这个销售渠道，无法建立第二条，也根本没有第二条选择，这就形成这样一种局面：两家或者更多的竞争对手产品会进入同一个网络。同样的终端，如何处理？这就对经销商的产品管理带来了更大的挑战，对于经销商来说，所有的厂家不成为互相敌对的竞争，惟有厂家进入这个渠道所付出的费用多少来决定你可以在我的渠道占多大分额，这个时候的经销商，就有点象现在的K/A店，你进入我的渠道，除了有一定的产品利润空间外，必须得支付我多少渠道进入费用。因为我强大了，渠道规则我说了算！

产品在终端的陈列，依然如现在一样运作，你企业支付得起大的费用，我就给你选好的位置，做漂亮的陈列。至于终端的导购，就由个企业自己去选择到底要不要！

2、原本各自为政的经销商如何才能团结一心？

根据笔者对发达国家如欧美等国家销售渠道的分析，国外的经销商经营水平很高，经销商普遍讲究商业道德，很少有窜货之类的事发生，而且，经销商与经销商互相联合以扩大自己的销售网络的现象十分普遍。所以，这些国家的经销商网络非常发达，企业根本不会在渠道上你争我抢，也不会象本土企业一样，需要派大量的促销员到终端进行拦截式导购。当然，国外消费者的理性消费也是一个很大的因素。

由于中国的经销商往往喜欢各自为政，自家各扫门前雪，缺乏团结一心的想法。所以在整个营销环境中就显得非常的弱小，要改变这一局面，必须要有一个有志向的经销商牵头，以利益共享，风险共担的经营思想，将经销商团结在一起，形成一个强大的经营团队，通过导入科学的市场营销管理，将本区域的产品市场编织成一张巨大的营销网络。

3、厂家与强势终端联合对抗怎么办？

区域经销商合纵联横以壮大自己在区域的渠道强势地位，必然也会引起某些强势品牌企业的不买帐，厂家必然也会谋求破决之招，自建渠道和与强势终端大卖场联合可能是最先使出的两个招式，前者需要花费一定的时间、人力和费用，同时又会遭遇经销商联合体的抗击而一时不会选择，而与强势终端联合，可能是厂家对抗区域经销商联合体最先想到的一步棋，尤其是国际跨国性质的大卖场，凭经销商联合体自身的能力无法完全收买。所以作为经销商联合体，首先要通过各种能力与这类强势终端达成友好关系，建立长期的战略性合作伙伴关系，因为说到底，这些终端最终无非是想得到最低的采购价格，而经销商联合体绝对能做到令他们满意，毕竟联合体同时经销多个厂家多个品牌，同时其强势的分销能力，也能得到厂家更优惠的价格和更丰厚的返利，让掉几个点给大终端，以对抗强势品牌的反击应该没有大问题。

五、强势合纵连横，图霸区域市场

1、模拟运行

假设你是一个做化妆品的经销商，现在以一个地级城市B为例进行模拟。

首先，作为一个B市的经销商，你拥有了可以覆盖本市50%以上的专业线美容渠道终端和60%的日化线零售终端的销售网络，但由于受人力、经济和营销管理能力的局限，你无法再继续向前发展，尤其是网络的管理能力比较弱，令你的上游厂家S品牌非常不满意而竞争对手正在以更强势的动作，令厂家感到市场扩张的压力，于是，厂家开始想在区域再多设两家经销商，进一步渗透市场，同时也将进一步缩小规划你的势力范围。

2、操作步骤

现在你只有两条路选择：一是接受现实，将主要精力放在更小范围市场的精耕细作上，配合厂家将市场做深做透；二是，不满足于现状，有野心想将本市的化妆品销售网络牢牢控制在自己手里。那你必须进行以下步骤：

A、通过游说，联合同行业的经销商，或者与你有竞争的经销商，结成战略联盟；

B、取消重叠的网络，整合优势资源，实行优势互补，使渠道的分销功能最大化；

C、建立具备策划推广和售后服务功能的营销团队，与合作的上游企业市场部形成对接；

D、建立具备配送和信息功能的物流配送平台，优化物流资源和增进渠道服务水平；

E、以联合体的名义，与强势终端谈判合作事宜。

3、注意事项：

A、合作以化妆品和保健品经销商为主；必须是互惠互利；

B、联合强势的零售商机构；制定相应的合作规范条例；

C、必须注册成立联合销售公司，制定规范章程及董事制度，进行规划化企业化运作

D、必须要在合作伙伴之间达成一致的事业理念。

4、最终结果

达成以上合作，经销商就成为了一个有机的整体，在资源上得到了有利的整合，这样无论是对付上游厂家，还是中间竞争对手，乃至下游终端，经销商联合体均能以自己独特的优势，击跨对手，具体表现在以下几个方面：

A、集中资源对付终端卖场：经销商无须再每个人各自支付给商场卖场这么多的进场费和店庆费上架费等各种费用了，以机构的身份统一支付，集中力量对付强势终端。

B、以势力挤跨竞争对手：对一些小的经销商，无疑是毁灭性的打击，他们的出路要么加入要么该行，没有第三条路可走；

C、以区域势力抗衡上游厂家：经销商机构可以根据企业给予自己的待遇条件而选择货架位置，包括推广促销，均可以按照企业的出资情况来个先后顺序，将渠道的控制权，完全掌握在自己的手里！

D、独霸一方，傲视整个行业：合纵联横的另一个结果，使整个化妆品行业的所有企业，要想将自己的产品快速进入B市的销售网络，B市的经销商联合体，将永远是他们饶不过去的一个坎，除非你企业愿意投入更大的资金，另开一条华山通道。

六、最后的思考

无论如何，经销商的目的不是保持现状，而是图强，你要明白一个真理：经销商就是经销商，厂家就是厂家，说经销商是惟利是图？难道厂家就真的把经销商当成可以长期合作的伙伴？你能保证哪一天，突然莫名其妙地被厂家扁平掉，然后还得自己重新选择上游合作？

灿坤电器几乎在一夜之间将全国所有的经销商一脚踢开，有没有跟经销商商量过？很多跟着灿坤走了很多年的经销商一时非常迷惘，幸亏有北美家电巨头ACA全盘接收，不然这批经销商真的面临一次巨大的灾难了！

说到底，合纵联横也是一种被逼上梁山后对渠道网络的再次思考，目前国内还没有哪个经销商有这样的尝试，中国的商人普遍有一个弊端就是缺乏团结精神，每个人都希望竞争对手尽快死掉，我好独霸江山。当年康佳向国美妥协，自我解除价格联盟就是一个非常典型的不团结例子。

在历史上，秦始皇虽然是一个暴君，但他结束诸国纷争的战国时代而统一中国大业功不可没。作为经销商，与其一个个弱小被人欺，不如团结成一个整体，反过来制约厂家。