员工心理素质培训范文篇1

[关键词]卷烟工厂；员工培训；岗位胜任能力

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-0278（2013）03-025-03

一、员工培训工作现状及存在的问题

A厂始建于1918年。为顺应烟草行业“大市场、大品牌、大企业”的核心战略，A厂成为B公司的一个生产单元，致力于卷烟生产制造，现拥有员工2513人，拥有国内一流的制丝、梗丝生产线，拥有与国际水平同步的卷接、包装机组16台套及其他配套工程，生产能力达67.5万箱。随着企业规模的逐渐扩大，2015年，A厂面临易地技改搬迁，同时，A厂将步入操作工离岗待退的高峰期，届时，A厂将面临人才断层危机的挑战。因此，如何有计划、有步骤地高效培训员工，建立人才库，确保人才持续供给，保证人力资源的延续性，是提升A厂核心竞争力和可持续发展能力亟待解决的问题。

培训需求分析不全面。在培训需求调查分析方面，A厂主要通过访谈法、调查问卷法的方式分析确定培训需求。这些培训需求调查分析，虽然可以为培训工作的开展给予一定程度的指导，但需求调查结果主要是基于员工和组织的主观反映，缺乏客观分析与评价，最终导致无法准确全面的掌握员工培训需求，无法对症下药，影响培训效果。

培训课程不系统。在培训课程开发方面，A厂缺乏系统、长远的规划，无法与企业战略目标、员工职业生涯规划真正的有机结合。培训课程开发缺乏层次性、递进性，没有区分培训主体和细化培训内容，没有分类型、分阶段、分重点、分内容的进行课程开发。另外，培训课程开发还停留在知识和技能层面，对责任心、团队协作意识等胜任岗位的隐性素质课程开发较少。这些导致了内部课程不全面、不系统，所开发的课程较难令员工满意，影响培训效果。

内训师选择不科学。在选择内训师方面，A厂主要选择组织认为理论知识和技能水平高的员工担任内训师，较为主观，忽视了胜任培训讲师的隐性素质，如表达能力、心理素质、应变能力、控制能力等等。另外，缺乏内训师培训项目及管理办法，使得内训师的综合素质得不到提升，不利于员工培训效果的提高。

培训方式较为单一。在选择培训方式方面，A厂主要通过课堂讲授、师带徒等方式大面积开展培训，较为强调培训覆盖率，缺乏针对性培训，且互动性不够，影响培训效果。

培训效果评价不全面。在培训效果评价方面，A厂主要以考试为主，评价方式较单一，培训效果评价仅仅是在做，缺乏多方位的评价，对受训员工综合素质的提高，工作绩效的改善等方面的评价较少。

员工对培训缺乏主动性。部分员工对培训认识不够，不重视培训，参与学习培训不积极、不主动。部分老员工安于现状，坐吃老本，进取心不足，竞争理念有待进一步提高，而部分新员工学习劲头不足，学习的自律性不高，自我成长意识不强。

二、员工培训体系设计

（一）全面分析人力资源培训需求

确定人员需求缺口。企业员工培训关键是要结合企业实际情况，要服务于企业战略，要为企业持续健康发展提供人才保障，要能解决当前需要解决且能通过培训解决的问题。因此，要真正开展好企业人才培训，必然需要从企业战略、现有人力资源状况等方面进行一个全面准确的培训需求分析，以指导企业培训活动的开展。

评价现有人力资源素质能力。对于A厂而言，主要关注并需要客观掌握的是现有操作工对未来空缺岗位的胜任能力。

建立岗位能力素质模型。岗位能力素质模型是指担任某一特定的工作任务角色所需要具备的能力素质的总和。它能对一个岗位的所有能力项给出清楚、准确、有递进等级的描述，以便为确立培训目标、为能力评价提供标准。

具体实施步骤是：首先用鱼骨图，将各个岗位进行工作分析，梳理出该岗位的工作领域及工作要项。图1是以A厂YJl7-YJ27型卷烟机挡车工为例，梳理的工作要项。

在对各岗位进行工作分析后，需要对工作要项逐个展开论证梳理，得出初步的各岗位各要项所必备的理论知识、操作技能和职业素养。

接着，运用问卷调查法，收集员工对初步的岗位能力素质要素的意见建议信息，并将所获信息进行统计分析、论证筛选，修订完善胜任岗位能力的要素，并将员工普遍认为的要素视为胜任岗位的主要能力要素，以得到领导和基层员工的一致认可。

在此基础上，可以运用BEI法（行为事件访谈法）收集岗位优秀绩效者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，通过对收集信息的比对分析，得出岗位优秀绩效者普遍具备而岗位胜任者普遍缺乏的个性特征。

最后，可以将岗位能力要素进行A、B、C三级分类，其中，A级是指能独立完成工作要项，B级是指能独立完成工作要项中较为复杂的工作任务，C级是指不仅能独立完成工作要项中较为复杂的工作任务，而且还能完成”传帮带”工作。最终得到岗位能力素质的所有要素。

测评现有人力资源岗位能力素质。依据岗位能力素质模型，可以采用理论知识笔试、实际操作测试、职业素养笔试等方式对现有人力资源进行综合测评打分，并运用矩阵分析法进行分析，以掌握现有员工的岗位能力素质状况，确定其技改后职业方向，并找准其目前短板，确定培训需求项目。如图2，图3。

员工心理素质培训范文

Abstract:Asoursocietysteepintotheknowledgeeconomicsocietyage,intellectualpropertygetsmoreandmoreattention.Butourcountryisseriouslyshortofintellectualpropertymanagementtalents,withtheproposalofnationalintellectualpropertystrategy.Thestudyonintellectualpropertymanagementtalenthasgreatimportanceonrealizingnationalintellectualpropertystrategyandconstructinginnovation-orientedcountry.

关键词:素质模型;知识产权管理人才;培训

Keywords:competencymode;intellectualpropertymanagementtalent;training

中图分类号:G351.1文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)10-0048-03

0引言

在知识经济时代,知识产权在世界贸易中的地位得到了历史性的提升,已成为企业争夺产品市场,遏制竞争对手的重要手段和资源。近年来,我国企业遭遇的知识产权问题越来越多,然而国内能够应对这些难题,懂技术、懂管理、懂法律的知识产权管理人才却是凤毛麟角,严重缺乏。据调查,目前在我国设立知识产权专业的高校数量比较少,每年培养出来的知识产权专业人才不足三千人,知识产权专业人才资源缺乏成为制约我国企业管理水平和竞争力提高的原因之一。我国在2008年提出了国家知识产权战略,其中就明确指出了要重点培养企业急需的知识产权管理人才[1]。

知识产权管理人才作为企业知识产权管理工作的主体,是在企业中保护自主知识产权,运用知识产权为企业创造效益的关键力量。鉴于高校培养出的知识产权管理人才数量严重不足,而且现有的从事知识产权工作的人员的知识结构也存在一定不足。为了改变这种现状,培训作为培养企业知识产权管理人才的一种重要手段,已成为企业在竞争激烈的市场挤占一席之地的一项关键工作。

1基于素质模型的人才培训体系

员工培训体系,是指围绕企业总体发展战略与人力资源战略,企业为帮助员工提高素质及工作相关的技能,而对员工开展一系列的培训活动及相应的管理活动的体系。[2]关于培训体系,目前理论界比较公认的观点是基于流程论的培训体系,因为它能够为培训提供一个相对规范的程序和框架。基于流程论的员工培训体系一般由培训需求分析、培训计划制定、培训方案实施、培训效果评估四个部分组成。传统的员工培训体系是基于如图1这样一个流程。

传统的培训体系中的需求分析以工作分析为基础,分析得出的范围大多局限在知识、技能、行为等一些表象的素质上,而对于那些影响员工工作绩效的潜在素质却无法得到准确的需求评价。尽管员工的潜在素质相对于知识和技能来说比较难以评估和培养,但它们对于界定绩效的高低有着非常重要的作用。为了弥补这一不足,把一些员工潜在的素质存在的不足之处也反映出来,我们可以通过员工的素质模型,判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键因素,从而通过安排相应的培训,提高一般员工的绩效。素质模型就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征及知识与技能水平。[3]以素质模型中所要求的素质作为培训员工的依据,与传统的培训往往是在绩效不佳之后才寻求解决的办法相比,更具有前瞻性和指导性。基于素质模型的员工培训体系基于图2这样一个流程。

2基于素质模型的知识产权管理人才培训需求评估

因为本文的研究对象已经界定,即知识产权管理人才,要基于知识产权管理人才的素质模型开展培训需求评估首先要明确知识产权管理人才的素质模型。我们可以把素质模型分为两个部分来考虑,即素质模型中冰山以上的部分包括知识和技能,以及冰山以下的部分即动机、品质、自我认识、角色定位和价值观等一些潜在素质。数据采集是素质模型构建过程的主要环节。收集数据的方法主要有以下几种:

2.1行为事件访谈法(BEI)行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查方法,要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事件,包括成功事件、不成功事件或负面事件每项事件列举出三例,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法[4]。

2.2问卷调查法将一系列行为书面列出,加以描述,要求被调查者指出哪些行为是相关工作的高绩效者应该拥有的[5]。

2.3专家数据库法从已有的素质模型中找出专家的意见,在类似的模型中识别出重要的胜任素质信息。

在数据的收集过程中不可能只选择一种方法,一般都会寻求几个方法的组合,保证其效度、信度和广泛性的平衡。我们结合使用问卷调查法和专家数据库法得出知识产权管理人才的核心胜任能力主要包括以下几个方面:计算机运用能力、制定计划能力、数据分析能力、谈判能力、自主学习能力、团队协作能力。

作为知识产权管理人员,他必须明确哪些项目是还没有别的单位申请了知识产权的,减少盲目开发的无谓成本,这就需要知识产权管理人员具有较好的计算机应用能力和计划制定能力,告诉研究人员哪些项目是值得开发的。

知识产权申请到之后就要让它发挥功效,究竟是进行知识产权转让还是知识产权许可,许可的话是独占许可、排他许可还是一般性的许可,哪一种能够产生最大的经济效益,此时知识产权管理人员的数据分析能力和谈判能力就发挥了功效。

对于知识产权管理人员来说,要掌握的不仅仅是本专业的知识,还有外语知识、法学知识、管理知识以及企业相关研究项目的知识。产品在更新换代,知识也是日新月异,知识产权管理人员必须不断地学习和掌握新的知识才能满足工作的需要。

知识产权管理工作的开展不是仅仅依靠知识产权部门就可以的,很多环节需要和研发部门、和市场部门合作开展。这就需要知识产权管理人员具有较好的主动性、协调能力、灵活性和团队合作能力。这些能力指标属于内在素质,就如同被封闭在“冰山”之下,很难被观测到和评价,而这些素质往往成为制约员工自身和阻碍企业发展的关键性因素。

知识产权管理人才胜任力明确以后,我们要做的就是明确知识产权管理人才每一种能力的绩优标准,如计算机能力来说就是要能够建立企业的知识产权管理信息系统,及时更新本企业的知识产权数据库,让研发人员少做无用功少走弯路。一般来说,员工潜在素质的胜任力培训目标难以界定,这时可将胜任素质模型中的信息转化为绩效目标[5],以此作为培训目标。如自主学习力,可以转化为每个月能保持有二十到三十个小时的相关工作知识的学习时间。然后以此来安排相应的培训活动教员工如何让统筹安排时间。

下一步就是把知识产权管理人员的的绩效考核结果对照已经建立的胜任力模型,找出员工个体现有状况的差距并分析差距产生的原因。如果胜任力差距属于环境、技术设备或激励机制方面的原因就不是培训可以解决的了。如果差距属于员工个人知识或技能不足我们就要根据员工的具体情况开展相应的知识和技能培训。如果属于难以克服的个性特征原因,这需要有的放矢,采用有针对性的措施。

3基于素质模型的知识产权管理人才培训方案设计

在运用知识产权管理人才胜任力模型获得了培训需求分析的资料和信息之后,培训活动的工作重心就转移到了培训方案的设计上来。系统分析培训需求,确立培训的目标,明确解决问题的措施与步骤,选则相应的培训方法,分析、评价其结果,使企业培训的效果达到最佳。

企业开展知识产权管理人才培训是为了能有效地保护和利用企业的知识产权,为企业带来竞争力和持久的进步。要做到这一点,从事知识产权管理工作的人员就需要用有过硬的专业素质和强烈企业归属感,保护企业的知识产权。对于专业能力的培训,我们可以通过胡允银构建的知识产权管理人才胜任力模型来对比员工现有知识和技能存在的不足之处,从而加以改善和提高。按照目前企业知识产权管理人才的实际情况,从事知识产权工作的人员主要有两种情况:一是由企业内部的研发人员转岗或招收理工科专业毕业的大学生从事知识产权管理工作,二是招收知识产权专业毕业的学生从事知识产权管理工作。这两类人员从事知识产权管理工作,他们的知识结构都存在不完善的地方。

对于研发人员转岗或是理工科专业的学生来说,他们对于业务理解这一方面是没有问题的,因为他们都具有专业知识背景。他们欠缺的是专业的法律和管理相关的知识和技能,需要加强谈判能力和语言表达能力。因此对这类人员的培训重点应放在法学素养和沟通协调力的提升这两方面,可以通过开设知识产权法,知识产权管理等课程来使这类工作人员了解知识产权的相关法律内容,使他们能够经常、及时地给企业员工开展知识产权普及培训,有力地执行各项知识产权保密制度,及时应对各类知识产权纠纷和诉讼。对于沟通协调力,理论层面应放在管理学和市场营销学的学习上,为了让员工处在一个真实的环境中,可以安排角色扮演或模拟谈判,设计一个处理纠纷或知识产权转让谈判的场合,从而可以把所学的知识较好地运用到实际工作中来。

对于知识产权专业毕业的员工来说,平时在课堂中接受大多是相关法学的教育,在撰写专利申请书或者应对知识产权纠纷的时候可能对相关的专业知识和实际应用技能就有所欠缺。因此,针对这一类工作人员,培训的重点应放在企业相关产品的专业知识上面。可以让该类员工进入生产基地向技术工人或者研发人员了解相应的产品知识。具体的培训可以参照表1的安排。

通过以上方面的培训,使得知识产权管理工作人员的知识、技能和行为上得到改善和提高,从而使得素质模型中冰山以上的部分得以完善。对于同样会对绩效产生影响的冰山以下的部分素质同样值得我们的重视。虽然说冰山以下部分的素质包括动机、品质、自我认识、角色定位和价值观这些在员工的后天是比较难以改变的,然而他们却会与技能等素质构成共同要素决定人的行为,最终驱动绩效的产生。

对于这一类素质的培训我们可以从改变知识产权管理工作人员的态度和心理入手。可以通过情景模拟让培训学员暴露价值观,从而制定明确的培训目标,结合素质模型和员工个体情况,制定适合知识产权管理工作人员形成正确的态度和改变行为的最有效方法。其次,培训人员和企业的管理者在日常工作中要保持积极态度,去启迪和影响该类员工的行为。可通过角色扮演法、考察法等提高受训者正确面对现实和解决问题的能力,给受训员工开展增强企业归属感的培训,把企业当成自己的家,树立正确的价值观,自觉保护企业的商业秘密。

企业知识产权管理人才属于复合型人才,工作内容从专利申请到专利许可、专利转让、处理知识产权纠纷等方面,工作内容相当繁杂,相应的工作压力也比较大。因此,必须增强该类员工的受挫能力和自我缓解能力。对于这一方面,我们可以给知识产权管理工作人员开展心理学方面的培训,把心理学的理论、方法和技术应用到企业知识产权管理人员的培训活动之中,以便更好地处理员工的动机、品质、自我认识、角色定位和价值观等一系列心理问题让员工在压力面前可以自我调适,改善心态模式、提升意志品质并使员工的潜能得到开发。

4

基于素质模型的知识产权管理人才培训有效运行的保障建议

第一,培训必须得到高层管理者的重视。知识产权管理人才素质模型在培训中的应用是一个复杂的系统工程,涉及培训过程中各个环节,关系到企业各个层次。企业高层必须在观念上认识到该类员工培训的重要性,在资源安排上给予必要的支持。在现实工作中,部分企业的高层管理者往往将知识产权管理人员的培训过程简单化,大部分仅仅就是开展知识产权法学方面的培训。对于新课程的经费则很少给予支持,这会导致培训跟不上实际情况发展的步伐。因此,企业高层管理者的支持和推动,是应用素质模型理论于知识产权管理员工培训全过程,提高企业员工培训效果的重要条件。培训部门应该把管理者应该做的以促进培训转化的有关事项的日程发给他们,提高管理者在培训活动中的参与度。培训完成后,应把培训的成果展示给管理者,比如说知识产权管理工作人员运用所学知识成功以相对高价转让企业的知识产权、妥善地处理了企业的知识产权纠纷等等,让管理者意识到培训是有实际效用的。

第二,鼓励自学,建立学习型组织。学习型组织是一种具有促进学习、适应能力和变革能力的组织。由于知识产权管理工作人员的知识结构比较庞杂,包括法学、管理学、科技和外语等多方面的知识。因此光靠企业提供在职培训可能无法很好地完善该类员工的知识结构。因此应当在公司内部建立一种开放的、愿意学习、愿意交流、愿意指导、愿意分享知识和经验的文化;在公司中培养学习气氛,营造良好的学习氛围,使公司发展成为“学习型组织”。企业可适时调整相应的培训政策,对于一些员工自己参加专业相关的培训给予一定的补助,这在减轻公司培训压力的同时还能降低培训投资的成本风险。

第三,进一步开发素质模型中潜在素质的培训方案。运用素质模型进行知识产权管理人才的培训工作其难点就再于对素质模型中冰山以下的部分素质开展培训。由于动机、品质、自我认识、角色定位和价值观比较难以评价和学习,这就要求我们培训工作人员在培训手段和方法的选择上要能使该类员工的价值观得以体现,综合运用角色扮演法、讨论法、游戏式的方法、图片、录像、动画以及自身经历等多种方法来引导受训者,启发他们的思维,提高培训的效果。

胡允银建立的胜任力模型属于素质模型[6]中冰山以上的部分,我们参考他的模型提出的培训方案能够解决员工知识和技能的问题。冰山以下的部分还没有针对知识产权管理工作人员的系统培训方案产生,本文提出的一些培训方案也不够深入,还需要我们进一步研究开发,以期为企业知识产权管理工作人员的培训提供参考。

参考文献:

[1]国务院办公厅.国家知识产权战略纲要[EB/OL].[2008-06-10].

[2]艾尔文.戈尔兹坦.组织中的培训[M].北京:清华大学出版社,2002.

[3]彭剑锋,荆小娟.员工素质模型设计[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[4]秦杨勇,杨明广.平衡计分卡与素质模型[M].北京:中国经济出版社,2007.

员工心理素质培训范文

国电大渡河流域水电开发有限公司作为中国国电集团公司水电龙头企业和水电人才成长的基地，以持续提升职工岗位履职能力为主线，以加快人才队伍结构优化为重点，以壮大公司各类人才储备为目标，通过开展“岗位技能大培训”“职工大培训、素质大提高”以及“培训强化年”等培训主题活动，坚持分层次、分专业，面向未来，有计划、有针对性地开展职工素质提升工作。在教育培训体系建设，教育培训方式创新以及培训效果评估检验等方面进行了有益的探索。

健全组织，夯实教育培训组织体系

培训组织体系是确保培训有效运作的基础。公司近年来，一是坚持把教育培训工作列为各单位“一把手工程”，纳入领导人员的年度和任期考核，确立了培训责任制要求，打造了“公司―所属单位―所属单位部门―一线班组”四级培训网；二是坚持每年年初组织召开专题工作会，通过上下沟通，充分研究各级培训需求，不断统一思想，明确任务，确保各级年度培训工作计划组织到位；三是不断加强教育培训基地建设，成立了公司职工教育培训中心，并申报成为了集团公司水电培训中心，建立了电力行业水电职业技能鉴定站，进一步强化了培训管理力量；四是不断建立健全公司职工职业发展管理体系，拓展专业技术人员、生产技能人员岗位晋升通道，启动青工职业生涯规划工作，进一步传播和普及职业发展理念，按照“就需、就新、就急、就便、就近、就廉”的原则，有效配置培训等各项资源，增强了培训工作针对性。

拓展功能，强化素质提升基地建设

培训基地建设是素质提升工程的“物质”保障。公司在基地建设上，一是结合中国国电集团水电培训中心和水电职业技能鉴定站的建设要求，不断完善水电人才基地建设及水电培训项目探索，力求展现水电人才培训特色，逐步形成了公司多点培养、内部循环、流域交叉辐射、面向集团系统的人才培训、培养“大培训”办班模式。二是不断加强与国内有关高校的紧密联系和合作，公司已相继成为四川大学、河海大学、三峡大学、成都理工大学、成都电力职业技术学院、武汉大学和武汉理工大学等高校产学研合作单位，并相继组织了电力生产人员和工程硕士的专项研修班，进一步丰富了公司职工内培外送培训渠道，提升了企业培训含金量。三是不断探索外部交流培训基地。通过加强与公司业务相关的设计单位、施工单位、监理、设备厂家及银行等各系统的沟通交流，不断延伸公司人才培养渠道，探索专题交流学习培训新模式，进一步增强了公司人才培养基地的广度和深度。四是加大内部培训硬件投入，先后完善了下辖龚电总厂、瀑电总厂仿真培训系统和公司视频会议系统，极大提高了员工的实际动手能力和培训效率，拓宽了培训渠道和空间。

结合实际，不断创新素质提升方式

培训方式是素质提升的灵魂载体。不同素质的要求也需要不同的培训方式。公司坚持的“实践是引领培训方式的最佳标准”，在培训方式上：一是在传统的“传帮带”、劳动大竞赛等方式的基础上，长期开展“人人为师、人人为徒”的主题活动，对新进大学生还提出了“三年胜任本职、五年初露锋芒、十年担当重任”的培训要求，形成了良好的培训氛围。二是结合企业经营管理和人才队伍建设的实际，将人才培养划分为“成熟型、新进型”两类，结合电力生产、工程建设特点，积极组织实施了成长式培训、充电式培训和复合式培训，有效避免了“岗位越重要，培训机会越少”，“工作越忙，参加培训越少”以及“新进人员成长培训不系统”的现象。成长式培训主要是针对进入企业3年内的人员，重点是入职培训和岗位实战能力提升培训。充电式培训主要是针对进入企业3年后的人员，重点是强化工作所需而个人欠缺的理论和专业知识培训。复合式培训主要是针对职工业务拓展，有计划地进行多岗培养、岗位交流、挂职锻炼，重点是强化一专多能、一精多会、综合提升。三是针对公司新投水电站装机容量大、设备新、要求高的特点，培训工作以“运维合一”“精益检修”“精益运维”为主要模式，积极引导生产技能职工根据自身特点，以专业兴趣为导向开展培训，确定“精通”或“应会”专业，试点组织生产技术类考试，按照考试成绩颁发A、B、C三级资格证书，实现职工上岗与任职资格的匹配，提供了学习量化的“标尺”。四是公司系统部分单位结合自身条件，搭建了职工网络在线培训平台，为职工开设第二培训课堂，以企业文化、价值观及个人修养提升为内容，最大限度共享培训资源。五是积极组织举办内部技术讲座和论坛沙龙，鼓励广大职工在提升个人能力的同时做到经验共享、知识共享，进一步加强了学习型企业的建设。

立足需求，着力细化素质提升内容

培训内容是素质提升的核心。内容不能“一而概之”，也不能“顾此失彼”，既要结合公司发展需要，也要解决“众口难调”的问题。一是强化中高层管理人员素质培养，依托中心组学习、干部自主选学等形式，重点加强中高层政治理论、经营管理、领导艺术、创新思维及个人素养等方面的培训。二是强化中青年技术骨干专业技术培养。通过组织相关专业知识讲座、项目攻关、学术研讨、技术交流等方式，以专业技术领域新知识、新理论、新技术、新方法为主要内容，着重加强应用型技术培训，强化岗位适应性培训，着重解决好了专业技术人员知识更新和扩展问题。三是强化生产人员技能培训。依托现已投产电站设备，重点抓好完成工作必须的专业知识和操作技能培训，充分利用仿真系统和设备检修、技术改造等时机进行实战操作训练，结合技术比武、事故预想、事故演习等活动，进一步促进技能人员工作能力的提升。四是强化电力生产筹建人员培养。通过介入设计联络、安装、调试、验收等各个环节，积极组织跨专业学习和多岗锻炼，培养和造就一批专业型与复合型相结合的生产人员队伍，形成了流域电力生产人员的有序、滚动培养。五是强化新进高校毕业生的培养。重点以职业心态调整、团队意识培养和职业生涯规划为内容，及时组织签订师徒合同，落实专人开展专门培训，促使了新进学生又快又好的成长成才。六是有序组织在职继续教育培训。按照“专业对口、学以致用”的原则，重点以理论知识和技能的更新、补充、拓展为内容，有针对性的鼓励职工参加学历再提高培训和执业资格继续教育培训工作。

软硬并举，加强素质提升配套建设

培训有效的背后是软硬件、多举措的配套。一是着力打造大渡河“师资库”。结合公司多年培训经验，整理优秀的内外部讲师资料。组织开展内训师培训，提升内部培训师水平，并加强外部培训师力量储备，逐步形成一支行业内优秀的师资队伍，为进一步提升具有大渡河公司特色的培训奠定了“师资基础”。二是组织开展了精品课件开发，结合公司人才发展的“十二五”规划，按照三支人才队伍建设目标，邀请电力生产、基本建设及管理类内外部专家分类别完善了相关培训课程开发，并向实现课程的标准化逐步迈进，促进了公司培训内容的系统规范和讲授针对性。三是积极推进培训“试题库”建设，结合公司各生产岗位素质要求和水电职业技能鉴定站建站工作，收集整理专业题目，全力推进生产岗位“持证上岗”工作，促进了培训效果检验的显性化。四是积极调研培训管理信息系统建设，探索职工培训档案的信息化管理，一方面起到了丰富培训载体的作用，另一方面也为进一步缓解工学矛盾创造条件，为员工素质提升创造了更好的学习环境。

以人为本，努力构建素质提升长效机制

素质提升效果的巩固需要长效机制的支撑。大渡河公司在培训长效机制的构建上：一是不断完善教育培训管理制度，先后出台了《加强职工教育培训工作的意见》《教育培训评估考核》《内部培训师》《培训教材开发》以及《新职工入职、晋升及转岗培训》等专项管理办法，进一步夯实了教育培训工作基础。二是坚持分层、分类、分级的原则，在年终组织公司系统单位进行了培训工作自查，同时把培训工作开展情况列入了各单位目标责任制考核的一项内容，与员工收入相挂钩。通过分配倾斜、职位晋升、荣誉表彰等多种方式，充分激发了广大职工忠诚事业、岗位成才的内在动力。尤其在干部竞争上岗上，参与竞争性选拔干部素质提升显著，参与性、积极性高涨，符合条件的最高竞选比例达到了1：12。三是对于企业出资送培参加有关学历教育或中长期培训班的人员，要求各单位及时组织签订教育培训合同，明确服务期限和有关约束条件。四是进一步强化人力资源队伍能力建设，强化组织人力资源管理师取证培训，使公司系统人力资源管理人员的政治素质、思想观念、业务能力适应了新形势、新任务的要求。

扎实有效，素质提升效果日益凸显