全球营销方案篇1

2011年8月，泰国首都曼谷，玲珑轮胎2011年配套工作研讨会举行。

打破常规，将配套工作研讨会移师至泰国，玲珑轮胎颇为用心良苦，2001年～2010年，泰国天然橡胶产量增速位居世界首位。泰国从1991年起一直是世界最大的天然橡胶生产国和出口国，而中国已成为世界最大的轮胎生产国和第一大天然橡胶进口国。

此次“远行”，对于玲珑轮胎来说别有深意，正是其国际化的一步，让相关配套商、中间商用国际发展的眼光来审视它，认识到在国际化扩张过程中，玲珑轮胎不断地提高企业保证能力，同时，为玲珑轮胎择机在海外建厂提供重要依据，为配套厂商提供充足的货源开始“攻城略地”。

加速国际化

近年来，玲珑轮胎在市场开拓上取得良好业绩。目前在国内，玲珑已经建立起横跨南北、纵贯东西、俯瞰中原的大市场网络，发展区域100多家，设立营销网点2万多个，成为国内50多家知名汽车厂的长期战略合作伙伴。

在国际市场，玲珑早已崭露头角。玲珑的市场触角已经延伸到160多个国家和地区，在这些国家和地区建立了稳固的营销网络，并与国际一流的轮胎营销巨头建立合作关系，开创了国内轮胎行业欧美配套市场先河。

2010年，在全球轮胎销量同比下滑9.6％的不利形势下，玲珑轮胎海外销量保持高速增长，销售额达8亿美元，同比增长35％，出口额连续3年稳居中国轮胎行业第一。然而，要成为世界一流企业，仅靠产品出口是不够的，必须具备在研发、采购、制造、销售等方面整合全球资源、服务全球市场的能力和品牌影响力，其中，生产布局的全球化往往被视为第一步。

今年4月份的上海国际车展上，玲珑轮胎作为惟一参展的民族自主轮胎品牌亮相，同时了2011年玲珑轮胎国际化发展战略，高调宣布2011年为玲珑轮胎的“国际化元年”。

玲珑轮胎股份有限公司董事长兼总经理王锋对未来有了新的目标――让玲珑轮胎跻身世界一流，让世界上有车的地方就有玲珑轮胎!

他的理解是，进入世界轮胎行业前10名。这最重要的是技术水平和产品档次的提升。具体目标是：未来2年～3年，具备为国内中高档轿车配套能力；未来3年～5年，具备为全球中高档轿车配套能力；到“十二五”末，轮胎年产量达到5000万套，销售收入达到200亿元，中、高端子午胎占总产销量的8％以上。

心动不如行动，玲珑轮胎正用震惊业界的“玲珑发展速度”抒写着历史与现实。2011年1月～6月，玲珑轮胎实现销售收入58.29亿元，比去年同期增长15％，轮胎主业总产量达到1190.46万套。

一直以“中国轮胎出口第一品牌”示人的玲珑轮胎已占得先机，选择在泰国召开此次大会，“将为玲珑轮胎未来择机在海外建厂提供重要的考察依据，同时也为达到在‘十二五’期间，成为国际一流的轮胎企业打好基础。”玲珑轮胎营销公司副总经理冯宝春对《汽车观察》表示。

“特保”应对

经历了两年多的来回争夺，被视作奥巴马时代中美贸易摩擦第一案的轮胎特保案尘埃落定。当地时间9月5日，世贸组织上诉机构在日内瓦宣布关于中美轮胎贸易纠纷案的裁决结果，判定美国对中国输美轮胎征收惩罚性关税符合世贸规则。换言之，美国在此备受关注的中国进口轮胎特保案纠纷中获胜诉。

对于美国轮胎特保案对中国企业造成的不利影响，此前王锋就表示，贸易壁垒是一个有竞争力企业必须面对的问题，即便没有美国“特保案”，也会有其他国家的贸易壁垒。

对于结果，玲珑轮胎上下也“已经预料到会是这个结果”，在特保案发生后，玲珑针对美国市场进行了一些调整，主要是提高产品质量，“所以实际影响并没有想象中大，对美出口占总出口的份额维持在35％左右，变化率在5％左右。”玲珑轮胎海外营销负责人表示。

中国橡胶工业协会轮胎分会秘书长蔡为民称，此次世贸组织的判决，对行业的影响已经不像开始那么大，而且中国轮胎企业这两年已经成功开拓了新兴市场，其轮胎出口总量仍保持了适度增长。

近几年来，玲珑轮胎已经大力开拓了巴西、拉美市场。“虽然这两年来有欧洲、阿根廷等提出对华的反倾销调查，且多数集中在技术层面，对环保、标签等有更严格的要求，但玲珑轮胎有信心达到这些技术要求。”该位海外营销负责人说。

欲在海外建立生产基地也是国内轮胎企业应对“特保案”，“走”为上策的积极应对。另外，调整出口结构，对产品进行升级研发，也成为像玲珑轮胎这样的国内轮胎企业选择的自保方式。

全球营销方案篇2

关键词经济全球化营销渠道再造

经济全球化主要是指随着科学技术和国际分工的发展以及生产社会化程度的提高，世界各国、各地区的经济活动超出一国和地区的范围而相互联系、相互依赖和紧密结合的趋势。论文百事通经济全球化使商品、服务、生产要素与信息跨国界流动，借助国际分工在世界市场范围内配置资源，表现为生产的国际化，贸易的自由化和资本的国际化。

在经济全球化的大背景下，本土企业的经营环境发生了重大的变化，面临市场界限模糊化、市场竞争多极化、世界经济规模化、产品趋向高新化、营销方式现代化的全新环境。营销的复杂性和风险性加大，消费者、竞争者、中间商的市场行为发生了巨大的变革，传统的营销渠道结构已经不能适应经济全球化的要求。为应对挑战，本土企业需要创新与再造营销渠道，以增强竞争力。

1本土企业营销渠道存在的问题

1.1存在认识误区，经营观念落后

目前，一些企业及营销从业人员认为营销渠道是指销售途径中间环上的经销商和二级批发商，同时将渠道建设理解为发展经销商队伍，视渠道管理为窜货管理和回款管理。由于中间商在营销渠道中降低交易成本、提高交易效率的正面作用正在下降，产生渠道矛盾、增加消费者价格负担的负面效应不断扩大，越来越多的企业认为，营销渠道越短越好，越宽越好，于是就陷入了一种误区：发展短而粗、高成本的渠道形式，自销成了一种流行的分销形式；很多厂商成立自己的销售公司和专卖店，而且追求店铺数量多。这种做法脱离了现代社会专业分工的原则。

无论是工业品还是消费品，都具有从制造商到最终消费者的转移过程。营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连接生产者与最终消费者之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。菲利普•科特勒指出，营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。也就是说营销渠道包括渠道的规模、组织、流程的设计，渠道的物流、资金流、信息流、促销流、渠道成员的管理等内容。

渠道设计和管理是两个不同的概念。渠道设计是保证“高速路修建”的合理性，渠道管理是保证“车辆通行”的效率性。面对经济全球化以及消费者个性化的影响，如何发挥营销渠道的功能和作用，通过适当的渠道、合理的价格，提供恰当数量和质量的产品来满足消费者的需求，首要的任务是必须对营销渠道重新认识、正确定位，再造渠道流程，以适应全球化、互联网导致的环境的变化。

1.2渠道的组织方式落后，运行效率低

随着社会主义在市场经济的建立和发展，企业的市场概念日益清晰，而且在营销渠道多样化选择方面进行了尝试，但是，传统的以“产—批—零”模式为主的营销渠道组织系统仍然占主导，与国外先进企业相比，营销渠道的组织方式仍处于相对落后的状态。

传统的营销渠道组织系统结构模型是“生产者——批发商——零售商——消费者”。在这样的渠道组织中，渠道各成员都是独立的机构，相互之间不受其他机构的控制。可以说，传统营销渠道是一个高度松散的网络，在此网络系统中，生产者、批发商和零售商以疏远态度彼此进行交易，他们各自为政，为了自身的利益在市场上讨价还价、互不相让、激烈竞争。传统分销渠道组织系统可以利用批发商和零售商的仓储条件，也可以使企业在资金方面得到批发商和零售商的支持。但是，由于批发商和零售商作为独立的经济实体，决策往往是以自己的利益最大为原则，因此，企业很难有效控制营销渠道的活动，同时还可能因相互之间的利益冲突阻碍企业营销渠道的正常运行。唯有对营销渠道进行合理地创新和重新设计，才能摆脱其目前所面临的困境。

1.3渠道成员的忠诚度下降，厂商之间的信任关系趋于恶化

在计划经济时代，制造企业在对待经销商的关系上注重控制，但由于制造企业控制着稀缺资源，渠道成员之间存在伪忠诚。在经济转型期，营销环境发生了很大变化，消费者和中间商在营销渠道系统中的地位日益提升，制造企业对中间商的依赖程度加大；与此同时，激烈的竞争导致营销渠道利润空间降低，厂商之间的信任关系趋于恶化。比如有些经销商不能按照制造企业的规范操作，甚至货销完了也不还货款；部分强势零售商，如热销的大超市、大酒店店大欺人，交易谈判条件不平等，不断提高进店费、上柜费、条码费、促销费。而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议一方说改就改，失信于渠道成员。总之，渠道信任关系缺失，渠道成员的忠诚度下降，厂商之间的信任关系趋于恶化增加了营销渠道的风险。设计新型的营销渠道系统，变交易型渠道为关系型和联盟型渠道系统势在必行。

1.4目标市场趋同，竞争成本增大，渠道利润降低

长期以来，由于城乡经济二元结构导致市场购买力集中在城市，企业营销渠道的目标市场也指向城市市场而忽视乡村市场和国际市场。据有关调查数据显示，目前我国城市居民家庭电视机饱和度为99.1%，而农村市场的彩电拥有率仅为20%～30%。一些国际知名家电企业国内和国外市场的比例是4∶6，而我国企业则仅为9∶1。目标市场趋同，竞争成本增大，渠道利润降低，导致渠道无序竞争。

1.5渠道建设滞后，适应性不强

不少企业在产品生产出来进入市场后才开始渠道网络建设，正如美国西北大学的斯特恩教授所说：“一个公司可以短期内变动产品价格、更换宣传广告、变更产销计划或者生产线，但是管理者一旦建立起营销渠道系统，就很难，也不愿意对其进行改动。”加之渠道信息管理落后，信息不畅，渠道建设滞后，适应性不强，影响渠道网络的运转。

2经济全球化背景下本土企业营销渠道重构的基本原则

目前市场存在的一些问题，如窜货问题、市场秩序问题、欠款问题、终端问题和促销疲软等问题，都属于营销渠道环节中的问题，它需要通过系统设计和流程管理才能解决。在经济全球化背景下对本土企业营销渠道流程再造是提升企业竞争力不可缺少的一环。重构营销渠道主要遵循以下基本原则：

2.1动态性原则

营销渠道是动态的，始终能满足企业需要的永恒的渠道模式是没有的。在渠道设计时有超前意识，使企业渠道再造后符合企业发展的需要。一方面，适应企业营销渠道从长渠道转向短渠道、间接渠道转向直接渠道、渠道转向交易渠的趋势。另一方面，渠道再造还应考虑企业发展要求。如果企业走向多元化，再造后的渠道应兼容多元化产品销售的需要。与此相反,如果企业要走专业化道路，再造后的渠道不需要作大的调整。

2.2经济性原则

奥德逊认为，经济效率标准是影响渠道设计和演进的主要因素。分销网络的存在使得专业化大规模生产和千差万别的消费需求的满足得以实现，因此，中间商创造了时间、地点和占有效用。尔德斯顿分析了企业进行渠道设计应注意的问题。一是超越利润最大化假定而使企业使命多样化；二是大企业需以参与市场的相对效率和内部管理控制为标准评价渠道方案；三是注意企业单一渠道与复合渠道设计之间的区别。企业作为经济实体,任何经活动永远离不开对成本的控制,对效益的追求，渠道再造也不例外。

2.3开放性原则

随着营销环境的改变，具有开放性的营销渠道能不断地改变自己的职能，调整组织与任务，以适应渠道的内部和外部环境中的经济、技术和社会政治力量等的变化。在经济全球化的过程中，企业跨国经营渠道比国内经营的渠道要长,企业会出现一种由不同层次的供应商组成的供应等级结构,供应范围不仅涉及原料,而且涉及零部件甚至整个生产系统。因此，本土企业需通过收购、战略联盟、合资等方式与供应商建立稳固的战略伙伴关系式的营销渠道。

2.4多元化原则

多元化原则即实行垂直、水平营销渠道组织系统交织，完善垂直营销渠道组织系统。①传统分销渠道中，每个企业寻求实现自己的最大利润，甚至可以用整个渠道损失为代价。在市场化进程中，渠道成员之间的联系越来越紧密，因此传统型分销系统必须弱化；②垂直分销系统是指一个分销渠道中的生产商、批发商、零售商在统一的系统中工作，一个渠道成员可以拥有另一个成员，或是二者有契约式关系，或是一个成员的实力可以使渠道成员合作；③水平分销系统是指同一层次的两个或多个企业，或短期合作，或长期合作，形成新的营销机会。

3经济全球化背景下本土企业营销渠道创新与再造的主要环节

营销渠道再造是指为实现企业目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。它包括在企业创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。在营销渠道再造方面，国外学者斯特恩等提出“用户导向分销系统”设计模型值得本土企业借鉴。他们将渠道设计过程分为分析当前环境、制定短期的渠道对策、渠道系统优化设计、限制条件与鸿沟分析以及渠道战略方案决策五个环节。

第一个环节，分析营销渠道现状及面临的挑战。首先，通过审视企业渠道现状，获取现行渠道运作情况、存在问题及改进意见等方面的第一手资料。同时，分析主要竞争者如何运用营销策略刺激需求，如何运用营销手段支持渠道成员等。其次，了解外界环境对企业目前渠道系统的影响。渠道设计和改进始终面临着复杂变化的环境挑战。一般地说，渠道环境越复杂、越不稳定，客观上就越要求对渠道成员进行有效控制，而同时也要求渠道更具有弹性，以适应迅速变化的市场。企业必须根据对环境要素和行业发展状况的分析，考虑不同的备选渠道方案。

第二个环节，制定短期渠道对策。企业根据市场研究，把握调整渠道战略的可能机会，进行短期“快速反应”式调整。通过进一步综合分析环境变化，特别是竞争者的渠道策略变化，发现企业的渠道策略执行中有明显错误或竞争渠道有显而易见的弱点，采取对策，以免错失良机；同时制定快速反应计划，对原渠道策略的适时、局部调整。

第三个环节，渠道系统优化设计。包括终端用户需求定性分析、最终用户需求定量分析、行业模拟分析和设计“理想”的渠道系统等几方面的内容。通过分析，了解在服务输出过程中，目标市场的需要，询问最终用户对现有渠道传递其期望的服务产出能力的评价，以及他们对替代性渠道的满意程度，并结合行业内外的类似渠道优化渠道系统设计。新晨

第四个环节，限制条件与差异分析。对拟出的“理想”渠道方案的现实限制条件进行分析，并比较分析“理想”渠道系统同现实渠道系统的差异，为最后选定渠道战略方案提供依据。限制条件包括本企业的政策、管理目标、组织结构和文化传统以及竞争威胁等；如果现有系统与“理想的系统出现差异，则意味着现有的或管理限制系统牺牲用户的满意度，必须尽可能加以修正。

第五个环节，渠道战略方案决策。根据前几个环节分析的结果选择营销战略方案，设计构建最佳渠道系统。①制定战略性选择方案。根据企业定位，对渠道进行损益分析，评估其合理性；②最佳渠道系统决策。最佳渠道系统方案充分吸纳了整个过程中的合理要求，但可能并不是“理想”系……统，它将能最大限度传递最终用户的满意度、效率、效益、适应性标准。

营销渠道是市场营销的关键性环节。它既需要做长期战略性建设和营造，又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新与变革。拥有强势的营销渠道系统与拥有高知名度的品牌一样重要！

参考文献

1伯特•罗森布罗姆著.李乃和译.营销渠道管理[M].北京：机械工业出版社,2002

2王桂林，庄贵军.中国营销渠道中企业间信任的概念模型[J].当代经济科学,2004(1)

3林三卓.销售通路的变革[J].销售与市场,2001(2)

全球营销方案篇3

今年7月，宏盟集团和阳狮集团正式宣布合并计划，组建PublicisOmnicom集团，即将成为全球最大的广告传播集团。作为阳狮集团的重要组成部分，阳狮锐奇对于全球广告的支出和投放具有强大的影响力；而腾讯作为中国最大的在线生活平台，不仅是中国网民onlinelife的主要构成，也是品牌与消费者搭建沟通桥梁的优质媒体渠道。近年来腾讯在网络媒体平台的创新和数字营销领域洞察上也受到越来越多的关注。可以说，腾讯全媒体平台不断汇聚的用户积累和商业价值，已成为洞悉中国数字营销环境及发展态势的有效窗口。此次阳狮锐奇到访腾讯对双方都有着非常重要的意义。据悉，腾讯也是此次阳狮锐奇高管团队访华期间的唯一一家到访的互联网公司。

“由技术变革所带来的移动化等数字发展趋势，正在重构着整个广告营销的最新DNA，变革的旅程已经开始。”刘胜义提出，变革时代，传统营销思维需要做出改变，数字媒体不只是可以利用的新工具或新媒介组合，更是新的营销思维。对此，FrankVoris也表示，新时代下的媒体和公司帮助品牌客户在正确理念的指导下，通过适合的沟通渠道在不同的设备端，及时高效地找到精准目标群体是非常必要的。

CNNIC最新数据显示，截至今年6月，中国使用手机上网人群已经超越PC端，比例高达78.5%，中国已进入移动化的时代。腾讯在交流中提到，面对全新营销环境，腾讯做了充分的应对布局。在移动端，前不久微信推出了支付功能，为广告主与消费者实现线上线下的沟通，进行O2O营销提供了更多可能。此外，大数据和内容营销也将是未来需要关注的重要方向。以腾讯为例，今年相继推出了TencentAdExchange广告交易平台和“腾果”DSP平台，借助大数据的力量，全力打造快捷、高效、精准的广告投放；在内容层面，腾讯视频大力发展精品大剧及原创自制节目，为品牌广告主进行深度内容营销提供了优质渠道。

在长期的发展过程中，腾讯逐渐挖掘出了数字媒体平台应该承载的价值因子，即规模化的用户覆盖及全线优势产品、精准的大数据洞察力和处理能力为合作伙伴提供灵活、高效的数字营销解决方案。以此为依托，腾讯与合作伙伴一起打造出了诸多的数字营销领域成功案例。

全球营销方案篇4

如今，“创新，如你所见”已经被PPG提升为公司的战略理念，它概括了PPG的使命。小到数码家电、食品饮料包装，大到汽车、飞机、摩天大厦或核电工程，PPG涉足之处，无不闪现着其精彩创意。

2012年PPG实现销售额152亿美元，客户分布于70多个国家。2012年10月，BryanN.Lams就任PPG传播、市场推广及政府社区事务关系副总裁，开始推动“核心市场品牌宣传方案2.0（CMBI2.0）”，他希望为PPG销售人员提供强有力的营销工具，同时让客户真正了解PPG区别于竞争对手的三大关键要素―创新、可持续发展与色彩。

《新营销》：2012年10月，PPG亚太区推出“核心市场品牌宣传方案2.0版（CMBI2.0）”。为什么要针对亚太市场推出“核心市场品牌宣传方案2.0版（CMBI2.0）”？

BryanN.lams：2011年，PPG面向全球市场推出“核心市场品牌宣传方案（CMBI）”，意在针对核心市场提升客户和公众对PPG品牌和业务的认知度。与此同时，我们还推出了新的企业宣传口号“Bringinginnovationtothesurface”（创新，如你所见）。这是PPG在过去的40多年来推出的规模最大的品牌营销活动，也是PPG有史以来地域覆盖范围最大的一次营销活动。

作为全球经济增长最快的地区，亚太地区是PPG最重要的战略区域之一，在PPG全球业务中占有重要的位置。2012年，我们把这项方案推进一步，让它更符合亚太地区客户的独特需求。

《新营销》：“核心市场品牌宣传方案2.0版（CMBI2.0）”着重强调PPG区别于竞争对手的三大关键要素―创新、可持续发展与色彩。那么，PPG想要在消费者心目中树立一个怎样的形象？如何从产品和服务中让客户感受到这三个要素是PPG区别于竞争对手的不同之处？

BryanN.lams：“核心市场品牌宣传方案2.0版”为PPG核心市场提供了多样化的沟通工具，便于清晰地传递信息，我们相信它有助于进一步巩固PPG作为世界领先的涂料和特种产品供应商的形象，并显著提升亚太区市场对PPG的认可度。

创新始终是PPG获得成功的重要因素，创新也得益于公司每年数以亿计美元的研发投入。PPG每年都将大量的研发新成果推向市场，超过30%的年销售额来自于那些上市时间不到4年的新产品。在汽车领域，PPG是电泳漆的奠基者，我们通过持续研发将这项技术不断创新。当然，PPG也是水性修补漆的领先者与倡导者。在航空市场，PPG的创新体现在先进的涂料以及能为飞机减重提高燃油效率的密封胶。PPG的密封解决方案在降低飞机重量的同时，有效地减少废弃物的产生。在家装领域，PPG的创新涂料与玻璃产品帮助设计师更加自如地运用色彩及光线，兼顾环保与节能。

一直以来，可持续发展始终是PPG奉行的商业原则。在PPG，可持续发展的定义有着丰富的含义，包括衡量PPG在环境、社会、经济等方面表现的各项指标。

因为PPG专注于材料表面科技，这让我们对色彩有着深刻的理解并积累了丰富的经验。我们认为色彩对于人类生活有着重要的意义，也明白作为一种“通用语言”，色彩传递的信息能够被世界各地的人们接收，无论他们说着何种语言，有意还是无意。从飞机到汽车，从商业建筑到家居装饰，从消费品到工业设计，你随时随处所见的表面都闪现着PPG的色彩。PPG是全球唯一将涂料的红外发射技术和变色技术结合到一起的公司，赋予建筑梦幻般的色彩效果。此外，基于我们的颜色创新科技，我们的网站有电子颜色工具，客户可以自由发挥，选择不同的颜色进行搭配。

《新营销》：受到全球商贸下降的影响，今后船舶涂料业务将有所下降。在今后的5年里，PPG如何实现可持续增长？

BryanN.lams：的确，经济发展有自己的循环周期。然而从PPG整个的产品组合来看，我们有非常广泛的产品线，涵盖航空材料、汽车涂料、工业涂料、包装涂料、建筑涂料、玻璃纤维、玻璃、汽车修补漆、轻工业涂料、光学产品、防护及船舶涂料等领域，可以进行互补，以抵消经济环境不利对业务的影响。因此，从整体上看，我们大部分产品受经济形势的影响比较小。另一方面，我们将继续从产品入手，满足客户不断增长的需求，这是我们一直以来保持销售额增长的主要原因。

全球营销方案篇5

华为公布2012年上半年业绩：销售收入1027亿人民币，同比增长5.1%；营业利润87.9亿人民币，营业利润率8.6%，营业利润环比上升20.3%，同比下降22.0%。这一数据显示，华为在面临全球金融和欧债双重危机下，仍保持了稳健增长的态势。

作为华为最大的竞争对手，瑞典的爱立信公司今年上半年的销售额为152，5亿美元，少于华为的161亿美元。

两家公司都在全球经济形势黯淡的情况下迅猛增长，爱立信虽然不再与索尼进行手机合作，但依然从今年收购的网络系统供应商Telcordia公司得了丰厚的回报。而华为自己的手机制造企业也形势良好：AscendP1和AscendD1成为在中国，西欧，日本，澳大利亚，加拿大，以及其他市场的畅销产品。可以肯定的是，这场双人赛跑还远没有结束。而离他们最近的两家公司Alcatel-Lucent和NokiaSiemensNetworks(si)则被远远的抛在了后面。

华为首席财务官孟晚舟表示：“2012年，公司明确了管道战略，进一步围绕管道战略进行聚焦。与此同时，公司实施了‘有效增长，提升效率’的策略，推动经营效益及运作效率的持续提升。我们对公司全年的经营情况和盈利能力保持较为乐观的预期。”

2012年上半年，华为三大业务在技术创新和市场拓展方面都取得了较大的进步，进一步强化了华为作为全球领先的ICT解决方案供应商的地位。华为运营商网络在2012年上半年保持了领先，其无线领域率先推出了单站点容量达到Giga比特的GigaSite解决方案，以及业界最高集成度的smallcell解决方案AtomCell。截至2012年6月，在全球已经80个LTE商用网络中，华为部署了38个，可为全球2亿人口提供LTE服务。此外，华为在光接入、光传送和分组微波市场也持续保持了领先地位。为支撑运营商ICT转型，华为率先推出面向运营商的电信云整体解决方案，并承建了全球最大的运营商数据中心——中国移动数据中心。

企业业务方面，华为成功整合了原华为-赛门铁克业务，进一步完善了面向企业市场的ICT解决方案。了全球领先的数据中心核心交换机CloudEngine12800，并形成了完整的ICT解决方案；在业界率先推出全景智真，带给客户更加真实自然的面对面体验。到目前，华为在全球拥有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家总经销商和增值经销商等一级渠道合作伙伴。

消费者业务领域，华为布局全球高端智能手机市场，其推出的AscendP1、AscendD1等高端旗舰产品陆续在中国、西欧、日本、澳大利亚及加拿大等国家和地区上市并大卖。据易观国际数据，在中国智能手机市场，华为以12.16%的份额排名第二。

二、三大业务集群，七大法宝实现“弯道超车”

1、誓做“业界最佳”先进的企业经营理念

任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为的竞争精神是：华为变得强大的原因是因为对手基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手。

正如经营大师杰克韦尔奇所说：“如果你的企业不想做到第一的话，就不要做这个企业。”“我必须在我做的行业做的最好，也就是说我们必须这样来做。做到一个最好的地位，而不是说在一个竞争非常激烈的环境做一个中等的企业，GE就是这样的企业。”

机会是扩张动力，差距才彰显潜力。“我们要象当年搞两弹一星那样，拿出伟大的气魄来，在经济上、科技上站起来。”“要走美国路，必穿美国鞋，削足适履！”屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜，这就是华为的风格。

视野国际化、营销国际化、网络国际化、人才国际化、机制国际化、资源整合国际化。管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是真正实现国际化的重要举措。

2、低迷初期主动提前一步的战略转型

时值盛夏，各大通信设备厂商纷纷今年第二季度财报，却让人感觉寒意深深。爱立信第二季度净销售额仅增长1%，但净收入下滑63%；全球第三的阿尔卡特朗讯此前业绩预警，预计第二季度运营亏损逾4000万欧元，无法达到2012年的利润目标；诺基亚西门子第二季度销售收入同比下跌8%，并计划在2013年年底前裁员17000人。

然而，在全球金融和欧债双重危机下，使得电信运营商普遍缩减开支，全球设备商都在面临艰难时刻，华为上半年营收却同比增长5.1%，营业利润环比上升20.3%。

从2011年开始，华为从电信设备商向信息与通信解决方案供应商转型，该年正是海外电信运营商普遍收入锐减、利润下滑，电信设备商纷纷启动裁员之时。华为从原来主要面向运营商，转为发力运营商、企业业务及终端三大市场，并对应成立了三大业务集群。

仅仅不到一年，逆市增长的成绩单说明了转型升级的及时。在运营商市场低迷的情况下，正是凭借快速转型，华为避免了陷入低谷。

3、新增业务、渠道等短板的快速补上

漂亮转身，源于对自身“短板”的充分认识和及时补强，这在华为新进入的企业业务、终端两大市场表现得尤为突出。

针对企业业务市场，华为果断收购华为赛门铁克公司，补上软件集成和信息安全的短板，携手海底捞推出的“天涯火锅”聚餐系统火爆网络，验证其转型的由“硬”变“软”。

补强渠道，避免过于依赖运营商，实现“两条腿走路”，是华为转型后有别于同行的一大变化。华为在全球拥有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家总经销商和增值经销商等一级渠道合作伙伴。

手机原先只是华为销售网络设备的赠送品，现在已成为终端业务集群的“当家小生”。华为为此一反常态：赞助欧洲足球促进知名度，大打设计牌推出全球最薄的智能手机，高管也从隐身幕后到狂刷微博“吆喝”手机，在航空、报纸、网络等线下和线上的媒体广告似有“铺天盖地”之势。

易观国际数据显示，中国智能手机市场华为以12.16%的份额排名第二。这反映出华为从B2B到B2C的转型已初见成效。

在传统的运营商网络市场，华为仍在无线、光接入、光传送和分组微波等各个细分市场持续领先，承建全球最大的运营商数据中心——中国移动数据中心。

三路齐发，全面开花，使得华为有底气领跑业界，华为公司对全年经营和盈利较为乐观。

4、市场压力的持续传递机制使内部永远处于激活状态

华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。

任正非说：“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。一旦落后，那就很难追上了。”

前程的艰险使华为公司上下始终不能有一次开怀畅饮，华为公司组织规模在不断放大，一线的往往不懂管理，管理者往往又脱离市场，大企业病逐渐显现，公司及时提出“让听得见炮声的人做决策”，“华为一定要提拔那些屁股对着老板的人”。

5、火车跑的快，全靠头带——组织化团队业务模式实现业绩快速放大

华为营销经历了三步曲：从“业务精英”（一枝独秀）转移到“业务团队”（“狼狈为奸”）再转移到“法治”（依靠组织、制度与业务流程打造强大竞争力）。

华为的铁三角业务模式、151工程、销售项目管理及打造一支营销铁军等已经成为中国乃至全球工业品营销的成功范本与案例。组织化团队业务模式的可复制性，既保证了业务的成功率，又使华为公司能实现国际、国内两个市场同时作战，使新生代力量也能在组织中成长发挥绩效。

华为公司逐步摆脱了对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当一个公司还依赖于技术、人才、资金时，企业的思想是受束缚的，企业的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。华为公司的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和模式化力量。

6、国际化研发成型彰显成效

业界都喊转型，为何只有华为想转就转，而且能转快转？国际化研发体系，是其秘诀。

多年来，华为一直坚持将每年收入的10%投入研发。仅2011年华为研发经费就超过200亿元，2011年华为的全球PCT专利申请量达2463项，位居全球第三位。截至目前，华为以15000项专利领跑中国企业，其海外专利申请总数近10000个。

1989年，华为在印度班加罗尔成立首个海外研发机构。22年来，华为已在海外设立了23个研究所，并与全球主流运营商成立34个联合创新中心，其国际化研发体系已然成型。

在全球技术“高地”、人才“富矿”并行布局，是华为国际化研发的“脉络”。在海外研局的头十年，华为主要是从技术开发到技术转移，随后十年间，华为海外研发机构逐渐进入基础研究。至此，华为的海外研发机构，有设在美国、瑞典、加拿大等技术“高地”，也有设在印度、俄罗斯等人才“富地”，基本上形成了一个布局合理、整体性较好的全球研发体系，而且形成独具特色的研发管理模式。

全球通信设备业普现下滑，华为却首次超越业界老大爱立信，成为全球半程冠军，引来业界一片惊叹。华为何以逆市登顶？细究华为的转型之路，正始于全球通信业低迷期开始的2011年，其转型升级的敏锐与快速先人一步，而且，多年坚持创新而逐渐成型的国际化研发体系，有力地支撑华为成功实现“弯道超车”。

7、持续的战略人力资源管理

当今世界竞争的核心是人才的竞争，企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是科技进步和跨越式发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才，就获得了竞争的主动权，就会在激烈的科技和市场竞争中立于不败之地。

全球营销方案篇6

有人说，华帝总部仅花费了2900万元，就让“华帝”这个名字变得家喻户晓，不仅活动期间销量大幅上涨，品牌知名度也大大提升。相比其他砸了几个亿的世界杯广告商，华帝可谓世界杯营销中的最大赢家，足可入选2018年中国最成功营销案例奖。

然而长期研究数字营销与新零售的浙江大学管理学院市场营销学系副主任王小毅却不为然。他说，从营销的角度来讲，广告吸引眼球固然重要，但这只是销售的第一步。如果后续没有更多组合营销跟进，这类简单的事件营销玩法很可能带来极大的长期负面影响。

学者简介：王小毅，浙江大学管理学院市场营销学系副主任。研究领域：脑神经营销学、数字营销与新零售，消费大数据

他认为，作为法国队的赞助商，华帝花了大笔赞助费，却把一个本应该深度挖掘的整合营销降级为一个简单的事件营销，如果后续处理不好，可能成为负面营销的教科书案例。

近日，他在采访中从专业角度就华帝营销案例做了全面而深入的评析，并对华帝的后续营销提出了建议。

采访现场

据悉，世界杯法国队夺冠，华帝承诺的退全款，仅针对夺冠套餐。活动期间，套餐的销量确实大大提升，销售占比较大的线下业务只有小幅增长（同比增长20%左右），相对线上同比增长较大（30%以上）。考虑到整体投放在线上的效果，天猫618当天，华帝转化率在大家电行业top20品牌里第一，单日最大增幅高达525%。

而经统计，世界杯期间夺冠套餐退全款金额约为7900万元，其中华帝总部仅需承担2900万元，各级经销商承担5000万元生产成本和营销成本。也正是因为这样，很多人认为相比于其他砸了更多钱的世界广告商，“法国队夺冠退全款”，华帝这波也不亏。光是名字上热搜，让全面围观这一点，华帝就赢了。

然而这场看起来极为聪明的事件营销背后，却藏着极大的隐患。

全民关注，不等于华帝是世界杯营销中最大赢家

“世界杯广告权包括国际足联广告权、世界杯广告权、赞助球队广告权、央视广告权等，而华帝获得的是球队的赞助权。”王小毅分析称，华帝无法像万达、vivo等直接在国际足联上做广告，也没有实力做几个亿这样的广告，因此只能做埋伏式的营销。这就让人误以为它跟世界杯有关系，实际上它只是在的露出。

在王小毅看来，华帝的这样的“操作”实现了吸引眼球的目的，短期内看似聪明，但即便得到全民关注，也并不意味着营销上的成功。因为在流量极大的世界杯赛事做营销，吸引眼球只是第一步，营销效果如何，还要看后期如何实现营销整合。而且需要强调的是，不同类型的企业利用这种事件营销或者说吸引眼球的爆点，获得的效应也会不一样。

“比如马蜂窝这样一家旅游类的企业，它在央视花费大额广告投入做了一系列事件关联，吸引眼球、获得流量就够了，因为这样可以直接获得APP的下载量；而作为一个家用电器类企业，华帝则不同，它应该更多的宣传其品牌理念和产品品质，而不只是吸引眼球。因为很多时候，用户购买电器不是冲动消费，而是一个理性决策。”王小毅进一步分析说。

当所有人都认为你捡了个大便宜，对品牌可不是件好事

华帝的这次事件营销，不仅不能算是它在世界杯营销中的成功，后续如果处理不当，还可能带来一系列隐患。

王小毅表示，很多人都觉得华帝用一点点钱捡了个大便宜，这未必是好事。且华帝这次的营销本身和世界杯、法国队所传达的核心理念并不存在强关联。如果所有用户都怀着这样的心态去看华帝，并不会增加它的品牌美誉度，反而可能产生负面影响。

其次，在全额退款方式上，也存在很大隐患。比如，全额退款虽拉动了6月份那一个月的销量，但获得“退款”的人群的购买也结束了。他们虽然会因捡到便宜而高兴，但并不会因此就对华帝这个品牌本身产生好感，更不会主动化身意见领袖对品牌优势进行二次传播。

另一方面，对于没有参与华帝“全额退款”的人群，或者说5月份购买及7月份中下旬购买的人群，他们不但不会对华帝产生好的美誉度，还会增加很多不公平感，这在营销中是个大问题。因为这些负面情绪积累下来，将严重影响到华帝的未来发展。

再次，全民关注势必会引来社会各界对华帝“负面新闻”的围观，特别是用户与媒体。

比如大众会关注：你的产品品质会不会被用户投诉？是不是只在世界杯期间卖质量好的产品？全额退款的是购物卡而不是现金，那么购物卡是否存在法律问题？经销商是否愿意共同承担退款......一系列负面焦点都将可能成为全社会对这个事件的关注延续。

“一旦没有足够的正面事件去支撑后续发展，那么，媒体将会更趋向于通过找寻其负面内容，去持续吸引大众眼球。因为作为一个企业的事件营销，媒体没有义务，也没有必要去传播你的正面内容。”王小毅说。

真正好的广告，需要系统性的整合营销

“今天的营销不是单一的营销，它必须借助各种广告渠道、媒体渠道，用多种元素、多次事件不断的跟进式的来做营销活动。”王小毅认为，真正好的广告，需要系统性的整合营销传播。也就是说，既有媒体的，也有互联网的；既有线上平台的，也有线下平台的。总之，需要整合在一起做才行，而不仅仅是单一事件。

很多人都认为蒙牛在世界杯期间花的广告钱很冤枉，但在王小毅看来却非常值：“蒙牛赞助的是阿根廷球队，一开始就跟梅西这个球星绑定在一起，把梅西的个人元素发挥到了极致，因此‘天生要强’就成为了它的核心。这是一个全方位的整合营销传播，它充分借用世界杯赛事本身带来的关联性，让大家长期对这个品牌产生好感。”

他说，一个好的事件营销必须要采用“组合打法”，且一开始就要把品牌理念和这个事件本身紧密结合起来。蒙牛、马蜂窝虽花了很多钱，但他们一开始就进行了非常精密的策划。比如马蜂窝，把你到俄罗斯去旅游看球，跟马蜂窝旅游网站绑定在一起，就是一个很深入的植入。

相比之下，作为法国队赞助商的华帝，实际上是把原本可以做的系统性整合营销降级成了一个简单的事件营销。为什么这样说呢？