薪酬体系优化设计范文篇1

关键词岗位能力薪酬体系优化设计

一、现有的薪酬体系

现有薪酬体系由基本工资、岗位绩效工资、效益工资、特殊工资四部分组成。基本工资包括保留工资和年功工资。岗位绩效工资为工时工资或计件工资。

效益工资与企业经济效益挂钩，职工实行效益工资与本人岗位责任和岗位业绩挂钩，同各部门的经济效益、产品质量、货款回收、生产安全及精神文明建设等情况挂钩，效益工资根据公司效益确定各部门的发放基数，出现年度亏损可以停止执行。效益工资由各部门按个人业绩考核二次分配发放。

特殊工资是对公司经营管理，研发、生产、销售具有重要作用的骨干人员及公司年度先进工作者，先进生产者。特殊工资根据实际情况每年评定一次，符合条件的人员由单位推荐上报人员名单，经办公室审查报批后，结合每个人的具体条件和对公司的贡献，确定特殊工资额度。

二、现有薪酬体系诊断

对现有薪酬体系的诊断主要分为三个方面：资料收集与分析、问卷调查、内部访谈。通过诊断找到现有薪酬体系存在的问题及症结所在。

（一）资料收集与分析

主要收集两方面的信息。一方面是公司战略规划、组织结构和组织管理方面，主要是通过对战略意图的了解及对组织结构及流程的深度掌握，理解公司业务特点、运作模式及其对内部管控及人力资源管理的影响。另一方面是人力资源方面的信息。

1.公司战略规划、组织结构和组织管理

第一，公司总体发展战略与各业务单元战略规划、发展目标、发展措施等方面的信息或报告。第二，公司内控制度。第三，股东会/董事会/总裁办公会议事规则。第四，公司组织结构图、主要业务流程与工作程序文件、工作职责、决策权限与程序。第五，公司高管人员职责权限说明/（岗位说明书）。第六，各部门岗位设置、人员定编、（岗位说明书）。第七，公司核心管理流程、关键业务流程、各部门主要工作流程。第八，近三年公司及各部门年度工作计划和总结。

2.人力资源相关资料

第一，人员信息：职工花名册，公司高层领导、各部门负责人及骨干人员的简历、基本情况，公司高层人员的重大人事任免和兼职情况，近三年在编人数、人员流动情况及原因分析。第二，招聘培训方面的资料：公司现有的人员招聘政策，公司的招聘程序、招聘来源、甄选方法，公司现有的培训政策，本行业各类人才、劳动力供需情况，现有招聘渠道，各种渠道人员的素质状况。第三，薪酬福利方面的资料：以前所做过的岗位评价有关资料；公司近三年来每年的人力成本构成，包括工资总额、奖金总额、培训费用和福利费用；公司最近三年的薪酬制度；各层、各类人员工资收入，工资结构；公司所设立的各项单项奖奖项、评选方法和奖金发放情况；公司的保险、休假及其他各种福利制度；本地区的薪酬结构、薪酬水平方面的信息；本地区相关行业薪酬水平、薪酬结构；行业高级管理人员、高级技术人员的市场供需及收入行情；主要竞争对手人力资源管理情况：人员规模、人员配备情况、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入结构、激励措施、培训、考核情况等。第四，考核方面的资料：目前公司人力资源考核方面的规章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣惫た己说木咛灏旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑导跋喙匚募：当年度及最近一期的考核结果、公司对考核结果的使用情况。第五，人员晋升管理制度：公司人员晋升管理制度；员工职业生涯规划制度；最近1年内得到晋升的人员名单、简历、绩效考核结果、决定其晋升的会议记录等。

（二）问卷调查

此次问卷调查的目的是为了解目前公司人力资源管理的真实情况，以及员工对公司现状的评价、改善意见和建议。设计了调查问卷及答题卡，调查问卷涉及六个方面，调查对象为全体员工。

第一，战略管理方面，5题。第二，组织管理方面，18题。第三，人力资源管理方面，36题。第四，企业文化，16题。第五，您对本次管理咨询将要带来的变革的看法。第六，关于您：（注：以下个人信息仅做统计分析之用，请按要求填写）。

（三）内部访谈

本次访谈是按照先基层，再中层与基层相交叉，最后是高层访谈的基本思路访谈时间原则上按照基层40分钟左右，中层90分钟，高层（包括兼中层）2小时，公司主管领导3小时进行安排，本次访谈人数为39人。第一次访谈后，针对一些模糊问题，还需要进行部分二次访谈，以保证访谈的质量。

基层访谈地点安排在小会议室，中层及以上人员安排自己所在办公室，考虑访谈原则上不能影响生产经营工作，所以被访谈人如果访谈时间有变化，提前1小时通知访谈组，以便访谈组做好访谈内部调整。访谈计划时间：10月28日～11月8日。具体访谈计划安排，详见《访谈计划表》。计划10月29日（周二）8：30，召开问卷调查说明与答疑会。各部门指定1名专人，参加会议。其主要承担问卷调查发放、沟通、答疑与收集工作，及后续咨询阶段事务性工作的参与。

三、优化设计

通过薪酬诊断，找出现有薪酬体系存在的问题，选取合理的管理手段，采取有效的措施，对现有薪酬体系进行优化设计。

（一）现有薪酬体系存在的问题

目前采用的薪酬是以岗定薪，也就是在什么岗位上拿什么钱，薪酬是随着岗位变动而变动，对一些优秀的员工薪酬缺乏晋升依据，也缺乏晋升机制。本次薪酬改革采用技能工资为主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力为确定薪酬的依据，也就是随着员工能力的增长工资也会增长，这样就建立了员工薪酬增长的依据，也建立了员工薪酬增长的机制。

（二）优化设计

1.优化设计思路

现有薪酬的基本模块不动，仅对岗位技能工资模块进行优化设计，从岗位制转变为技能制为主的薪酬模式。

2.优化设计基本原则

第一，公司员工薪酬的确定依据上级单位薪酬总额控制，公司员工的薪酬水平及涨幅是在预算总额下分配的结果。第二，岗位或技能第三，公司及单位业绩第四，个人学历职称、工龄。

（三）薪酬测算

薪酬测算主要是对现有的薪酬方案和优化后的薪酬方案进行比对测算，从数据上分析优化后的方案的可行性（如表1）。

（四）优化后的薪酬体系

1.薪酬模式

首先，公司行政管理人员主要依据其岗位价值确定其薪酬。公司行政管理人员是指担任行政职务的公司管理人员，其包括主管、部门及业务单元负责人，其所采用的薪酬模式以岗位制为主的薪酬模式，即“在什么岗拿什么钱”，以岗位价值确定其薪酬水平；

行政管理人员薪酬设5级5档，分别为主管、部门副职、部门正职、高层副职、高层正职5个级别；每级别设置5档。

其次，公司职能管理、销售、研发人员主要依据其自身专业技术能力确定。公司职能管理、销售、研发人员采用，其所采用的薪酬模式以技能制为主的薪酬模式，即以其业务技术能力水平确定其薪酬。

职能管理、销售、研发人员依据其成长规律、公司发展需要设置级别，其中职能管理、销售人员设置5级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级，每级设置5档；研发人员设置6级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级、六级，每级设置5档。

2.薪酬结构

公司薪酬结构为：基本工资+岗位技能工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖励。

其一，基本工资标准，执行原基本工资标准。一是新基本工资标准=原基本工资-薪点×300-学历津贴-职称津贴-工龄工资；二是学历、职称津贴执行现行标准；三是工龄工资，15元/年，10年封顶。

其二，岗位技能工资+绩效工资=员工薪点×点值。

其三，岗位技能工资与绩效工资结构比例：机关、研发岗位技能工资与绩效工资占比70U30；生产单元、销售部门岗位技能工资与绩效工资占比60U40。

其四，年终效益奖金。年终效益奖金是指年度终了，公司根据业绩完成情况、薪酬总额预算、单位考核核算各单位年终效益奖金进行二次分配。

其五，专项奖励。专项奖励是指对公司效益提升具有直接促进作用的个人或团队进行奖励，以调动员工积极性，促进公司发展。一是新客户开发奖：新客户开发奖励必须具备四个条件：其一，客户与公司是第一次交易，之前从未进行过交易；其二，必须是团队或个人的努力促成了交易并产生经济效益；其三，成功交付客户产品及服务；其四，全部收回货款或未收回，但不会存在货款安全问题。二是创新贡献奖：创新贡献奖必须具备三个条件：其一技术研发突破所产生的新产品或产品改良、新技术或技术革新、新工艺或工艺革新等，对公司产生直接的经济效益，表现为可预见的成本降低、效率及效益提升；其二，必须是个人或团队的努力所产生的结果。三是新客户开发、创新贡献所直接促进经济效益与奖励：其一年直接经济效益在30万元以下，奖励团队或个人10000元；其二，年直接经济效益在30万～100万元，奖励团队或个人30000元；其三，年直接经济效益在100万～300万元，奖励团队或个人60000元；其四，年直接经济效益在300万元以上，奖励团队及个人100000元。

四、使用效果评价

优化后的薪酬体系，建立了适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益；保持了和体现使员工收入与公司、部门业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力；建立了吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，塑造企业价值观念，从而推进公司整体发展战略的实现。

（作者单位为陕西中天火箭技术股份有限公司）

参考文献

[1]伍晓奕.企业增强员工薪酬公平感的对策[J].科学与管理，2010.

[2]匡素勋.论薪酬的内部公平性和外部竞争力[J].技术经济，2011（10）.

薪酬体系优化设计范文篇2

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格一级）

论文题目：浅议基于战略的宽带薪酬体系设计

姓名：赵扬

身份证号：510402198406132611

准考证号：

所在省市：四川省成都市

所在单位：

浅议基于战略的宽带薪酬体系设计

[摘要]当今社会，经济一体化脚步显著加快，企业兼并、裁员、重组成为21世纪企业管理课题的一个重要组成部分。面对剧烈变革，企业需要明晰地回答这样一些问题：如何吸引优秀的员工？如何保持自己优秀的员工？如何激励自己的员工从而提高员工的绩效？上述这一系列问题无一例外的会对企业的人力资源管理实践提出新的变革要求。从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展，而宽带薪酬则基于“以人为本”的战略管理思想应运而生，提供了适应上述变革的良好的人力资源管理实践。本文从战略管理的高度，阐述了宽带薪酬设计中应注意的主要问题和设计步骤，为高绩效宽带薪酬的设计提供了一种操作性很强的新方法,为建立新型高效的薪酬制度和提高薪酬激励的效用提供一些新的思路。

(摘要的上下两端未能很好的连接)

[关键词]绩效宽带薪酬设计

一、宽带薪酬的定义及内涵

宽带型薪酬结构，或者叫宽波型薪酬结构体系，根据美国薪酬管理学会的最新定义，就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代，其实质是绩效比岗位重要，薪酬等级的提升通常根据个人能力、绩效、贡献或市场薪酬水平来确定。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%。宽带薪酬突破了传统行政职务与薪酬的联系，传达着一种绩效比岗位更重要的薪酬价值观念。所以，宽带薪酬设计的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。

（本段属于概念性的，注意查重）

二、宽带薪酬设计的实施步骤

设计一个科学合理的宽带薪酬制度，需要经过确定战略薪酬、岗位分析、薪酬市场调查、薪酬结构设计、岗位归等定级等几个基本环节。

1.确定企业战略薪酬

企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势以及核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系来强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。根据企业的人力资源战略及行业竞争态势等情况来确定企业的薪酬战略与原则，确定企业的薪酬方案设计和薪酬与绩效的配合。

2.岗位价值评估

岗位评估是对企业所设岗位的重要性进行评价排序的活动，通过对某岗位的所承担的工作责任大小、工作量的多少、以及需要具有的工作技能和经验高低进行评估，确定岗位的价值高低。岗位价值的高低与员工的薪酬存在内在的紧密联系，这些因素在企业中价值越大，该岗位的工作人员的薪酬也就越高；反之，也就是薪酬越低。因此作为基础的岗位价值评估，是企业科学制定薪酬制度，保证薪酬分配内部公平性的基础。确定宽带的数量，企业可以根据自身特点、行业的特点、员工的特点和岗位分布的特点来确定薪酬带的数量。

3.薪酬市场调查

企业要使自己的薪酬体系具有激励性和吸引力，实现薪酬的外部公平性，就必须保证本企业的薪酬水平在同行业、本地区的劳动力市场具有竞争力，这就需要薪酬设计人员对薪酬市场进行详细调查，弄清行情，做到知己知彼知大局，才能在人才竞争的战场上取胜。具体的市场调查则需要调研人员根据专业的调查方案来实施。

4.薪酬结构设计

在完成上述工作后，分析收集各项薪酬数据，结合企业自身财务等方面的状况，制定符合本企业发展的企业战略需要的薪酬战略。根据不同的工作性质、不同层次员工的需求等设立不同的薪酬结构组合，根据岗位说明书形成的排序，在岗位分析和职位评价的基础上，确定企业分出的薪酬带的个数，后结合外部市场薪酬调研来确定每一个薪酬带的浮动范围及级差，作为宽带的基础。

根据薪酬设计的原则，薪酬体系由4部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险。

(l)基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。企业根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得的报酬为职位薪酬。此外，企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力。同时，员工的资历也会对薪酬产生影响。因此，基本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成，它一般组成员工所得薪酬的固定部分，也是计算员工绩效薪酬的基数。

(2)绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上下浮动，其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出。

(3)津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸引劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。

(4)福利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目，包括各类补贴和保险等。

三、宽带薪酬的优势及特点

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有的优势较为突出：

1.宽带薪酬有利于引导员工重视个人技能增长和能力提高，从而增加企业效益。

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。即使能力再高而职位不变，都无法获得高薪。宽带薪酬结构最大的特点就是打破了传统薪酬结构的严格等级制，使员工职级概念淡化，他们在这种薪酬制的引导下，更关注对组织贡献的大小。员工可以根据组织战略的需要组成灵活的工作团队，减少因等级制形成的分工偏见与合作屏障。这种制度的实施，有利于增强凝聚力，提高组织整体工作效率，有助于组织保持灵活性和外部环境适应性，同时也有利于引导员工重视个人技能增长和能力提高。

2.宽带薪酬有利于树立传导绩效优先的理念，与企业文化正相关。

因为宽带薪酬制将薪酬与员工的能力和绩效紧密地结合在一起，它传导着以绩效和能力为导向的组织文化，衡量薪酬的最终标准和尺度是绩效和能力而不是职位等级。这样就有利于组织引导员工将注意力从职级的晋升转移到在本岗位尽职尽责，发展组织所需要的技术和能力方面。

3.宽带薪酬有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发，支持组织结构扁平化。

宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下浮动相对容易了许多。在传统薪酬体系中，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度也可能更高。由于处于同一薪酬等级而不能受到薪酬奖励，这样容易挫伤员工的工作积极性，阻碍内部员工的岗位或职位调动。在宽带薪酬体系中，员工横向调动甚至向下浮动时，企业根据个人绩效进行薪酬奖励，从而有利于企业内部员工职位的轮换。

4.宽带薪酬有利于管理者的角度转变，促进角色的灵活高效。

在宽带薪酬中，基层管理者在不涉及员工职级的薪酬决策方面拥有了更多的权利和责任，这有利于管理人员充分利用薪酬这一杠杆来引导员工，提升组织业绩。而人力资源管理人员则可以由于职级调整的减少而摆脱一些事务性工作，转而更多地扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

5.宽带薪酬有利于抑制薪酬的刚性增长，提高工资的激励效用。

在传统薪酬制度下，薪酬只能上涨且上涨之后很难再降下来，也就是说薪酬具有向上的刚性。而在宽带薪酬体系下，每一个宽带薪酬变化的幅度较大，员工所得薪酬按绩效支付，这就使得员工的薪酬按其贡献值在所处宽带之中上下波动，绩效好薪酬就高，绩效不好薪酬就随之降低。这种浮动的薪酬体系将传统“只上不下“的工资转变为以绩效评估为依据的工资，既有效地提高员工的积极性，又避免了员工薪酬只涨不跌致使企业成本过重的局面。

四、宽带薪酬结构设计应考虑的问题（本段与第二段联系更紧密，可以把第二段与四段互换位置）

企业所在行业的特点主要体现在企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对于人力资源尤其是激励机制的要求，另一方面又不能脱离企业所在行业的特点以及企业的生命周期。企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟到死亡等的不同阶段。处于不同生命周期的企业是具有不同特点的，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件的。在宽带薪酬结构体系设计中，除了应充分考虑企业所处行业特点、企业生命周期外，还需注意以下几个方面：

1.薪酬战略。根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势以及企业的发展特点制定切合企业需要的薪酬战略。如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放以及沟通等，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

2.人力资源战略。根据企业的战略和核心价值观来确定企业的人力资源战略。支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定的激励方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

3.管理层级与职务系列。根据企业的组织结构特点及工作性质，选择适合于运用宽带薪酬技术的职务与层级系列，工资的性质对于薪酬模式的选择具有重大影响。在传统的金字塔型组织结构，强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织等级的逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，那么平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

五、宽带薪酬体系实施需要注意的问题

虽然宽带薪酬体系可以有效地解决传统薪酬体系存在的问题及缺陷，但是宽带薪酬在实施过程中还需要注意以下几点：

1.实行宽带薪酬首先要明确企业的战略。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而能服务于企业战略目标。它推行宽带薪酬的企业首先应该要系统的梳理企业战略，分析企业的核心竞争力，明白企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上来建立人力资源管理战略。企业的方向性经营战略一般是氛围成长型战略和集中型战略。宽带薪酬的特性决定其更适合于技术型和创新型的成长战略型企业，而劳动密集型企业则不宜采用。同时，宽带薪酬体系的设计要随着公司战略和发展阶段的演变而做出相应的调整，拓展或紧缩“宽带”，以适应企业整体发展的需要。

2.宽带薪酬不是“灵丹妙药”，一用就灵。运用这种薪酬设计的企业中有成功者，也有失败者。采用这种宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素，对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性和主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是企业管理基础工作比较扎实，具备了推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。

3.出台前要鼓励员工广泛参与，要设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效的。薪酬体系设计过程中应该广泛的征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用期中反映出的问题及时修正，使其日益完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过度，才有助于消除员工的抵触和不满情绪，才可能确保在本企业中得到真正推行。

4.为员工营造公平的机会。宽带薪酬实施是以绩效评估为基础的，其公平性至关重要。公平性体现在两个方面，一是分配的公平性，表现在员工所获得的报酬数量的比较上；二是程序的公平性，员工希望对绩效评估标准清楚明了，评估过程透明化，可以得到参与过程的机会并对其不合理的决策提出申诉。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。由于宽带薪酬带来的员工薪酬的浮动范围的扩大，使内部公平性问题更大地显现出来，员工对薪酬可达到的期望值有所增加，理论上认为获得不公平待遇的可能性也随之增加。从这种意义上讲，宽带薪酬强化了员工对组织公平管理的要求。所以在推行宽带薪酬时，要充分考虑到绩效评价和公平公开程度，使之符合宽带薪酬设计的主旨和目标，保证其有效性。

5.完善绩效管理系统。在实行宽带薪酬中，最重要的是评估员工的绩效，如何评价两名员工之间的能力和贡献的差距，这就要求组织的绩效评估机制非常的健全。从这点上来说，公平问题的出现并不在于宽带薪酬本身，而在于绩效评估机制。但是员工常常会把注意力放在宽带薪酬上，所以这也是宽带薪酬的一个问题。

6.适当增加企业管理成本和薪酬成本。实施宽带薪酬要求企业夯实和完善基础管理，这需要大量先行的设计和分析工作。根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构也是一项复杂的系统工程，所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才能完成。由于报酬的刚性特征，加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪酬结构中的自动遏止机制，使得一旦实施宽带薪酬会适当提高薪酬成本。

7.基础绩效管理到位提高员工对企业的归属感。由于宽带薪酬的评估主要是来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为了公司管理的重要方面。如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理机制落后，那么岗位的改变幅度将会特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏，员工对薪酬公平产生怀疑，容易造成公司内部人际关系紧张，导致员工对企业的归属感减少，容易离职跳槽等。

六、结束语

宽带薪酬体系的设计和运用尽管不是所有企业都可以适用，但是在企业中真正运行起来以后，能给企业带来巨大的利益。它使薪酬支付体系量化为不同的薪点数，体现了公平性，而且支付方式灵活，根据员工自身的绩效水平和技能扩展能力来确定薪点和报酬，极大地提高了员工的积极性和满意度。同时，还为员工的职业生涯发展提供了多途径选择，员工可以根据自身的兴趣和爱好来规划自己的未来，而不必为了提薪一味地往行政岗位上钻。因此，这样的薪酬体系设计真正体现了企业“以人为本”的战略思想，为企业的发展和壮大奠定了坚实的基础。本文从理论上讨论了宽带薪酬模式及其设计与实施应注意的问题，初步对薪酬现状做了分析，具有一定的局限性。

七、参考文献

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