多元化战略范文篇1

一、引言

企业结构的调整通常表现为多元化水平的变化。理论界和实务界一直认为多元化战略可以带来种种好处，比如分散投资风险、降低内部融资成本、范围经济和协同效应等等。然而，以往关于多元化的研究集中关注的是多元化程度对企业绩效的影响，得到的研究结论也未收敛，加之实务中很难把握企业的多元化程度，这些研究结论并不能为企业实施多元化战略提供统一性的指导意见。根据业务相关程度，多元化战略可以分为专业化、相关多元化和非相关多元化等三种战略，这一分类简单清晰，能够直接运用于企业的战略决策中，但其运行机制存在很大不同，更重要的是，它们对企业绩效的影响机理不同。对上述问题的研究有助于为企业的多元化战略决策提供操作参考。

根据战略管理理论，不同的多元化战略类型要求不同的内部控制制度，专业化战略强调战略控制，非相关多元化战略强调财务控制，相关多元化战略则介于两者之间。本文提出企业内部战略环境（以下简称为战略环境）的概念来解释多元化类型变更的影响，本文认为，多元化类型的变更会造成战略环境的变化，R&D作为一项战略活动，与不同的战略环境会形成不同的“匹配”度，进而产生对企业绩效的不同影响。在此概念框架内，本文基于战略环境变化对R&D投资的影响，运用国家标准产业分类（SIC）代码、《上市公司行业分类指引》（2001）以及CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库，手工分类上市公司的多元化战略类型，研究其对企业绩效的影响结果和影响机理。

本文做了以下几点拓展：第一，克服以往文献直接研究多元化程度与企业绩效关系的局限性，本文基于战略环境的不同，从静态和动态两个层面上来探究多元化战略类型与R&D投资的匹配如何影响企业绩效，打开了多元化战略影响企业绩效这个“黑匣子”，得到了新的研究结果。第二，本文不再采用多元化程度这个连续变量，而是基于《上市公司行业分类指引》（2001）和CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库，通过手工分类把多元化战略分为专业化、相关多元化和非相关多元化等三种战略，弥补了以前研究文献（邓新明，2011；周茜、胡玉明和陈晓敏，2012）对多元化战略类型划分的不足。第三，本文首次提出内部战略环境与具体战略活动（R&D投资）的“匹配”观点，为实务中企业针对自身发展规划（如R&D投资水平、持续性）选择不同多元化类型提供了可操作的理论指导。

二、文献回顾与评述

（一）多元化战略与企业绩效的相关研究

1.多元化程度与企业绩效

多元化程度对企业绩效的影响存在四种观点：一是多元化能促进企业绩效，比如，苏冬蔚（2005）从企业经营的业务所涉及的行业数量、销售收入的Herfindahl指数、熵指数（Entroyindex）等三个方面来衡量企业的多元化水平，实证检验发现我国上市公司存在显著的多元化溢价（Diversificationpremium）现象，产生多元化溢价的原因是价值高的企业更倾向于采取多元化经营战略。Li和Kami（2010）发现多元化能形成内部资本市场，降低运营成本，从而提高企业绩效。二是多元化折价，Lang和Stulz（1994）对上市公司的多元化水平和企业绩效之间的关系进行了实证检验，结果显示，多元化经营使得企业存在折价现象。支持这一观点的还有Berger和Ofek（1995）、Chakrabartietal.（2007）、Hund和Monk（2010）、金天和余鹏翼（2005）。三是多元化与企业绩效存在倒“U”型关系。Markides（1995）统计分析指出，任何企业都存在一个最优的多元化经营水平（Optimaldiversificationlevel），企业绩效和多元化水平呈倒U型关系。Palich、Cardinal和Miller（2000）的研究结论与Markides（1995）大体一致。四是多元化与企业绩效不存在显著相关关系（马洪伟和蓝海林，2001）。

2.多元化战略类型与企业绩效

相对而言，关于多元化战略类型与企业绩效的研究较少。Markides和Williamson（1994）认为如果多元化企业战略资产（Strategicassets）的相关性可以在市场中充分体现，相关多元化企业的绩效会高于非相关多元化企业的绩效。李敬（2002）参照Rumelt（1974）的分类方法，研究发现一体化相关业务型、一体化主导业务型多元化的企业和单一业务型的企业绩效最好，非相关主导业务型和非相关业务型的多元化企业的绩效最差。

（二）多元化战略类型与R&D投资

关于多元化与R&D投资关系的实证研究一直较为缺乏，Hoskisson和Johnson（1992）的研究结果表明，多元化和R&D投资强度之间存在部分的替代效应。Davis和Thomas（1993）发现多元化经营对R&D投资有显著的促进作用。Hittetal.（1997）则发现多元化与R&D投资呈显著的负相关关系。

囿于国内企业R&D投资数据的可获得性，以中国企业为研究对象的关于多元化和R&D投资的文献非常匮乏，并且对多元化类型的分类还存在不足。皮永华和宝贡敏（2005）采用调查问卷数据，用企业业务的专业化比例表示企业多角化程度的高低，将企业划分为4类：单一型、主导型、相关型和非相关型，实证结果表明，我国民营企业研发强度与企业多元化之间不存在显著的相关性。张子峰、周杰和薛有志（2010）根据分行业个数是否大于1来判断公司是否实施了多元化经营，实证结果发现：非相关多元化战略对公司的技术创新活动有显著的抑制作用，而相关多元化战略显著地促进公司的技术创新活动。

当企业从不相关的行业退出并回归至相关乃至核心业务时，企业能够更有效地在相似业务之间分享和转移R&D创新带来的成果，提高行业进入门槛，“阻止”、“限制”其它企业进入该行业，使得企业核心业务的销售得到增长。类似的，胡钢和曹兴（2015）认为基于创新的多元化更可能取得良好效果。

基于以上分析，本文提出第三个假说：

H3：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的R&D投资比非相关多元化战略下企业的R&D投资有更高的匹配效应，即专业化战略、以及相关多元战略与R&D投资的交乘项与企业绩效正相关。

四、研究设计

（一）指标测量

1.多元化战略类型

国内仅少数文献涉及了多元化类型的划分，金晓斌等（2002）分别通过行业间的熵和行业内的熵来反应公司的非相关多元化程度和相关多元化程度，邓新明（2011）将熵指数分解为相关熵指数和非相关熵指数来度量相关和非相关多元化的程度。周茜、胡玉明和陈晓敏（2012）通过垂直相关度和互补相关度来衡量行业间的关联，只是多元化程度的衡量，并未明确定义多元化的类型。以上文献对多元化战略类型的划分标准都存在一定的主观性。本文对多元化战略类型的划分进行了新的尝试，以国家标准产业分类（SIC）代码为依据，根据《上市公司行业分类指引》（2001），以及CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库，剔除占企业所有业务总收入10%以下的业务，对1472个观察值（firm-year）的多元化战略类型进行了手工分类：

（1）专业化战略：在该年度，只有一个业务。

（2）相关多元化战略：在该年度，有两个以上业务，所有的业务具有相同的四位数行业代码；或者不同的四位数行业代码，但是同属一个两位数行业代码。

（3）非相关多元化战略：在该年度，有两个以上业务，每个业务分属不同的两位数行业代码。

2.多元化水平

沿用苏冬蔚（2005）、张敏和黄继承（2009），本文采用收入熵（EI）和企业主营业务收入所涉及的业务个数（M）来衡量多元化水平①。具体地，本文以公司年报财务报表附注披露的“按业务收入”的相关信息，以及CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库为依据，剔除占总收入10%以下的业务，分别计算如下表征多元化水平的指标②：

（1）业务个数M：占企业主营业务收入10%以上的业务个数。

（2）收入熵EI：EI=∑Pi*ln（1/Pi），其中Pi为业务收入占企业所有业务总收入的比重。多元化程度越高，收入熵就越高。

3.企业绩效

本文采用的会计指标为销售毛利率Mll，市场指标为托宾Q（Q）。

（二）数据来源与样本选择

本文翻阅所有的上市公司年度报告（2002～2012年），手工收集上市公司的R&D数据，年度报告来自中国证监会指定信息披露网站――巨潮资讯网，数据收集之所以从2002年开始，是因为我国的上市公司在2002年之后才有R&D数据自愿性披露。2002～2006年之间的企业R&D数据在年报中的披露形式主要有三种：研发支出的现金流、预提费用和待摊费用等。

《企业会计准则第6号――无形资产》（2006）要求企业明确披露R&D投资信息，并且取消了旧准则中关于企业R&D投资在发生时全部费用化的规定。2007年后，R&D投资数据在财务报表附注中披露，主要以“开发支出”、“开发项目支出”和“研究开发支出”等三种形式进行披露。

其他财务数据来自CSMAR，所有数据统计由stata11.0完成。

（三）模型设计与变量定义

1.回归方程设计

本文参考李捷瑜（2012），张子峰、周杰和薛有志（2010）有关多元化和R&D投资的研究，回归方程设计如下：

Performance=β0+β1DIV+β2ControlVariables+？孜（1）

方程（1）用来检验不同的多元化战略类型下，企业绩效的差异。

R&D=β0+β1DIV+β2ControlVariables+？孜（2）

方程（2）用来检验不同的多元化战略类型下，R&D投资的差异。其中，DIV为虚拟变量，表示多元化战略类型，分别用专业化战略、相关多元化战略、以及非相关多元化战略来表征。

Performance=β0+β1R&D+β2DIV+β3R&D×DIV+β4ControlVariables+？孜（3）

方程（3）用来检验在不同的多元化战略类型企业中，R&D投资与多元化战略的匹配效应。

2.变量定义（见表2）

五、实证结果与分析

（一）描述性统计分析

表3是主要变量的描述性统计。本文的样本局限于披露了R&D投资数据的企业，R&D投资强度均值为0.034，说明我国企业R&D投资还不高。在此类企业中，专业化战略占少数，更多的企业选择了相关多元化战略或是非相关多元化战略，尤其是后者，占据了最高的比例（0.397），这与我国企业盲目扩张、追求资产规模的现实背景是相符的。

（二）回归结果分析

1.多元化战略类型与企业绩效

表4是多元化战略类型与企业绩效的检验结果。方程（1）以非相关多元化战略为基底，考察多元化战略类型的企业绩效差异，专业化战略和相关多元化战略的估计参数显著为正（分别在5%和1%水平上显著），并且相关多元化战略的参数最大（0.026>0.015），这表明实行相关多元化战略的企业能够得到范围经济和规模经济带来的好处，实施这种公司战略的企业绩效可能是最好的。方程（2）采用托宾Q（Q）作为绩效指标，重复方程（1）检验，结果基本一致。以上结果支持了本文的H1：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的绩效优于非相关多元化战略下企业的绩效。

假说H1得到的经验证据是非相关多元化战略的企业绩效可能最差，既然这种多元化战略的企业绩效最差，市场上为何还有这种企业存在，并且比重最大（表3中非相关多元化企业的比例为0.397）。本文认为可能基于以下原因：首先，代理问题，经理源于自身利益的考虑而非股东利益最大化，追求过度多元化，进行非相关多元化业务扩张。其次，经理的有限理性和认知的局限性，不能预知非相关多元化扩张导致的“业绩恶化”。

2.多元化战略类型、R&D投资与企业绩效

（1）多元化战略类型与R&D投资。表5是多元化战略类型与R&D投资强度的检验结果。方程（1）以非相关多元化战略为基底，结果发现，专业化战略、相关多元化战略这两个变量的参数显著为正，并且专业化战略的R&D投资强度要大于相关多元化战略的R&D投资强度（0.0031>0.0025）。支持了本文的第二个假说：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的R&D投资强度显著高于非相关多元化战略下企业的R&D投资强度。

方程（2）是专业化战略和多元化战略（相关多元化战略和非相关多元化战略）样本的回归结果。专业化战略的估计参数显著为正，这表明专业化战略的R&D投资比多元化战略的R&D投资强度要大，这和本文的第二个假说也是一致的。

（2）战略环境观点下的R&D投资与多元化战略类型的匹配。表6是多元化战略类型和R&D投资的匹配对企业绩效影响的检验结果。Model（1）考察的是三种多元化战略与R&D投资的匹配效应，即R&D投资与多元化战略类型的交乘项与企业绩效的关系。检验结果显示，专业化战略、以及相关多元化战略与R&D投资的交乘项的参数显著为正，并且R&D投资在专业化战略中的匹配效应最强（1.262>0.607），结果支持了本文的第三个假说：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的R&D投资比非相关多元化战略下企业的R&D投资有更高的匹配效应，即专业化战略、以及相关多元战略与R&D投资的交乘项与企业绩效正相关。这可能因为，在专业化企业中，由于纵向一体化，实行的是战略控制制度，科层组织严密，行政权威执行力度高，公司总部经理和业务部经理能够高度统一，共同分摊R&D投资的风险，技术创新的效益可能就更高。

方程（2）采用托宾Q（Q）作为绩效指标，重复方程（1）的检验，结果不变。

（三）进一步分析

由于存在新的投资机会，企业可能发生扩张投资行为，进入到新的行业，或者在原有的行业进行新增投资，扩充产品种类，在这两种情况下，企业的多元化水平就可能增加。本文在动态的视角下，进一步检验企业多元化调整后，三种多元化战略类型的绩效差异、以及R&D投资与多元化战略之间的匹配效应。表7是扩张投资（在相邻年度内，多元化水平增加）样本的回归结果。由于多元化水平增加，不存在专业化的样本，因此以非相关多元化为基准，将相关多元化（Related）放入方程中。

方程（1）是以业务个数M增加为标准的回归结果，方程（2）则是以收入熵EI增加为标准的回归结果。在这两个方程的回归结果中，Related的系数均显著为正（0.031和0.029，均在1%水平上显著）。这说明多元化扩张中，非相关多元化战略获得的经济回报仍然最小。把绩效变量（Mll）替换为托宾Q（Q）后，方程（3）和方程（4）的回归结论与方程（1）和方程（2）相同。

当企业进行扩张投资，多元化水平增加后，多元化战略类型和R&D投资两个因素的匹配效应见表8。类似的，也不存在专业化的样本，以非相关多元化为基准，将相关多元化（Related）放入方程中。

表8的结果显示，不论因变量是Mll还是Q，交乘项的系数为正，但均不显著。本文认为R&D投资与多元化战略类型的匹配效应受到削弱，可能的原因在于：一是多元化扩张后，企业的结构发生变化，企业管理层最为关注的可能是如何平稳地过度，保证企业战略调整后的绩效不出现大的波动；为了控制成本，很可能进行真实盈余管理活动削减R&D投资，从而削弱了企业内部的技术创新在各个业务之间的共享和转移。二是企业结构变化后，总部经理与新的业务部经理对待企业的内部控制制度的态度还不能高度统一，比如相关多元化战略，新的业务部经理在战略控制上没有与总部经理保持高度统一，对诸如R&D投资这类风险承担的态度不一，使得R&D投资与企业的战略不能形成高效匹配。

六、结论与启示

本文基于战略环境观点，从静态和动态两个层面上研究了多元化战略类型、R&D投资与企业绩效三者之间的关系，以2002～2012年我国A股上市公司为样本，得到的主要检验结果包括，第一，在专业化、相关多元化和非相关多元化三种战略中，非相关多元化战略下企业的企业绩效最低，多元化扩张（多元化水平增加）后，结果不变。第二，在专业化、相关多元化和非相关多元化三种战略中，非相关多元化战略下企业的R&D投资强度最低。第三，专业化战略、相关多元化战略与R&D投资的匹配效应高于非相关多元化战略，多元化扩张（多元化水平增加）后，未发现支持此结论的经验证据。

三种多元化战略的经济后果不同，主要源于内部控制制度的差异。非相关多元化战略的内部控制制度更强调财务控制，业务部经理就会短期定位和风险规避，R&D投资就受到抑制，因此非相关多元化战略的企业绩效以及R&D投资与非相关多元化战略的匹配效应最差。非相关多元化战略应当具有分散风险的优势，但是从经济后果来看，没有支持的证据，本文的描述性统计显示非相关多元化战略的样本占比最大（39.7%），意味着我国企业非相关多元化很可能源于委托代理问题、经理人有限理性和认知局限性导致的盲目扩张投资。因此，尽管企业的结构变化是一种常态，但“如何变”是企业高级管理层需要重点权衡的问题。

多元化战略范文篇2

[关键词]多元化战略协同资源共享

[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1009-5349(2010)06-0011-02

一、多元化战略概述

(一)多元化战略的含义

多元化战略又称多角化战略,它的概念最初是由美国著名的企业战略家经济学家安索夫在20世纪50年代“产品―市场战略组合”中首先提出来的。他将多元化战略描述为企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务发展战略。多元化战略与专业化经营而言,其内容主要有产品多元化、市场多元化,投资区域多元化和资本多元化。

(二)多元化战略协同的解释

在20世纪60年代美国战略管理学家H.IgorAnsoff把协同的理念引入企业管理领域,协同理论成为企业采取多元化战略的依据,实行多元化战略的企业,通过各个业务单元的互相协作,将可以使得企业整体的价值大于各个独立部分价值的总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的描述,H.IgorAnsoff在《公司战略》中,将协同作为企业战略的四要素之一,对协同理念如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来作了详细的分析,进而使得企业更有效地利用现有的资源和优势开发新的发展空间,多元化战略的协同效应主要表现在借助人力资本、设备、资金优势、知识技能、品牌等资源的共享使得成本降低、市场风险分散以及规模效益实现。R.MossKanter(哈佛大学教授)称多元化公司存在以及发展的惟一理由是协同效应得以有效发挥。

二、多元化战略协同的利弊分析

多元化战略经营的模式能帮助企业规避风险、解除威胁,但是任何一种经营模式都有两面性,存在优势的同时,也有不足的地方。若应用得当,它可以使企业的优势得以发挥;相反如应用不恰当,会影响企业资源配置的合理性,使企业丧失竞争优势。

(一)积极作用

1.多元化战略协同可以优化资源配置

有形资源和无形资源的共享可以使多元化企业运行成本降低、提高企业创新能力等好处,专业技能和专有知识的共享可以使企业各业务流程优化;借助沿纵向价值链建立和发展起来的多元化企业,还可以凭借对内部和外部资源的有效优化来获取协同效应。通过资源共享而获得的协同,可以督促多元化企业对已有资源更为有效的利用,这就是协同效应的价值所在,也是多元化企业保持创新能力和竞争优势的基础。企业有形资源的协同可以使多元化企业实现规模经济效应,无形资源的协同也可以使多元化企业创造学习效应。

2.发挥内部投资作用

多元化战略的采用使企业的各个业务单元为争夺资源而展开激烈的竞争,特别在不同的经营单元都拥有发展的机会时,作为企业要追求整体的最大化利益,往往需要将各种发展机会可能需要的现金流集中起来再进行重新分配使用,使得企业的内部投资效率得以提高。为此,资金的再分配使用使企业内部间接上形成了一个内部资本市场。通过战略的协同把企业的投资项目进行比较,选择出有发展潜力的项目,灵活地实现内部资源的优化使用,进而发挥企业内部资源的最大效用。

3.有利于企业生存和发展

企业要生存和发展,离不开市场空间,但是任何产品的市场容量都是有限的。产品的技术换代,替代产品的问世,竞争对手的迅速崛起,都会使企业的市场份额缩减,从而危及企业的安全。在这种情况下,企业适时地寻找本行业以外的市场,是一种十分明智的选择。在进行多元化战略时,一定要考虑清楚要进入哪些经营单元,最好是选择那些与原有主营业务有关联的方面去拓展。

(二)消极作用

1.管理系统存在不稳定因素

企业采取多元化战略协同时,要面对各式各样的产品和不同市场,这些产品在其技术开发、生产工艺、营销策略上是不一样的,同时这些产品的市场在开发、拓展、渗透、进入等各个方面也都有明显的差别。企业所有的管理、技术、销售、生产人员都必须重新学习新的工作领域所涉及的知识。同时企业应用多元化经营,规模会逐步扩大,机构逐渐加多,企业内部原有的分工、协作和利益可能会被打破,从而使管理与协调的难度都大大增加,进而资源在进行重新配置时会遇到较大的麻烦,使企业丧失竞争优势。

2.资产分散化

企业的资源是有限的,如企业的业务单位过分分散就容易丧失原有的拳头产品、主营业务的竞争优势,甚至导致企业在原有的拳头产品和主营业务在竞争中失去市场。这样的话,如果新的业务没有发展起来,而主营业务又全面瘫痪,可能会导致企业的资金链断裂,更甚是破产。

3.成本风险

采取多元化战略来规避经营风险是需要付出一定代价的。企业在进行多元化时将互不相关的业务跨行业经营的行为,可以比喻为“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”经营理念。从深层次考虑,放鸡蛋的篮子也是要花钱去买的,是要计算成本的。所以如把造篮子或买篮子所花的成本考虑进去,可能许多企业就不会选择把鸡蛋放在多个篮子里了,相反还是会把鸡蛋放在一个篮子里,这样做才是安全的。

三、如何有效发挥多元化战略的协同效应

(一)主营业务发展精细后,再进入其他领域

成功的专业化经营是进行多元化经营的前提,企业应该在主营产业的核心竞争优势上实行多元化战略,这样的话才能为其他业务单元的发展提供资金和其他资源。同时企业在选择战略类型时应根据自身的资源和能力,相较于非相关多元化,采取相关多元化战略的企业更容易获得协同效应。

(二)积极利用企业的无形资源

许多成功采用多元化战略的企业,都是利用共同的品牌营造无形资源,进而整合各个业务单元发挥协同作用。融合品牌和企业文化等无形资源发挥的协同效应,竞争企业是很难在短时间内能够模仿的。因此,企业要充分借助原有品牌的优势,将各个业务单元整合在共同的战略性资产――品牌的旗帜下,使得品牌价值得以提升,发挥协同效应。

(三)加强管理层团队建设

管理层团队高效与否关系到对各项事业的合理规划与协调,同样组织结构和业务流程对企业资源的整合和协同有着非常重要的作用。企业要使多元化经营发挥协同效用,必须对组织结构和业务流程采取相应的优化调整,在各个业务单元之间建立有效的协调机制,从而使管理层可以有效地控制和协调各个业务单位,求得更好的发展。

【参考文献】

[1]徐力行,毕淑青.关于产业创新协同战略框架的构想[J].山西财经大学学报,2007,(4).

[2]张金华.以资源为基础的企业多元化战略[N].现代管理科学,2004,(2).