如何提高企业的核心竞争力篇1

一、打造有优秀企业文化的核心能力

企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及疑聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企业文化。建立优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径，而且还是建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。没有企业文化，就谈不上核心能力。企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心能力，就必须拥有优秀的企业文化。[2]因为企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。

企业文化塑造的核心是如何提出和统一价值观，如何规划企业的愿景，以及经历的过程以塑造优秀的企业文化。那么，建设优秀的企业文化应从以下三方面进行培育：1、明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受；2、对企业精神正确的把握和传播，发挥企业的成长过程中重要作用；3、建立规范化的行为准则；4、创立一个独具特色的视觉识别形象。

总之，良好的、可持续的企业文化建设是企业核心能力成长和发展的基石。[3]每个企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化，以促进企业核心能力与时俱进，是企业永保竞争优势地位，在激烈的市场竞争中生存与不断发展。

二、提高人力资源管理能力是增强和发展企业核心能力可持续性的核心

现代企业的竞争是基于核心能力的竞争，而作为知识、能力和资源的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本和核心。因此，核心能力归根到底是人的能力，人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。

有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本，还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势，竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。[3]因为人力资源管理是包含于企业战略管理、生产管理、财务管理、市场营销等管理过程之中的，而不是独立存在的。人力资源作为企业最重要的核心能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，并保持持续快速的成长，最佳的策略就是：1、构筑自身的人力资源竞争能力，提升企业人力资源开发、利用和管理的职能与能力；2、人力资源管理以企业战略管理为指导；3、人性化的选拔任用人才；4、有效的培训机制，帮助人力资源不断的保值、增值，把人力资源培训作为企业长治久安、保持持续的创新和竞争活力的战略工作来抓；5、建立有效的激励模式，并与合理的薪酬管理模式想结合；6、以及员工发展计划和内部升迁降级制度相结合，形成完整的人力资源保障体系。

所以说，企业必须运用卓越的人力资源管理措施吸引更多更优秀的人才，并利用多元化和具有灵活性的人才激励机制，使员工将其知识和才能最大限度地发挥出来，使企业与员工共同成长和进步，并最终使核心能力得到提高和增强。

三、建立企业学习力的能力

企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？

学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。[2]真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。

作为公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生实际的、强有力的效果？彼得·圣吉的《第五项修炼》中告诉我们要建立学习型组织。但我们知道，没有创建学习型企业的现成模式。我们必须牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。在一个持续学习的企业中，我们有必要关注以下关键性因素：战略与愿景、决策行为、管理行为、组织氛围、组织结构。

美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。因此企业更因建立学习性组织，以应对激烈的市场竞争的需要[4]。

四、建设企业文化与学习型组织相结合

企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。[5]知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。

五、建立核心能力的动态管理

在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。[3]所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：

1、管理过程的连续性

一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；[3]核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。

2、管理的循环性

对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。

3、管理的实时性

对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

所以企业要想在未来的竞争中持续的发挥其核心能力，实现企业的发展战略目标，就必须不断的提高企业的核心能力。要想企业核心能力能够可持续性发展，就必须通过企业的学习力、优秀企业文化、有效的企业文化与学习型组织相结合、不断提升人力资源管理能力和动态的核心能力管理等手段，使企业赢得可持续的竞争优势，比竞争对手更快发展，使企业成为行业的领先者。

参考文献

[1]拉母·查兰．《持续增长》[M]．北京：中国社会科学出版社，2005．

[2]张文松．《企业战略能力研究》[M]．北京：科学出版社，2005．

[3]胡大立．《企业竞争力决定因素及其形成机理分析》[M]．北京：经济管理出版社，2005．

如何提高企业的核心竞争力篇2

江西铜业集团（余干）锻铸有限公司江西上饶335100

[摘要]财会管理是企业经营管理体系的重要组成部分，加强财会管理提高财会核心竞争力是提升企业市场竞争优势的的有效途径。随着市场经济的飞速发展，各个企业间的竞争变的越发激烈。如何加强企业财会管理，提高企业财会核心竞争力，推动企业经济效益快速提升是当今企业值得关注的焦点问题。本文分析了企业会核心竞争力的定义及表现特征，在此基础了提出了如何提高企业财会核心竞争力的策略，供相关企业参考。

[

关键词]企业；财会核心竞争力；策略

一、企业财会核心竞争能力含义及主要表现特征

(一)企业财会核心竞争力含义

就企业财会核心竞争力而言，归属企业财管管理范畴，提高企业财会核心竞争力对提升企业市场核心竞争优势有着积极的影响和作用。企业财会核心竞争力是以企业资金、财会管理及财会相关文化知识为依托，为企业生产经营过程提供财务综合管理和服务的一种方式。企业财会核心竞争力是企业财会资源及财会管理能力的突出表现，是有形资源同无形资源相综合的结果。其中就企业财会核心竞争力而言，其核心要素包括以下几个方面：企业财会管理人员的知识水平和素质、相关的财务管理制度以及财会资源。

(二)财会核心竞争力的所具备的特征分析

1．具有价值优越性。企业财会核心竞争力不仅能够帮助企业用最少的资金投入创造经济效益最大化，更能降低企业发展战略方面的成本投入，实现企业经济效益最大化，财务风险最小化。

2．具有独特性。企业财会核心竞争力不是一朝一夕形成的，而是企业经过长期摸索及经验积累而形成的。企业财会核心竞争力是财会管理工作特色的表现，具有独特性及适用性，不会因企业内部个别财务管理人员的主客观变化而发生明显变化，具有不可转移和复制的独特特征，这样可避免企业的相关先进财会管理模式和方法被其他企业效仿。

3．具有持久性。企业财会核心竞争力是以企业自有资源为基础，即企业建立健全的财会管理制度及在企业优良的财会文化背景下而形成的，财会制度都能够被财会人员及管理人员认同。

4．具有延展性。企业财会核心竞争力对企业其他经营活动的开展具有积极的推动作用，这是因为企业其他经营活动的开展都同企业财会存在必然的联系，只有企业财会核心竞争力提高，才能带动企业其他经营活动的健康有序开展，为企业创收更多的经济效益。

5．具有动态性。虽然企业核心竞争力是由企业长期对财会探索和总结过程中形成的，但基于市场经济变化具有动态性，相应企业财会核心竞争力战略调整也随着市场经济的发展动态而变化。

6．具有不可交易性。企业财会核心竞争力的高低无法通过市场定价来评判，具有不可交易性。

二、提升企业财会核心竞争力的战略选择

（一）从企业财会管理角度分析财会核心竞争力的战略选择1.从经营管理的角度分析。目前，随着社会的发展，坚持以人为本，坚持科学发展观是当今企业发展战略原则。作为企业应认清社会发展态势，贯彻落实科学发展观，坚持以人为本的企业财会管理理念，重视财会人才的培养，不断完善及探索出适合企业自身发展的财务管理机制，提升企业财务核心竞争力。

2．从知识管理与组织学习的角度分析。按照知识管理学角度分析，企业财会竞争力指的企业在长期的生产经营活动过程中形成的具有企业自身特点的财会管理模式或者手段；为了能够更好地凸显企业财会核心竞争力，应加强对企业财会人员及管理人员的团队合作意识培养，只有财会管理及财会团队凝聚一心，精诚合作，才能确保企业财会工作的有序开展，为企业经济发展奠定坚实的后盾。此外，企业财会服务意识培养也不能忽视，企业应定期组织财会人员以及财会管理人员开展有关财会服务方面的专项座谈会，积极探讨财会工作中存在问题，共同研商解决措施，完善企业财会管理制度，优化调整人员结构，增强企业财会核心竞争能力。

3．从财会治理结构角度分析。企业财会治理结构的完善与否对企业财会核心竞争力有着直接性影响。对于一个企业而言，如果其财会治理结构比较完善，各项财会制度健全，财会管理利益明确，那么企业财会核心竞争力就能够永葆活力，使企业长期在市场经济中占据优势地位。如果企业财会治理结构不完善，缺乏相关财会制度约束，财会管理利益含糊不清，那么将难以提升企业财会核心竞争力。更不利于企业的长足发展。所以，作为企业在财会核心竞争力如何提升方面，应重视财会制度的科学制定，明确财会管理利益关系。

(二)从企业财会治理结构角度分析，提高企业财会竞争力的战略选择

1．提升企业对财会信息管理能力。财会海量信息是企业开展财会工作的重要资源，合理开发和科学利用财会信息是提升企业财会核心竞争力的重要战略手段。随着社会主义市场经济的快速发展，企业传统的财会工作及管理手段难以适应新经济形势的发展，在新的经济形势下，企业应更新观念，改变思想，与时俱进地结合企业财会工作开展实际情况创新财会工作方式及管理模式，充分借助现代互联网及媒体平台，动员所有财会人员及管理人员积极学习有关财会及财会管理方面的知识和技能，扎实财会人员的业务技能，提高财会人员整体素质。

2．提高企业财会管理应用水平。市场经济环境比较复杂，市场变化风云莫测，新情况、新问题层出不穷，波澜不定。为了能够确保企业在市场经济环境下能够永葆发展活力，其首要任务就是要抓好企业财会管理工作，透彻分析市场经济发展态势，科学制定财会管理措施，并成功地应用到企业生产经营运作过程中。

3．加强对企业财会系统整合能力的培养。随着市场经济一体化发展，企业财会管理工作也应紧跟时展脚步，在财会管理内容和方式上进行创新，要放眼世界，突破企业财会有形界限，充分地借助外部财会资源整合成果来提升企业自身的财会核心竞争力。这是当今企业财会管理工作的方向及任务。

4．提升企业财会战略实施管理能力。企业财会核心竞争力是企业财会战略管理体系的重要组成部分。加强企业财会管理，不断完善和改进企业财会管理方法其实就是提升企业财会核心竞争力的过程。所以，企业应将加强企业财会管理工作作为企业生产经营管理的重点工作来抓，专注和持续投入企业财会管理，保持企业财会核心竞争力长期占据市场优势地位。

三、结语

总之，在新经济形势下，企业如果想在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现企业的可持续发展，那么企业必须要结合自身发展实际情况优化改进提升财会核心竞争力的方法和手段，做好企业财会工作。

参考文献

如何提高企业的核心竞争力篇3

关键词：核心竞争力；评估；构建

企业核心竞争能力是建立在核心资源基础上的企业技术、管理、文化等在综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效，并能带来超额利润的独特能力。在激烈的市场竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，长盛不衰。因此，研究企业的核心竞争能力及其构建具有重大的现实意义。

一、核心竞争力的内涵与特征

(一)核心竞争力的概念

核心竞争力在形式逻辑上是一个主体性概念，分析的结果直接服务于企业的战略管理和企业决策。由于研究者对所研究问题的角度不同，对核心竞争力的表述出现了不同的流派。如资源流派、技术创新流派、知识流派、组织流派、文化流派、流程流派等等。尽管不同流派阐释企业核心竞争力的角度不同，概念表述各异，但不外乎将其视为企业的一种能力，体现在各种载体中。本文主要采用普拉哈拉德和哈默尔的观点。

普拉哈拉德和哈默尔在“企业的核心竞争力”一文中指出：核心竞争力是组织中的积累性学识，尤其是有关如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心竞争力既关乎多种技术流的协调整合，也关乎工作的组织方式和价值传递。核心竞争力的定义强调的是学识，这种学识涵盖了企业经营中技术和组织两个方面，是有关如何开发各项关键资源，不断提升企业能力，并将资源和能力协调整合，使其扎根于组织之中并持续产生竞争优势的学识，并且这种学识处于不断积累的状态中。因此，核心竞争力是企业动态的、进化的发展潜力，是企业不断学习、不断改进、不断创新的能力。

(二)核心能力的构成要素(如图1)

1、资源。企业的基础是资源，资源是企业创造价值活动的基本元素，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。其主要包括实物的资源和人力资源。

2、必要能力。必要能力是来自于资源的运用与组织的流程，其实质为使用资源去执行任务与活动的才能，如“柯达”的必要能力是成像技术的运用。因此，必要能力是部门性质的能力，属于以职能为基础的运作层次。

3、成就能力。成就能力是指经由许多的理解与学习累积而成的知识，它由技术、诀窍等组成，是营销、研发、生产制造与管理信息系统等相关必要能力的整合，能使各层级与各部门紧密合作，既是多种业务或多种产品的平台，又是跨职能部门流程的重要角色，目的是为顾客提供附加价值。其具体表现为将各种企业职能管理活动加以整合协调。

4、核心能力。这是竞争能力的最高层次。核心能力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部业务部门(SBU)边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。它是企业一切知识最深层的内涵，企业只有通过不断的投入、学习才能培养出来。企业内部的核心能力是很难用语言或文字来描述的，平常所说的某企业的核心能力是技术创新能力，某企业的核心能力是营销能力等等，实质上说的是这个企业核心能力的外在表现形式。也就是说，核心能力不是组织活动本身，而是凝结在这些活动上的特殊学识和技能。核心能力的外在表现形式集中反映在企业的竞争优势上，而竞争优势的取得是以企业的技术创新活动，市场营销活动、内部成本控制活动等直观反映出来。进一步地说，一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身、环境、时间和终端成果四方面的条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。

二、核心竞争力的特征

(一)价值性

资源的价值取决于开发成本，也取决于机会成本。企业在以低于价值的价格取得一项资源时，核心竞争力的形成具备了一定的必备条件，然而，若企业的能力没能随之得到提升，错过了开发这项资源的时机，那么，资源随时间的推移不断贬值，市价下降，核心竞争力又将回到了原来的低水平。

(二)稀缺性

如果一种特殊的资源由众多竞争企业所控制，那么这种资源就不可能成为任何一家企业竞争优势的源泉，相反，具有价值但普遍存在的资源将产生竞争对手之间的竞争均势。关系到竞争优势的重要资源如果不具备稀缺性，那么将没有一家企业拥有竞争优势。

(三)难以模仿性

企业拥有有价值的、稀缺的资源可以获得竞争优势，但这种竞争优势是否持续，取决于资源是否具有难以模仿性。在现实中，许多有形资源很容易被模仿，而基于团队工作、文化和组织程序的无形能力则很难模仿。比如，企业的销售网络可以被对手复制，而品牌及信誉等资源却独一无二。因此，在打造持续竞争优势时应重视并开发难以模仿的能力。

(四)不可替代性

企业即使拥有了难以模仿的能力，打造了一定的竞争优势。但是倘若这种不能被轻易模仿的能力能够用其他方面的能力将其轻易取代，并且产生相同的竞争优势，则这种能力还是没有任何价值的，不能使企业产生持续的竞争优势。因此，核心竞争力是不可代替的。

三、企业核心竞争力评估

(一)市场层面

主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。

(二)技术层面

主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。

(三)管理层面

主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争

力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。

四、企业核心竞争力的构建

(一)组织学习：核心能力建立与提高的根本途径

普拉哈拉德和哈默尔认为“核心能力是组织中的群体学习，特别是如何协调各种不同的生产技能和整合不同的技术流。”这说明，在某种程度上，组织学习与核心能力是重合的。Helleloid和Simonin(1994)详细论述了组织学习、核心能力与竞争优势的关系，明确提出组织学习是建立与提高核心能力，获得持续竞争优势的根本途径。他们从组织学习的过程，即知识的获取、处理、存贮与应用，来讲述如何通过组织学习提高核心能力。核心能力内化于企业的整个组织体系，是企业长期系统学习的经验的积累，且需要不断学习、创新的机制作保障，因而组织学习是企业构建和发展核心竞争力的基础。

(二)创新：核心竞争力的动力

创新与核心竞争力有着密切的关系。创新主要解决核心竞争力的基础和动力问题，是核心竞争力最强有力的保障。创新的重点应放在技术创新和管理创新两个方面。一方面，通过对现有产品不断改进和对新产品的开发，改进企业价值核心能力的活动和过程，达到价值提升的目的。尤其是掌握核心技术对企业提升竞争力至关重要，它是企业在市场中取得超额利润的主要原因。另一方面，实行管理创新则是构造企业核心竞争力的重要内容。它包括建立一整套解决问题规范的制度管理创新、形成独特文化的文化管理创新、建立激励等机制的机制创新以及质量管理创新等，通过创新提高企业的运转效率，增强企业的活力。没有创新，就没有核心竞争力。

(三)企业文化：核心竞争力构建的保障

发展先进的具有特色的企业文化。企业文化包括企业精神、企业价值观念、企业行为准则、企业目标等。企业文化是企业经营管理最深厚的底蕴，通过蕴藏在企业活动背后心理、伦理、传统、价值观念、思维方式影响着企业员工的行为。企业文化所涉及的领域和影响的范围与企业的核心竞争力密切相关。因此，企业应注意吸纳古今中外优秀的文化成果，结合本企业实际，创造性地建设具有特色的企业文化，激发员工的智慧、活力、创造力，增强企业的凝聚力，使企业不断实现更高的战略目标。要树立全新的企业管理理念，就要进行管理观念更新。知识经济的到来，使企业管理的对象、范围、环境发生了深刻的变化。在工业经济时代，企业以资本管理为中心，以扩大企业规模，降低产品成本等为手段，形成规模经济和范围经济，从而在市场竞争中获得竞争优势。知识经济时代是以知识和人才为基础，企业管理逐步向人性化、知识化、网络化和柔性化发展。无形资本，尤其是知识资本成为企业管理的重点。企业应从原来的以“硬管理”为主转变为以“软管理”为主，从资本管理转变为人本管理，从而为企业构建核心竞争力树立全新的观念。

(四)向内聚焦：个人能力转化为公司能力

个人能力是由个人或几个人拥有的，当他们离开时，企业就失去了这些能力。公司能力包括公司特性、技能、激励以及组织本身“拥有”的知识。把企业内部个人拥有的能力，从企业“雇佣”转化为企业“拥有”，即公司能力，是核心能力建立与提高的内部途径。在个人能力向公司能力转化过程中，组织能力扮演着重要角色，可以从以下几个方面来促进这个转化过程：注意企业内部人员使用的词语以及他们使用这些词语的意义，甚至可以通过组织内的关键人员对使用语言进行审计；忘记历史上的成功，虚心学习新知识；做新事情时，企业要形成习惯来收集、组织一些无意的、自发的个人学习。

如何提高企业的核心竞争力篇4

关键词：企业文化核心竞争力硬件软件

企业核心竞争力是20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋势，是一个极富挑战性的前沿课题。加入WTO后，我国企业面对强大的跨国公司的冲击和挑战，生存与发展的形势将更加严峻，提高企业的核心竞争力刻不容缓。

企业文化与核心竞争力的基本理念

企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的，由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。

核心竞争力是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，它主要体现在为客户创造价值的能力，而不是简单的与竞争对手相比所形成的优势能力。可以通过如个人能力、组织能力更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中做的比竞争对手更有效、更负责任、更高质量和更低风险。简单地说，核心竞争力就是一个企业最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势并获得稳定超额利润的竞争力，是企业获得长期竞争优势的基础。

关于企业的核心竞争力，企业界和学术界众说纷纭。有人认为技术是企业竞争力的核心，有人认为管理是企业竞争力的核心，也有人认为人才才是企业的核心竞争力。实际上，企业核心竞争力不仅受到技术、资源、管理模式等硬件因素的影响，而且与企业文化这一软件因素密切相关。优秀的企业文化不仅能有效地提高企业的竞争层次和竞争品位，更重要的是通过增强企业内部的凝聚力来提升企业的核心竞争力，强化企业的竞争优势。当前，从我国成功企业的成长经验来看，企业核心竞争力的打造离不开优秀的、独特的企业文化，而缺乏优秀的企业文化，纵使掌握了稀缺资源和先进技术，也无法塑造企业的核心竞争力，企业的发展也由于缺少文化的支撑而陷于困境。

硬件部分。企业核心价值的硬件部分，基本上说的是企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力（包括市场拓展能力、融资能力、获得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心产品生产能力构成核心竞争力的主干；其余较细的枝干则是基于核心产品附带的外观识别、品牌特征等；提供养分、生命力及稳定力的根基部分是企业的核心资源。核心资源包括所获取的技术、知识、外部资源以及相关能力。

软件部分。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业文化的各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。

核心价值观。某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，被称之为核心价值观或核心理念。这种核心信念有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到的阻力。

使命。使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，“它是企业进行所有活动的根本的原因”（麦克尔·茨威尔，2000）。每一个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向，比如联想的“四为”思想：为客户，联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东，回报股东长远利益；为社会，服务社会文明进步，承担企业公民义务。再如，昊华能源的“提供洁净环保能源，改善人类生存环境”、沃尔玛的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”、红蜻蜓的“创造新生活、回归大自然”都是企业生存意义的清晰界定。

愿景。愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象，它创造出众人一体的感觉，并使这种感觉遍布到整个组织的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。愿景基本有三个要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成为企业的核心价值，在于愿景源自企业领导和领导团队的必胜的信心和神圣的使命感，信心和责任共享本身就是组织突破藩篱，永续成功的必要条件。当组织行为出现疑惑或者冲突时，明晰的愿景可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突。尤其是跨文化管理，树立共同的理想可以使不同国籍、不同年龄、不同生活方式的成员走到一起。企业愿景如果在领导者和组织成员的共同努力下得以实现，就会产生新的愿景，激发新的组织愿望和动力。

企业文化与核心竞争力的关系模型构建

企业与企业核心竞争力关系模型的外层元素指企业文化的功能，包括以下内容：

指导力。即企业文化对企业经营的指导功能，企业文化为企业经营活动确定正确的指导思想和决策方向。

推动力。企业文化在企业中的一切活动，归根到底，都是为了推动企业的发展。

改善力。企业文化是企业管理的发展和完善，是在对企业管理不断改善的基础上形成的。企业文化使企业管理者在管理活动中更富有思想性和人情味，具有时代特点和人文精神。

转贴于

导向力。企业文化对企业意识具有导向功能，从而使员工个人思想观念与企业目标相一致。

凝聚力。企业文化通过塑造企业主体即员工的习惯、知觉、价值等，使员工对企业产生强大的凝聚，构成企业成功的基石。

激励力。企业文化对员工具有一种无形的精神驱动力。

约束力。企业文化是不成文的约束，对企业和员工的思想、行为具有约束功能。

润滑力。企业通过企业文化所具有的共同价值观念，在员工中起润滑作用和相互协调作用。

开发力。人创造文化，文化塑造人，人与文化相互作用，相互构建。其中企业文化也促进了人力资源开发。

感应力。企业文化与社会文化紧密相连，在受社会文化影响的同时，也在潜移默化地影响着社会文化，并对社会产生一种感应功能。

企业与企业核心竞争力关系模型内层元素是打造核心竞争力的着力点。第一层面，基础层，主要是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。第二层面，载体层，主要是为企业核心竞争力的形成发挥平台效应和起到支撑作用。第三层面，转换层，主要是把企业核心竞争力实化和物化。

企业文化可提升企业核心竞争力

企业文化对于企业核心竞争力的提升，起着核心和实质的作用。因此，企业核心能力的建造和提升，其主要途径就是要构建一整套行之有效的文化体系，形成以企业价值观为核心的优秀的精神文化。只有创建富有个性的独创的企业文化，企业的整体素质和综合能力才能够得到提升，企业才会拥有自身持续发展的竞争优势。

（一）构建独特的、难以模仿的企业文化

独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势的基础之上的。IBM的三条行为准则就是“沃森哲学”的体现：第一条是必须尊重个人；第二条是必须尽可能给顾客更好的服务，这是IBM企业文化的最大特色；第三条是必须追求卓越的工作表现。卓越是沃森要求员工对任何事情都要以追求完善的精神去做。这种令人振奋的做法，传播给客户，便会产生积极的反应，客户们喜欢这种作风并愿意和他们做生意。国际上一些著名经济学家在评论IBM时说沃森哲学对公司的成功所贡献的力量是非常大的。沃森哲学造就了IBM的企业文化，IBM的企业文化造就了一个成功的IBM公司。可见，独具特色的企业文化是企业保持自身优势并持续发展的重要保障。

（二）学习型团队的建设

20世纪90年代，美国麻省理工学院彼得圣吉(PeterSenge)博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》，形成了系统的学习型组织的设计蓝图和管理思想，成为最具影响力和最热门的管理新理念，其主要思想是提出了公司领导及企业组织应该如何学习，如何以学习促进有效的企业管理。圣吉提出了帮助组织学习，开发组织实现最高期望的能力，其学习的基本工具包括个人超越、心智模式、同愿景、团队学习和系统思考五个方面。组织学习包括两方面的内容：一是学习来自对经济和历史的反思；二是制度化的、有组织的学习。学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。这是企业文化的核心，是企业的精神要素。企业的理念及价值体系只有被员工普遍认同、接受、成共识，才能形成强大的凝聚力，业的竞争力才会得到提升。市场的竞争实质是人才的竞争，提高全员的人才素质是企业整体素质提升的关键。

（三）注重人才和技术资源的积累

知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大或者知识能直接给企业带来预期的超额收益，但知识的更新、知识资产价值的发挥，非要靠人才完成不可。因此，在未来的激烈竞争中，谁最善于整合人才，发挥人才的群体优势，提高人才的整体素质，谁就能拥有未来，赢得领先地位。企业技术资源的积累与人才资源有着同样重要的作用。技术是企业管理、企业创新、企业发展的基本内容之一，技术水平是检验企业素质与能力最直观的标准，它构成了企业核心竞争力的核心要素。

在21世纪，离开技术创新，任何企业都无法在市场中立足。如海尔、海信等优秀企业，都拥有自己的技术研究机构，形成了独具特色的核心技术能力。因此，培养和形成一种适应企业技术创新的文化环境，就成为现代企业技术力量高效运转的价值导向和根本动力。

总之，在信息时代，企业只有不断开拓视野，制定符合时代步伐的发展战略，形成富有个性、独具特色的企业创新文化，才能长期获得竞争优势。

参考文献：

1.赵光忠.企业文化与学习型组织策划[M].北京:中国经济出版社，2003

2.詹姆斯·C·柯林斯，杰里·I·波勒斯.基业长青[M].北京:中信出版社，2002

3.周楠，张小华.企业文化与企业核心竞争力[J].肇庆学院学报，2005（3）

如何提高企业的核心竞争力篇5

关键词：企业财会；核心竞争力；提升

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）01-0-01

一、企业财会核心竞争力形成的决定性因素

一个完整的企业财会管理体制，是企业财会核心竞争力的决定性因素。企业财会管理体制要有企业自己的特色，能对企业的发展有贡献，能让企业跟上市场经济发展的脚步。企业的财会制度、管理制度和鼓励约束机制都是企业发展的必要保障，也都是在企业财会管理机制范围内的工作。

企业财会部门或组织需要学习和了解更多的新知识和新思想。学到的东西越多才能在竞争中不输给别人。企业财会核心竞争力也是如此，要不断接收新的知识，多方面的了解一样东西，不仅提高个人的素养水平，还能学到渊博的知识。从学习中可以调整自己的状态，学习财会相关知识，牢固自己专业知识的同时也是一种提高自身能力的方式。不论是学习专业相关知识还是学习其他东西，都是在提高企业财会人员自身的能力和素质。他们每个人的学习能力和认知能力提高也表明企业的财会核心竞争力提高了，也是企业财会核心竞争力的一种表现。企业财会掌握最新信息，传递到企业每个员工身边，与自己学习的知识相结合，及时调整企业的发展方向，不会在竞争中落后。这也是在比较哪个企业财会人员在这知识经济时代学到的知识更多、是否完全发挥出自身的能力等。这表明企业存储的知识量越多，其创新能力也越强，体现出的竞争力也就越大。知识决定财会人员的能力，也决定企业发展的竞争力。

二、提升企业财会核心竞争力的战略选择

（一）从以下几方面着手培养

1.从经营管理的角度着手。现代社会是以人为本的社会，企业要想形成财会核心竞争力，必须发现并利用好财会人才，形成独特的用人机制。要根据自身特点，发展出一套适合自身的财会管理机制，从而培养出一种独特的财会核心竞争力。

2.从知识管理与组织学习的角度着手。从知识管理与组织学习的角度来看，所谓企业财会核心竞争力，是指企业在发展壮大过程中所积累起来的一系列财会管理惯例乃至学识。一要着手培养提高企业财会管理及财会人员的“抱负水平”。二要着手培养财会团队的合作意识，形成缄默知识，不断培养“干中学”的能力。三要着手培养财会服务意识，在对内对外服务过程中不断学习和提高，完善财会管理工作。四要着手培养“及时反馈，快速决策”能力。五要着手培养向竞争对手学习的能力。

3.从完善财会治理结构着手。企业财会核心竞争力不强与财会治理结构不完善有很大关系，财会制度不健全、财会管理利益不明确、财会管理基础工作不到位等财会治理结构问题都会影响企业财会核心竞争力。为提升企业财会核心竞争力，企业财会部门面临的最重要的战略任务是如何更好地满足顾客需求，创造更高的顾客价值。这里的顾客可以理解为企业的利益相关者，如投资者、债权人、供应商、销售商、客户、企业员工、政府等。欧洲商业管理学院教授凯因和马邦发现，许多持续高增长、高赢利企业具备的一个共同特征就是采用了价值创新的战略观。价值创新的财会战略观将顾客需求，而不是竞争对手作为战略中心；寻求以创新的方式满足顾客需求，而不是简单地模仿竞争对手的行为。这些企业使顾客感知自身的价值得到了提升，从而绕开竞争对手，赢得了顾客，也就提高了企业财会核心竞争力。

（二）从战略的高度来看，提升企业财会核心

竞争力应当有所选择。主要体现在以下几个方面：

1.提升对财会信息和知识成功管理和运用能力。财会信息作为重要的战略资源，其开发和利用情况如何已经成为是否有财会核心竞争力的重要标志。在新经济条件下，信息优势、知识优势将会更快地转化为经济优势，但要靠成功的财会信息管理和知识管理来支撑。这包括对财会信息和相关知识的建设、获取、加工、分析和及时成功利用。除了要利用好现代信息技术之外，关键在于企业财会管理体制和机制的转变，财会人员的工作方式、分工格局，一直到思想观念的全面变革。信息化管理要与企业财会资源进行战略整合和集成。企业财会核心竞争力的取得取决于企业对财会信息和知识资源应用的战略管理能力。

2.提升项目财会管理应用的水平。在新经济条件下，市场变化太快，新情况、新问题太多，突发事件、无先例可借鉴事件大大增加，对项目进行财会管理的空间加大，提高项目财会管理水平显得日益重要。这也是提高企业财会核心竞争力的重要方面。

3.对财会系统整合能力的提升。现在很多企业都在走国际化经营模式的道路，但是我们不能只在几个企业的财会组织中徘徊，他们都有着自己特有的财会机制，虽说能力都很强，但是要与其他更大的企业相比，与其他国家的企业相比还是不够。所以我们不能只看眼前的，要把眼界放宽，要让企业财会系统跨越界限，与外部财会资源相结合，提升企业的核心竞争力。

4.建立一个真正意义上的以学习为主的队伍。彼得·德鲁克曾指出，企业所拥有的，且唯一独特的资源就是知识。这已经说明了除了知识以外，别的外部资源已经不能称之为企业的独特资源了。企业财会管理人员运用自己的知识和能力，让企业不断发展壮大，这才是企业财会核心竞争力所在。在现今的市场经济飞速发展的社会中，竞争非常的强，而学习型财会队伍就是要让人们比竞争对手变的更快，能更早的掌握新信息。所以知识的竞争才是市场竞争中不倒的最有力的武器。为这些理由，就必须要建立一个以学习为主的队伍，要无时无刻的学习，把学到的知识运用到实践中，这也是企业发展必不可少的。

5.提升企业财会战略管理能力。财会战略管理将决定企业财会核心竞争力的高低。不想在竞争中倒下，就要不断提升企业财会战略管理的能力，更要严格实施管理机制。这些都需要企业管理部门细心的管理，特别是在财会问题中更要专注，只有这样的管理机制才能让企业在竞争中长期保持优势。

参考文献：

[1]王棣华.企业财会核心竞争力探讨.辽东学院学报（社会科学版），2009，2.

[2]徐颖.浅析影响企业财会核心竞争力因素及提升措施.中国科技博览，2011，35.

如何提高企业的核心竞争力篇6

一、打造有优秀企业文化的核心能力

企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及疑聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企业文化。建立优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径，而且还是建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。没有企业文化，就谈不上核心能力。企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心能力，就必须拥有优秀的企业文化。[2]因为企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。

企业文化塑造的核心是如何提出和统一价值观，如何规划企业的愿景，以及经历的过程以塑造优秀的企业文化。那么，建设优秀的企业文化应从以下三方面进行培育：1、明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受；2、对企业精神正确的把握和传播，发挥企业的成长过程中重要作用；3、建立规范化的行为准则；4、创立一个独具特色的视觉识别形象。

总之，良好的、可持续的企业文化建设是企业核心能力成长和发展的基石。[3]每个企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化，以促进企业核心能力与时俱进，是企业永保竞争优势地位，在激烈的市场竞争中生存与不断发展。

二、提高人力资源管理能力是增强和发展企业核心能力可持续性的核心

现代企业的竞争是基于核心能力的竞争，而作为知识、能力和资源的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本和核心。因此，核心能力归根到底是人的能力，人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。

有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本，还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势，竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。[3]因为人力资源管理是包含于企业战略管理、生产管理、财务管理、市场营销等管理过程之中的，而不是独立存在的。人力资源作为企业最重要的核心能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，并保持持续快速的成长，最佳的策略就是：1、构筑自身的人力资源竞争能力，提升企业人力资源开发、利用和管理的职能与能力；2、人力资源管理以企业战略管理为指导；3、人性化的选拔任用人才；4、有效的培训机制，帮助人力资源不断的保值、增值，把人力资源培训作为企业长治久安、保持持续的创新和竞争活力的战略工作来抓；5、建立有效的激励模式，并与合理的薪酬管理模式想结合；6、以及员工发展计划和内部升迁降级制度相结合，形成完整的人力资源保障体系。

所以说，企业必须运用卓越的人力资源管理措施吸引更多更优秀的人才，并利用多元化和具有灵活性的人才激励机制，使员工将其知识和才能最大限度地发挥出来，使企业与员工共同成长和进步，并最终使核心能力得到提高和增强。

三、建立企业学习力的能力

企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？

学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。[2]真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。

作为公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生实际的、强有力的效果？彼得圣吉的《第五项修炼》中告诉我们要建立学习型组织。但我们知道，没有创建学习型企业的现成模式。我们必须牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。在一个持续学习的企业中，我们有必要关注以下关键性因素：战略与愿景、决策行为、管理行为、组织氛围、组织结构。

美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。因此企业更因建立学习性组织，以应对激烈的市场竞争的需要[4]。四、建设企业文化与学习型组织相结合

企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。[5]知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。

五、建立核心能力的动态管理

在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。[3]所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：

1、管理过程的连续性

一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；[3]核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。

2、管理的循环性

对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。

3、管理的实时性

对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

所以企业要想在未来的竞争中持续的发挥其核心能力，实现企业的发展战略目标，就必须不断的提高企业的核心能力。要想企业核心能力能够可持续性发展，就必须通过企业的学习力、优秀企业文化、有效的企业文化与学习型组织相结合、不断提升人力资源管理能力和动态的核心能力管理等手段，使企业赢得可持续的竞争优势，比竞争对手更快发展，使企业成为行业的领先者。

参考文献

[1]拉母查兰．《持续增长》[M]．北京：中国社会科学出版社，2005．

[2]张文松．《企业战略能力研究》[M]．北京：科学出版社，2005．

[3]胡大立．《企业竞争力决定因素及其形成机理分析》[M]．北京：经济管理出版社，2005．