班务日常工作计划范文篇1

Abstract：Throughthestudyandpracticeofmodernsafetyproductionmanagementmethodsandmanagementmechanism，thepaperexploredtheestablishmentofasetofquantitativemodelsofthesafetyworkpaceofthepowersupplyenterprise，andproposedinthespecialperiodandthenormalperiod，thepaceofworkofproductionsafetycontrolrequirements，inordertoachievethepurposeofquantitativemanagementatalllevelsofjobtasks.

关键词：供电企业；安全生产；管控模型

Keywords：powersupplyenterprise；safetyproduction；controlmodel

中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）36-0140-02

0引言

随着经济的发展、社会的进步，对电力需求日益增加，电网的规模迅速扩大，日常设备运行维护、电网建设的工作量相应增加。如何控制好安全生产工作节奏成为了安全管理的重要一环。本文在传统、有效的安全管理手段和方法的基础上，学习吸收国内外先进安全管理经验，通过开展工作任务风险评估，从而探索建立和执行安全生产工作节奏量化模型，实施作业任务的量化管理，有效地控制安全生产工作节奏，防止由于超能力超强度生产、赶工期赶任务而导致事故（事件）发生。

1安全生产工作节奏模型的建立

1.1安全生产工作节奏模型的建立原则在建立管控模型过程中，应遵循以下三个原则[1]：①安全风险可控原则。按照“谁执行、谁负责”的原则，生产任务安排以满足安全风险管控为前提，确保作业资源能完全控制好安全风险，保证管控模型具有安全性。②工作量与工作能力、强度相匹配原则。以班组为最小单位，按班组最大的工作能力和最大作业任务，计算班组可能承受的最多任务量，从而计算部门和单位的任务量，确保管控模型具有适宜性。③特殊时期和常态时期区别对待原则。根据特殊保供电、重要节假日前后等特殊时期制定统一刚性执行的特殊时期管控模型；对于常态时期的工作，各单位可根据实际建立常态时期管控模型，不同专业班组之间可存在差异性，确保管控模型具有灵活性。

1.2供电企业安全生产工作节奏模型简介

1.2.1工作任务风险等级评价工作任务以本班组日常工作任务为主体，不包括一般较少出现的工作。对作业的危害辨识与风险评估，主要针对作业任务执行过程进行，目的是掌握危害因素在各工种的分布以及各工种面临风险的大小。

进行作业任务风险等级分析时需考虑三个因素：由于危害造成可能事故的后果；暴露于危害因素的频率；完整的事故顺序和发生后果的可能性。此处选择国际上较常见PES作业评估法，评估公式[2]：

风险值（R）=后果（S）×暴露（E）×可能性（P）

其中：后果（S）：由于危害造成事故的最可能结果；

暴露（E）：是危害引发最可能后果的事故序列中第一个意外事件发生的频率。

可能性（P）：即一旦意外事件发生，随时间形成完整事故顺序并导致结果的可能性。

根据计算得出的风险值（R），可以按下面关系式确认其风险等级和接受程度：

1.2.2工作节奏模型计算方法按照日常工作量与工作能力、强度相匹配原则，结合作业风险评估结果（低＼可接收风险、中风险、高风险），计算班组不同作业风险级别下可能承受的最多任务量。

按照技能级别分为技师、高级工、中级工、初级工4个技能等级，分别统计各技能等级人数。对某个班组各技能级别人数统计：

根据班组某项工作任务风险评估结果，提出从事该项工作任务所需最小工作组人数Pmin和工作人员要求具备最小技能级别TL。假设该项工作任务要求具备最小技能级别工作人员数量PTL；因为一般情况工作组中会有协助人员，对协助人员只要求具备基本技能，所以工作组可能是由不同技能等级人员组合而成，故Pmin和PTL之间存在以下关系：Pmin？叟PTL。

计算班组在该项工作任务最多现场数。出于简化计算步骤和减少不同专业班组量化模型之间差异，同时也避免员工工作效率等不确定因素影响，对于同一工作组，将“一天内不同生产场所（区域）中进行同一类型现场作业”和“同一生产场所（区域）内几个电气连接部分依次进行的同一类型现场作业”两种情形的现场数均只视为1处。

因为班组能组成的最多工作组数量受到从事该项工作任务所需最小工作组人数Pmin和工作人员要求具备最小技能级别TL两个因素限制，所以可以通过以下两个公式分别计算两个因素下模型的量化因子（比率）。

w1=■，（1）w2=■，（2）

w1为具备该项工作任务所需技能以上的人数总和■Pn与最小技能级别工作人数的比率PTL；

w2为班组各技能等级的人数总和■Pn与从事该项工作任务所需最小工作组人数的比率Pmin；

其中：TL为工作人员要求具备最小技能级别，分为T1-T4四个技能级别；Pn为班组中某个技能等级人员数量。

w1、w2两者之间较小数值即为该项任务中班组能组成的最多工作组数量，即最多现场数。计算和判别最多现场数公式如下：W=min（w1，w2）。

最后计算班组在各类工作任务下可能承受的最多任务量，从而计算部门和单位的任务量，形成确定最多任务量边界管控模型。

2常态时期管控模型的执行要求

常态时期的工作节奏管控实行差异化模式，即生产部门、班组按经批准的常态时期管控模型执行。为确保模型有效执行，按照工作任务不同风险提出三类风险作业节奏控制要求。

2.1安全管理人员到位要求[3]安全管理人员应在作业前参与计划的编制或审批、风险的评估、方案的制定、安全措施的审核、作业中开展监督和指导、作业后进行回顾总结等作业全过程的风险管理和控制。①对于低＼可接受风险作业，要求现场负责人（或班组长）、班组安全员（安全区代表）到位；②对于中风险作业，在上一级到位基础上增加实施单位安全管理人员、分管负责人、局归口部门管理人员到位；③对于高风险作业，在上一级基础上增加局分管负责人、有关职能部门负责人、实施单位负责人到位，各级安全督查人员驻点。

2.2提级管控要求对超出各层级《常态时期安全生产工作节奏量化模型》中各风险等级最大任务量的现场作业，实行提级管控，按提级后的到位要求和控制现场作业风险。

2.3计划性作业管控要求根据本单位安全生产实际情况制定计划的现场作业。各单位根据年度基准作业风险评估结果，确定各项关键任务的基准风险级别。①对低＼可接收风险的计划性作业量，原则上不作硬性要求，但超出班组最大任务量时，执行提级后的到位要求。②对中级风险及以上的计划性作业量，原则上同一天每一个班最多不应超过1项，超过时考虑放弃、停止，或重新制定安全组织和技术措施方案以降低风险，同时执行提级后的到位要求。

2.4非计划性临时作业管控要求除作业计划外至少提前一天增加的临时现场作业，不包括紧急缺陷处理或事故抢修。①原则上低＼可接收风险的非计划性临时作业不做硬性要求，但各级单位（部门）应控制增加的临时作业量与当日的计划性作业量之和不超出“管控模型”中该级别的最大任务量，超出时，执行提级管控。②中风险的非计划性临时作业至少提前一天制定，不允许当天临时增加中风险的非计划性临时作业。每一个班的中级风险及以上的非计划性临时作业超过1项、供电所的中级风险及以上的非计划性临时作业超过2项，原则上执行提级管控。③不允许临时增加基准风险评估结果为高级风险的非计划性临时作业。

3特殊时期管控模型的执行要求

特殊时期的工作节奏管控实行统一模式，执行单位层面制定的特殊时期管控模型，即所有生产部门、班组在同一时期执行同一个管控模型。

3.1特殊时期控制安全生产工作节奏“1-3”模型[4]“1-3”模型：每一个班每天最多开展1项现场作业，每一个调度管辖区域范围内每天最多批准3项新开始的停电作业或操作。适用于法定假日、特级保供电时期安全生产工作安排。

3.2模型管控要求①模型适用期间，各生产单位应尽量少安排现场作业任务，确需安排又超出控制模型的作业项目必须经提级审批后开工。所有超出控制模型的作业项目必须经本部门审核、分管安全生产的负责人批准后方可开工，并组织落实现场安全监督工作。②特殊时期，除调度批准的必须实施的特殊工作外，原则上其它施工一律暂停。需要在节日期间开工的，需经实施单位负责人和局归口管理部门负责人共同审核，并经局分管负责人同意后方可开工。审批的原则是必须确定工作的必要性，并明确相关的责任人，落实安全生产的组织措施、技术措施、安全措施，相关部门的配合和资源供应到位。③实施单位在安排工作的同时必须明确现场监督管理的责任人，超出控制模型的作业项目，必须提级管控（即风险等级提高一个级别）并安排足够的人员和其他资源保障，安排管理人员开展现场的监督工作。必须防止因作业、监管人员不足、人员思想不集中和赶工期而导致的安全异常情况或造成社会不良影响的事件发生。

4结束语

建立安全生产工作节奏量化模型，目的是解决了以往零散的、随意的工作任务安排，防止由于超能力超强度生产而发生事故，有效实现对安全生产的预控，是一次对现代的安全生产管理方式和管理机制的积极研究和实践。

管理无止境，探索出更具适用性、操作性的方法，是安全管理工作者义不容辞的职责。如何做好安全生产工作节奏控制中更多的细节问题，还需要我们进一步思索和研究，使安全生产工作节奏模型真正发挥作用。

参考文献：

[1]广东电网公司建立和执行管控安全生产工作节奏量化模型指导意见（试行），2012.

[2]佛山供电局作业危害辨识与风险评估技术标准，2009.

班务日常工作计划范文篇2

首先，从工作目标看，业务人与超市人都追求业绩，共同赚消费者的钱。这也是双方最能找到合作兴奋点的地方。业绩从哪里来？找好商品和有潜力的商品！这个是双方都要做的事情。不同的是业务人要培养好商品，而超市人会急功近利一点，你的商品能带来比别人更好的销售，我就可以把堆头给你，否则再说。因此，会有“强者亦强，弱者更弱”的局面，强势品牌与超市打交道更主动，而弱势品牌则被动些。

其次，所属行业看，业务人，属于各种不同的行业；而超市人只属于一个行业——零售业。因而，业务人会有隔行如隔山的感觉，而超市人经常在各个不同部门轮岗，从服装部到食品部，从化妆品部到家电部，转换自如，特别是主管级以上的。这样业务人经常要面对新面孔主管，有一个方法——搞定这个部门的资深员工！沃尔玛叫做员工指导，国内很多超市叫组长，跟他们搞好关系还是挺重要的，因为他们的意见给新主管起很重要的参考作用，而且他们更可能是未来的主管！

第三，工作时间看，超市营运人员要倒班，早班很早，晚班很晚，休息时间没固定周几，一般周末不休；业务人一般上正常班，周末休。这样，我们业务人就得做好无论是睡觉时间还是大周末娱乐世间都得被“骚扰”的准备，有了这样的心态准备才能处理好“骚扰电话”从而做好工作。另外，我们业务人找超市人的时间上也有个对头，在不知道对方上什么班的情况下，一般在14：30—15：30最能找到超市人，因为这是交接班时间，如果他上早班还能找到他，如果他上晚班他刚好来了。如果要找的不只一个人，那么这段时间最能找到尽可能多的人。

第四，工作场所看，超市人工作场所固定，不在卖场，就在办公区；业务人在上班时间内无固定场所，在不同卖场周旋。因此，业务人的视野肯定比超市人广，信息量肯定比超市人大，这往往可以成为业务人与超市人谈判筹码，比如跟家乐福的人说“嘿，哥们！最近你部门销售完成的怎么样？我这个商品在沃尔玛一天可以卖680个，很有潜力，你可以多订点货摆堆头，可以成为你部门的业绩突破点。”还可以跟这家超市说“大哥，不瞒您说，在某某超市，那么大的排面，我们出的专柜费是600元每个月，你们要1000？太贵了吧？”即使另外一家要1200。