高端营销方案篇1

趋势一：跨媒体移动营销深入发展，社交、娱乐化是移动营销的金字招牌

移动终端的随身性、互动性，赋予了移动媒体区别于其他四大媒体独有的精准与交互价值，也让移动终端的跨媒体整合价值从其诞生时便被赋予高度关注。在2012年，我们已经看到了不少跨媒体交互的案例，诸如电视媒体利用二维码与移动终端进行交互，移动终端把纸媒广告变成动态广告，甚至借助音频识别把App与电视媒体、广播媒体等关联起来，尤其是湖南卫视跨年晚会推出的一款基于电视互动的移动社交应用——“呼啦”，更是掀起了一场关于用户与电视、线上与线下互动娱乐的视听革命，一改电视单向传播的缺陷。指点传媒CEO曹彤认为，移动化为传统媒体带来了发展的“第二春”，未来，传统媒体的一切好的营销内容都有可能与移动、与社交结合起来。随着广告主对移动营销愈加重视和投入，跨媒体移动营销更是会依赖其交互属性和多元技术得到更为广泛而深入应用，带给用户不一样的体验和惊喜。“2013年，我相信电视/视频与移动终端基于声音、图像识别技术的跨屏交互案例会大量涌现，而娱乐化、社交化依旧是移动整合营销的不变主题。”

趋势二：从二维码到App定制，中小企业将更多参与到移动营销中来

随着移动互联网的发展和智能手机的普及，定制个性化的移动应用逐渐成为了企业营销的一个新兴手段，数据显示，2012年手机客户端的使用率达到了68%，成为手机上网的第一入口，移动应用作为最大流量入口，也为广大中小企业的营销带来了福音。长期以来，受到资金、技术实力等多因素的影响，中小企业对于高昂的广告费用总是“望而却步”，但相对低成本、高效率、可实现基于位置化信息推送和精准定位的手机客户端建设，则为它们搭建了与消费者便捷对话的平台，成为了企业对外营销的“第二官网”，对中小企业的品牌塑造、客户关系维护及二次精准销售提供了新型的移动化的营销舞台。指点传媒CEO曹彤还介绍到，除了手机客户端定制之外，针对中小企业在移动营销方面的需求，还可以考虑使用二维码等技术形式，将二维码附加在传统媒体、实体店周边、产品包装上，利用它的“小面积传递大讯息”的独特价值将用户导入企业手机推广页、线下促销活动或者微博、微信等社交互动平台中来，对于中小企业的营销推广、客户关系管理意义同样不容小觑。“借助腾讯强大的渠道渗透力，我相信，品牌微信营销在2013年将进入大规模试水阶段，二维码成为连接线上线下营销的标配。”

趋势三：语音、拍照等手机自有功能的营销“价值化”

语音、拍照、LBS、陀螺仪等手机的自有功能，在2013年，有望成为得力的互动手段/媒介带给移动营销以更高价值。这些手机自有功能与营销的结合，一来，便捷了用户体验，如语音技术在搜索、社交软件中的应用;二来，丰富了互动的形式，如图像识别技术，让跨屏营销更富表现力。指点传媒曹彤表示，基于移动端的营销和应用开发，一定要围绕着手机自有功能进行延伸，在节省营销成本的同时带来用户体验的提升。而基于位置化服务(LBS)的营销行为，更是为广告主的精准营销带来了突破，有报告指出，相比那些没有融入地理位置元素的广告，基于地理定位的广告的点击率高出两倍。指点传媒曹彤告诉记者，零售业和餐饮业在基于地理位置的移动广告方面处于领先地位，尤其是地理围栏技术和地理位置识别技术的成熟，让基于地理位置营销服务提升到了新高度。这样的营销形式，相信会受到旅游相关领域品牌的欢迎，如酒店、餐饮、旅游机构等，因为营销人员逐渐意识到基于地理位置的广告和信息服务在促成用户互动、拉动购买决策上的显著价值。

趋势四：移动视频广告流行，移动视频商业化探索初见成效

移动互联网时代的到来，移动终端的随身移动性也让网络视频媒体的地位悄然间发生改变，从第三屏上升到第一屏(贴身屏)的地位，围绕着移动视频的营销与广告也为业内看好。继2012年爱奇艺、搜狐、优酷等视频网站纷纷推出针对不同系统的客户端并获取大量用户后，移动端试水货币化、探索合理的商业模式也成为了各视频网站2013年发力的重点。曹彤表示，视频网站可以主打“跨屏整合的概念”，以移动终端的交互、互动特征吸引广告主延伸移动端，从而提升视频广告的整体售卖价格;此外，移动视屏的用户相对PC视频来说重合度较低，也会是广告主选择投放移动视频广告的理由。“我是比较看好移动视频广告的，但前提是用户量和体验得做上去，切忌打搅到用户体验，事实上，用户在娱乐过程中更厌恶被广告打扰。”

趋势五：品牌广告主持续加大移动端投入，技术突破是关键

随着移动终端的普及应用，移动网民数量过4亿，以及手机超过台式机成为第一大入网终端的现状，使得曾一度被称为“镜花水月”的移动广告也在这两年里受到越来越多广告主的重视，将广告费用向移动端倾斜也成为了品牌广告主的一个共识。指点传媒CEO曹彤解释说，品牌广告主如今更偏好在互联网上做互动类营销，但智能移动终端在这方面其实优势更突出，如随时随地贴心相伴，如拥有多元的交互技术，如Html5、AR、QR等。“用户在哪里?广告主就会在哪里?所以毫无疑问，品牌广告向移动端投入费用增加是趋势，围绕着移动端的高品质、创意好的营销案例也会在2013持续增多，“但曹彤表示，如果缺乏关键技术的突围和成熟化应用，品牌广告主大手笔海投移动广告的日子仍不会快速到来，大屏幕、优体验的高品质移动设备(如Pad、大屏手机)仍是广告主移动广告投放的终端首选。

高端营销方案篇2

您好！

年二八回安庆老家过年，路过合肥市，我带着孩子上“商之都”旁边的“麦当劳”吃快餐，看其熙熙攘攘的人群，看其标准化作业，我就禁不住思考一个问题……。

大年初三，在安庆站，孩子又要吃“麦当劳”。在店里，人群还是那么熙熙攘攘，生意还是那么忙不过来，但作业还是那么标准化，就连炸薯条、蕃茄酱都是一个味道，对孩子的促销活动，也没有大的变化。此时，我就忍不住地对我爱人说：“麦当劳走向全球，标准化作业功不可没。营销管理的最高境界就是标准化。”

而我们公司在市场操作过程中，过于强调“一地一策、一户一策、一品一策、一店一策”。是的，这种“因时制宜、因地制宜，具体问题、具体分析”的营销指导思想，本身绝对是真理，是符合马克思列宁主义的唯物论思想的。但是，在千奇百怪、千变万化的终端市场营销环境中，我觉得，我们还要善于总结一套标准化、操作性强的终端管理手册和操作工具。就象人们常用的傻瓜照相机一样，拿到手就能用，且能做到越用越熟练，越熟练越有工作效率。

在复杂的营销环境中，人们更多的需要是简单，一看就懂一学就会的运作方法和操作规范。没有标准、没有程序约束下的自以为是、自作主张的貌似符合个性市场实际的案子和策略，执行起来，往往会带来意想不到的营销麻烦，甚至造成各自为政，不可收拾的局面。

3月19日，在西安糖酒交易会上，董事长在营销专题会议上也质疑了“外企程序化、标准化与人的主观性、能动性如何处理的问题。”其实，这是一个事物的两个方面，标准化、程序化是一个成熟企业的系统力量，主观性、能动性是倡导个人的营销思维能力和独立工作能力，在遵循公司营销业务流程和协作关系流程中，营销人要更好地、更有效率地利用公司所构建的系统来开展工作。

标准化、程序化的营销作业，更多是摒弃那种经验性营销、粗放性营销、聪明性营销等等个人英雄主义的东西。它所提倡的就是要用“标准”、要用“程序”打造一片广阔的营销天地，让每一个营销人在平凡的岗位上做出不平凡的销售业绩。

就此，我一直在想，我们公司现代营销管理，尤其是涉及到终端管理必须强调刚性管理，也就是我这几天撰写的《关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议》材料中提出的那样“终端管理的关键在于制度化、文本化、表格化等三化管理”。

而柔性管理，一般来说，侧重于人的人性化管理即尊重人、关心人、理解人。而做不到刚性管理，换言之，提供的终端管理工具箱，销售员不能熟练掌握，不能游刃有余地运用，或者说不习惯、没有耐心，总是喜欢“穿新鞋、走老路”，那么就无从谈起柔性管理，为其规划职业营销生涯、为其提高职业营销素质、为其培养职业营销习惯之手段、之方法、之举措，不想运用、不会运用，那么就只能请其下岗下课，终为市场所弃。

董事长，这套终端管理和规范操作的系列材料，从2001安徽市场创新风暴以来，我就酝酿了，L经理也有这个想法。时隔数个月，在安徽市场相关材料基础上，我呕心沥血，广泛接触一线销售人员，并搜集查阅大量外企资料，结合我们公司实际情况写就而成。

规章制度与岗位职责计8个；合同文本与培训教材计6个；终端管理系列表格A、B、C、D四个层次计72个。其中市场经理部执行经理、副经理岗位职责未写。

我觉得市场经理部经理职责主要在于熟练运用终端管理工具箱坚持不懈、持之以恒地抓计划（客户拓展计划、销售促进计划、资金回笼计划、费用分配计划）、抓管理（管住产品流向、管住客户心态、管住销售人员及培训促销人员）。这套材料，建议补充完善定稿后，相关表格及文本统一交公司印刷厂印发。

记得董事长两年前就提出了“认真、深入、过细、落实”的宏观指导思想。我认为，在微观上彻底有效地贯彻执行这一思想，就必须在终端管理上抓“制度化、文本化、表格化”等三化管理，只有这样，才能做到放而不乱、控而不死，只有这样，才能真正做到公司所期望的市场管理的最高境界：可控性和可追溯性。

附《关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议》，请参考。

求诸子顿首

X年X月X日晨

附件：

关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议（大纲）

一、指导思想：

在“终端为王、网络制胜”的新营销时代，构建“1+1”终端掌控型通路，实现两个转移（一是营销中心的转移，二是管理主体的转移），其核心在于价格掌控及各通路的利润如何做到有序地分配。具体到终端操作系统关键在于营造“两大效应”：一是终端铺货的狼群效应；二是终端陈列的生动化效应。

二、运作方式：

构造“1+1”通路，厂家与经销商要实现物流配送与促销服务的相对分离，但主动权始终掌握在厂家手中。经销商就是物流商，负责仓储、终端送货、货款回收、工商税务、网络资源、社会关系等。厂家负责市场调查、网点拓展、广告策划、促销人员管理、促销人员培训和终端促销服务等。

三、组织结构及工作职责：

为了打好终端攻坚战，营造“两大效应”，厂家与总经销商均要按“1+1”形式同设酒店主管、商超主管、分销商主管，建立专职的公司营销队伍，以保障市场推广快速高效地进行。

1）、厂家设办事处经理一名，酒店主管一名，商超主管一名，二级分销商主管一名。

酒店主管下辖若干名促销员小姐（改变以往定点一家的“坐促”作法，实行每位促销员管理2-3家形象店的“行促”作法）和2-4名业务管理员；商超主管下辖2—3名业务管理员，节日期间下辖商超专场促销员小姐若干名；分销商主管下辖1--2名业务管理员。

终端促销员和业务管理员实施本土化招聘，招聘方式灵活多样，可猎头挖人，可媒体招聘，且第一招聘权、第一管理权归厂家，总经销商协助管理。

办事处经理职责：

1、在销售总公司及市场经理部指导与协调下，全面负责驻点市场所辖范围内客户开发、销售促进及货款回笼工作。

2、负责本市场酒店主管、商超主管，二级分销商主管的日常管理及培训工作。

3、在主、辅岗工作流程原则指导下，根据市场实际需要，有权临时调动本市场所属促销主管的岗位，充分发挥协同作战的作用。

4、负责公司总部统一策划的营销方案的执行，并与经销商共同策划常规的促销方案，并对方案的执行过程实施有效监控和对促销效果进行科学评估。

5、与经销商一起搞好所辖市场范畴内目标终端形象店（酒店、商超）的业务沟通和人际关系沟通工作，不断地融洽双方的客情关系。

6、巡回检查、不断督促经销商及二级分销商的酒店、商超终端促销工作，及时解决处理出现的各种问题，时时指导做好终端网络的拓展和维护工作。

7、指导经销商招聘终端促销员和业务管理员，并协同促销主管搞好终端促销员和业务管理员的日常培训管理工作。

8、总体负责所聘终端促销员和业务管理员的工资奖金发放管理工作。

9、总体负责统计并上报本市场酒店、商超、二级分销商促销费用月报表。

10、负责各种信息搜集工作，并归纳分析、定期上报酒店销售周报表、商超销售周报表。

驻点酒店主管职责：

1、指导并协助经销商招聘酒店终端促销员和业务管理员，并签好聘任合同书。

2、重点抓好酒店促销员和业务管理员的日常培训管理工作。

3、负责酒店促销员和业务管理员的档案管理，并定期考核。

4、在办事处经理指导下，与经销商的酒店主管一起全面落实酒店终端开发计划，并指导经销商签订酒店相关协议，做好网络档案登记。

5、指导酒店促销员做好产品、POP终端生动化陈列，同时要不断地维护酒店终端网络。

6、具体负责抓好酒店促销礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

7、具体负责所辖酒店促销员和业务管理员的工资奖金造册登记及发放管理工作。

8、具体负责填写并统计所管理的酒店促销费用月报表。

9、负责落实酒店相关促销活动，并做好评估总结工作。

10、指导经销商以亲情化公关手段，不断维护并提高与酒店终端商的客情关系。

11、收集整理、归纳分析酒店促销员的酒店销售日报表和业务管理员的工作日报表。

驻点商超主管职责：

1、在办事处经理指导下，负责商超网点的开拓、管理和维护工作，并做好网络档案登记。

2、节日期间，指导并协助经销商招聘商超促销员和业务管理员，并签好聘任合同书。

3、具体负责落实商超促销员和业务管理员的培训、定期考核及档案管理工作。

4、具体指导促销员和业务管理员做好产品理货、POP终端生动化陈列，同时要不断地维护商超终端网络。

5、具体负责抓好商超促销礼品、买赠礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

6、具体负责所辖商超促销员和业务管理员的工资奖金造册登记及发放管理工作。

7、具体负责填写并统计所管理的商超促销费用月报表。

8、负责落实商超相关促销活动，并做好评估总结工作。

9、指导经销商以亲情化公关手段，不断维护并提高与商超终端商的客情关系。

10、收集整理、归纳分析商超促销员的销售周报表和业务管理员的工作日报表。

驻点二级分销商主管职责：

1、在办事处经理指导下，有计划、有步骤地开发本市及所辖卫星市场的二级分销商网点。

2、具体负责二级分销商网点的管理和维护工作，并做好网络档案登记。

3、指导二级分销商做好所辖区域市场的商超、酒店终端产品铺货工作；并严格监督控制产品流向批发市场。

4、在办事处经理统一部署下，指导、协助二级分销商做好本辖区内终端促销活动，并进行有效监控和科学评估。

5、指导二级分销商的促销员做好产品理货、POP终端陈列。

6、具体负责抓好对二级分销商的促销礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

7、具体负责所辖业务管理员的工资奖金造册登记及发放工作。

8、具体负责填写并统计所管理的二级分销商促销费用月报表。

9、指导二级分销商以亲情化的公关手段，不断维护并提高与本辖区终端商的客情关系。

10、收集整理、归纳分析二级分销商销售动态周报表，并上报办事处经理。

2）、各地经销商要建立专职的公司营销队伍，设业务主管若干名，酒店、商超促销员若干名，与厂家业务主办经理、酒店主管、商超主管、二级分销商主管共同开展酒店、商超和二级分销商的铺市工作和终端促销服务工作，并独立承担所负责辖区内货款回笼工作。注：商家专职的公司营销人员的工资奖金由经销商自行承担。

四、通路建设：

1）、通路铺货要求：

打破常规，有所创新，齐头并进，加大监管，形成互动，以期达到铺货的狼群效应。在优先做酒店终端的同时，有条件的总经销商可以同价的方式推进商超终端铺货，并伺机寻找1-2家特约二级分销商和若干家二级分销商。

2）、通路确立工作进度：

A、导入期：3个月左右

第一个月（20-30天）：目标形象酒店+普通中型酒店铺货若干家。

根据市场实际，各个驻点市场要建立完善的酒店铺货制度：

人员配备、车辆配备、分片负责、定员定岗

铺货目标、铺货路线、产品陈列、POP陈列

跟进促销措施：

促销员试用期结束（1个月），留下优秀的，引进所需的；落实第一个月奖罚制度，整顿和稳定促销员队伍；

注意上柜质量，产品陈列、POP陈列醒目、整齐、统一；

收集消费者、终端商的反馈意见，以便及时补充和改善促销措施；

认真排查酒店，依据销售绩效进行目标形象酒店和普通中型酒店分类，找出绩效优劣的原因，狠抓20%重点酒店，完成重点酒店突破。

第二个月上、中旬（15--20天）：目标形象商超+普通中型商超铺货若干家。

根据市场实际，各个点要建立完善的商超铺货制度和跟进促销措施（大致同上）。

第二个月下旬至第三个月：认真考察并选择组织好辖区内二级分销商（含特约二级分销商）的招商工作，交好二级押金，签好合作协议，努力做好市场深度分销终端网点的铺货工作。

特约二级分销商需签三方协议，二级分销商原则上只与总经销商签双方协议。

分销商选择原则：成熟一个，发展一个，专做终端，不进批发，划片管理。

说明：此期间，通过分销商的深度分销，补充餐饮酒店和商场、超市的上柜遗漏，消除空白，完成本市场终端网络的60-70%密度上的覆盖。

B、培育成长期3—6个月左右

在培育期的第一个月（最迟延长到第二个月），要完成目标终端网点的80%铺货；依据终端网点的销售反馈，在以后的时间内，选好时机将终端商依次分类为A、B、C三类，根据销量，进行动态化管理。

同时，根据市场特点及淡旺季之别，不间断地进行分通路促销。而且，还要时时找出原因，有针对性地召开终端客户座谈会或逐一分别交流，最终各个击破。

C、成长成熟期15个月左右或者至更长时期：

剩余批零空白网点靠自然流通，约100%上柜；价位有所规律性地下滑。此阶段重点：渠道管理和价位管理；管理第一，促销第二。

同时，依据实际消费容量，有意识、有计划地控制终端投放量。

五、终端管理工具箱

终端管理的关键在于制度化、文本化、表格化等“三化管理”。基于此，特制订如下终端管理工具箱（略）。

每个驻点业务员在市场推广过程中，熟练掌握终端管理工具箱，必将达到“平凡的人做出不平凡的市场业绩”。

六、终端促销活动设计

1）、全国性终端促销活动由市场部统一策划，打出态势，打出气势。

时间准备：6－8个周。

2）、各地市场常规促销需根据市场实际，细案需另作。

高端营销方案篇3

经销商的库存压力巨大，为了完成任务、回笼资金，不得不重新强化与终端消费者对接的而已。那么，在当前的行业背景下，白酒经销商如何强化与终端消费者对接呢？【案例解析】

王经理是黑龙江某一县级市场的白酒经销商，主要经营中高端、中低端白酒品牌，有送货车辆5部、业务员和司机各5名，库房500多平方米，年营业额在1500万左右。王经理经营白酒多年，凭借着自己多年来积累在当地市场取得了很好的发展，但是随着白酒行业进入调整期和政府限制“三公消费”，以及来自上游企业的压力、同行之间的竞争等因素，使得王经理公司的发展急剧下滑。为了公司的长期发展，王经理认识到，在前几年白酒行业环境利好的情况下，只要加强终端促销力度“填鸭式”往终端压货就会有销量。虽然随着行业新发展的需求，终端务必要占领，但是绝不能为了终端建设，忽视了消费者的存在。因为真正的营销终端瞄准的是消费者的心理认同，加强促销力度仅仅是营销的过程，而让消费者消费才是终极目的。

王经理认为，在当前的行业背景下，公司想要持续发展，必须强化与终端的消费者的对接，建立系统的消费者档案，方便对接工作的开展，使得消费者全面地了解公司的产品和服务，以赢得消费者对公司产品的忠诚。经过半年多的运作，王经理取得不错业绩，那么，在当前的行业背景下，王经理是如何强化与消费者的对接工作？

开展个性化的“一桌式”品鉴会

针对公司销售的中高端产品，王经理建立系统的消费者档案，方便对接工作的开展，使得消费者全面地了解公司的产品和服务，以赢得消费者对公司产品的忠诚。例如，根据公司建立的消费者档案，确定哪些消费者喜欢钓鱼，在周末的时候带领这些消费者去附近的水库或者山庄开展有针对性的个性化的“一桌式”品鉴会。对于当天钓的鱼最大的消费者奖励X品牌酒，对于当天钓鱼最多的消费者奖励X品牌酒等。这样，目标消费群体通过一桌式品鉴会，亲身体验到公司提供的产品和服务，让消费者实际感知产品和服务的品质和性能，在整个对接过程中要让消费者充分置身于产品体验之中，使其主动参与而产生难忘的体验，从而达到促使消费者消费酒品的目的。

联合终端店强化“终端搅动”

王经理经过外出学习借鉴其它企业和经销商的经验，针对自己公司销售的中低端价位的产品制定了“终端搅动”活动，加强与消费者对接。所谓的“终端搅动”，就是根据企业的路演演绎而来的一种适合经销商开展的一种和消费者对接的活动方式，就是联合终端店（集市、社区、核心终端群的终端店）在其店门口开展的现场免费品尝、免费抽奖、现场买赠、有奖问答、互动游戏等融合多种吸引消费者眼球，能让消费者参与的，简单易操作的现场活动。

终端搅动是通过经销商实现产品与消费者快速沟通的一种品牌宣传方式，其宣传特点具有针对性、准确性、深入性。通过这种小区域的终端搅动活动，可以快速建立产品和品牌的知名度，从而引导消费者消费，对区域市场的产品动销具有重要的作用。

终端搅动活动的意义：提升品牌知名度和美誉度；培养试饮人群，稳固忠实消费人群；促进渠道开发，带动终端客户开发；通过路演促销带来终端动销，鼓励通路各成员的销售积极性。

例如：王经理在乡镇集市开展“终端搅动”活动的具体步骤：

终端搅动活动实施地点的选择：对所在区域市场所有乡镇市场集市进行前期调查，建立档案。因为深入调查是开展“终端搅动”活动的第一步，首先要掌握该乡镇的经济状况、消费水平、人流量、开市时间、闭市时间等。然后，结合调查的结果，选择人流量大、销量大、合作意愿大的终端店门口举办活动。

活动时间和形式的确定：根据调查结果，确定搅动活动具体的时间和活动形式确定，是做免费品尝、免费抽奖、现场买赠、进店免费品尝还是做互动游戏等。

人员规划和物料准备：根据活动形式确定活动人员和分工，进行活动物料准备，如：易拉宝、瓶模、X展架、品尝台、小纸杯、品尝酒、抽奖箱以及买赠奖品等。

活动进行：根据事先确定的人员分工和流程进行“终端搅动”活动，确保活动有序进行。

活动总结：回公司后，对当天的物料、促销品使用情况进行盘点，并对活动进行总结。“终端搅动”活动应注意的事项：

1.产品定位要准确：不同的乡镇对于中低档白酒的需求是不一样的，在活动前，一定要对市场的中低档白酒的需求进行详细地调研，力求做到活转摘于中国酒业新闻网动定位准确，这将会为以后的消费者对接工作打下成功的基础。

2.活动设计要新颖：在对目标市场调研时，除收集产品信息外，一定要仔细收集、研究目标市场主要竞品的营销资料和消费者消费偏好；决定选择市场营销的突破点是在消费者身上？还是在销售参与者身上？在明确活动的突破点后，就要确定突破的方式，即终端搅动活动的具体形式。目标市场的消费者有足够吸引力，最好是一种创新方式，至少是当地竞品未采用的方式。

3.制定行动方案：把自己的目标和营销思路落实为一个具有很强操作性的市场方案很重要；市场方案即是市场工作的总纲，又为市场工作提供了具体的方式和评估标准；可以统一市场一线全员的工作步骤，系统地筹划落实市场的各项工作。

4.销售队伍要培训：再好的营销思路和方式，如果没有合适的人员去落实到位，都是无用的。所以，对销售队伍的培训是非常关键的。可以定期培训，也可针对问题随时指导培训。

联合其他渠道成员

联合促销是指两个以上的公司或品牌合作开展的消费者促销活动。这种做法的最大好处是可以使联合体内的各成员以较少费用获得较大的促销效果，联合促销有时能达到单独促销无法达到的目的。于是，王经理在强化与终端消费者对接过程中采取了联合促销。具体操作为以下五步：

第一步，寻找可以联合促销的品牌、达成协议。

操作联合促销，第一步最重要的是必须找到一个真正可以、并且又非常合适的和自己的品牌一起联合进行促销的品牌。通常情况下，任何合作的终极目标都是要实现双赢。在现实的操作中，并非所有的品牌都适合进行联合促销，因此必须遵循一定的原则去寻找合作品牌。

寻找联合促销品牌常用的方法：

一是消费习惯法：即从自身品牌的功能、用途出发，按照消费者的消费习惯，来寻找合作品牌。如：王经理和当地的大型饭店、婚纱影楼合作，针对婚宴市场进行消费者对接。

二是创新法：即突破传统的思维和模式，将不同产品或服务进行嫁接，寻找联合促销品牌。

第二步，寻找契合点、明确共同目标。

任何促销都会有主题，有主题就需要有通过这个主题的促销所要达成的目标。因此，在找到了自己联合促销的伙伴之后，第二步是要明确促销的目的，找到所联合进行促销的不同品牌的契合点，然后才能在这个基础之上确立双方所要达成的共同目标。联合促销的品牌契合点越大，共同目标越接近，联合促销的效果将会越大。所以，必须在如何寻找更多契合点、制定更合理的促销目标上努力。如王经理联合当地的酒店、婚纱影楼、家电城、床上用品、喜铺子五家公司，开展婚宴市场的联动活动。

第三步，制订一个双赢的方案。

任何促销活动的成功实施，都离不开有一套有效、可行的方案的指导。联合促销最大的目的是要实现合作品牌双方的共赢，这也是联合促销能否取得成功的关键。因此，要达到这一目的，就必须制订一套高效、务实的双赢方案。值得注意的是，在方案的制定上，任何一方都必须以大局为重、均衡利益，决不能只顾一方利益而忽视另一方的利益。

第四步，强有力地贯彻执行。

对于联合促销来说，制定了一个高效、可以实现双赢的方案，只是成功了30%，更重要的70%要看双方具体的密切配合执行。作为促销活动的类型之一，联合促销在具体执行时，也必须遵循事前测试、事中监督，事后评估的三个流程。联合促销是两个不同背景和文化的品牌捆绑，难免会有磕磕碰碰的事情发生。因此，为了保证联合促销万无一失，联合促销的双方必须组成由各公司主管领导组成的总指挥中心，专门负责整个促销活动人力、物力、财力的配合和协调，并针对联合促销活动的每一个细节进行把关，严格按照既定的方案执行到位，把联合促销整个项目的执行力发挥到极至。

第五步，后续跟进、总结经验。

高端营销方案篇4

跟汽车广告主一样发生态度和阵地转移的还有网民。统计数据显示，早在2011年底，腾讯网的汽车频道单日最高流量就突破了2.35亿，UV（独立访客）超过800万，遥遥领先其他门户，而腾讯微博车友会更吸引超过1000万活跃汽车专业用户，形成了中国最大的车友微博社区。

得益于客户端和用户端的双向发力，腾讯正在快速成长为汽车行业的新据点。

客户端：产品+战略，颠覆汽车在线营销

冰冻三尺非一日之寒。在谈到腾讯平台的快速成长时，腾讯网络媒体业务总裁刘胜义认为，其核心还是得益于腾讯的提前布局和长期坚持不懈的积累。如今，这种坚持在行业的变革中正在产生实效。

2010年前后，社会化媒体在中国蓬勃兴起，随之而来的是，可视化的视频产品，移动化的客户端产品，这些新兴产品的齐齐发力令国内互联网媒体生态环境发生了质的变化，也令传统汽车在线营销进入了新的转折点。汽车客户开始对在线营销平台重新考量。

2010年世博会期间，宝马和腾讯首次达成战略合作，此次合作开启了腾讯在高端汽车品牌营销市场的全新局面，同时也帮助宝马中国在线营销进入了一个新高度。据宝马相关负责人介绍，在世博的合作中，共有6500万网民在腾讯平台直接和宝马实现互动，涉及合作的产品包括腾讯的IM、Qzone、QQshow、QQ拼音等全系列产品。

尝到甜头的宝马开始进一步加大其在腾讯平台的投入力度。在宝马一系的上市推广期间，宝马选择了腾讯的QQ音乐进行深度合作。在该案中，最值得一提的营销活动就是，宝马在QQ音乐平台上发起的“制作属于自己的音乐CD”的活动。在该活动中，用户可以根据自己的喜好和主题，任选十首正版音乐组成属于自己的音乐专辑，然后由网民进行投票，最终把排名前三的专辑制成实体CD，供网民分享。活动后期，主办方还把实体CD作为网民到店（4S店）奖励，实现大量网民向线下客户的转换，直接拉动销售业绩。

在后来宝马内部每年的全球案例分享例会上，来自全球的市场营销人员都对这些案例投以赞许乃至惊讶的眼神，让他们惊讶的不仅仅是活动所产生的受众数量和效果，更重要的是此次合作背后完整的营销解决方案，以及该方案所基于的前瞻性营销方法论。

早在5年前，腾讯就开始坚持以MIND理念经营网媒业务，努力尝试门户与各种在线媒体产品配合、尝试无线产品和在线平台紧密结合、打造全媒体发展路径、力求为广告主提供全媒体营销解决方案。经过多年的实践和不断丰富，如今腾讯智慧方法论MIND更是成为国内唯一在国际社会广受认可的营销方法论，其“足迹”遍及美国纽约、新加坡、哈佛大学、新加坡、印度等全球各地。

媒体产品配合、尝试无线产品和在线平台紧密结合、打造全媒体发展路径、力求为广告主提供全媒体营销解决方案。经过多年的实践和不断丰富，如今腾讯智慧方法论MIND更是成为国内唯一在国际社会广受认可的营销方法论，其“足迹”遍及美国纽约、新加坡、哈佛大学、新加坡、印度等全球各地。

用户端：携6S创新汽车在线营销体验

在谈到客户端的业绩时，腾讯相关负责人强调说，其根本动力还是来自于腾讯在用户端的快速成长。

2011年，腾讯汽车频道已经从汽车网站第三阵营提升至第一阵营，奠定了很好的流量基础。无论是流量还是独立访问人群数稳居业内第一。目前，腾讯网的汽车频道单日最高流量突破2.35亿，UV（独立访客）超过800万，遥遥领先其他门户，而腾讯微博车友会吸引了企业精英、行业专家、车友、经销商等，总共超过1000万活跃用户，拥有大批年轻活跃的车迷族，形成了中国最大的车友微博社区。

对于任何一个汽车品牌来说，拥有7亿用户资源的腾讯在潜在用户方面无疑有着巨大的优势。那些闪动的小企鹅中，只要有5%的购车需求，其市场诱惑就足以让所有汽车品牌绝对无法抵挡。

用户的成长来自于产品的丰富和完善。今年北京车展前，平台化、立体化、多维度运作下的创新产品体系亮相，成就了腾讯汽车与其他汽车类网络媒体截然不同的全新特色与优势。这种优势不仅仅会体现在这次北京车展，也将给整个汽车网络营销上的变革带来深远的影响。

经过多年积累，腾讯汽车平台已经完成了清晰的产品布局，升级后的平台价值，将以产品带平台，突出重点产品的关键作用。

2012年1月，腾讯汽车与北京交通广播台等联合举办“会买车”栏目，就已经让全平台优势出尽风头。腾讯开动QQ客户端、视频、新闻等全平台传播；“会买车”微博借3亿多腾讯微博人气，短时间内就聚集了活跃“微粉”30多万人。只要是腾讯任何一款产品的用户，只要有购车意向，都可以迅速找到入口，参与到节目中来。

对广大车友而言，腾讯汽车是融合汽车企业、经销商、行业专家、评论员、资深车友在内的海量汽车信息互动共享平台，车友可以第一时间得到最新的汽车资讯分享。

全平台、立体化、多维度的产品体系，覆盖了车市全产业链，这无疑为腾讯汽车的媒体价值开启了全新的篇章。在外界看来，这个平台的价值在于充分整合了网络产品的社会化属性，在营销上更利于使出合力，好比将五指攥起拳头，更能发挥出整体的威力。腾讯广告销售部副总经理栾娜透露，腾讯汽车今年的重点就放在打造一站式购车平台上，从产品角度实现“理想购车，一站到位”。

竞争：推社会化平台深化汽车在线营销变革

正如大家所见，在影响力为王的聚众时代，大门户一度受到汽车品牌广告主的追捧。但随着个性化、社会化和移动化趋势的兴起，游戏规则开始发生改变。追求视觉的展示广告和追求传播的社会化营销开始明显的分野，一条从Myspace到Youtube，从Twitter再到Facebook，各种转型路径不断被门户所尝试，但无奈门户的基因各有不同，不少在媒体时代将影响力基因发挥到极致的门户，其新闻门户的模式无法轻易被颠覆，这最终成为其无法突破的业务天花板。

发力于门户时代的腾讯网媒却不局限于此，除了一直秉承QQ的社交基因，尝试按照用户习惯打通各种社交产品，包括QQ、QQ空间、朋友网和微博等，另一方面，腾讯开始着手构建基于社交化和个性化构想的“下一代腾讯网”。

高端营销方案篇5

既然开店模式对渠道控制力如此重要，为何有的企业却没有达到目的呢？因为想法和现实总是具有一定差距的。让我们看看以下的案例。

自控终端，有效掌控渠道

案例：俊洁食品公司是饮料行业近年来大起大落的一个中型企业：2003年初创业伊始，其主打产品绿茶、橙汁、碳酸饮料等，进入了公司所在地N市传统的多级（一级、二级、终端）流通渠道，但却因为企业资源所限，品牌传播投入较少，品牌力不强，终端缺乏拉动。因此，一级商、二级商库存积压严重，不仅铺出去的产品退货率高（许多已经过期），而且仅卖掉的一点产品也是价格乱的一团糟，企业和经销商都亏损严重。首战失利，俊洁公司意识到，按照当前的实际情况还不具备掌控N市流通多级渠道的能力。因此，俊洁公司决定另辟蹊径，改造渠道模式。

2003年10月，就在饮料进入淡季的时候，俊洁公司却已开始谋划2004年的营销战略发展规划，并决定在对N市重新对渠道体系进行调研和定位后，采取一种全新的渠道操作模式，那就是直控终端渠道模式，以提升渠道控制力。

2004年1月，《俊洁公司N市市场“沙漠之狐”营销企划案》正式出台，它包括如下内容：

1、区域划分：根据行政区划，把N市按照东南西北四个方位划分为四个片区，每个片区建立一个配送站。

2、人员布局：通过人才市场，招聘有潜力的终端业务代表50名，进行拓展训练和潜能激发后上岗，具体分布是每个配送站12人，分别是站长一人，内勤一人，终端业务代表10人。

3、工作流程：制定《配送站岗位设置及岗位职责描述》、《配送站终端业务代表每日工作流程》、《配送站终端业务代表每日工作报表》，明确了当前的工作任务——即大规模地扫街式铺货，并量化了具体的工作标准和要求。

4、市场策略：产品突出差异化、易铺货的俊洁Y牌绿茶为产品的切入点，规格为市场上所未有的1*12塑膜家庭型包装，并在塑包上印有：买10送2特惠装的字样，给消费者直观上便宜的感觉。产品海报和标签上印有：只选用上乘无公害信阳雨前毛尖；价格定为终端进货价16元/件，比原来渠道模式终端进货价低2元/件，终端零售价20.0元/件，跟原来零售价持平，终端利润大大增长，积极性大大提高；在渠道结构上，撇开一级、二级商，通过釜底抽薪，直接运做终端；促销策略，即通过一次性进货奖、终端堆头奖、销量累计奖，给予奖励小雨伞或大遮阳伞、电动自行车等的方式。针对消费者，实施开盖有奖，分别为再来一瓶，再来一包，奖NOKIA手机等，刺激消费者重复消费和提高口碑传播意识；其次，俊洁公司还通过人海战术，以及统一服装、统一标准、统一广告宣传等方式，营造浩大的推广声势，达到先发制人的最佳效果。

5、激励考核：按照低底薪，高绩效考核的薪酬设计原则，对终端业代进行考核，考核的指标有：零售终端的开发、管理与维护，产品的陈列、理货与补货，产品配送的及时程度与服务水平等等。同时，每月进行综合评比，对先进的配送站及优秀的个人，通过颁发流动红旗、荣誉证书、奖金等大张旗鼓的表彰形式，旨在打造有爆发力、战斗力的销售团队。

2004年，俊洁公司通过以上方案的实施，终于厚积薄发，在N市实现了从量变到质变的重大突破：不仅顺利将产品打入了市区的12000家零售终端，使市区旺季每天的销售量达到了40000—60000件，并还就势OEM了另外的两个水厂，以解产能之不足，其生产的方便面、调味料等产品也顺势进入了终端市场，俊洁公司终于咸鱼翻身，打了一场漂漂亮亮的终端伏击战。

通过案例，我们可以看出，建立直销站，直控终端是俊洁公司实现对渠道各层级最大掌控的有效途径。藉此也说明：

1、如果不能实现自上而下的渠道掌控，就不如反其道而行之。俊洁公司在缺乏品牌力作支撑的情况下，通过直控终端的做法，最终实现了对渠道的有效控制。

2、渠道掌控力的核心是利益驱动。通过直控终端这种销售渠道的扁平化，可以充分提升公司和终端利润，从而保证零售终端的忠诚度和稳定性。俊洁公司实现这一目的的方式是切入了差异化的产品1*12的俊洁绿茶，并把用于渠道环节的费用较好地分配给了零售商，通过零售商挣钱，从而掌控了这一最接近消费者的渠道成员群体。

3、渠道掌控力是通过业务人员高效的执行力保证的。因此制定和严格执行渠道工作流程，不断创新激励考核模式，保持工作的衔接性，是渠道掌控力提升的保障。俊洁公司通过物质（奖金）及精神（流动红旗、荣誉证书）两种激励方式，达到了激发销售团队的目的，从而为渠道的掌控锦上添花。

尝试开店，中途折戟

开店，是否可以进一步提高增强厂家对渠道的掌控力？如果开店，那么要兼顾哪些要素？开店一方面可以进一步提升企业对终端的控制力，并有利于传播和提升品牌形象。但另一方面却有可能给厂家带来种种隐患。不信？请接着看以下的案例。

案例：2005年，在经历了2004年的翻身仗之后，正在享受满意的市场回报，放松心情的时候，严峻的市场形势已经来临。竞争对手开始模仿俊杰公司直控终端的操作模式，纷纷建立配送站或设立具有配送功能的办事处，并以更低的价格、更大的促销冲击俊洁的终端，终端开始纷纷反水。

来势极为严峻，如果俊洁采取降价策略对其进行比拼，肯定会中圈套吃大亏，因为俊洁公司的直销站模式巨大的人员、仓贮、运输成本，使其必须依靠较高的毛利来支撑，否则渠道会很快崩溃。

俊洁公司为了应对竞品的跟进与冲击，决定反客为主，再出奇招，从而将竞品抛到身后，那这个招数就是要在维护现有终端的同时，开一定数量的俊洁直营店。并提出“千店工程”，即在两年之内在本市开设1000家直营店，逐渐取代现有终端，完全摆脱竞争对手冲击。

春节刚过，仿佛一夜之间，在N市的很多大街小巷，就雨后春笋般的出现了20余个“俊洁食品直营店”。它是如何操作的呢？

1、导入CI形象视觉识别系统。通过统一的门头装潢、统一的产品陈列、统一的店内装修、统一的服装、统一的业务流程，给消费者最大的视觉震撼力。

2、每个门店安排店员两名，负责直营店的所有方便面、饮料、调味料等产品售卖和收银工作。产品的售价与原有的零售店保持一致。

3、直营店一般都开在大型家属区、单位聚集的地方。

俊洁公司本来想全面展示企业生产的所有产品，给消费者提供购买便利，从而更好地掌控零售和消费终端。但三个月之后，俊洁公司的直营店不但没有再增加，而现有的20家直营店却经营效益特差，甚至连最基本的门店费用都保不住。。因此，俊洁直营店在运行了三个月，赔了30多万元后，终于以失败、亏损、关门而告终。

俊洁开店之梦为何会如此快速破灭？

1、俊洁公司开设直营店的本意是好的，原计划是与终端配送站相得益彰，从而更好地遏制竞争对手，但意想不到的是，消费者竟然不领情、不买账。其最深层次的原因，仍然是渠道的价值链没有得到有效地传递。

2、单纯地将企业的产品通过自建直营店这一方式，来去吸引消费者，进而掌控终端，在品牌力不足以支撑，终端消费力较弱的的情况下，是无法承担更加巨大的终端运营成本的，也是注定无法长久的。

3、开店控制不好，极易伤害渠道成员的利益。就象案例中的俊洁直营店，在上门顾客少，无法保证正常收入的时候，其店员甚至还采取了低价售卖以与零售终端争客源的做法，虽然最终还是以撤店收尾，但对于零售终端自信心的打击却是显而易见的。

深度分销，掌控渠道

笔者认为，渠道价值链的有效传递和维护，才是提升渠道掌控力的最有效保证。它才是渠道掌控力的根本和源泉，那么，渠道掌控力可以通过哪些手段来予以实现呢？

案例：直营店的败笔让俊洁公司猛醒，直营终端的开店模式是行不通的。在一家资深咨询公司的帮助下，他们才更加清楚的认识到，在目前开店条件还不具备的情况下，他们还必须抓住终端及分销渠道这根救命稻草。

但是，究竟采取哪种措施可行而有效呢？俊洁公司的决策层陷入了深思。竞争对手的直观操作模式模仿、价格战、促销战的打压，让俊杰公司的渠道掌控陷入“沼泽地”，而渠道链条之所以如此脆弱而快速断裂，其实还是源于渠道利润的无法保障，渠道的忠诚度不够高使然。但是，如何更好地摆脱竞争对手的跟随，反击竞争对手的价格战、促销战呢？此时，他们决定采用深度分销模式，并要从操作层面构建渠道壁垒。深度分销是快速消费品企业深度掌控渠道的有利武器，它借助渠道价值链的有效传递，可以牢固地控制渠道各环节。并且，它能有力地遏制竞争对手的价格进攻。1、深度分销能够层层保障从一批、二批到零售终端的利益分配，可稳固地破解价格战带来的利润链条的不衔接。2、深度分销以统一价格、统一运作模式为前提，辅之以严格有序的市场“规则”保证，可避免由竞争对手挑起的价格战的“血腥”冲击行为。3、深度分销能够层层明确渠道各环节的定位、使命以及各自的责权利，能够在企业统一的价值链条下，结成一个利益共同体，从而提高企业的核心竞争力。为此，他们决定在N市实施深度分销模式。

首先，俊洁公司将配送站重新合理布局，并新增了六个配送站，以使分销的触角能够延伸到市区的角角落落。

其次，根据N市俊洁公司已建的1万余家零售终端的便利条件，俊洁公司制定了《追求卓越计划—N市市场深度分销方案》，主要内容如下：

1、建立巡访制度，制定“七定法则”。内容包括：定人，每个核心区域的业务员相对稳定；定域，每个业务员的销售区域相对稳定；定线，每个业务员工作线路相对稳定；定点，每个业务员销售网点相对稳定；定期，每个网点的访问频率相对稳定；定时，每个网点的访问时间相对稳定；定标准，每个网点的巡访作业标准统一。通过七定，明确职责与标准，完善服务功能。

2、制定工作流程，明确拜访步骤。比如：进店前的准备工作；进店后良好的开场白；货架排面库存检查；理货；检查客户库存；新产品铺货等：通过制定工作流程，进一步规范工作内容和标准，使业务人员知道该做什么，如何做。

3、实施深度分销，建立战略联销体。就是在俊洁公司众多的下游终端及批零商中选择最具有潜力的分销商结成战略同盟，签订联销协议，制定攻守同盟。同时，把每个下游分销商的终端客户固定下来，每个分销商只对固定下来的终端客户负责配送和售后服务。分销商行使配送功能，而俊洁公司只对固定下来的分销成员及终端商提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利，从而最终达到市场无空隙的市场格局。

深度分销实施后，二批分销商的积极性被极大地调动了起来，他们按照企业的要求，对自己的“一亩三分地”进行精耕细作，但出乎意料的是，俊洁公司N市的销量仍然徘徊不前，一些终端零售商仍旧抱着不冷不热的态度，到底是怎么回事呢？经过俊洁公司市场部人员的深入调查，才发现，虽然服务细致了，但由于企业市场管控不力，对深度分销理解不够，出现了一些分销商低价销售的现象，这使渠道成员的产品利润仍旧得不到保障，为此，俊洁公司快速出手，出台了如下措施：

1、承诺最低利润保障，但分销商必须缴纳3000元的保证金以对市场行为作为保证，对敢于“越雷池”、触“高压线”低价销售或跨区销售者一律按照规定给予严厉的经济处罚，并取消分销商资格。

2、坚持模糊返利、市场刚性监管原则，明确开票价即进店价、实行月返、季返或年返方式，但返利根据市场表现，比如配送及时程度，能否遵守企业政策等进行考核。

通过以上方式的调整，市场秩序得到了保障。但时间不长，在市场的分销运作中，竞品厂家又开始骚扰和捣乱，他们以更低的价格来拉拢一些分销商和核心终端，借机破坏深度分销的进行，对此，俊洁公司决定采取“釜底抽薪”的方式来予以回击。

2月份的一天，在N市的某4星级大酒店，俊洁食品公司终端商联谊会隆重举行，该大会不仅灌输了俊洁公司深度分销的运营理念与宗旨，而且，还有大动作出现，即附以较大政策的奖励力度，举行了终端商订货会，这次订货会共有370名核心终端参加，现场订货208万元。不仅让他们明白了低价格操作市场的弊端——让市场秩序和利润无法保证，而且还让他们懂得了深度分销对于保证渠道利润特别是长期获利的重要性，从而只卖价格稳定的，不一味地去卖价格低的。

后来，为了进一步加强厂商关系，改善客情，变交易营销为伙伴营销、关系营销，俊洁公司还邀请营销实战专家对经销商进行分阶培训，比如针对分销商的赢利模式、终端商管理、库存管理等内容的培训；对终端商进行了终端生动化、陈列管理、理货、门店管理等相关内容培训，由于这些内容实用有效，因此，深得他们好评与追捧，从而让竞品厂家难忘项背。

为了避开竞品的跟随和模仿，后来，俊洁公司还建立了资信评估体系，即对于表现较好的分销商，在旺季可以给予一定额度的赊欠制度，避免因为货款问题影响销售，同时制定《市场联销体服务手册》，明确具体服务标准与流程，并把终端消化率、分销率等作为终端业代的考核项目，借此提高服务水平。

俊洁公司通过在N市系统化地全面实施深度分销，终于扳回颓势：2005年，仅在市区就实现近2000万元的销售额，销售队伍也急速扩大，达到了100多人，从而成为了N市饮料界名副其实的销量老大。

通过以上案例，我们可以明白什么才是真正的渠道掌控之道：

1、渠道价值链的利益保障是维持渠道“生态平衡”的核心环节，没有稳定的分销利润来源，渠道掌控力只是一句空话。俊洁公司通过市场联销体的软（规范流程）硬（刚性监管）结合，确保了渠道各环节的利润，从而有效地强化了渠道的掌控力。