银行优化营商环境总结范文篇1

（一）我国商业银行服务营销的优势方面［7～9］1．本土经营。与外资银行相比，我国商业银行在拥有相同文化背景和心理共性的基础上，更了解本地的经济发展情况和当地金融市场的基本情况，对当地中小企业的需求较熟悉，可以更容易地了解客户情况，掌握客户的特殊需求，并且针对客户需求来发现未被提供的服务。这样，通过差异化的服务，使得当地客户享受到更为切合实际的个性化和专业化的服务，进而满足中小客户的各种需求。2．信息优势。在中小企业融资时，对于外资银行来说，往往存在着信息不对称问题。中小企业由于自身发展限制，其财务报表一般完整性和规范性比较差，外资银行只能通过显性指标来了解中小企业的情况，这样就很难掌握中小企业的真实信息。对于交通银行来说，由于从业人员本土化，对本地情况较为了解，能够与客户密切联系，因此可以更深入地熟悉客户资信和经营状况，进而获得那些一般很难量化的“软信息”。3．服务网点众多。我国商业银行其分行、支行及服务网点基本上遍布全国，在一些城市繁华的地方，其服务网点更是普遍，即商业银行的身影随处可见，这样形成的覆盖全国的服务网络，就给客户带来了不可忽视的便捷。4．支付结算系统较为完善。目前，我国商业银行有比较完整的支付结算系统，其支付服务是标准的，而且是互联的，支付网络覆盖全国，如在全国各地地域范围内，银行卡在银行商家和重要客户等客户群体内可以实行联网消费。支付服务能力也较为迅速，能保证资金划汇24小时内快速到账。

（二）我国商业银行服务营销的劣势方面［8～10］1．金融产品缺乏创新。目前，我国银行在营销的过程中，所提供的产品和服务都比较单一，又由于银行产品尚未全面实行专利保护，而很容易被同行业所模仿，因此金融产品的雷同性较大，同时提供的服务一般也是跟随外资银行的营销路线走。2．营销理念落后。目前，我国商业银行还没有真正树立起以服务为向导的营销观念，其营销理念多停留在产品营销层面。此外，我国商业银行在各网点进行营销活动过程中，没有专门的营销团队，不论是大堂经理，还是个人业务顾问，或是柜员都扮演着营销人员的责任。3．服务质量不高。客户在办理业务时，排队等待时间太长，对客户的需求不能及时解决，致使客户对服务的抱怨太多。

（三）我国商业银行服务营销的机会方面［11，12］1．良好的经济形势。虽然曾有金融危机，但我国受到的影响较小。此外，在我国强有力政策的引导下，金融业不仅受到的影响小，还得到很大的支持。随着金融法规的进一步完善，我国金融市场也将会得到进一步优化。2．中小企业快速成长。近年来，我国中小企业快速、健康和持续发展，取得了佳绩。截至2011年，我国中小企业数量已超过4000万家，总数占全国企业总数的99％以上，已经成为了国民经济的“半壁江山”。中小企业的成长对我国经济增长、扩大就业、推进创新、促进地方发展和维护社会稳定等方面都起着重要的作用。然而，其融资难、融资渠道不畅通却是制约中小企业快速发展的瓶颈，缺资金、贷款难成为其面临的最主要的问题。因此，这就为我国商业银行发展服务营销提供了广阔的空间。3．新型产业快速发展。随着我国经济结构的不断调整，我国正步入新经济时代———知识经济时代，新的时代就有新的需求。为了满足不断增长的需求，就需要新兴产业和优势产业的快速发展。一般来说，新兴产业具有很大的发展空间，更为广阔的发展市场，而且其发展潜力是难以估算的，这样，就为我国商业银行的市场营销提供了良好的发展机遇。4．居民收入增加及消费观念改变。近年来，随着社会的发展，科技的进步，人们生活水平大大提高。再者，高等教育的普及和国家出台的“消费拉动经济增长”的政策，使得人们的消费观念大大转变。现在，越来越多的人开始接受贷款消费、分期付款消费、信贷消费等的消费观念。这些消费观念促使我国商业银行对个人金融市场进行拓展。（四）我国商业银行服务营销的威胁方面［12，13］1．外资银行的威胁。目前外资银行的经营机构规模不断壮大、资产规模逐步扩大、科技设备比较先进、业务总量和覆盖面不断增加，以及人员队伍方面的优势都为其占据市场份额提供了条件，给我国商业银行带来了巨大的竞争压力。此外，外资银行还加大对零售业务、中间业务的开拓，建立专门的营销团队和经营架构，有针对性地开发和销售金融产品，这些都给我国商业银行服务营销带来了巨大的挑战。2．客户的流失。在银行业进入全面同质化竞争的现今，竞相挖走竞争对手的优质客户已经成为同业竞争的主要手段。随着外资银行、股份制银行对市场进行大力的扩张，我国商业银行的客户流失是难免的。此外，一些客户因为外资银行、股份制银行提供的优质服务，也会离开商业银行。这样，客户流失就会直接影响商业银行的交易量、存贷规模、收入、利润及市场占有率等，间接影响银行客户结构、银行发展速度以及银行竞争力等。3．股份制银行的扩张。在金融行业竞争的情况下，除了外资银行的入侵和扩张，股份制银行在市场上不断扩大、业务上不断推出多元化产品，进而来争取更多的客户，给我国商业银行的竞争带来压力，以至对我国商业银行构成威胁。

我国商业银行服务营销环境SWOT层次分析法计算

（一）服务营销环境SWOT模型的建立SWOT模型也即层次分析结构模型，是根据评价指标建立的。评价指标的选择是建立服务营销环境评价系统的关键与核心环节，评价指标的选择正确和完全与否关系到能否真实全面地反映服务营销环境的优劣。选取评价指标的原则一般有真实性与有效性原则、客观性与全面性原则、科学性与实用性原则、可比性与灵活性原则等。［4］依据上述原则，本研究所建立的SWOT模型如图1：

（二）构造判断矩阵针对建立的商业银行服务营销环境的SWOT模型，分析各指标的重要程度，分别得出以下各个判断矩阵。

（三）计算各判断矩阵权重，层次单排序及一致性检验每个判断矩阵的最大特征值λmax对应的特征向量ω经归一化后即为同一层次相应指标对于上一层次某指标相对重要程度的排序权值，这一过程称为层次单排序。为了保证构造的判断矩阵的准确性，需要对决策者提供的判断矩阵作一致性检验。当一致性比例CR＜0．1时，认为判断矩阵的一致性是可以接受的，否则，应对判断矩阵作适当修正。［6］通过分别计算判断矩阵A，S，W，O，T的最大特征值及其相对应的特征向量，并根据CI，RI，CR判断其是否通过一致性检验。结果显示判断矩阵A，S，W，O，T都通过了一致性检验，因此，可以表明判断矩阵的最大特征值所对应的特征向量经归一化处理后可以作为权向量，来反映各元素对于上一层元素的相对重要性。

（四）层次总排序及SWOT四边形分析1．层次总排序层次总排序即是最底层元素相对于最高层元素的相对重要性或相对优劣的排序值。2．构造SWOT四边形进行具体分析在通过层次分析法确定了SWOT各组群因素相对于最高层的权重以后，下面通过构造SWOT四边做作进一步的分析。具体首先以S、W、O、T四个变量为坐标轴，构建SWOT的四半维坐标系，接下来找出层次总排序中每一组群中影响程度最大的因素，由上表知为S1、W1、O1、T1，并分别标注在对应的坐标轴上，然后将其依次连接起来形成四边形S1O1W1T1。根据图2分别计算各个象限（SO区，OW区，WT区，ST区）三角形的面积，计算结果为：SΔS1OO1＝0．0008，SΔW1OO1＝0．0040，SΔW1OT1＝0．017，SΔT1OS1＝0．0042。由此可得，三角形面积大小顺序：SΔW1OT1＞SΔT1OS1＞SΔW1OO1＞SΔS1OO1。从而得出，影响我国商业银行服务营销的因素重要性的权重排序从高到低依次为：WT问题，ST问题，WO问题，SO问题。

我国商业银行服务营销环境SWOT分析结论及相应的对策与建议

（一）结论分析通过对我国商业银行服务营销进行SWOT定性和定量分析，总结出以下几个结论：1．影响我国商业银行服务营销的最大因素是来自商业银行自身的薄弱和外部条件对其的威胁。即WT问题是我国商业银行在服务营销方面首先要解决的问题，这就要求我国商业银行在服务营销过程中不断纠正和改进自身劣势，来抵御和减少外部威胁，进而提升竞争力。2．我国商业银行服务营销除了受WT问题的影响外，另外一个关键因素是商业银行自身优势和外部环境的威胁，即ST问题。自身优势本来就是任何一个企业取得竞争的最为重要的，也是最为有力的因素。商业银行业也不例外，只有不断提升自身优势，通过自身优势来克服外部威胁，才能在自己不断发展的同时，取得竞争优势。3．机遇对我国商业银行服务营销也有一定的作用。我国商业银行自身劣势一方面可以通过加强商业银行内部管理来纠正，另一方面可以借助国家的力量，国家应当为我国商业银行提供更多的发展机会来改善商业银行自身的劣势条件。

（二）对策与建议针对上述分析结论，提出以下建议：

1．开展内部营销，提升服务理念。银行一方面通过确立全面的服务营销观念，真正树立以“服务为向导、客户为中心”的服务营销理念，要把客户导向、利润、全员努力和社会责任为基础的全面的市场营销观念，作为商业银行市场营销的指导思想。另一方面通过内部评估的方式，检查内部支持系统的有效性，并且通过强化管理，建立有效的激励机制等来充分地调动员工的积极性，增强员工的顾客导向服务意识。这样通过对内部员工培养从而达到对银行外部顾客的影响，实现顾客满意。

2．缩小差距，提高服务质量。银行服务质量主要由顾客预期和管理人员对顾客期望的感知之间存在的差距，管理人员对顾客预期的感知与所界定的服务规范之间存在的差距，所界定的服务规范与实践交付的服务之间存在的差距，以及所交付的服务与沟通承诺的服务之间存在的差距，这四项差距来界定的。因此，通过缩小这四项差距，往往可以大大地提高服务质量。对于这四项差距的缩小，银行可以从一线员工入手，通过事先定制并完善人力资源管理系统，确保员工愿意通过优质服务，同时激励他们保持以客户为导向，以优质服务为理念的服务行为。这样，内部员工满意度、忠诚度提高了，就会通过规范、有效的操作，并与顾客进行良好的沟通，将优质的服务提供给顾客，来缩小差距质量模型中的各项差距，进而提高服务质量。

银行优化营商环境总结范文篇2

宏观经济、经营环境已经发生深刻变化

目前，我国宏观经济的不平衡、不协调、不可持续的矛盾和深层次问题仍很突出，经济增长存在较大下行压力。受外需明显减弱影响，出口面临的困难加大。刺激消费的政策效应逐步减弱，城乡居民收入差距仍然较大，消费增速稳中趋缓，新的消费热点尚未形成。“高污染、高能耗”行业扩张依然偏快，发展战略性新兴产业和现代服务业、淘汰落后产能、促进科技创新仍面临制约。能源和环境约束问题日趋尖锐，节能减排形势更趋严峻。

我国银行业的经营和监管环境也发生了巨大变化，金融市场化正在快速实现。具体来讲：在监管生态方面，央行灵活运用市场化的政策工具实现货币政策目标，监管政策在业务创新和风险管理间平衡；在金融市场生态方面，直接融资发展导致投融资结构变化，市场主体、投融资工具和传导机制分别朝着多元化、多样化和市场化方向发展；在机构生态方面，准入限制放松下竞争格局加剧，金融子行业间的业务经营界限正被打破。

商业银行组织结构要因势而变

商业银行组织结构是银行主动适应外部竞争环境的变化，因势而变，逐步演化的结果。面对宏观经济、经营环境的深刻变化，商业银行要充分理解和把握市场竞争重点，朝着以满足客户需求、提高客户满意度为重点的金融产品和服务转变。为此，各大商业银行应从纵向流程再造入手，进行事业部改革，推进机构扁平化，实行条线业务单元的专业化运营和个性化管理，即以客户为中心进行流程优化和整合，建立客户和产品金融事业部，深入挖掘和引导目标客户的需求，积极进行产品创新和服务创新，培养具有较高忠诚度的核心客户群，形成自己的经营特色和拳头产品。目前，民生银行已经成立了地产、能源、交通、冶金、农业、文化等行业金融事业部，以及金融市场、贸易金融等产品事业部。

事业部制的设立，可以改变总分行制下经营机构全而不专、粗放式的经营管理模式，通过“集中决策、授权经营”的运行机制，实现事业部责权利的统一，最大限度地发挥经营管理的积极性和主动性，实现专业化经营。“集中决策、授权经营”有利于银行管理高层集中精力考虑全局问题、战略决策和整体协调。同时，事业部专营自己的业务领域，让专业人员做专业事情，实现专业化销售、专业化管理和专业化评审，优化资源配置，创新高附加值产品，提升专业化水平，有助于将业务做深、做透，实现产品和市场的精耕细作。

民生银行事业部制加快推行

2007年底，民生银行在公司金融重点行业、重点产品领域推行事业部制改革，建立了垂直化、扁平化的组织架构，提升了组织运行质量和效率。在金融危机的影响和冲击下，事业部通过细分行业业务结构及客户结构，灵活配置业务资源，建立专业评审、分级监控、专业贷后管理等风险控制体系，表现出了良好的专业运作优势。民生银行以积极探索“金融管家”服务模式为主线，以做大金融资产、拓宽金融服务内涵为着眼点，深入贯彻民企战略，各项业务实现良性增长，资产质量保持良好。

截至2013年6月，地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部存款余额总计超过2100亿元，一般贷款余额总计超过2800亿元，实现非利息净收入总计达到19亿元，平均不良贷款率控制在0.7%以内。四大行业事业部的资本收益率、贷款收益率、净非利息收入全行贡献度等效益指标均在全行经营机构中名列前茅。

五年多的发展经验证明，民生银行事业部制模式越来越成熟，最大的突破就是实现了组织体系一级经营、一级管理，对高风险业务实行了一级经营、一级管理。通过这种专业化作业模式，民生银行有效控制了风险，推动了相关业务健康快速发展，得到了业内外的充分肯定，获得了极大成功。

持续深化事业部制模式

2013年以来，为了应对外部经济环境复杂多变的挑战，促进发展方式转型，保障战略实施和“二次腾飞”，民生银行持续深化事业部改革、推动流程银行建设。持续改革创新形成的核心竞争力，必然支持和推动民生银行成为“特色银行”、“效益银行”，始终成为行业金融服务的领先者。

深化事业部改革的基本思路

要推动事业部向专业化投行转型。按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”四大原则，对事业部运行模式进行全面创新和改革，推动事业部逐步从传统的存贷款模式向专业化投行方向转型。

建立高效的准法人管控模式。在对事业部全面、充分授权基础上，明确总行与事业部管理关系、职责边界，明确总行管什么、管多少、怎么管，确保对事业部全面、持续的监督管理。构建事业部内部治理、风险管理、资产负债管理、财务管理及人力资源管理机制，实现事业部独立运行，提高事业部的创新力和运行效率。

激发事业部发展动力，充分调动事业部发展的积极性。优化事业部发展的激励、约束机制，创新分配制度，调动事业部各层面的积极性，激发事业部发展动力。

推动事业部做实金融管家，真正实现“融资+融智”的金融服务模式。加强多元化团队建设，整合全球人才资源，完善金融管家团队，优化作业模式，真正与合作伙伴共同成长，打造新型盈利模式。

深化事业部改革的关键举措

事业部制源于流程变革，侧重于前台部门的业务条线划分和管理，要解决的是专业化发展和个性化服务的问题。因此，需要通过事业部制改革，动态解决综合化和专业化、标准化和个性化发展的矛盾，建立并获得长期竞争优势。为了使事业部制改革能够实现组织结构的动态变革并确保成功，一方面总行给予事业部更大的发展空间，对事业部充分授权，事业部拥有经营发展所需的全面事务管控权，并建立相应的治理模式、管理机制和发展模式，编制单独的资产负债表和损益表，自主经营，自负盈亏，独立运作。另一方面，总行转变职能，对事业部实行全面、可持续的监督管理。为此，民生银行采取了若干关键举措，如强化战略规划管理、优化营销管理机制、重构事业部全面风险管理体系、构建新型财务管理体系等。

深化事业部改革的成功要点

对事业部要有全面的认识和理解。事业部制改革不是简单组织形式的变化，而是管理理念和流程的变化，它包括战略定位、业务流程、团队建设、技术平台等的重塑和再造，是一种生产方式的变革。事业部制的成功推行必须具备一定的前提条件：一是由于事业部制的一切决策、管理都是基于对信息数据的判断，因此，必须建立发达和完善的信息系统；二是事业部的规模不宜过大或过小；三是事业部制改革是一个比较大的工程，不仅需要银行高层的支持，总行还必须具有强大的战略执行能力。民生银行通过引入客户之声、精益六西格玛、平衡计分卡等三大战略管理工具，建立了强大的战略执行体系，是保障事业部制持续改革和创新成功的要素之一。

从实际出发创新优化事业部制。中国改革是摸着石头过河，探索走具有中国特色社会主义的道路，民生银行事业部制改革和国家改革一样，也是在摸着石头过河。民生银行没有完全去照搬照学西方商业银行套路，而是考虑到中国银行业的传统管理制度，因地制宜，构建了具有民生银行特色的事业部制，实践证明是成功的。所以，事业部制改革不能拘泥于固有模式，应根据自身发展和经营环境的变化不断创新。

搭建与之相配套的服务支持平台。事业部制改革是一个长期复杂的过程，需要方方面面的转变和统筹安排，也需要有与之相配套的服务支持平台。民生银行事业部制改革非常注重加强重点服务支持平台建设，总行对事业部服务支持平台建设持续优化，通过金融资产平台、科技平台、运营服务支持体系等重点领域建设，不断增加资源投入。

设立积极稳妥的事业部制改革方案并分阶段实施。即便是具有极强执行力的民生银行，事业部制也采取分阶段实施的改革，从而取得了较好的效果。除此之外，管理层必须要有改革的决心，制定统一的改革方案、统一的改革标准、统一的改革流程，并且能够坚定地贯彻执行。

保持银行组织结构的变革活力

民生银行内部流传一句名言：在民生银行，不变的只有变化。这也是民生银行能够保持积极进取、不断变革的原因之一。通过事业部制等一系列改革，我们认识到，应该从以下几方面来保持银行组织结构的变革活力，只有这样才能在激烈竞争中占据主动、取得优势。

以一定的管理理论和思想为指导，保持组织结构的环境适应性和动态灵活性。企业的组织结构由科层制演进到现在的扁平化、网络化，是与管理理论、管理思想的演变相适应的。随着组织规模的扩大，组织结构的指挥与反馈链条越来越长，银行对环境的反应也会越来越迟钝，简化管理层次，缩短指挥链条，恢复银行对环境的灵敏性势在必行。民生银行决策层不断吸收最新的管理理论和思想，通过不断变革来改变原有的组织结构弊端。因此，垂直化、扁平化的事业部制也就成为一种必然选择。

组织结构合理化与高效率相统一。组织结构是否适合银行实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的重要标准。民生银行进行事业部制改革和流程银行建设，其目的就是要实现资源优化和配置，提高管理效率与效能。可供借鉴的做法包括采用扁平化、网络化等一系列措施优化企业组织结构，或者采用矩阵式等组织结构，以更加高效地整合各种资源。五年多的探索和实践证明，事业部制是适合民生银行实际情况和发展需要的，是较合理的组织结构。