培养人才梯队建设范文篇1

关键词：国有施工企业人才梯队建设重要意义措施

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）08-242-02

人才是企业的第一资源，市场竞争归根到底是人才的竞争。适应市场竞争和企业可持续发展的需要，加强人才梯队建设，推进人才资源整体性开发，源源不断地培养和储备大量人才，打造数量充足、布局合理、有序衔接的人才梯队，是国有施工企业有效提高市场竞争力和保持发展活力的关键。

一、加强国有施工企业人才梯队建设的重要意义

人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。加强人才梯队建设，对于企业培养选拔人才具有重要现实意义。

1.加强人才梯队建设有利于避免人才断层现象。俗话说，铁打的营盘流水的兵。一个企业，人才流动是正常的，也是必须的，但是如果企业不能形成人才梯队，因内部人员流转、离退休或者人才流失等原因造成岗位空缺出现人才断层时，而缺少相应的补充，就会影响企业管理工作的高效运转。加强人才梯队建设，建立人才储备系统，能够不断从企业内部和市场中发现人才，在实践中培养人才，针对出现空缺岗位，形成继任者的人才源泉，保证企业正常的经营管理活动，为实现企业的发展愿景和战略目标提供持续的人力资源供给和可靠的人才保障。

2.加强人才梯队建设有利于改进人才选拔方式。人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。加强人才梯队建设，将促进企业在人才选拔上实现四个转变，即从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人才转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。

3.加强人才梯队建设有利于促进人才自身发展。企业有明确的人才梯队建设计划，对于员工具有明确的导向作用，能够使员工看到自身在企业的职业发展成长空间，感到在企业干着有盼头，增强工作的热情和干劲。由于员工个人有了明确的职业生涯，所以更愿意留在企业进一步发展，不断地实现自我技术和综合素养的提升，充分发挥个人潜能，为企业发展尽职尽责，从而有利于提高员工的工作业绩，确保员工队伍的持续稳定。同时有利于企业树立招贤纳才的良好形象，吸纳和留住更多的人才，减少人才的流失率，增强员工的归属感。

二、国有施工企业人才梯队建设现状分析及存在的问题

国有施工企业具有人员高度分散、流动性强、施工环境比较艰苦的特点，给人才梯队建设带来了一定难度，也存在一些亟待解决的问题。

1.人才结构不合理，人才管理观念有待转变。尤其是传统国有施工老企业，普遍队伍庞大，存在着一方面人员冗多，一方面高层次、高技能、复合型人才缺乏这一“人多人少”的现象。由于施工企业的性质，往往重视工程质量、安全、效益，对人才存在重管理、轻开发，重使用、轻培训的现象。对全方位、多层次的人才梯队建设规划不够，还没有完全建立起主动型人才梯队培养机制，而且对人才缺乏过程管理，未能形成完整的动态循环体系，人才梯队培养过程往往因人员的高度流动分散而不连贯，达不到预期的效果，导致人才培养工作落后于企业整体发展步伐。

2.人才配置不灵活，人才工作机制有待完善。随着生产经营规模的不断扩大，企业对人才的需求也在相应增加，企业每年都要引进高校毕业生和紧缺人才。由于企业担负着政治、经济和社会责任，在引进人才的同时，要保障员工就业，存在一方面技能偏低的人员难以退出，一方面由于控制员工总量，引进人才的数量受到限制的现象，致使劳动用工制度改革相对滞后。再加上竞争激励机制不健全，一定程度存在收入能高不能低、干好干坏一个样的现象，给人才梯队建设带来了一定影响，由此也引发管理粗放、效率不高和效益低下等一系列问题。

3.人才队伍不稳定，人才流失现象较为严重。施工企业承担的施工项目更替时间短，人员流动大，新的项目一旦中标开工，就需要对完工项目的人员进行再调整和再分工，给人才的延续性培养选拔工作带来一定的难度。施工企业工作环境比较艰苦，员工长期流动在外，不仅存在对照顾家庭等方面的情感缺失，而且业余文化生活单调，如果对员工人性化关心不够，就会影响员工的积极性，进而影响队伍稳定。尤其是新进高校毕业生有的产生巨大心理落差，甚至长期流动造成个人婚恋难，进而不安心工作，这也是影响队伍稳定的重要因素。同时，市场经济的“杠杆原理”自然而然地渗透到施工企业中，不可避免地存在同一企业各项目部或同一行业不同企业收入不平衡，致使人才产生攀比心理，导致价值观念错位，部分人才辞职、跳槽，造成企业人才流失。特别是人才的流失。不仅给企业带来人力资源成本的损失、无形资产的损失，而且对企业的绩效、企业的竞争力带来直接影响。

三、加强国有施工企业人才梯队建设的对策

加强人才梯队建设是实现企业与员工共同发展的重要途径，也是企业培养选拔大批人才的重要措施。国有施工企业应高度重视人才梯队建设，形成有利于人才脱颖而出的良好体制和机制。

1.适应市场竞争要求，树立人才培养理念。一是要树立人才竞争意识和“人才是第一资源”的观念，把人才作为企业发展的第一要素，大力实施人才强企战略，重视企业人才培养，视人才为企业最重要的战略资源。二是要树立“以人为本”的经营理念，确立人才导向型经营思路，大力培养人才，将人力资源作为企业的核心资源，以人才队伍素质的提高作为企业发展的根本动力。三是要树立人才培养优先投入的理念，确立在企业发展中人才优先发展的战略布局，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新，树立人才培养的效益导向，促进企业发展方式向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。四是要树立超前培养的观念，正确处理人才建设当前需要与长远发展的关系，超前培养造就适应企业发展需要和开辟新的经济增长点所需的各类人才。五是树立人人成才的观念，在员工中不断发现和选拔人才，充分挖潜和释放现有人力资源潜力，提高人才使用效率，为加强人才梯队建设提供人力资源保障。

2.满足人才发展需求，建立人才梯次规划。一是要根据企业当前及未来的人才需求，在员工内部建立人才梯队建设计划，针对企业各岗位的岗位职责和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，增强人才梯队建设的针对性。二是要制定实施人才职业规划，帮助员工沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力，最终实现自己的理想。对于应届毕业大学生，有计划地安排到施工一线进行锻炼，使其逐步走向专业岗位，通过实践锻炼，选拔一批有潜质、有事业心、勤奋敬业、业绩突出的后备人才和技术业务骨干。对既有专业技术同时具备较强领导能力和组织管理能力的人才，通过实践锻炼，使其成长为经营管理型人才，真正做到用事业来锻炼和培育人才，为各类人才提供发展空间。三是要合理构建人才发展结构，在专业技术人员数量分布上，建立以高级技术人才为先导、中级技术人员为骨干、初级技术人员为基础的正三角形结构，以适应企业经营布局的需要；在年龄分布上，形成各年龄段比例相对稳定的结构，既保证老技术专业人员丰富经验的传授和继承，又要充分发挥年轻专业技术人员勇于探索的精神，为企业科技进步带来生机和活力；在专业分布上，要形成以基建主业为主、其他专业为辅的相对齐全的专业技术结构，打造数量充足、规模适度，布局合理、结构优化，专业配套、梯次衔接，素质优良、效能突出的人才队伍。四是要以经营管理人才、项目管理人才、专业技术人才、国际经营人才、党群人才、技能人才建设为重点，统筹推进各类人才队伍建设，加大人力资源的战略性开发，使企业在人才类型、总量和素质等方面满足企业长远发展的需要。

3.着眼企业长远发展，完善人才工作机制。一是要建立健全以需求为导向的人才培养开发机制，以能力建设为核心，以职业发展为方向，建立多样化的培训体系，大规模开展各类人才的培训培养，大幅度提高队伍素质。要广泛开展导师带徒活动，搞好传、帮、带，选派施工和管理经验丰富的业务骨干对年轻专业技术人员进行言传身教，使年轻同志一步一个台阶地成长进步。二是要建立健全竞争择优的人才选拔任用机制，完善各类人才选拔使用方式，科学合理使用人才，促进人岗相适、用当其时、人尽其才、才尽其用。三是要建立健全客观公正的人才考核评价机制，客观全面评价人才的业绩、能力和贡献，做到不拘一格选才、育才、用才，让每个人都有成才的机会，为各类人才提供干事创业、发挥作用的平台，使各类人才创新有机会、创业有舞台、创优有空间，为加强人才梯队建设奠定基础

4.坚持刚柔措施并举，构建人才成长环境。一是要积极推进干部人事制度改革，全面建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础、以竞聘上岗为主要形式的“能进能出、双向选择、契约化管理”的市场化用工机制，实现劳动用工更加多元，建立合理的淘汰和退出制度，最大限度地解决人才的素质能力与岗位职责的匹配度问题，实现人岗匹配，确保人才梯队建设有持续的优秀人力资源供给。二是要加强员工执行力建设，提高完成预定目标的操作能力，为加强人才梯队建设提供素质能力保证。三是要坚持用待遇留人，建立健全以岗位价值为基础，以业绩考核为依据，与岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩的薪酬分配机制，真正让各类人才得到与其贡献相适应的报酬，努力营造尊重人才、尊重创造、鼓励创新的良好环境，激发人才创新活力，充分发挥人才潜能。四是要坚持用事业留人，引导人才树立“靠素质立身，靠实绩进步”的观念，对成绩突出的人才加大宣传和表彰力度，增强其进取心和荣誉感，重视人才价值的体现。五是要坚持用感情留人，在满足人才物质需求、发展需求的同时，要坚持人文关怀，关心人才的学习、工作和生活，努力改善他们的工作环境、生活条件，千方百计为他们排忧解难，调动人才的积极性。六是要坚持用文化留人，通过在企业内部引导和建立团结协作、勤奋敬业、高效有序、充分授权、民主平等的企业文化，营造积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境，使员工感觉到在企业工作是愉快的，企业对员工充满信任，员工的工作有一定的灵活度和自由发挥的空间。企业管理层要不断与员工就工作、生活中的各种问题进行沟通、交流，并能认真、及时地听取员工的建议和意见，形成待遇吸引人才、事业成就人才、感情凝聚人才、文化融合人才的良好局面，为加强人才梯队建设创造良好的环境。

参考文献：

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[2]张煜坤.对建筑施工企业如何实施战略性人力资源管理的思考[J].建筑施工，2011（1）

[3]朱瑞琼.浅议国有施工企业人才队伍建设[J].铜业工程，2008（3）

培养人才梯队建设范文篇2

人才梯队，指的是企业的人才备份系统。当企业的人力资源配置发生变化时，人才梯队能够提供具有合适能力和数量的人员。通常，标杆企业都会建立人才梯队，确认哪些职位需要后备人才计划以及具备潜力的后备人选，并事先给予必要的训练。

建设领导力梯队，是在现有人才正发挥作用的同时，做好管理人才储备工作，以避免一些可预期或不可预期的管理人才变动情况。比如，管理人才的离职、退休、生病，甚至死亡等。建立一支合格的领导梯队，可以确保储备人才的及时补充，能实现企业管理人才的持续供给，永远有合适的人选。这能够提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。

中国企业领导力培养误区

究竟什么是领导力？恐怕学术前沿、企业领导力中心和咨询公司会给出不下一百种定义。从广义范畴上说，这些概念都是正确的，它们从不同角度展示了领导力的要素和特点。不过，并非每一种概念都抓住了关键点，因此出现了领导力培养效果参差不齐的现象。

目前，中国企业领导力培养存在两个误区：一是盲目拿来主义，不加思考地模仿西方。西方企业的领导力培养模式好吗？当然好！但是，西方的领导力理论、工具和模型并非凭空而来，而是基于西方企业成长经历中的管理阵痛，经过七十多年摸索找到的对症良药。国内企业的发展历程、未来的挑战和市场环境与国外并不一致，如此照方抓药却并不对症。药不对症会有什么后果？如果运气好，这药兴许能变成“补药”，可以强身健体；如果运气不好，说不定会出现补药综合症，导致人力资源部大费周章、劳师动众地白忙活一场，不仅于领导力毫无益处，还反招业务部门的反感。

另一个误区是盲目玄学化，即将老祖宗的东西，如《易经》《道德经》《孙子兵法》，甚至是《弟子规》附会到企业管理中。这种模式的出发点很好，想将中华文明中孕育的管理学思想应用到企业领导人才培养上。但是，这些精粹的真正内涵有几个真懂？就算有人能够理解，可是老祖宗生活的年代有公司这种组织吗？组织中会有不同的价值取向、复杂的人际关系以及全球化的竞争环境吗？而且，领导力能否从“悟道”“感受”等一系列看不见、摸不着的个人行为，转变成“可见”“组织化”“可复制”的团队性“东西”呢？这也有待斟酌。

拉姆查兰的领导梯队模型

较之前两种模式，拉姆查兰的领导力管道理论，就显得实用多了。拉姆查兰是闻名世界的管理顾问，其从事领导力培养多年，对领导力发展有着系统、深刻的认知，能够精准地把握住领导力的本质――精细化和管道。他先将领导力发展细分成六个阶段，然后再去精准定义各个阶段的领导力内涵。以这种理论为基础创建的领导梯队模型，能够确保领导力不再是一团模糊的定义，而是基于不同职级、结合企业实际准确、精细地定义，既有理论高度，又切实可用。领导梯队模型如图1所示。

培养领导之前，首先要进行人才盘点，梳理领导人才层级，明晰领导力定义，依据不同层级，进而制定有针对性的发展计划。

各领导层级靠晋升的蜕变点连接，各人才梯队相互关联，自下而上构成企业的领导力管道。我们从领导力管道模型可以看出，领导力是自下而上发展的。从“个人贡献者”的自我管理能力，发展到“领导他人”的领导力，升级到“领导领导者”的领导力，上升到“职能领导者”的领导力，成就于“商业领导者”的领导力。领导力发展不仅针对个人，也针对组织。晋升时，必须确保管理者已具备相应层级的领导能力，否则便会引起领导通道的堵塞。

其实，“领导力赶不上职位晋升”在中国是很普遍的现象：公司迅速壮大，于是便将优秀一线员工提升为一线经理，希望他能带领团队取得更好的成绩。想法不错，可是他能胜任经理的职位吗？他仍然花大多数时间做自己擅长的业务工作，在领导团队方面十分犯怵，因为他的领导能力没有上来。他坐在管理者的位置上，做着下属的工作，却不会花时间培养下属和打造团队。这种情况下，他既耽误了自己的成长，也盗窃了下属的时间。

那么，在什么时间培养所在层级必需的领导力呢？拉姆查兰认为，最佳时机当属各层级之间的转折期。企业应在将领导者扶上更高层级时，及时实施领导力转变计划。实施过程中应抓住三个主要因素：第一，工作价值；第二，时间管理；第三，该层级的领导技能。这三项因素形成一个相互影响制约的“领导力之轮”。首先，要重新认知新岗位的工作价值，要知道领导成员完成团队目标要远远重要于埋头苦干。认清楚这一点后，新任领导者便会笃定地将时间和精力分配到领导工作上来，尽管开始会面临各种挫败。最后，才是这一层级领导技能的学习。

拉姆查兰仅用几条线，便勾勒出了“领导力”“领导层级”“组织”“领导力转变”等因素之间的复杂关系。通过领导梯队模型，精准明确地分层定义领导力，并实现大规模复制，打造企业领导力通道，为组织源源不断地注入新鲜的领导人才，推动企业战略快速而扎实地落地。

建设领导力梯队的步骤

为了更直观地阐述领导力梯队建设，我们设计了人才梯队建设图，具体如图2所示。

第一步：制定人力资源规划。规划什么呢？未来人才需求的数量、质量。这个过程，需要先由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组。然后，结合公司战略计划，制定相应的人力资源规划。如此，未来人才需求的数量和质量就自然明了了。

第二步：构建公司各职位胜任素质模型。针对公司各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，构建胜任力模型。人才能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个职位的胜任能力标准，才能明确各个职位需要什么样的能力，才会使人才培养更加具有针对性。那么，具体应该如何操作呢？人力资源部要在员工内部建立人才梯队建设计划，包括制定出各岗位的发展方向，建立人才任职资格体系。这其中，职位发展可以是横向的也可以是纵向的。同时，由人力资源部制定人才梯队建设制度，经专家小组讨论通过后，即可实施。

第三步：进行人才职业生涯规划。在胜任素质模型基础上，制定出各岗位的发展方向，以及针对各个职位发展构造的职业发展路径图。职位发展路径图可以是横向的，也可以是纵向的，使得员工能够多渠道的发展。某企业职业发展路径如图3所示：

第四步：后备人才的甄选。构建完成员工职业发展路径图之后，企业应着力于对后备人才的甄选工作。对后辈人才的甄选需要把握以下几个要点：

一是组建小组。一般来说，后备人才选拔小组由对人力资源部或者对后备人才情况比较了解的管理层所构成。这是关键。

二是明确标准。组建选拔小组后，需要确定后备人才的选拔标准，这是后备人才甄选的必经环节。后备人才的选拔标准既包括学历、证书、年龄、工龄、职称、职位等，也包括岗位所需要具备的任职能力、企业和岗位所要求的职业素养等。

三是确定方式。选拔的方式有笔试、演讲、提交报告等多种，选拔方式的确定需要人力资源部与后备人才选拔小组共同协商决定。

四是通知。企业在实施后备人才甄选时应发出相关的通知，对后备人才甄选的标准，方式、时间、地点等进行明确宣告。

第五步：后备人才的培养。对于选的后备人才，需要有针对性地进行培养。在培养的过程中，要注意各种培训方式的组合。一般情况下，中、高层人员的培养更侧重管理能力，可以通过轮岗、承担更多责任、管理课程培训等方式进行。基层班组长的培养，则更多是管理技能的培养。

此外，还要注意把培训工作纳入对部门负责人的考核里。比如，部门负责人要在一个季度或者半年，必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表并及时与成员沟通，使其明白自己的发展方向、优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

第六步：后备人才的使用。后备人才培养的过程中，还需要给予某种程度的授权，大胆使用后备人才。这样，可以给后备人才锻炼的机会。在培养方面，或许公司已经提供了大量的关于管理技能的培训，但如果后备人才没有机会去运用这些学习到的管理技能，那么学得再多也仅仅只是纸上谈兵。如果是这样，一旦后备人才被真正提拔，那么适应阶段就会面临重重困难。

培养人才梯队建设范文篇3

经过30多年创业、积累和发展，中国经济发展步入了稳步发展、加快转型的关键阶段。中国改革开放后成长起来的一大批企业也进入了“集体接班”的高峰期。优秀的掌门人是企业实现稳步过渡、有序更替的核心人物，更是企业未来稳健发展的领导者。不过，一个企业的健康成长不仅仅需要一个优秀的领导者来掌舵，还需要由各个层次、各个体系构成的成百上千，甚至成千上万的人才来划桨。

放眼海外，世界上著名的“百年老店”无一不把人才梯队建设作为企业的长期工程并持之以恒地加以推进，比如GE的领导力发展中心，IBM的接班人计划等。

放眼国内，值得肯定的是，国内一些企业已经开始了有益的尝试。比如，中航集团于今年实施了“百千万”人才培养工程，即计划用5年和10年时间，通过中欧国际工商学院培养100名EMBA毕业生；培养1000名在国际先进航空公司挂职、培训的后备人才；通过国航大学和国内其他资源培训10000名基层员工。再如，三一集团在2010年启动了“S1000工程”，即在研发、营销服务、制造质量、商务、财务等体系中，选取1000名优秀人才作为储备干部培养。当然还有更多的企业已经开始筹划和着手准备人才梯队建设。

那么人才梯队建设的基础是什么，其建设重点又包括哪些内容呢？

人才梯队建设的三大基础

人才梯队建设需要以人力资源规划、能力素质模型和培训开发为基础。人力资源规划是人才梯队建设追求的期望目标，能力素质模型是人才梯队建设达成的基本条件，培训开发则是人才梯队建设实现的核心路径（见图1）。

人力资源规划是人才梯队建设的指引，它是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的，是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。人才梯队需要从发展战略角度出发，并结合人员晋升、流失及人力资源规划来进行建设，以确保未来人力资源供给。

能力素质模型是联接企业战略愿景与人才梯队建设的纽带，能力素质评估是识别梯队人才的关键环节。能力素质模型是一个指引，为人才梯队建设指明了统一的行动方向，而能力素质模型的构建是以企业的价值观和战略作为基础的。比如IBM的三个核心价值观：成就客户、创新为要、诚信负责，结合IBM的一个战略重点“智慧地球”，其领导力模型就包含了九个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动。然后通过能力素质评估，识别出高潜力人才，纳入人才梯队重点培养。

培训开发是人才梯队建设的重要保障，体系健全、内容完整、层次分明的培训开发体系有助于造就优秀的人才梯队。比如三一集团的“S1000工程”建立了“235”的培训模式：即20%的时间做培训，30%的时间由导师进行辅导，50%的时间则是参加项目实践、挂职锻炼。企业可以根据任职资格标准规定的知识点和技能点，形成以员工职业化为目标、以任职资格为基础的分类分层的培训开发体系。

人才梯队建设的五个重点

对于准备启动人才梯队建设的企业，笔者建议应从人才管理机构、人才库的建立、人才入库、人才培养和人才出库这五个方面开展人才梯队建设。

1.人才管理机构

人才梯队建设必须由高层发起与参与。比如GE的杰克·韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。考虑我国企业的运营现状，建议实行两级管理，即成立人才梯队建设委员会和人才梯队建设工作小组。人才梯队建设委员会是人才梯队建设的领导机构，负责人才梯队建设工作的牵头、决策和指导，并直接负责核心人才库的建设，委员会主任应由公司最高决策者董事长或总经理出任，各高层管理者任委员。人才建设工作小组是人才梯队建设的日常管理机构，负责人才梯队建设相关工作的组织和实施，并具体负责关键人才库和后备人才库的建设，小组组长应由公司分管高层管理者担任，成员由人力资源部及相关部门人员组成。

2.人才库的建立

随着我国市场经济化程度的进一步提高和人才市场的逐步完善，人才的有序流动将成为企业人才来源的重要渠道；同时，伴随着企业第一代创业者的慢慢隐去和自身人才的多年积累，内部人才也将依次脱胎换骨，逐步走上前台，成为企业继续成长的中坚力量。因此从战略高度考虑，建议企业分别建立外部和内部两个人才库。

外部人才库从岗位的重要性和市场稀缺性两个维度来构建，具体如图2所示。相同人才处在不同行业不同企业，其岗位重要性和市场稀缺性是不同的。外部人才库建立起来后，企业就要借助外部机构共同开发外部人才，并保持良好沟通。针对不同级别的人才库，需要采取不同的沟通形式和沟通周期（详见表1）。

内部人才库需要从组织贡献和职位序列两个维度来构建。组织贡献是指员工个人对组织的价值，职位序列是企业内专业相似的岗位集合。按照员工个人对组织价值的大小，并结合职位序列，将内部人才依次划分为C级（核心Core）、K级（关键Key）和R级（后备Reserve）人才库（见表2）。

企业在选拔内部人才时，应重点关注这样几类人才：公司发展战略急需、不可替代性人才；专业技能要求高、市场紧缺的人才；具备支撑公司发展战略，主持公司重大项目人才；具备掌握公司核心技术、解决公司重大和疑难问题能力的人才；公司未来发展需要的关键人才和基础性人才。

3.人才入库

人才入库需要重点关注人才盘点和人才评估两个环节，人才盘点是一个细致而繁杂的工作，但是非常重要，是人才选拔的基础。人才评估是盘活人力资源的关键环节，能有效地激发人才的主动性和创造精神。

企业首先要在每年年末进行一次人才盘点，从潜力和绩效两个维度进行评估，从而将业务能力强又具有培养潜力的员工纳入人才库（见图3）。人才盘点要对员工的基本条件、风格、优势方面、待改进方面、内外部可替代性、个人发展意愿等方面进行梳理。潜力评估从员工个人的价值观、胜任力、专业知识、基本技能、工作经验等方面展开。绩效评估从战略规划、业绩指标、专项工作、日常工作、计划执行等方面展开。

根据评估结果，潜力或绩效在“中”以下的不予考虑，并将其他人才分为四类。第一类人才是企业的明星，他们既有好的业绩，也有高的潜质，应是企业培养资源倾斜的重点对象。对一类人才，应该纳入核心人才库或关键人才库等，给予内训、外训、轮岗、工作导师等各类培养措施，不断挖掘潜力，促进提升。第二类人才是企业的老黄牛，虽然可塑性一般，但当前业绩良好，可以纳入关键人才库，给予内训、外训。第三类人才是企业需要注意的对象，他们或者有一定潜力但尚未发挥最优绩效，或者潜力中上但业绩较好，应纳入后备人才库。企业培养资源应该在一定程度上给予这类人群，主要以工作反馈和业务技能培训为主，目的在于进一步提升现有业绩。第四类人才在绩效和潜质上都表现平平，有待继续观察，暂不纳入人才梯队。应该注重对他们的日常培训和绩效辅导，提升其绩效水平和工作满意度。

4.人才培养

企业对现有人才评估后，将对不同类型的人才分别列入不同级别的人才库，实施相应的培养计划。人才培养计划首先应该重点结合企业自身开发的能力素质模型对不同类型的人才进行测评，找出不足和差距，并结合企业培训开发规划进行制定。人才培养是个长期过程，需要持续推进实施，并重点关注以下几个关键环节。

培养组织：为三级人才库分别安排1名辅导员，作为整个培养周期的组织者。

培养档案：为各个序列的后备人才建立培养档案，认真记录培养过程。

培养周期：人才梯队培养一个周期至少为一年。

确定导师：本着隔层关注的原则，确定梯队人才的隔层上级为其导师。

组织培训：针对不同序列的梯队人才选取不同的培养方式进行培养。

工作实践：由梯队人才所在部门负责人有针对性地安排兼职、轮岗等。

5.人才出库

培养周期结束后，对梯队人才采用360度测评，由对测评对象比较了解的上级、平级、下级、导师、辅导员参与评价。根据测评结果和岗位空缺状况，分别做出不同的人才出库安排。对于测评结果高并且有岗位空缺的人才，考虑尽快安排晋升；对于测评结果高而暂无岗位空缺的人才，待有岗位空缺时要优先安排晋升；对于测评结果低但有岗位空缺的人才，可考虑先安排任职，但不予晋升，并进入下一个培养周期，继续培养，待测评结果通过后再给予晋升；对于测评结果低且没有岗位空缺的人才，直接淘汰出人才库。