施工企业核心竞争力篇1

论文摘要：伴随着黄河施工企业市场化进程的加快，黄河施工企业有内部经营转向市场化经营，企业已进入战略制胜的新阶段。黄河施工企业如何适应市场经济的发展要求，如何在市场经济的大潮中站稳脚跟，如何实现可持续发展，关键是靠“管理创新”，只有“管理创新”才是提升施工企业核心竞争力的制胜法宝。在此，笔者结合从事多年黄河施工企业管理工作的实际，就黄河施工企业如何以管理创新提升核心竞争力谈几点粗浅的认识：

一、以管理创新统领发展全局

随着施工企业的发展，企业的领导者必须进一步树立和落实科学的发展观，增强驾驭全局的领导能力和统筹企业协调发展的能力，必须牢固树立市场观念、竞争观念、效益观念和诚信观念，研究符合企业实际的发展战略，运营好施工企业的核心业务。加强企业各类资源的战略整合，增强集约化发展和经营的能力，实现企业价值的最大化，靠的是“管理创新”，关键在于提升企业的核心竞争力。核心竞争力是一个企业核心能力的系统组合，随着竞争的激烈和市场的细分，企业更加注重内部资源的优化整合，战略和文化的竞争上升到更为重要的地位。理念思维的创新、机制的创新、黄河文化的创新是黄河施工企业面临市场现在和未来一个时期需要重点解决的问题。在新的形势下，去企业发展战略前瞻性和指导性的意义日益凸显。企业的发展战略围绕管理理念的创新和发展来谋划，成为企业发展的“指路明灯”。企业发展战略的本质特征是在于发展，企业创新发展是企业前进的本质性特征，这种发展最直接的体现在变化，是质的变化。在市场竞争日益突出的情况下，企业不能只注重竞争而要注重科学发展和可持续发展。管理创新的关键问题，就是解决好科学发展和可持续发展的问题。因此，作为黄河施工企业，要时刻把握好企业的整体发展，目标不能偏、道路不能弯、步骤不能乱、动力不能断，不能顾此失彼。作为施工企业的高层管理者，在研究制定企业发展战略时，要善进善退、进以求治、退以求全，兼顾好企业现实和长远的利益。用科学管理和创新管理来策划企业发展战略，用科学的发展战略来提升企业的核心竞争力。

二、塑造共同愿景选准突破方向

思路决定出路，出路带来发展。无论是在工作中，还是在生活中，能够对系统的把握有一个清晰的思路，从根本上说就是必须具备善于将复杂问题简单化的能力，也就是能够解决实际问题的努力。所以，在施工企业的管理工作中，只有方向把握准了，才能做正确的事情，才能坚持正确的发展方向。“共同愿景”是一种激发潜能的梦想，愿景是战略与文化的交集，既是战略的方向，也是文化的导航。很少企业能够享受安逸与足够的准备来进行经营和发展。谁都想放缓行动的脚步，有足够的现金流，有稳定的基础，有合适的人才，有足够的竞争力之后再放开手拼一场。可惜这些都是不现实的。在市场经济条件下，只要你参与了市场，就决定了你的脚步的快慢，不是属于你自己，而是市场与竞争对手，而且资源总是有限的、人才总是有限的、时间总是不够的，所以，企业的发展永无宁日可言，要不断推进管理创新，要时刻注重塑造企业共同的愿景，在此基础上，对企业发展方向进行正确的判断。作为黄河施工企业来说，在方向确定后，要按照科学发展和可持续发展的思路，制定好发展目标，牢固树立市场观念、竞争观念、效益观念和诚信观念。共同愿景的实施是首先在单位内部、各部门之间、人与人之间的职责落实到位，做到各负其责，为企业的可持续发展战略尽显个人才能，发挥聪明才智。

三、秉承用爱工作激活人力资源

黄河施工企业不仅是劳动的现实场所，也是黄河内部施工企业广大职工群众实现生活需求和理想抱负的地方，必须形成合力，形成共同的价值观，创造共同愿景。因此，企业领导者应尽可能地对每一个职工工作的细分和协作构成最大限度的供给，这种供给不仅包括物质上的，还应包括精神和职工个人事业发展的激励等。职工如果热爱一项工作，就会追求完美，完美是把工作做到极致的体现，如果职工只因约束和满足自身需要而工作，最佳的效果也就是达到标准化而已，如果这种约束无法量化并且需求不能很好地得到调整，职工工作就会出项无所谓的现象，工作责任心和责任感、精益求精的态度和热情就无从谈起。所以说：用爱工作是一种基于人本精神较高层次的需求和要求，有了爱就有了责任感和使命感，就会焕发出压力感和紧迫感。用爱工作是实现工作效率最大化的最高境界。在企业以人为本，实现可持续发展的进程中，强化创新、激励、绩效、学习、是实现用爱工作、激活人力资源的重要保障，效益最大化、创新发展、可持续发展是用爱工作所追求的目标。

施工企业核心竞争力篇2

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

1.1成本领先战略成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

1.2差异化战略差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

1.3集中战略集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

3建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

3.1转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的一种战略。

3.2撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

3.3清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

4建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

4.1市场营销能力市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

4.2项目管理能力项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。新晨

施工企业核心竞争力篇3

关键词：煤炭企业；核心竞争力；途径

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煤炭企业的核心竞争力是指在煤炭需求的拉动下，企业不断协调各种生产技能、技术流派、治理和运作经验等学识，创造企业价值最大化的能力。核心竞争力是煤炭企业获得长期稳定竞争优势的基础，核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。在煤炭竞争环境日益复杂化的今天，煤炭企业面对的是一个开放的市场，要想在竞争中保持较强的长期优势，就应该注重分析企业的竞争能力，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和威胁，更要注重积累企业内部自身独特的资源优势，不断提高企业所特有的核心竞争力，以谋求企业的长远发展。下面从三个方面谈谈提高企业核心竞争力的途径。

1加强人力资源能力建设

由于我国煤炭企业长期以来形成的计划经济管理体制下的人才理念和煤矿粗放经营方式仍未彻底改变，人力资源未得到很好的开发利用，而在以知识经济为主导的时代，在经济全球化、知识化、信息化空前加快的这样一个飞速变化的社会经济背景下，企业的发展环境更趋复杂，企业间的竞争条件发生了深刻变化，人力资本作为重要的生产要素，已成为决定经济发展、企业竞胜的稀缺资源，成为企业核心竞争力的关键因素。我们知道经济竞争说到底就是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，因此应该重视人力资源能力建设。我认为加强人力资源能力建设，应该重点解决以下几个方面的问题。

（1）加大企业人力资源投资力度。人力资源投资力度的大小决定人力资源能力建设的基础，也体现出政府和企业对人力资源能力建设的重视程度。人力资源投资的多少是与经济发展的速度与实力正相关的。（2）健全符合市场要求的企业人才教育、培训机制。煤炭企业员工平均素质较其他行业偏低，因此培养和造就一支高素质的企业员工队伍是很重要的。首先，企业必须按照国家或国际规范培训人才，培养符合市场要求的适应企业竞争的人才；其次要突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；再次要拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培养步伐。此外，还应教育人才树立终身学习观念，通过多种形式学习培训，提高素质。（3）善于吸引优秀人才、减少人才流失。企业的竞争，最终是人才的竞争，吸引优秀人才是煤炭企业塑造核心竞争力的基础。一是要将企业未来发展愿景同个人职业生涯发展目标相结合，用事业留人；二是要将公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人；三是要塑造信任无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人；四是要淘汰庸才，实现机制留人。（4）加强企业员工职业道德教育。企业要提高竞争力，就必须提高产品和服务的质量；就必须不断改进技术，降低成本，提高劳动生产率；就必须提高创新能力，实现技术进步。这些目标的实现，需要诸多因素共同作用，但其中重要的一条是员工必须有较高的职业道德素质。企业员工职业道德教育一般内容包括：爱岗敬业，忠于职守；熟悉法规，依法办事；实事求是，客观公正；廉洁牵公，不谋私利；精通业务，自强不息；改革创新，搞好服务等等。

2调整企业结构，使其向集团化、多元化、专业化发展

煤炭企业向集团化、大型化发展是世界煤炭工业发展的趋势。一些发达国家的煤炭企业，如德国鲁尔集团，就是依靠规模经济，形成了强大的竞争能力。我国大多数煤炭企业的产量都较低，不能形成规模经济，目前，我国前十位煤炭企业的产量仅占全国总产量的15％。而美国前四家的煤炭企业占整个美国总产量的85％以上。综合当前国际国内形势，煤炭企业要实现可持续发展，必须提高企业战略的管理能力和企业的规模扩张能力，实施大集团的路子。通过实施企业间的兼并重组和优化组合，组建大型煤炭集团，增强抗御市场风险能力，全面提升和增强企业的核心竞争力。河北省煤炭年产量约为八千万吨，煤矿企业却多达三百多家。其中产量居于前三位的开滦、金能和峰峰，年产量也只有三千万吨、两千万吨和一千万吨。由于没有特大型规模企业带动，没有深度开发的投资，河北虽是煤炭资源大省，但始终难成资源强省。为改变现状，河北煤炭实施了重组，争取到二0一0年，通过兼并、整合、重组将煤矿企业由原来的三百多家减少到六十个，形成南“冀中”北“开滦”两个年产5000万吨以上的大型企业集团，从而增强竞争力。

产业多元化也是提高企业核心竞争力、实现煤炭企业可持续发展的又一个途径，煤炭企业作为能源生产企业，具有区别于其他产业的特殊性，无论储量多么丰富的矿井，受地质储量、开采技术等因素的制约，煤总有采完的时候。投产－发展－维持－衰老，是煤炭企业基本规律。因此煤炭企业为避免单一经营格局导致的最终的关闭结果，应该实施多元化经营。以煤炭经营为核心，在煤炭开采、深加工方面增加投入，增加煤炭品种，开发煤化工，材料、新能源、新型建材等，开发应用洁净煤技术，水煤浆技术，煤的液化、气化技术等，拉长煤炭企业主体产业的产业链，增强核心竞争力。许多国际煤炭大公司都延伸了产业链，将煤炭作为原料在集团内部直接进行消化和煤炭深加工，大幅度的减少了作为原料和初级产品直接进入市场，极大的提高了产品的附加值。同他们相比，我们国内煤炭企业还有一定差距，还需进一步调整产业结构、产业布局，在结构调整中提升企业核心竞争力。

在企业内部实施主辅分离、辅业改制，提高专业化水平对提高企业的核心竞争力也是非常有效的一条改革途径。过去煤炭企业存在“大而全、小而全”的格局，“企业办社会”的现象很普遍，造成企业包袱沉重、资源配置率低下、市场竞争力不强。百年老矿开滦就是这样，下属的每个矿都是各个机构俱全，在国企改革的浪潮下，2002年开滦实施了主辅分离，成立了煤业、服务、经贸等几个专业化公司，优化了结构，精干做强了主业，做活了辅业，提高了生产专业化水平，增强了企业市场竞争力。

3注重技术创新

技术创新的基本思路是以市场为导向，以企业为主体，以产品为龙头，以技术开发应用为手段，以提高企业经济效益，增强企业竞争力和培育新的经济增长点为目标，重视市场机会与技术机会的结合，通过新技术的开发应用带动整个企业或整个行业上一个新的台阶。企业技术创新的过程是其能力不断提升的过程。煤炭作为一次性能源，具有不可再生性，更应依靠科技创新，合理开发煤炭资源。在科技创新过程中，根据企业的具体情况推广应用先进的综合机械化掘进技术和综合机械化开采技术，加强煤尘、瓦斯的防治技术研究，加快对洁净煤技术和煤炭液化，气化的研究和应用工作，实施煤电一体化、煤化一体化，延长企业的价值链，在充分利用自身资源的基础上，提高竞争能力。实现资源性企业的可持续发展。

施工企业核心竞争力篇4

关键词：竞争力；建筑企业；流程

大多数建筑企业面对日益严峻的市场竞争，往往是通过尽可能多的揽工程和扩大生成规模的方式来面对其他企业的竞争，结果经常是产值增长的很快，但是效益却徘徊不前。究其原因，是企业的核心竞争能力不强。建筑企业的核心竞争力是企业在长期的发展过程中积累形成的，具有不易被模仿、不被替代、具有扩展的特性，是建筑企业生存的根本。

1建筑企业核心能力

随着经济的全球化发展，当前企业竞争的战略内容主要体现在强化企业核心能力的战略管理，并且也是企业追求长期发展的战略目标和维持企业持久的竞争优势的新源泉。企业核心能力主要是由管理层面的管理能力、市场层面的营销能力和技术层面的创新能力构成。可以从三个方面理解如何构建建筑企业的核心能力：

（1）凸现独特的服务优势、造就不一样的品牌形象以及提升以项目成本管理为核心的管理优势；

（2）加强技术创新，注重施工过程中劳动力、财务、材料的信息化管理，提升企业制度和企业运营机制；

（3）改变建筑企业的营销模式，努力发展多样化的营销方式，为重新构建建筑企业的营销方式提供广阔的空间。

企业核心竞争力的主要内容就是让服务对方得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化，要达到这样的目标创新是关键。企业业务流程重构引导企业核心竞争力的培养，实现该战略需要注意以下几点：

（1）企业核心能力的形成离不开核心资源，必须发展有重要意义的资源要素；

（2）完成企业内部竞争要素的有机整合，竞争力要素的重组是原有企业核心竞争力扩展和通过优势互补确立新的竞争优势，使核心竞争力发展壮大的过程；

（3）致力于核心产品及其市场的开发。

2提升企业业务流程

通过对建筑企业供应链上的相关业务的整合，使企业的核心能力成功转化为战略性资产，为建筑企业的发展提供了广阔的利润空间。核心能力与战略性资产之间的关系可以通过以下变量描述：

表示核心能力要素的价值；表示某战略性资产的价值；核心刚度为，；表示某核心能力要素对某战略性资产的贡献度，有，其中；表示某核心能力要素转化为战略性资产的转换系数，那么有：

经过整理可有：

通过归纳可以得出建筑企业业务流程对核心能力提升的作用为：

企业通过业务流程重构提升了核心竞争力，使企业的核心业务得到了优化，从而降低了组织和经营成本，使企业的风险得到降低，提高了效率和效益，从而使核心竞争力得到了提升。

3结论

建筑企业立足于企业自身的资源和能力来确立核心竞争力和竞争优势，是企业在一种特殊环境中的竞争能力和竞争优势的合力，因此具有独特性。业务流程在一定程度上决定了客户提品和服务的效率和质量，对企业核心竞争力、战略执行及实施都起到了决定作用。建筑企业通过整合内部资源、实施服务性建造战略，在企业内部搭建了投融资开发体系，实现企业内部业务单元的多次增值，拓展了企业服务范围，提升了市场竞争力，对我国建筑企业健康发展提供了有益借鉴，对建筑企业在竞争激烈的市场中发展壮大提供了动力。

参考文献

[1]仵亮.谈如何构建建筑企业核心竞争力[J].陕西建筑,2007（140）：51-52.

施工企业核心竞争力篇5

[关键词]企业核心竞争力多元化经营战略

江苏江山制药有限公司是世界知名维生素C系列产品制造商之一，维生素C系列产品在药品、食品添加剂及饲料添加剂各行业生产中具有十分重要的用途，应用广泛。目前，公司维生素C系列产品90%出口，占据全球20%左右的市场份额。

近年来，随着经济全球化的快速发展，国际贸易的数额也在急剧上升，但在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有通过核心竞争力的提升，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

为了不断提高顾客满意度，提升企业的综合经济效益和核心竞争力，在20多年来的发展过程中，通过对多元化经营的不断整合，为企业的发展拓展了空间，并带来了非常好的机遇。

1企业核心竞争力

1.1企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的，他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”，这里提到的先进技术不单是指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理和营销等方面的技能。因此，可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式等能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力。

企业核心竞争力应该说是一个相对的概念，只有与同行业、同层次的企业进行互相比较，才具有其意义。核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品设计开发和生产、市场开拓及售后服务等方面，与其他企业相比具有较大的竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质的体现，其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。总之，核心竞争力是其他企业所没有或不及的，能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力、并能满足经济和市场不断发展的需求。

1.2本公司核心竞争力的体现

江苏江山制药有限公司创立于1990年，目前已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设，为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间，并激发了全体员工尤其是广大工程技术人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新、技术创新和管理创新，为打造和谐、可持续发展的“百年江山”提供了可靠的保证。

独特性：主要表现为有独特的企业文化、有较强的国际市场和国内市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销、化工工艺、微生物发酵、动力设备、化验分析、电气仪表、质量管理、环境工程等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的科技人员和管理人才，这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。

领先性：主要表现为观念的领先，即指企业人才储备充足，如技术工人资源丰富，不仅有700多人的专业技术人员、30多名高级工程师、10多名MBA学位的高级管理者，还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代化大生产和专业化分工需要的工人队伍；技术的领先，即指企业在生产领域、尤其是在微生物发酵、膜分离等专业技术方面已经形成了先进的技术优势；市场的领先，即指企业已经建立了覆盖北美、欧洲和亚洲地区的国际销售网络和国内销售网络，并与国际上一些大客户建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系。

持久性：主要表现为企业在20多年的经营过程中，无论在产品出口还是在设备引进等方面，经常与国外一些大企业发生商务往来，还与国际知名医药巨头就合作事宜进行过深层次谈判，积累了丰富的与国际企业交往洽谈和合作的经验，因此企业具有长期与国际合作的优势。

2企业多元化经营战略

2.1企业多元化经营战略的定义

企业多元化经营是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一、多元化经营能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低生产成本；第二，多元化经营能分散风险,企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元；第三，多元化经营可以充分利用企业内部的资源和优势，创造新的利润增长点，并获得规模经济效益。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化经营日益成为现代企业的一种发展趋势。

自20世纪90年代以来，多元化经营在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化经营的理解和运用存在着一定的误区，使部分企业在多元化经营道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化经营的过程中急功近利、扩张过度、只求规模、不重协调等，只是简单地套用西方国家的投资组合，而忽视了企业核心竞争力的培育过程，导致原来的优势被削弱、甚至消失，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使国内部分企业走上了覆灭的道路。

2.2本公司多元化经营战略的经历

江苏江山制药有限公司从1990年成立以来，应该说经历了三个发展阶段：

第一，1990年～1998年，主要是通过Vc专业化经营，依靠规模效益、成本优势、技经指标优势以及产品从成长期进入成熟期的稳定客户关系的依托，不管市场如何发展演变，一方面在Vc专业化经营上挖掘潜力，保持领先地位；另一方面，在开发新品种和发展上加大力度，为实施多元化经营打下基础。

第二，1998年～2007年，主要是通过实施多元化经营，在Vc专业化经营已经确立优势和领先地位的同时，积极发展成药、保健品，逐步使三大类产品形成三足鼎立之势，把企业建成一个集原料药、成药、保健品为一体的在国内外具有较高知名度的综合性现代化制药企业。

第三，2008年～至今，主要是修正多元化经营发展方向，为企业上市做好充分准备，主要是去除成药业务的发展，新增动物营养素业务的发展，重新确立原料药、人用保健品及动物用保健品（含饲料）三大类产品业务的发展方向。同时在发展过程中注重围绕市场、技术切入、进中求稳，在泰州地区与其他医药企业采取错位发展的战略，充分发挥企业在大宗原料药方面所具有的人才优势和技术优势。

3实现企业核心竞争力与多元化经营战略之间的有机结合

企业的核心竞争力与多元化经营战略之间有着密切的关联，二者之间相互影响、相互制约，关键是如何把二者有机地结合起来，形成一个有机的整体，才能发挥具大的作用。

3.1以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营战略是企业获得竞争优势的源泉

核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托，也是企业长期发展的产物，并具有独特性、领先性和持久性等特征。企业进行多元化经营，应是其核心竞争力的运用、延伸和发挥。因此，企业开展多元化经营，必须充分考虑其核心竞争力的影响，分析企业核心技术、采购战略、营销能力、管理理念和企业文化向相关领域渗透的广度、深度和关联性等，并研究判断其机会的大小和风险的高低。许多以核心竞争力为基础而实施多元化经营战略的企业，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终能在其他领域也取得一定的成功。

以海尔集团的发展为例，海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂，1984年仅从事电冰箱的生产和销售，到目前为此，海尔集团主要产品就有电冰箱、电冰柜、空调、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等几十个门类，上万个规格品种。在海尔集团的成长过程中，多元化经营是其重要的成长方式，而且海尔集团的多元化经营堪称中国多元化经营战略成功的典范，其成功主要在于，第一、根据其自身的核心竞争力控制多元化经营的节奏，海尔集团坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、售后服务等方面形成了较具优势的企业核心竞争力，以这些核心竞争力为基础，实施多元化经营，从1992年开始进入冰柜和空调行业、1995年进入洗衣机行业、1997年进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品；第二、根据行业相关程度进入新行业，海尔集团的多元化经营正是根据行业相关程度，从高相关、到中相关、再到低相关，保持了持续稳定发展的良好势头。1992年进入的冰柜和空调行业，与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性；1995年进入的洗衣机行业，与以前的制冷家电行业存在较高的相关性；1997年进入的黑色家电行业，与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性。

总之，企业实施多元化经营的推进方式应该在核心竞争力支撑下的相关多元化经营，并在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中去。因此，以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉，也就是说，要先将企业的主业务做强、做大，在此过程中壮大了自己的核心竞争力，建立了竞争优势，并以此为基础再通过实施多元化战略进入其他相关领域。

3.2实施企业多元化经营战略是培养和维护企业核心竞争力的重要手段

企业具有强大的核心竞争力，意味着它具有大量的资金、开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这便是各种资源的极大浪费。因此，适度、适时地推进多元化战略可以进一步提高企业的核心竞争力。

培育企业核心竞争力传统的做法主要是通过技术创新、管理创新和文化创新构建企业的核心竞争力，这是一条缓慢的途径；而现代的做法是通过企业重组，推进多元化经营战略，促进有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然企业的核心竞争力作为一种能力，具有不可交易性且不能直接购买而获得，但可通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或者是与之融合，通过一段时间的学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化经营战略而获得核心竞争力的过程。

以日本三菱集团的发展为例，该集团是日本最大的多元化经营集团之一，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心企业。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使三菱集团在国际市场上有了较大的竞争优势，其中不少还具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化经营战略就有效地对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。

总之，从培养和维护企业核心竞争力的角度来讲，企业实施多元化经营战略还是专业化战略并不能一概而论，都有成功和失败的案例。因此，通过有效实施多元化经营战略，将企业的所有业务做强、做大，并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力，建立竞争的优势才是关键。

综上所述，企业如果盲目追求非相关性强的多元化经营，有可能会适得其反，因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化经营的相关性强而不利于分散经营的风险，因为同类行业或产品往往是一荣俱荣，一损俱损，这种看法有一定的道理，但也要辩证分析。尤其是在当今市场经济条件下，具有核心竞争力的多元化经营战略将成为企业在一定发展阶段后的必然选择，为此，企业应当注意把握一定的时机实施多元化的经营战略；同时，应建立学习型企业，以实现持续不断地培育企业核心竞争力，并在此基础上逐步推进多元化经营战略，再反过来强化企业自身的核心竞争力。不管怎么说，只有将企业核心竞争力与多元化经营战略有机地结合起来，才能更好地分散企业的风险、才能更好地提升企业的规模经济效益、促进企业的稳健发展。

参考文献：

[1]王勤.多元化经营对核心竞争力的影响探析[J].现代管理科学，2004(11):67-68.

[2].企业核心竞争力与多元化战略的调整[J].商业经济，2004(1):72-73.

[3]陈明,余来文.多元化战略成败的关键因素[J].化工管理，2005(10):39-40.

[4]王铁栋.论企业多元化发展战略[J].国际商务(对外经济贸易大学学报)，2003(6):74-77.

施工企业核心竞争力篇6

0引言

企业成长需要企业经营战略的支撑。专业化经营的选择和实施是一项复杂的系统工程，涉及到企业宏观环境分析，行业环境分析，竞争对手分析，企业劣势和优势分析，确定企业目标，战略思想，以及各项策略、制度等等。企业竞争力实质是强调企业在坚持不断创新（在技术、管理和组织机构、体制上的创新）的基础上，才具有持续的竞争能力。近几年，结合专业化公司运作实际，谈谈推行专业化公司经营，提升核心竞争力的途径和对策。

1正确的目标市场定位是实施专业化经营提升核心竞争力的基础目标

市场定位是根据企业产业和产品发展方向，确定企业核心产业、产品，进行企业内部资源整合，选择核心竞争力的基础，是企业经营战略的核心内容。企业核心竞争力是提高价值的竞争能力，是稀有的竞争能力和难以模仿和学习的竞争能力。选择企业核心竞争力是企业战略策划的前提，有了正确的目标市场定位，明确的发展战略，是企业实行专业化战略成功的基础。我们泰安天元设备安装有限责任公司把目标市场定位为综掘机的制作、安撤、维修及矿山大型设备的安装撤除，努力打造自己专业化技术优势，提升核心竞争力。

2实施项目管理是提升企业核心竞争力的根本途径

项目管理作为现代化的管理方法，体现了建筑企业生产方式和社会化管理需要，工程项目管理是施工企业管理的基础，效益的源泉。可以说抓住了项目管理就抓住了施工企业经营管理的“牛鼻子”抓住了纲。结合天元安装公司实践看，项目管理好坏直接影响企业的生存发展，多年来公司的成绩和困境崛起都与项目管理息息相关，尤其是近几年来公司积极推行项目经理负责制，项目经理承包经营责任制等行之有效的激励和约束制度，进一步提高了项目管理水平，保证了公司经营目标的实现。因此，必须把项目管理作为建筑施工企业长期发展的战略目标来抓，作为企业管理体制创新的基本点来落实。

3积极推进产权制度改革，建立现代企业制度是提升企业核心竞争力的关键环节

随着世界经济一体化，行业市场壁垒减少，国内市场国际化，市场竞争必然日趋激烈，面对新的机遇和挑战，本来“僧多粥少”的工程建筑市场上，又进来了一批“本领极高”的“洋僧人”。国有大型设备安装及建筑企业面临的已不单单是机制灵活的民营企业，而是有民营的灵活机制，外企的品牌，国企的人才的集诸多优势于一身的新的竞争对象，因此国有大型设备安装及建筑企业必须走专业化战略。通过精干主业、分流辅业和辅业改制来提升企业核心竞争力。精干主业，做强做大主导产业，就是要突出主业，精选经营重点，退出非主业领域，围绕主业打造“航空母舰”（企业集团）或“旗舰”（大型企业）。辅之在经营机制上全面推行“母子体制”或模拟母子体制（总分公司）运行。辅以三项用工制度配套改革，积极推行“经营者年薪制”，“管理人员岗薪制”“生产工人技能工资制”，坚持以人为本，妥善安置好分离职工，正确处理好改革、发展与稳定的关系，做到扶上马，送一程。

4开发人力资源，培养专有技术人才是实施专业化管理的根本保证

企业的人才资源是形成企业核心竞争力的基础，企业员工的整体素质和知识技能结构是企业实施专业化战略的根本保证。近几年，公司越来越重视技术管理人才，但现今技术管理人才在结构上也是以施工现场服务，围绕施工生产进行技术指导和管理的居多，真正搞专业技术研究开发和市场经营的人才很少，尤其是高素质的技术工人和经营预算管理人材更是短缺。所以要实施专业化发展战略，人才培养和使用是关键。在我国市场经济迅速发展和全球一体化进程中，企业不仅要保证施工任务的完成，保证建筑产品质量，还要承担很多的技术研究开发工作。为了推行专业化发展战略，为了面对未来的市场需求，人才的需求就要随之提高，必须尽可能提高职工的学习层次，调整员工的知识结构。培养具有国际意识，市场服务意识，技术创新精神的高素质复合型人才，从整体上提高职工队伍的知识技能水平。

5培育发展专有技术是实施专业化战略的根本核心

企业专业化发展战略实际就是在一个专业或领域内具有的智力、技术、产品、质量、管理、文化的综合优势的体现，这一切都是建立在技术开发领先和核心技术的基础上的，在目前资金有限情况下，用下述四种方法来培育核心实现科技领先。

5．1坚持科技是第一生产力的观点，加大科技投入，积极兴办科技创新中心，不断培育企业的专有技术，形成新施工技能。同时通过学习推广新技术、新工艺、新材料，创新运用多种施工工法，提高工程科技含量。

5．2开发新产品，培育核心产品。新产品包括新的施工机械，新的施工用具和新技术产品；核心产品是企业核心能力的实际体现，因此，必须通过新产品开发不断创新产品，提高核心产品的市场份额。

5．3培育核心技术，围绕核心技术大力应用尖端技术和实用技术开发，提高产品、产业的科技含量。

5．4向与专业技术相关联的技术方向发展，它包括与施工技术相关联的上游或下游方向技术，比如上游技术开发如规划、投资、咨询、计划、设计等方面；下游方向的技术开发有维修、检修、客户服务等方面。

6企业战略联盟是实施专业化战略的外部环境保障

现代经济证明，现代竞争常常是在企业群体之间展开的，而不仅仅是企业之间的竞争。企业联盟是企业之间为了共享资源节约成本提高效益，在市场中进行整合的战略互补行为。作为单个企业必须与相关行业或大型企业内部进行联合。