公司并购成功案例范文篇1

那么，丽珠回购B股，在一石激起千层浪的同时，是否是为B股的解决找到了一条出路?

丽珠回购B股

6月5日，停牌已有2个月的丽珠集团和丽珠B终于复牌，披露拟出资不超过1.6亿港元通过深交所以集中竞价交易方式回购公司B股，回购价不超过16港元。以回购资金最高限额1.6亿港元及最高回购价格16.00港元计算，预计公司回购B股股份约为1000万股，回购股份比例分别约占公司已发行B股股份和总股本的8.18％和3.27％。

丽珠集团表示，近3年来公司的经营能力稳步提升，盈利水平迅速增长，而近一段时期公司股价在证券市场却持续下跌，尤其是B股价格表现与公司内在价值极不相符，这不但有损公司在资本市场的良好形象，而且对全体股东的利益也造成一定损害。因此，公司拟回购B股股份，以增强公众投资者对公司的信心，并进一步提升公司价值，实现股东利益最大化。按照证券法、公司法相关规定，公司回购的股份将依法注销。

丽珠回购案如果获准，那么B股股东无疑受益，因为回购价格明显高于停牌前的市场价格，股价很可能会向回购价格靠拢。至于A股股东也将获益，因为回购股份后公司的股本将缩小，每股净资产将下降，但每股收益和净资产收益率将上升，有助于公司估值水平的提升。对于控股股东健康元来说，丽珠集团回购股份后一方面其持有的流通股价值会上升，另一方面由于其持股比例将有所提升，合并报表时利润也将小幅升高。

为解决B股找到出路?

那么，丽珠回购B股，究竟能否为近年来左冲右突的B股市场找到有效的出路?

关于B股市场的出路，市场早有各式各样的猜想。事实上，早在2005年管理层启动A股股改试点后，就曾有B股公司为寻找出路开始了自救行动，13家纯B股公司曾自行召集联席会议，讨论有关纯B股公司的改革方案，在形成具体文件后，13家公司联名签字送交证监会。据悉，在当时形成的文件中，纯B股公司提出了两种方案：对于同时拥有A、B股的公司，采取B股直接转换A股的方式；对于纯B股公司，则采用增发A股再回购B股，或发行H股，再将B股换为H股的方式。

对于这两种操作模式，业内人士均表示认可。不过，如果用B股换A股，就意味着外国个人投资者可以直接投资中国A股，而目前中国的法律是只允许QFII购买A股，并不包括外国个人投资者。“这才是该方案为何不能实施的关键所在。”西南证券张刚就这么认为，“因此这种模式唯一的办法就是等中国资本市场开放。”

在经历了多年的讨论之后，关于A、B股如何并轨的猜想主要集中于3种解决方式：一是通过回购B股统一到A股市场；二是B股直接换成A股，A、B股合并；三是纯B股公司，可以效法纯H股通过定向增发A股达到其非流通股流通的目的。三种方案中，定向增发最为简单，没有盈利要求，只要有10个以内的战略投资人愿意认购，或者大股东自身有优质资产，就能获准增发。而管理层比较主流的观点是B股市场向A股市场并轨，至于如何并轨和什么时间并轨则是个未知数。但就目前来看，A、B股直接合并存在法律障碍，而回购B股却具有可行性。

在回购B股方向上，部分B股公司已经开始了尝试。除了丽珠B，3月7日中集集团(000039)公告称，公司大股东中远太平洋有限公司(1199，HK)自2007年12月10日起至2008年3月6日，以现金约16.65亿港元通过深交所收购中集集团B股共约1.13亿股。

担任丽珠集团回购独立财务顾问的渤海证券认为，回购部分价格被低估的B股股份，不仅有利于活跃B股市场交易，有效调节市场供求关系，而且能使A、B股公司股票价值回归至真实水平。更为重要的是，允许B股股份回购体现了监管部门改革创新、探索并支持促进B股市场变革的积极态度。B股股份回购将为B股市场制度性问题的解决提供新的途径，有利于恢复B股市场的生机与活力。

回购不具普遍意义

受丽珠集团回购部分B股的消息激励，6月5日B股出现大面积上扬，两市仅4家个股收低，成交金额约9.57亿港元，创一个半月来纪录，相当于上日成交金额的2.85倍。

B股市场将从此走出独立行情还是仅仅昙花一现?

渤海证券就认为，丽珠集团此次如能获准回购B股，将促使越来越多的此类公司加强对于B股股份回购政策及操作程序研究，推动此类公司的股权结构调整及公司重组。

英大证券研究所所长李大霄认为，此次回购没有太过意外之处，只是个案，不宜当作全面事件处理，回购是否将大面积推广目前仍需观察。而事实上，经有关媒体的调查，多家B股公司表示，目前并无回购的想法。

上海一位基金经理也表示，除非国家出台允许机构买B股等政策，否则在A股市场不景气的背景下，B股也难以独善其身。B股在6月5日丽珠B消息公布后的走势也证明了这一点，在泥沙俱下的市场中，是没有谁能够独立于市场之外的。

最为关键的是，丽珠集团回购B股或为个案，并不具备普遍意义。B股市场发展至今逾16个年头，在此期间市场多次大起大落，但从来没有上市公司回购过B股。这一方面是因为涉及很多监管部门，如证监会、商务部、外管局等，审批手续繁复，如果没有一个强势股东来推进这个事情，很有可能会不了了之。

另一方面，股改之前控股股东的股权往往是不流通的，其利益和流通股股东并不一致，因此未必有这个积极性去做。大家可以注意到，此前有多家公司提出回购H股的方案，但极少有真正付诸实施的，或许是相同的原因。

此外，回购股份需要上市公司有充裕的现金，在央行实施从紧货币政策的背景下，很多公司并不具备实施回购所必须的资金，而丽珠集团本身货币资金较充裕，有能力大比例分红及从事证券市场投资，这是其他很多公司所不具备的优势。而且，B股公司这些年来苦苦寻求的出路并不是注销股份，而是争取B股的融资功能，而回购B股与它们的初衷有背。

不过，尽管丽珠回购属于个案，但丽珠集团此次如能获准回购B股，对推动此类公司的股权结构调整及公司重组将是有益的。

发行H股对B股影响有限

相对于拿出真金白银来回购B股股份，B股公司到境外市场发行可能更具可行性和操作性。

公司并购成功案例范文篇2

跨行业并购中究竟存在哪些风险?导致并购失败的致命原因是什么?如何完成整合提升公司价值?9月中旬,《董事会》杂志记者专访了中华全国律师协会经济委员会主任、资深投资并购专家肖金泉先生。

肖先生是第一位被邀请到美国哈佛大学和麻省理工大学商学院讲课的中国律师,他在投资并购方面实践经验丰富。在跨行业并购问题上,他尤其强调规划的重要性。

失败往往因为缺少规划

《董事会》:您怎样看待在金融危机后中国企业频频并购的现象?

肖金泉:金融风暴发生或是说全球经济进入衰退后,中国企业的并购面临着非常大的机会。因为经过30多年的发展,中国经济本身就需要进行一些产业结构的调整,金融风暴加速了这种调整的步伐和速度。在这个过程当中,如果运用好并购手段,对于更多的企业来说是机会。

当然,投资也好,并购也罢,不是对每个企业都适用,对于有准备的、处于行业领先地位的企业来说更多的是机会,被并购的企业也要保持平和的心态,有些企业到了走不下去的时候,被并购本身也是走出困境的有效办法。

我认为,后危机时代的并购将会在中国更加频繁、更大规模地发生,并购本身是市场资源配置的有效手段,对于优化社会资源配置、促进社会经济发展会起到很好的作用。

《董事会》:很多人其实并不赞成跨行业并购,因为可能涉及并非自己擅长的资源整合,并且成功的案例不多,您对此怎么看?

肖金泉:首先,跨行业并购也叫做横向并购,横向并购与一个企业的战略有关,它也要看不同种类的投资人,不管是战略投资人还是财务投资人,他们投资本身就是一种多行业的投资,投资的目的就是为了获取回报。其次,跨行业并购的动因是企业在本行业已经做到了非常强大,在本行业的投资或上下游的产业链已经非常完善,有这样的资源或资本对另一个盈利好的行业进行投资,这也是一个正常的现象。当然,很多中国企业(包括国有企业和民营企业)缺少长远的规划,它们在进行并购时往往仅看到哪个行业获利比较高就追进去,目前这种情况还是比较多的。因为跨出一个熟悉的本行去并购,看到的是盈利的方面,至于风险,考虑得就比较少一点,所以跨行业并购失败的案例就高一些。

《董事会》:您是说跨行业并购失败往往因为缺少规划?

肖金泉:企业的并购投资一定要有规划,自己的企业未来要做什么,要怎样发展,一定要有一个规划,在科学规划的前提下,还应该有一个切实可行的实施方案,这是非常重要的一点。第二,在跨行业并购之前,一定要对这个行业进行充分调研,对这个行业的现状、前景以及未来,包括盈利模式、盈利要素进行分析。第三,一定要请专业人士,请专家来帮助制定规划和并购方案,这样规避风险就会做得好一些。

《董事会》:那么,为了提升绩效,在跨行业并购和同行业并购两种方式之间,应当如何权衡?

肖金泉:同行业并购,取决于企业身处市场或社会发展过程中的发展现状或者行业地位究竟如何,所以,不见得本行业并购就一定会成功。具体地说,要看它所在的行业本身是高度竞争性还是垄断,企业发展是否充分,市场空间有多大。比如家电类企业,现在的同行业并购就很多,因为竞争非常激烈且行业利润微薄,如果仍通过简单地扩大规模,或者进行上下游的并购,实现较好的盈利就变得越来越困难。

同时,我们看到一些专业投资机构基本上都是进行跨行业投资的。例如一些高科技产业虽然存在风险,但跨行业并购很常见,因为项目本身往往具有非常好的技术领先性,或者在一定时期内具有独占性,所以,即便跨行业并购也会取得非常好的收益。

投资并购是非常专业化的事情,任何一个行业都有它的盈利特点、盈利模型、市场表现等本身所具备的一些特点。不论国企还是民营企业,做投资或者并购的时候,应该聘请专业机构进行充分调研、咨询和风险分析,同时确定具体的操作方式。

让最专业的人去整合

《董事会》:跨行业并购完成之后,您认为公司董事会首先应当做好什么,怎样防范失败的风险?

肖金泉:并购完成之后,并不意味着并购的成功,只是一个企业新的开始。所以,新的董事会最重要的是要根据企业现状、行业地位或者是行业状况制定出企业切实可行的发展规划,这是最重要的。虽然收购之前也做过一些考虑,但进入企业以后各方面都有一个进一步熟悉的过程。

在我的实践当中,有规划的企业成功的概率就比较高。也就是说,如果企业的发展是摸着石头过河,随意性很强,没有长远规划、中期规划和短期规划,包括实施的具体步骤,一旦碰到一些不可预测的因素,就缺少必要的准备措施,企业就容易陷入困境。

《董事会》:跨行业并购之后,新公司董事会成员很可能组成复杂,您认为背景完全不同的董事会成员对新公司有何影响?

肖金泉:跨行业并购结束只是完成了股权转移。按照比较通行的办法,投资人和管理人在某种程度上应当分开,投资人并不一定要当管理人,因为投资人可以聘请包括职业经理人在内的更加专业的团队。尤其是当新公司规模较大的话,一定要由最专业的团队来管理。

《董事会》:河北冀中能源重组华北制药是跨行业并购的一个新近案例,选择跨行业并购的原因考虑到冀中能源董事长擅长资本运作这一点。您怎么看待资本运作在并购中的重要性?

肖金泉:国资委是国企的终极股东,或者是大股东,它跨企业调动管理者能否起到积极作用,需要考虑多重因素。因为华北制药本身也是上市公司,具有融资功能,因此对上市公司和非上市企业的管理,肯定是有区别的。

企业经营改善或者持续盈利不仅仅依靠资本运作。比如华北制药,公司产品的市场占有率、研发能力、新产品储备、企业管理等方面如果很完善,就缺专家进行资本运作,这时候资本运作就弥补了企业的短板。反之,如果企业搞不好是因为产品本身、产品开发、销售策略等问题,那么请资本运作高手过来也没有用。

能不能起到重要作用,关键要看企业现在发展最缺少的要素是什么。

《董事会》:您认为并购完成后的公司怎样才能更好地提升公司价值?

肖金泉:企业的并购目的千差万别,有的并购是为了消灭目标企业,消灭企业也能提升价值;有的并购是为了补充销售网或是产业链中的一个要素;有的并购是为了加强企业的研发能力。所以,并购目的不同,提升公司价值的方法和评价标准也就不同。

公司并购成功案例范文篇3

1月11日，方正证券了重组预案，如果能够顺利实施，将成为国内首个上市券商的同业并购整合案例。而此前西南证券并购国都证券酝酿了15个月，最终一拍两散。方正证券短短半年时间就达成协议，此次收购后，方正证券资产规模将一举迈入行业前列，各项业务指标也能跻身前十排名。

民族证券评估作价低于同类

西南证券和国都证券的合并之所以不成功，在于双方利益没有调和好。西南证券给予收购国都证券的估值太低，不符合国都的预期。而方正证券在收购民族证券时给出的估值得到了双方的认同。

公告显示，民族证券100%股权的作价暨最终交易价格为132亿元，评估增值率93%。以截至2013年8月31日民族证券的净资产68亿元计算，本次整体估值对应的PB水平约为1.93倍。根据首次董事会决议公告日前20个交易日公司股票交易均价计算，方正证券新增发行股票的价格为6.09元/股。

从最近三年证券行业的并购整合经验来看，以现金作为并购支付对价的交易标案例的PB平均值约为1.61倍，以发行股份方式作为支付对价的交易标案例的PB平均值约为2.33倍，显然后者估值相对更高。此次民族证券评估作价低于同类交易。

“方正证券本次重组采取发行股份的方式作为支付对价，相对于现金收购而言，PB估值相对高一些”，一位长期关注金融业并购的行业专家表示，“目前的估值显然是市场化并购的体现，在各方博弈下充分考虑到了重组各方利益。”

在博弈和妥协中实现并购

一桩并购案之所以能够成功肯定存在着诸多波折。方正证券并购民族证券花费的时间虽然不足半年，但是从事后的媒体沟通会上还是能清楚地感受到，并购双方的博弈和妥协。

去年9月份，方正证券对外公开称，公司将采取吸收合并的方式进行重组，但最后的结果却是控股合并，即由方正证券向民族证券的全体股东发行股份的方式购买民族证券100%的股权，在交易完成后，民族证券将成为方正证券的全资子公司，民族证券股东也将成为上市公司的股东。

方正证券董事长雷杰在1月13日的媒体沟通会上多次表示，方案的改变是双方沟通的结果。“为合并工作平稳顺利的进行，也是考虑到跟监管部门沟通能够使民族证券公司品牌得以保留，公司的团队能够更稳定，保留未来民族证券的投行业务。”雷杰表示。

目前看来，虽然控股合并得以成行，但留给方正的课题依然存在。重组后，按照监管部门的要求，民族证券成为方正证券的子公司，主营投行。

但问题是方正证券目前已和瑞信成立了一家合资券商瑞信方正，公司的投行业务都放在了合资券商。如何处理瑞信方正的股权，是退出，还是其他方式？面对上述疑虑，雷杰没有给出正面回答，只是表示一切还在商讨，目前还不方便披露。

说服股东放弃增资为并购让路

过去的并购案经常带来被重组公司的人事动荡。以西南并购国都为例，在长达一年的并购谈判中，国都员工流失严重，有数据显示：2011年底，国都证券员工总数为1481人，较2010年底减少了148人。此次民族证券是否也会重蹈覆辙？

民族证券董事长赵大建在媒体沟通会上表示：“目前员工没有发生大规模离职现象。至于其他业务整合，监管层留给我们的时间是2～5年，我们有足够的精力处理好这些问题。”在此次并购案中，令市场最为关注的就是民族证券股东问题。

在传出方正证券并购民族证券初期，民族证券的第二大股东东方集团因为没有获得增资的资格而不满，使得收购案充满不确定性。

公司并购成功案例范文篇4

人力资源对于企业的并购有着至关重要的作用，企业高管，经理和管理部门越来越重视人力资源工作效果，因此，本文采用联想并购IBMPC是一个较为成熟的案例，探讨他的并购前后绩效有着典型作用，也有较多的文献对此进行全面的分析。

一、案例背景

联想集团在1984年成立，1994年在上市于香港。在中国市场前景一直发展很好，营业额逐年上升，在2004年，联想净利润达到了10亿港元。同时PC业务在国内遥遥领先与其他品牌。在2004年占市场份额的26.1%。

IBM于1911年在美国创立。其公司的PC业务在美国一直处于垄断地位。但在1990年开始，其市场份额逐渐降低，被dell和hp取代。根据IBM财务报告可以看出，其个人PC业务在2001年，2002年，2003年别就亏损3.96亿美元，1.81亿美元，22.61亿美元。

基于以上分析，联想集团在2004年12月8正式宣布以12.5亿美元收购IBM的PC业务。这次收购之后，IBM公司的个人电脑领域的全部知识产权、pc业务方面的员工、全球的销售网络，以及为期五年的“IBM”和“Think”品牌使用权都归联想集团所有。

二、案例分析

（一）并购绩效

我们主要从财务表现、员工离职率、市场占有率、协同实现、管理者及外部评估等几个方面来衡量这次并购后的绩效。

从图1我们可以看到，这次并购后联想公司的销售增长率整体呈稳定上升趋势。对市场份额进行分析，在2004年联想在全球台式机市场占有率2.7%，IBMPC业务第四季度市场占有率为5.7%。在2001年到2002年结束时，联想公司市场份额达12.8%，晋升为全球第二大电脑厂商，已经远远超出了他们合并前的任何一家。

在并购一开始的阶段，“新联想”的发展没想像的那么顺利，各项数据一直处于滑落状态，对于并购的IBMPC市场表现特别惨淡。根据公布数据可以看出，在05年到06年的第四季度联想继续亏损，亏损额度高达8.9亿港元，净利润表现惨淡，仅为1.74亿港元。虽然联想斥巨资旨在塑造其在海外的影响力，但其品牌认知度依然不高，惠普和戴尔等公司纷纷瓜分掉IBMPC原有的市场份额。直到07年到08年的财务报告略微才呈上升趋势，在海外市场才出现盈利。

并购以后，从协同实现进行分析，在并购后的一年内，供应链的整理合并为联想集团带来了2亿美元的协同效应；从员工离职率来看，整合之后，“新联想”的离职率不到不到2%。技术团队也有所突破，推出了许多新产品。从管理者评估角度进行分析，联想集团董事局主席柳传志在2011年5月接受采访时表示“联想并购IBMPC业务是成功的”。从外部评估来分析，很多MBA教材把这次并购以成功案例纳入书中。

综上，并购后联想集团的各项指标都呈上升趋势，可以说是一次成功的并购，虽然有不同的意见，但总体上算是一次成功的。

（二）人力资源角色的作用

从并购计划阶段开始，人力资源一直起到重要的作用，每一个步骤都会涉及人力资源问题的沟通，评估与整合。所以大的跨国并购对企业的发展有着关键的作用，是企业的重要变革和转型发展。在Ulrich理论的多重角色中，战略伙伴、员工领头人、变革助推剂这三者对企业整合并购起着至关重要的作用，而一些专家帮助公司应对变化的作用较小。因此，本文主要分析这三种角色对并购绩效的影响。

1.战略伙伴。从老板和公司战略角度出发，设计合理的工具和制度来保证公司的战略实现，比如结合公司设计合理的绩效管理体系、策略性的薪酬福利体系、完善的招聘配置体系等等。人力资源部门要和业务部门保持高度和紧密的合作，HR人员要熟悉公司的各项业务流程，只有这样，在设计和制定相应的制度、流程和工具时，才能有的放矢。从战略层次考虑人员配备，起到业务发展和人员建设的纽带作用。

在本案例中，战略伙伴角色从组织战略角度有利于实现联想并购后对国际化人才的需求，增强在全球客户的影响力，助推联想国际化进程，利于实现并购绩效。

2.员工领头人。并购以后，联想公司的高层管理人员按时定期的召开高管会议，一起探讨公司发展战略，国际化合作，并且听取底层员工的建议和好的想法，并鼓励员工创新，有责任感，增加员工对公司的依赖度。

在此案例中，作为员工的领头人，人力资源部门及时迅速的掌握员工的需求，在生活和工作上对员工进行帮扶，提高员工对公司的归属感，增加对企业的贡献率，有利于企业并购后的整合。

3.变革助推剂。企业文化，是一种方兴未艾的新生事物。企业把企业文化引入到管理中，可以把管理上升到一个新的高度，增强企业的综合实力。把企业文化融会贯通地运用到管理中，是以企业文化为核心竞争力，使企业的竞争实力更有个性、更容易打动消费者、更能满足市场的需求。所以，企业文化必须成为企业发展的助推剂。2005年1月，杨元庆和前CEO沃德领导成立了一支文化融合团队。2006年联想集团的鸡尾酒文化，2007年联想建立了“全球融合及多元化办公室”，以加快公司内部的文化融合。2009年柳传志重任董事长后，确定了新的“联想之道”――说到做到，尽心尽力，并在此基础上确定了核心工作原则4P――想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天我们都在进步。因此，企业文化要形成一种影响力，生产力，是一种宝贵的财富，使得企业的发展有着积极促进的作用，企业只有有了好的企业文化，才能使得企业购更好的发展。唯有高举企业文化大旗，不断创新企业文化建设，才能实现与企业思想政治工作的高度融合。

三、结论

公司并购成功案例范文1篇5

关键词：国际并购资源行业战略研究技术投资

一、案例介绍

（一）研究对象介绍

1、华能集团旗下华能国际：华能集团三大投资上市公司之一。截至2010年3月，华能国际拥有权益发电装机容量45,912兆瓦，可控发电装机容量为49,433兆瓦，是中国目前最大的上市发电公司之一。

2、新加坡大士能源有限公司：新加坡三大电力企业之一，业务范围包括发电、多元电力设施的开发、供应、贸易及零售服务。大士能源拥有2,670兆瓦装机容量，在新加坡电力市场拥有25%的市场份额。

（二）并购案简述

1、并购成功

对以“走出去”为重要战略的华能集团来说，新加坡的政局稳定、法制健全、文化接近，是良好的战略目的地。2008年3月，中国华能集团宣布，其全资拥有的新加坡公司——中新电力有限公司已与新加坡淡马锡集团签署了收购大士能源有限公司100%股权的协议。这是中国发电企业在海外公开竞标的首次成功。

2、融资结构

大士能源是华能国际多年来跟踪新加坡电力市场的目标，竞标的胜出很大程度上得益于其在电力行业出色的专业能力和富于竞争力的融资结构。本次收购资金来源于三个部分：一是华能国际投入9.85亿美元的资本金，二是八家境外银行（包括外国银行当地分支机构，其中三家新加坡银行）提供的22.5亿新元过桥贷款，三是中行海外分行提供的4.9亿美元及1.5亿新元的五年期贷款。

二、实证分析

（一）国际并购融资战略

1、最佳融资结构必然性

根据跨国并购理论，该国际并购属于购受控股权益，其中跨国收购股权10%~49%为少数股权收购，50%~99%为多数股权收购，而本案中对新加坡大士能源公司股权的100%收购，则为全部收购。如此大手笔的收购要在竞标者中脱颖而出，没有富有竞争力的融资结构是无法成功的，因为它与这起中国国际投资的收益有密不可分的联系。

2、对融资结构的评价

华能集团这次融资结构的竞争力，首先体现在融资的多元化上面。随着市场规模的扩大，各种风险也随之聚集，处理风险的最好方法是有效地分散风险，因此最好的融资就是让投资者直接承担风险的市场化融资。

对本案例的融资结构进行进一步观察可知，中国银行与八家进外银行对该并购项目的投资就是对该并购成功有信心的最大保证，因其明显的盈利目的能够向市场释放出正面的信号。另外，华能国际本身也进行以往从未进行的“增持”，该信息的暗示作用成为了该并购案的催化剂。

（二）人力资源整合战略

1、差异概述

法规贯彻方面，新加坡员工对加班有一定的抵触；我国领导认为时间不长的加班应为员工分内的事情。因此，新加坡劳工法中有关加班、最低退休年龄等方面的法律规制不能够得到严格的执行。

培训考核方面，大士原员工规模不大，绩效考核方法简单，因此培训中员工从事简单的跟班劳动，并无专业知识的积累和专业技能的提高；华能国际规模较大，员工众多，培训和考核已形成完整的系统。

2、整合要点

从总体上看，新加坡的相关劳工法律较细致，为公司人力资源政策的制定提供了依据，这点值得华能国际进行借鉴与参考。然而基于“内部化理论”，大士能源公司在执法上的失效问题，使公司在管理与控制权得到扩张的同时却付出了过高的交易成本。因此，华能国际在取得股权后，必须按照标准严格执行相关法规，才能建立起秩序井然、高效率的大公司。

对于较为落后的培训模式，采用国内系统化的培训方案会更有利于新加坡分公司的发展。原来简单的移植整套培训方案成本过高，应采取人才定期跨国交流形式，让员工进行流动式培训，这不仅能大大降低培训成本、充分利用现有资源，更促进两国员工的多层次文化交流。

（三）并购后的成本领先战略

合并后的华能国际，必须接受来自国际上的风险压力，并尽快获得竞争优势，即令价值链上的累计成本低于行业内其他竞争对手的累计成本，这就要求企业在创造价值的价值链的各个环节上进行有效的成本控制。并购新加坡大士能源，是成本领先战略实现的第一步，而其它有利于降低成本的措施也要继续下去。

（四）研究结论与启示

1、把握机遇，寻最佳融资结构

金融危机后，许多行业处于亏损状态；资源紧张的今天，资源行业有巨大的潜在升值空间，这是资源行业进行国际并购的最佳时期。面对众多竞争对手，并购案的成功抢夺靠的就是利用金融市场优势，寻找到最佳的融资结构，从而发掘企业的未来竞争力，并一举拿下被并购的公司。

2、资源整合与政策制定

作为以“人才”为最关键动力的资源行业，对人力资源的整合是并购后发展成败的关键，在做到当地取才的同时，各项法规政策的制定、企业文化的建设都必须符合两地人才的共同适应范围，各项措施也要有针对性。

3、以自主技术为核心的战略

并购意味着重组，在产业结构改革的新形势下，资源行业的发展重心应顺势调整，其投入重点应为高端技术的研究与开发。企业可采取从产业链的建造环节入手，逐步向上研发设计和下销售渠道环节延伸的战略。核心技术和自主研发能力是当今国际市场角逐中最有重量的武器，国际并购是吸收技术的方法，却不能因此而放弃自主研发，永远被远抛其后。

【参考文献】

[1]张雪松，《国际并购战略中的团队重组及其增益效应》[J]，北京大学学报2011

公司并购成功案例范文篇6

中国企业到海外并购,首先得有实力,能稳定地发展,知道自己到海外并购的目标是什么。便宜的企业并不一定能适合中国企业的需要,要找与战略匹配的海外企业。

中国企业在海外并购,已有不少成功和失望的案例。大家最了解的是联想集团收购美国IBM个人电脑部门,这一并购是相当成功的。

联想有比较高质量的管理人才和IBMPC管理层沟通并过渡接管,IBMThinkPad的品牌很有价值,加上IBM已经有很好的市场销售网络,联想就可以把自己创建的品牌通过销售渠道进入国际市场,不仅是美国市场,而且是全球市场。IBM同时也投资联想股份,减少现金并购,PC的技术并不复杂,联想能充分地掌握。因此,这种并购确实使中国企业的品牌地位大大提升,并在全球树立起好的企业形象：中国企业也能管理好世界性企业。

海尔集团则是另一种成功收购美国冰箱制造厂的案例。借助于美国企业的销售市场网络,很快，海尔的品牌就进入美国的小家电市场。尽管在美国制造厂可能非盈利,因为人工成本太高,但是总的来说,海尔减少了中间环节,还有售后的技术服务,利于增加用户对海尔产品的信心,同时可以促进国内海尔产品的外销。

还有一个案例:美国一家电气零售连锁店希望中国一家电气制造商投资他们部份股份。当时美国公司股价相对较低,中国电气制造商则找不到订单,但资金还是很充分。如果投资其10%〜20%股份,那么中国公司就可以明正言顺以股东名誉优先供应,这样既能提高公司的竞争能力,美国公司的股价也能上升,可谓一石二鸟。但是中国企业还是没有胆量做,失去一次很好合作的机会。现在这家国内上市公司还在为产品销不出去挣扎,几乎要被摘牌。

TCL收购一家美国公司也不算成功的案例,很明显他们还不是很清楚自己要做什么?并购的美国公司知名气不高,谈不上美国品牌。节省成本吗?他们销路也不好,TCL还是控股,销售网络又没利用好。

并购海外企业还要考虑文化上的差别,日本SONY收购美国好莱坞哥伦比亚公司的案例就是一例,也不能算成功。日本人并不懂美国好莱坞的文化,所以很难盈利,最后只好请美国人接管管理。亚洲人喜欢控股公司,其实并非是良策。美国人比较讲究团队精神,也比较放得开,并非需要永远控制公司。他们经常又想创新,如果他们真的不协助并购后的企业,而新的国外经营管理者并不一定能适应美国的商业环境,本地化人才协助管理是很重要的。

现阶段,中国企业海外并购过程中需要注意哪些问题?我认为最主要有以下几点:(1)中国公司本身需要有相当的实力,目的性要明确;(2)需要利用美国现有的品牌和销售网络,同时建立自己的品牌和管理人才;(3)尊重合

作伙伴的企业文化,让对方感觉是合并而不是被吞并;(4)需要本地化专业人士协作，如并购律师(不是一般性律师)、会计师及审计师等;(5)最好并购上市公司的股份,因为资料较透明,退出较容易,并非一定要控股;(6)能节省成本并有利于中国制造产品更多地进入海外市场,甚至非美国市场;(7)需要尽量减少现金投资,充分利用美国融资渠道及政府扶持基金;(8)如果是技术性公司,需要控制核心技术的使用权,并转为中国市场使用;(9)要有接受挑战的思想,还需要有长期合作的计划,短期很难有效果。

如果中国企业有雄心并购美国企业,以下几种案例是我的大胆设想,仅供探讨:(1)百度收购雅虎部分股份,这样百度能更好地利用雅虎在美国的市场份额进入英文市场。百度受美国经济影响较小,李彦宏是海归CEO,精通中美文化,雅虎CEO杨致远也是华人,微软曾想收购,价值是存在的,百度在美国资本市场已有知名度,雅虎品牌也相当不错。(2)国美电器收购美国电器连锁店电路城CircuitCityStoresInc.(CC),这样可以直接把中国制造的家用电器进入美国市场,和美国百思买(Bestbuy)竞争,后者能进中国市场,为何中国不能利用优势进入美国销售网？国美电器甚至不需要用现金投资,可以用中国制造的产品直接进入销售渠道,同样是协助美国救市,还能帮助美国就业机会。(3)中国移动可投资美国苹果电脑公司股份,可以利用iPhone产品在中国特约销售,也能使自己的投资更有价值,同时也可在美国收购其他小的电信公司,开始逐步进入全球市场。T-Mobile一开始也是租用AT&T电信网络起家的,中国移动已有实力走向世界。(4)中国的银行收购美国中小连锁零售银行,这比中国自己来建分行更容易,美国政府这时候也会相对放宽外国投资,中国还可以吸收很多经验丰富的本地人才,这是很好的机会。(5)中国企业也可以考虑收购美国低端的零售连锁店(如杂货店或服装店),因为这些连锁店的产品80%以上来自中国,但经过几层中间商,利润太低,金融成本高,就有破产可能,而中国企业可以减少中间环节,减少融资成本,加上美国经济不好,低端产品生意会更好些,这样还是有机会的。(6)商业房地产,我相信未来20年,中国企业会更多地进入美国市场,如同日本和韩国一样,甚至把制造业(如日本丰田和韩国现代汽车)也搬到美国这一大市场,商业房地产现在又是美国的最低位,如果中国企业有实力,把现金投资到商业房地产,这样的现金才不会成为一大叠或许会贬值的货币(如美元或美国国债),才能体现出王者的价值。

公司并购成功案例范文

一、盈利能力的涵义

盈利能力是指企业获取利润的能力。利润是企业内外有关各方都关心的中心问题，利润是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩和管理效能的集中表现，也是职工集体福利设施不断完善的重要保障。因此，企业盈利能力分析十分重要。

二、案例分析

2001年10月31日，广东科龙电器股份有限公司（简称科龙电器）股权转让提示性公告，正式宣告第一大股东即将易主。在这次股权转让中，科龙电器公司法人股东――顺德市容桂镇政府所属的“广东科龙（容声）集团有限公司（简称容声集团）”把总计20，447万股的法人股转让给顺德市格林柯尔企业发展公司，转让价格5.6亿元人民币。完成交易的过户手续后，格林柯尔企业发展公司持有科龙电器20.6%的股份，成为其第一大股东，容声集团持股比例将降为13.46%，为第二大股东。（表1）

该案例采用了利润率、资产报酬率、权益报酬率以及每股收益四大盈利能力计量指标进行分析，过程如下：

1、利润率。由表1可以看出：并购前一年，也就是2001年净利润为-147，589.21万元，公司处于亏损状态。该年的销售收入为438，161.64万元。因此，2001年利润率为：

-147589.21/438161.64=－33.68%

并购后的2002年，企业净利润扭亏为盈，达到10，127.7万元，销售收入也上升为487，825.7万元，因此2002年的利润率为10127.7/487825.7＝2.08%，并购后利润率有明显改善。

2、资产报酬率。仍然沿用并购前后的净利润数据，2001年为-147，589.21万元和2002年的10，127.7万元，而并购前后的总资产也可以从表1中查找到，2001年为650，984.78万元和2002年的765，653.93万元，由此可以得到并购前后的资产报酬率：2001年为-147589.21/650984.78=-22.67%；2002年为10127.7/765653.93=1.32%。

很明显，并购后资产报酬率比并购前的资产报酬率有明显好转。

3、权益报酬率。权益报酬率，即为表中所给出的净资产收益率，分别为2001年的-59.75%和2002年的3.93%。具体计算如下：2001年为净利润-147589.21/股东权益247031.62＝-59.75%，而并购后的2002年计算为净利润10127.7/股东权益257500.08＝3.93%。因此，在权益报酬率指标上，并购后也比并购前有明显提高。

4、每股收益。从表1中还能看到一些其他盈利分析指标，如并购前后的每股收益分别为2001年的-1.4878元和

2002年的0.1021元。也可看出，并购后每股收益比并购前每股收益有明显提高。

三、建立盈利能力分析模型

根据上述案例分析的启示，通过利用上述四大盈利能力计量指标建立起盈利能力分析模型。（图1）

四、模型分析

该模型分析分为两个层次，盈利分析层次和提高分析层次。

1、盈利分析。本层次建立?琢、?茁、?、?啄四大盈利指标进行盈利分析。

（1）?琢＝并购后的利润率－并购前的利润率＝利润率’－利润率

当?琢＞0，表示并购后的利润率大于并购前的利润率，国有上市公司被外商跨国并购后盈利能力有所提高，并购起到了积极的作用。

当?琢≤0，并购后的利润率小于或者等同于并购前的利润率，并购没有起到提高盈利能力的作用，甚至起到了降低盈利的负面作用。

（2）＝资产报酬率’－资产报酬率

（3）＝权益报酬率’－权益报酬率

（4）＝每股收益’－每股收益

同样，?茁、?、?啄也同0进行比较，当?茁、?、?啄大于0时，表示外商跨国并购国有上市公司后，净利润相对增加，盈利能力有所提高。而当数值小于或者等于0时，表示并购并没有给国有上市公司的盈利提高带来帮助，并购不成功。当然，有可能出现有的比率大于0而有的比率小于0的情况，那么盈利是否提高和并购是否成功就看被并购公司更倾向于哪个比率或者对于被并购公司最为重要的指标作为判断依据了。例如，有的企业最为关注利润率这一指标，那么只要并购后的利润率大于并购前的利润率，即?琢＞0，就已经达到了并购者所期望的基本并购目标，并购取得了初步的成功，而其他的模型指标可用来做辅助参考和进一步分析。

2、提高分析。本层次由模型的最下面一层指标得来。也就是将利润率、资产报酬率、权益报酬率和每股收益拆分为净利润/销售收入、净利润/总资产、净利润/股东权益和净利润/普通股股数。

由该模型的最下面一层可以看出，各项盈利指标均与净利润有关，因此盈利能力的提高主要是通过提高并购后的净利润来实现，而不是通过主要降低销售收入、总资产、股东权益和普通股股数来实现。所以，国有上市公司要想取得并购成功，并且在并购后努力提高自己的盈利能力，必须要把主要精力放到提高净利润上来。通过增加收入、持续降低各种成本费用以及通过并购合理避税来增加净利润，进而完成并购后盈利能力提高的目标。

五、总结

综上所述，外商跨国并购国有上市公司盈利能力分析从利润率、资产报酬率、权益报酬率以及每股收益四大指标着手，通过建立盈利能力分析模型，将并购后的国有上市公司从盈利层和提高层两方面进行分析评价，讨论如何进一步提高并购后的盈利能力。

当并购后利润率、资产报酬率、权益报酬率以及每股收益高于并购前，即模型中?琢、?茁、?、?啄四大盈利指标＞0，表示外商跨国并购后各项指标好于并购前，企业盈利能力得到提高，并购取得初步的成功。

当并购后的利润率、资产报酬率、权益报酬率以及每股收益低于或者等于并购前，也即?琢、?茁、?、?啄四大盈利指标≤0，表示各项指标无明显提高甚至低于并购前。企业被并购后盈利能力无明显改善，并购没有取得好的效果。

当出现有的比率大于0而有的比率小于0的情况时，那么盈利是否提高和并购是否成功就看被并购公司更倾向于哪个比率或者对于被并购公司最为重要的指标作为判断依据了。如果对并购公司最为重要的指标好于并购前，就可以认为并购完成了任务，取得初步成功。

公司并购成功案例范文篇8

关键词：并购；动机；影响因素

中图分类号：F230文献识别码：A文章编号：1001-828X（2016）006-000-01

一、引言

近几年，随着国家经济转型和产业政策的调整，越来越多的企业开始实施并购战略，在2007年爆发金融危机以后，全球性的并购浪潮逐渐蔓延。我国企业在这样的背景下，也加入了并购大军，推动了我国企业的国家化发展。如火如荼的并购热潮也引起了众多学者的关注。

二、相关文献回顾

1.企业实施并购的动机

并购作为一种企业发展战略，究竟是什么推动了企业实施并购行为呢？纵观众多学者的观点，我们发现主要有以下几个观点：

（1）管理层自大驱动。Roll（1986）首次提出管理者自大理论，认为管理层过度自信就会过高的估计企业的并购绩效，而外部投资者则会低估该公司，在满足并购资金的条件下，管理层就会实施并购行为。Heaton（2002）通过建立模型，发现管理层过度自信在现金流作用下会出现投资过度和投资不足的状况；MalmendierandTate（2003）通过实证研究发现管理者过度自信，越倾向于实施并购。我国的陆正飞（2009）等人经研究也发现管理者过度自信的态度会直接影响到企业的投资规模。

（2）追求协同效益。该观点能够被大多数学者和实务界接受。企业并购的实施，直观上企业规模的扩大，给企业带来了规模经济，具体而言包括财务协同、经营协同和管理协同。

2.企业并购绩效

到目前为止，全球已经发生了5次并购浪潮，并购成为众多企业迅速获得规模经济，实现战略发展的首选方式。实施并购以后的绩效是否达到了预期的目标这一问题，一直是学者们研究的焦点问题之一。学者们把并购绩效按照所属主体的不同，可以划分为并购方、被并购方以及其他利益相关者绩效。

（1）并购方绩效。研究的主要方向是并购公司的股东是否在并购活动中获得了更多的股利。JensenandRuback（1983）通过案例研究发现成功的要约收购中竞价企业获得了超额收益，而兼并收购则为零。LodererandMartin（1992）年通过研究对美国证券交易所发生的并购案例进行研究发，发现并购公司在短期内获得超额收益，但长期来看却逐步下降至零；随后SarabMoeller（2005）、张宗新、季雷（2003）均得出同样的结论，李善民、陈玉罡（2002）利用事件研究法考察了1999-2001年发生的并购案例，发现并购方的股东会在窗口期获得超额收益，但是目标公司的股东并没有获得显著的收益。

（2）被并购方绩效。关于这一类绩效的研究，学者们的研究结论几乎是一致的，被并购方的股东能顾获得并购所带来的超额收益。JensenandRuback（1983）通过对已有研究文献的分析总结，发现无论是兼并还是收购都能给被并购方股东带来超额收益，前者稍微少于后者。陈信元、陈东华（2000）研究了清华同方合并吸收鲁颖电子的案例，发现并购双方都获得了显著的收益；张新（2003）年研究了我国1993―2002年发生的1216起案例，发现并购重组为被并购公司带来了收益，但是并购公司却发生了亏损。

（3）其他利益相关者绩效。关于这一方面的研究目前的文献比较少，理论上，学者认为并购中的债券持有人会因为联合保险的存在获得财富效应。但是DennisandMeCinnell（1986）确认为并购公司的债权人获得是显著地负效应。Billett，KingandMauer（2004）则加入了债券评级因素的考虑，发现并购公司的效益是下降的，被并购公司却获得了显著为正的效益。

3.并购绩效的影响因素

同样实施并购战略，为什么有的企业获得了显著的并购效益，但是有的企业却会走向下坡路？究竟哪些因素影响到了企业的并购绩效？根据学者们的研究，主要的影响因素有以下几点：

（1）支付方式。在并购中，采用的支付方式主要有现金支付以及股票支付两种，但是不同的支付方式会给并购企业带来不一样的影响。GordonandYagil（1981）、Travlos（1987）、Prank。HardsandMayer（1987）研究发现，采用现金方式进行并购的公司会在并购以后获得较多的超额收益。但Lousi（2002），Woodliff（2003）等人研究发现股票支付能够带来显著的超常收益。

（2）行业相关性。根据并购双方之间所在行业的不同，并购可以划分为相关并购和非相关并购。根据众多学者研究发现，相关行业并购往往会因为相似的经营环境或者生产技术而更加容易获得并购效益，但也有一部分结论认为非相关的多元并购能够更利于企业的扩张，扩大市场份额，为企业创造更多的价值。

（3）盈余管理。EricksonandWang（1999）年研究了美国1985-1990年之间发生的50个并购案例，发现并购公司在并购前会操纵应计项目，我国的黄建新（2007）研究了2003年我国发生的并购样本公司，发现上市公司在并购前一年会发生明显的调减操纵性应计利润的行为，并购当年会有所减少。

三、基本问题分析

虽然目前企业实施并购战略的浪潮在不断的发展，但是我国的并购行为还存在以下主要的问题：

（1）并购的成功在很大程度上也与整个市场环境相联系，如果企业产权不清，并购双方地位不平等，缺乏公平的谈判机制，是不利于市场化的产权交易的。我国实施的很多并购，或多或少会受到政府的干预，影响企业的战略的制定和实施，阻碍企业并购价值的创造。

（2）企业的并购实力也是取得并购成功的重要因素，一般来讲，实施并购战略，往往要以强大的资金成本做后盾，企业不仅要在保持企业原有规模的正常运营的前提下，拿出资金进行并购，但是大部分企业是需要通过外部渠道进行融资的。已有研究表明，融资约束问题是我国企业实施并购时面临的主要问题。

参考文献：

[1]B.爱斯潘・埃克布著，杨丹译.公司财务实证研究，2011年8月版.

公司并购成功案例范文1篇9

论文摘要：企业并购作为21世纪投资的重要方式，在全球经济发展中发挥着重要作用。然而失败的并购案例时有发生，其中最主要的原因之一就是欠缺一个合格的尽职调查。本文详细分析了尽职调查工作中的误区，以期对今后的并购案例有所启示。

并购是指一个企业购买其它企业全部或部分股权以获得该企业的控制权，从而导致企业合并或兼并的商业行为。企业并购不仅是实现企业改造、产权重组、产业结构和产品结构调整的重要方式，更是实现企业资源在社会范围内重新有效配置的重要手段。我国加入wto后经济市场化进程的进一步加快，企业并购作为企业谋生存、求发展的手段，以前所未有的规模、速度和方式，得到了巨大的发展。

尽管目前并购案创下历史最高水平，但从国内外并购案实证统计分析看，近60%到80%的案件是失败的，或者说没有达到预期目标。回顾这些失败的案例，大部分失败都有一个共同的特征，即欠缺一个合格的尽职调查，绝大多数并购项目尽职调查只是流于形式，没有起到应有的作用。

企业并购中尽职调查的内涵

尽职调查又称谨慎性调查，是指投资人在与目标企业达成初步合作意向后，经协商一致，投资人对目标企业一切与本次投资有关的事项进行现场调查、资料分析的一系列活动。尽职调查内容一般包括目标企业所在行业研究、企业所有者、历史沿革、人力资源、营销与销售、研究与开发、生产与服务、采购、法律与监管、财务与会计、税收、管理信息系统等。

在资本市场上，按照调查行为主体的不同，尽职调查一般可以分为法律尽职调查、会计师的财务尽职调查和技术尽职调查、营业运作尽职调查等等，最普遍的是财务尽职调查和法律尽职调查。

从买方的角度来讲，尽职调查即为风险管理。在企业并购的商业活动中，买方和卖方对目标公司的信息掌握程度是不对等的。卖方通常对将要出售的股权及相关情况非常清楚，而买方对该信息知悉程度远不如卖方。所以，买方委托律师及会计师对目标公司进行各方面的调查，其目的是尽可能地发现他们要购买股份公司的全部情况，以便帮助他们决定是否继续进行并购。

尽职调查的范围很广，调查对象的规模亦千差万别，而且买卖双方所处的地位不同，尽职调查的流程也可能不尽相同。虽然每一个尽职调查项目均是独一无二的，但还是有一些常用的惯例可以参考。而成功的法律尽职调查一方面可在一定程度上改变双方信息不对称的不利状况，另一方面又可以明确存在哪些风险和法律问题，双方可就客观存在的相关风险应由哪方承担进行谈判，事先明确双方的权利和义务。与此同时，卖方也可以更加有效地甄别投资者与投机者，战略投资者可以主动决定在何种条件下继续进行并购活动，从而为实际进行并购活动奠定成功基础。

尽职调查的主要内容和过程

(一)财务尽职调查

在整个尽职调查体系中，财务尽职调查主要是指由财务专业人员针对目标企业中与投资有关的财务状况进行审阅、分析等调查活动。在调查过程中，财务专业人员一般会用到以下一些基本方法审阅，即通过财务报表及其它财务资料的审阅，发现关键及重大财务因素；分析，如趋势分析、结构分析等，对各种渠道取得的资料进行分析，以便发现异常及重大问题；访谈，与企业内部各层级、各职能人员，以及中介机构的充分沟通，小组内部沟通，调查小组成员来自不同背景及专业，其相互沟通也是达成调查目的的方法。

财务尽职调查中，最易产生的缺陷在于调查人员不了解行业惯例，不熟悉市场操作，无法掌握企业运作中的某些企业特有的情况，对一些事情无法做出合理的判断。比如在年中对目标企业进行尽职调查时，目标企业为了虚增利润，对未报销的销售费用，如外出人员差旅费等没有计提足额准备，而调查人员对预提费用是否充足，在较短的尽职调查时间内，很难做出合理判断，为并购后的企业运作带来潜在的风险隐患。

(二)法律尽职调查

法律尽职调查一般需开展下面工作对目标公司合法性和发展过程的调查；对目标公司财务状况的法律调查；对目标公司或有负债的调查；对目标公司规章制度的调查；对目标公司现有人员状况的调查；对目标公司各种法律合同的调查。上述工作的每一方面又都可以列出具体的调查细目和子细目。目前公司并购主要是以善意并购的形式出现，在并购双方相互配合的情况下，并购方可列出详细的应由被并购方提供的法律文件清单，并在被并购方移交时双方具体签收。上述清单一般包括下列法律文件：所有公司章程及章程性文件；公司主要出资者名单及出资证明；所有不动产、资金、各种权利及主要动产的产权、使用权、权利凭证；目标公司的财务报表、审计报告、验资报告、销售明细、固定资产明细、存货明细、银行对帐单等所有反映目标公司财务状况的材料；目标公司的所有合同。

从以上法律调查范围及调查文件清单可以看出，律师进行的尽职调查是由一系列持续的活动所组成的，不仅涉及公司信息的收集，还涉及律师如何利用专业知识及商业知识去分析和查实有关信息。

但在实践中，律师更容易依赖证据，也就是文件的完整性、合法性，而忽视从商业角度进行审慎判断，这恰恰是法律尽职调查容易产生缺陷的原因。比如笔者接触过这样的案例，律师查验目标企业商标各种手续后，认定商标所有权没有争议，但实际上由于我国法律制度的不完善，仍有可能在以后被提出质疑。在这种情况下，如果法律尽职调查人员能够从商业角度判断是能够发现蛛丝马迹的，从而避免并购后给并购方带来的损失。

尽职调查中的误区

(一)法律尽职调查与财务尽职调查并行

并购中的尽职调查包括资料的搜集、权责的划分、法律协议的签订、中介机构的聘请，它贯穿于整个并购过程，主要目的是防范并购风险、调查与证实重大信息。

要进行非常详尽的调查是需要相当多的时间和人力投入的，而这是委托人的交易时限和成本所不能承受的。但是调查范围过小则不足以达到调查目的。因此，法律与财务尽职调查的工作范围必须明确。律师及会计师应当根据具体交易的性质、委托人的具体交易目的、交易时间表、工作成本、对被调查对象的熟悉程度等具体个案因素，与委托人共同协商明确调查范围，并在律师、会计师聘用委托协议书中约定调查范围、委托目的、工作时间、委托事项或调查范围变更等内容。

实践中，为了提高效率，节约成本，取得更好调查效果，通常是法律尽职调查与财务尽职调查并行，律师和会计师是共同参与企业并购的中介机构，二者在某些方面存在交叉和协作。但是，需要特别注意的是因两者的调查范围不同，两者对同一事实调查角度也不同，需要彼此相互密切配合，取长补短，否则容易在以下方面产生调查缺陷：

财务人员做财务调查时，对所涉及的法律问题不敏感，或者不善于主动寻求律师协助。例如测算核定目标企业利润时，该目标企业是依据委托加工合同生产并收取贴牌费，进行财务调查时没有什么疑问，但事实上这个委托加工合同在法律上存在的合法性是受到质疑的。如果财务人员不能寻求律师协助识别这个风险，那么对目标公司未来的利润预测的可信度将大大降低。

同样，律师对公司经营、业务和财务领域中的法律问题和法律风险也可能不够敏感或不熟悉，在调查范围和调查方法上设计有缺陷，极有可能导致调查结果的不准确。部分调查工作的性质兼具法律和财务性质，工作范围划分不明确。例如，应收账款的准确性应由会计师负责审定，产生这笔应收账款的销售合同的合法性由律师审核，但对合同的真实性由谁负责向第三方核实则存在争议。

正确把握法律尽职调查与财务尽职调查的关系，有效发挥总协调人的作用及强化各个调查小组负责人的协调意识，是化解这些风险的最好办法。

(二)不了解并购真实目的

任何交易，都有其交易目的。这些交易目的或动机，有些是可以通过与收购方的管理层座谈了解到，有些可能了解不到，或不能亲自得到管理层的首肯，需要做尽职调查人员根据交易行为做出独立的商业判断，根据这个判断，再结合尽职调查结果，帮助收购方取得主动。如果忽视了并购真实目的，而作尽职调查，很可能对并购后的收购方带来致命缺陷。在这一点上，无论是财务、法律还是其它方面的专项调查，都有可能产生缺陷。

在尽职调查实践中，曾经有过这样的先例。尽职调查人员被告知并购的主要目的是通过收购目标公司，补充自己的产品系列，提高产品市场占有率。法律尽职调查人员认为目标公司合法成立，有效续存，法律地位明确。技术调查人员认为目标公司技术先进，产品质量稳定可靠。财务调查人员认为目标公司产品盈利能力强，有市场空间。以上调查都表明此次并购能够成功实现并购目标的可能性很大。但事实上，收购公司的真实目的是利用目标公司的现有销售渠道，推销一种新型产品。收购公司之所以不愿透漏其真实交易目的，是因为收购公司担心一旦这个目标被泄漏后，目标公司会提高价值谈判砝码，所以保守了这个秘密。但实际上，目标公司的现有销售渠道根本不适合推广其新产品，造成了以后的并购失败。

由此可以看出，出于种种原因考虑，收购公司不一定告知尽职调查人员真实并购目的，或者也可能不清楚并购目的。这就要求尽职调查人员对收购及被收购方双方的商业模式有所研究了解，帮助收购方分析其并购目的，或根据双方交易特点，独立判断出交易可能目的，对收购方将来可能遇到的各种风险做出提示。

(三)不理解商业运作模式

无论是财务尽职调查、法律尽职调查，还是营运运作尽职调查，都需要尽职调查人员很好地理解被调查目标公司的商业模式，运作方式及行业特点，特别是目标公司商业运作模式存在的合理性、特殊性及其存在的潜在可能的变化及导致这些可能变化的原因。因为，单独从法律角度来看，目标公司可能不存在问题，但一旦被放在特殊商业模式下则可能产生问题。反之，目标公司目前存在某些问题或劣势，但如果放在整个商业模式背景下考察，可能不是问题或劣势。其它单项尽职调查，如财务尽职调查、技术尽职调查，也都存在同样问题。

公司并购成功案例范文篇10

[关键词]企业并购组织文化文化整合作用

在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并购市场发展迅速，并购交易额为1.95万亿美元，同比增长了36%，创2000年以来最高纪录。中国并购市场2006年上半年发展良好，跨国并购总额超过20亿美元，其中传统行业的跨国并购事件总数最多，平均规模也最大。然而，这一浪高过一浪的大并购，结果却有些令人失望。据著名的企业咨询公司凯尼公司调查，以往并购中约有70%没有达到预期目标，约有50%甚至出现了利润下降的情况。调查研究还表明，忽视组织文化整合在很大程度上导致了并购的失败。本文以案例分析的方式，论述组织文化在企业并购中的关键作用，期望能对我国企业并购提供指引。

一、组织文化及企业并购理论简述

根据近年来对国内外并购案例的研究，并购双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作，组织文化在企业并购中有着重要的意义及作用。

1.组织文化

人类学家认为，文化是一个群体或社会所共有的复杂体系，包含信仰、价值观、制度、规范、语言、器物、装饰等，其功用在满足人类生理及心理的需求。

不仅社会和国家拥有文化，每个组织也有其独特的文化模式。Schein认为，当组织在面对外在环境的适应问题，及组织内部的整合问题时，会逐渐发展出一套基本假设，并藉以传授给新进的组织成员，而这套假设就是组织的文化。

我国学者张德归纳各家学说，认为组织文化就是组织在长期的生存和发展中所形成的、为组织所特有的，且为组织多数成员所共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总合，及其在组织活动中的反映。

2.企业并购

企业并购是英文merger&acquisition(简写为,M&A)的通常译法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收购”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的统称，既区别于企业重组、资产重组等概念，又区别于战略联盟。从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签定一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。

二、文化整合的模式研究

对于企业并购中文化整合应采取怎样的模式，理论界争论不一。研究者认为，根据组织文化的特性、并购企业在并购后得到的控制权范围、并购方面临的风险大小可以将组织文化整合模式概括为四种模式:吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。

1.吸纳式文化整合模式(Assimilation)

被并购方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受并购企业的文化。并购方对被并购方拥有最大的控制权，整合风险极小。奈哈迈德(Nahavandi)认为这种整合模式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被并购方企业文化很弱且对并购方组织文化有认同感这样一种情况。

2.渗透式文化整合模式(Integration)

并购双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，所以又被称为“平衡式整合模式”。伊万斯(G.Evans)通过分析丹麦最大两家银行的并购案例指出，渗透式文化整合模式主要适用于并购双方组织文化各有优缺，强度相似，彼此都较欣赏对方的组织文化的情况。而且他认为与吸纳式相比，这种模式的操作性较强，但是并购方将放弃部分控制权，承担的风险增大。

3.分离式文化整合模式(Separation)

并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。夏普罗(H.D.Shapiro)、彼克(Pickcr)等人都曾分析过这种整合模式的可行性。他们认为从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提:被并购企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且并购后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。所以，他们最后得出结论:这种整合模式总体上可操作性不如渗透式模式。

4.文化消亡式文化整合模式(Deculturation)

并购企业文化变动很小，被并购企业放了原有的组织文化但同时又不愿接受并购企业的文化，因而处于一种文化迷茫的状态。贝瑞(J.W.Berry)和安尼斯(A.C.Annis)认为这种模式既可能是并购企业有意选择的，也可能是文化整合失误造成的。在这种情况下，文化消亡模式与具说是一种文化整合模式，不如说是文化整合失败的结果。所以，在任何情况下，被并购企业都不会愿意选择这种模式。

三、组织文化在企业并购中的关键作用

企业并购本身只是一个过程，其目的是追求企业进一步的发展。并购的整合过程并不止于并购交易的结束，而是从并购前的可行性分析到并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。从某种意义上来说，企业并购就像在做人体器官移植手术，手术是否成功不仅仅取决于其操作过程是否顺利，更取决于手术后是否引起组织上的抵制和排斥。因此，并购后各种要素的整合就显得更加重要。

作为企业的一种核心竞争能力，组织文化对企业的经营绩效有着至关重要的影响。在企业并购的过程中既是原有组织文化模式被打破的过程，又是新组织文化模式形成和发展的过程，同时也是两种组织文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。所以，企业并购后进行必要的文化整合是保证并购成功必不可少的一个环节。

但实践证明，目前，许多企业仍没有对并购后的整合尤其是文化整合给予足够的重视。企业为达到获取必需的资源、降低成本、新业务战略转移、优势互补提高经营效率、扩大市场份额拓展市场协同能力、实现规模经济或范围经济以及财务协同效应等目的而开展并购活动时，人们往往只重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽视了双方组织文化的融合，这在很大程度上影响了企业并购的结果。

四、思科公司并购案例分析

思科自成立以来到2005年末，已经收购了105家公司，思科公司技术产品有三分之一来自并购，而思科公司并购上百家公司的成功率已达70％。超越微软与奇异，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。

1.典型案例介绍

1998年以前，思科还没有自己专门的光纤技术，并有被挤出市场的危险。在这一年，它买进了Cerent公司9%的股份作试探性持股。接下来的一年，思科的钱伯斯与Cerent的首席执行官卡尔・鲁索就坐到了一起谈判收购事项。同年8月中旬谈判价格敲定。8月下旬，当Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅时，鲁索先生向员工宣布公司被思科收购。在大家还没有来得及反应时，思科公司的并购同化专家吉歌格斯小姐立即开始工作。她和助手给思科员工每人一个文件夹，里面是思科公司的基本资料，加上主要负责人的电话号码和电子邮箱地址，还有思科和Cerent两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。两天之后，思科公司主持了几次对话，目的是减少Cerent员工的顾虑，全力投入工作。

11月，思科正式接管Cerent，变化开始加快。星期一Cerent员工为新的工作卡拍照，星期三大多数员工都领到了新的工作卡，40个思科技术专家在周末一天把Cerent的电脑调整成思科的系统。尔后，一切走上正轨，开始正常运转。几年来，Cerent公司的400多员工只有4个离开了思科公司，而公司收益越来越令人羡慕。

2.组织文化与并购

以下从组织文化的角度，深入分析思科并购之路的成功关键。

（1）组织文化差异较小

在企业并购行动中，双方组织文化的差异往往会影响并购的成败；特别是在跨国的企业并购中，不熟悉彼此的文化往往会种下失败的因子。

思科选择的并购标的，都是美国境内（特别是硅谷内）的新创科技公司，与思科本身的文化差异较小，因此并购较不易遇到文化方面的阻力。

（2）共同愿景

组织文化的核心部分──精神层，指得是为组织中的领导者和成员所共同信守的基本信念、价值观和道德原则等，包含组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德等。其中最关键的就是愿景和经营哲学，若是并购者和被并购者的愿景不一致，则组织文化的整合将发生困难。

思科在实际采行并购措施前，必然会先考察双方愿景和经营哲学的兼容性。特别是在对网络产业的前景、企业在网络产业中所扮演的角色等方面，双方必须有绝对的共识和默契，否则宁可放弃并购行动。

（3)基于核心文化的并购标的选择

思科的并购行动，不像许多大型企业纯粹是为了扩大经营规模和打击竞争者而进行并购。相反地，思科的并购都是基于核心组织文化考量的结果。

思科的核心文化是“以客为尊，以人才为本”。思科并不把自己限定在生产某一类网络产品上，而是自我定义为网络服务的整合提供者，客户需要怎样的产品、服务，思科就要想办法提供。而人才则是硅谷企业共同的资产，惟有借着高技术、高热诚的员工，才能产生不断创新的动力，并持续满足客户的需求。

（4）重视后续文化整合

组织文化是在组织长久的发展历程中，经过外部环境的变迁、内部的整合，所逐渐形成的一套整合性目标、价值观、行为规范等的整体。由于文化是经历长久的时间而发展成的，因此文化的变迁和整合也非一朝一夕所能成功。

思科非常重视并购后的文化整合过程。它针对每一项并购案成立项目小组，专门负责双方软、硬件方面的长期整合事宜，特别是重视人员、信息系统和企业惯例方面的整合。在人员、信息与惯例三方面都获得良好整合后，组织文化才能以较快及较稳定的脚步，逐渐完成整合。

参考文献:

[1]孙俪芳:企业跨国收购之整合程序探讨[D].台湾中兴大学企业管理研究所硕士论文，1993

[2]Smelser,N.着，陈光中、秦文力、周愫娴译:社会学[M].桂冠出版社，1996

[3]Schein,E.H.,Organizationalcultureandleadership(2ndEd.)[M].SanFrancisco:Jossey-Bass,1992

公司并购成功案例范文

作为著名的经济学家，早在1998年，成思危便以《努力推进我国的风险投资事业》为题在《人民日报》发表文章，此后每年都要主持召开中国风险投资论坛，对中国的风险投资发展有着非常大的推动作用。在日前第一届清华一博龙(Cerberus)PE并购案例论坛中，成思危对于中国企业如何成功进行海外并购的一番演讲令人印象深刻。理论与案例并举，非常生动有趣。

按照2009年最新的预测，世界经济增长率大概为2％，而成思危个人预测2011年世界经济会有所好转，例证之一便是跨国并购的开始，这不仅表现在跨国公司积极布局海外市场，也体现在中国对外投资数额的增长。“三年前，中国对外投资大约是1000亿美元，2009年。我估计这个数字会达到1600亿至2000亿美元。”成思危表示。

海外并购要谨慎

中国企业海外并购有着自己的理想目标，成思危总结：“如绕开贸易壁垒、获得稀缺资源、开拓国际市场、获得品牌影响力或生产方面的关键技术等。”

通过并购IBM，联想不仅获得了IBM在个人电脑领域的知识产权，加快了开拓国际市场的速度，在品牌影响力方面的提升更是大大超过并购前。在获得稀缺资源方面，中国矿业企业通过跨国并购取得了不错成绩。如2009年2月，中石油以4.9亿加元收购加拿大油气公司VerenexEnergy在利比亚的石油资产；山东兖州煤业股份有限公司收购澳大利亚菲利克斯资源公司(FelixResourcesLimited)的申请获得了中国和澳大利亚政府批准，借助此次收购，兖州煤业在澳大利亚的煤炭产量资源将接近其国内产量的三分之一。

通过跨国并购，中国企业收获颇多。目前，中国对外投资目的地前三名为加拿大、开曼群岛、中国香港地区。尽管这些年中国企业海外并购越来越多，但是成功较少，失败案例却较多。成思危一针见血地指出关键所在，即“知己知彼不够，以及短期的抄底心态”。

许多中国企业对海外相关法律政策、社会风俗等了解不够深入，导致其海外并购遇到难题。成思危以当年上汽并购韩国双龙汽车为例。五年前的2004年，上汽作为国内汽车企业第一次以控股方身份并购国外汽车公司，曾被看作中国汽车业跨国并购的标志性事件。然而事情的发展绝对出乎上汽的预料，两国文化的不同，尤其是工会制度的不同，使得这个收购案最终以失败告终。早在收购之初，双龙汽车的工会就曾强烈抗议韩国政府将公司卖给中国企业：在日后受金融危机影响下的裁员计划，更受到了双龙汽车工会的强烈反对，他们甚至扣留了中方的管理人员，导致矛盾激化。2009年1月初，上汽不得不向韩国首尔法庭申请双龙汽车破产保护，随着双龙汽车进入破产重组程序，这个曾经辉煌的并购案宣告以失败结束。

而北京第一机床厂的第一次海外并购则取得了成功，成为中国企业出走海外的经典案例。2005年北京第一机床厂全资收购德国阿道夫・瓦德里希科堡机床厂。面对这家有着百年历史的德国家族企业，北京第一机床厂厂长崔志及其团队的并购整合经验值得中国企业借鉴。北京第一机床厂只派少量的中方人员参与德国工厂的协调管理，对德国公司给予极大的自，并制定了中方人员“参与不主导”等原则，与德方工厂的工会也沟通良好。几年过去，北京第一机床厂不仅为德国工厂新增了200个就业岗位，也掌握了不少德国的先进技术，接单能力增强，实现了双赢。

许多中国企业去海外并购，大多抱着抄底、买便宜货的态度，这种心态要不得。成思危表示，虽然没有付出多少资金，但这种“零并购”看似便利，实则包袱。而且成思危还强调，评价并购是否成功有许多种方法，企业要进行全方位评估。

并购后提升价值是关键

普华永道近期的分析报告显示，尽管与境内并购相比，中国企业的海外投资并购份额比较小，但2009年的增长十分显著，下半年海外投资并购交易量较前几个半年期均增长了50％。普华永道预测2009年中国全年的海外投资并购交易金额有可能取得创纪录的突破，达到300亿至350亿美元左右，比2008年高出3倍多。

面对如此增长态势，成思危指出，中国企业海外并购要使用多种科学估价方法，要对目标企业进行综合评估，这其中有几点主要因素，包括对环境因素的评价，对有形资产和无形资产(品牌、技术、客户等)的评价，而且一定要进行动态的评价。“不只看现在，也要看将来。”

企业进行并购，目的当然是希望不断提升企业价值，不断扩大品牌影响力、增加营收，获得成功。在此，成思危特别分析了企业并购后如何提升企业价值的几个有效方法。

第一是改善和完善公司法人治理结构。这需要公司将长期规划与短期计划有效统一，将所有者和管理者的目标充分沟通统一。成思危谈及与柳传志的见面，柳传志表示联想并购IBM后碰到的很大问题是管理整合，于是在出现亏损后选择重披战袍出山。柳传志在接受采访时也曾表示，“其实主要是为了让董事会能够更好地跟管理层有所配合。”联想2009年第二季度财报显示，在连续三个季度亏损后，联想成功实现扭亏，公司治理的重要性由此可见一斑。

第二是企业的产品结构要不断调整，要保住有竞争力的产品，淘汰没有竞争力的部分。成思危表示，“在危机当下，要注意大力发展那些能带来现金流的产品。”但他同时指出，有竞争力的产品也要与企业自身实力相匹配，切不可不顾企业的优势所在。

公司并购成功案例范文篇12

一、erp应用与企业管理制度

案例：广州adar公司新产品研发生产流程包括产品立项、研发设计等流程，如图所示。

根据新产品研发生产流程，在样品制作及评审阶段结束后，进入小批机试制阶段，计划部将会在erp系统中下达试制生产订单，生产部则根据erp系统中的订单安排试制生产。公司遇到的问题是计划部经常无法在erp系统中下达试制生产订单，原因是bom维护人员还没有在erp系统中创建好新产品的bom（billofmaterial物料清单）。究其原因是新产品的某些新增零部件还没有物料主数据，无法建立bom。继续向上追踪问题所在，结果多是主数据信息提供部门没有及时提供相关信息，bom维护人员无法在系统中建立新品bom。

探讨分析:在本案例中，adar公司新产品试制不能顺利进行，属于业务流程中新产品bom创建流程的问题。在erp系统中，新增产品bom时，必须先增加该产品bom所包含的物料信息，即物料主数据。

物料主数据收集工作涉及到研发、采购等多部门，而adar公司新增物料主数据申请流程中数据收集责任不够明确。根据erp项目管理理论，erp实施流程包括erp实施项目准备、企业业务流程再造、系统实现、系统上线试运行和系统正式运行几个步骤。新品bom的创建流程应该在业务流程再造阶段确定后，而不是在系统正式上线运行发生此类事件后，再来追究原因解决流程问题。那么adar公司为何发生这样的事情呢？事实上，erp项目实施因为各个企业千差万别，流程繁多，尤其是流程细节问题，难以在业务流程再造阶段确定所有流程细节，需要在后续的使用过程中不断调整、修正和补充。完善后adar公司主数据申请流程方案中数据收集责任如表1所示。

通过完善新增物料bom流程中主数据收集责任问题，adar公司再没有发生过类似事件了。

管理思想：完善的企业管理制度和积极的企业文化是erp应用的保障。企业应用erp就是把先进的管理思想和业务模式固化到erp系统中，然后应用到企业中。在企业应用erp系统的初期，需要完善和规范的制度来保障erp有效的应用，而在后期应用阶段，企业主要的业务流程和制度已经和erp有效结合，细节业务流程的完善则需要企业文化来保障。因此adar公司解决问题的根本之处是首先完善企业管理制度，然后进一步建立积极的企业文化，让员工积极主动地思考管理中遇到的难题，而不是相互推诿。

二、erp应用与企业管理创新案例：adar公司成品流水线上最后一道工艺——成品包装，因为缺少2个包装纸箱，导致部分成品无法包装入库。因计划员下发任务单时并没有发现纸箱缺料，查询erp系统发现2个成品包装纸箱不久前被研发部门样品制作领用。经过协调，研发部门归还2个纸箱以保证成品的包装入库，以免延误发货时间。

探讨分析：本案例中，经分析

后发现纸箱被领走的原因是在adar公司纸箱是一般零部件,研发部门领用一般零部件，经研发部门主管审批即可凭领料单到仓库领取，只有产品关键零部件，需经生产部门主管审查后才可以领料，以免影响生产计划。

尽管研发部门归还2个纸箱后并

没有影响客户发货，但影响了研发部门的样品制作。经过和公司管理层并结合erp系统和业务流程会诊探讨后，提出两种解决方案：一是将研发部门用于样品制作的物料单独采购入库，并与生产用料分开管理；另外一种方案是样品制作同样通过erp系统的订单管理进行管理，走正规的订单管理流程。通过比较两种方案的优劣，我们选用第一种方案。因为第二种方案对于有些不会进入后续阶段的样机同样需要维护很多基础数据，如销售视图、财务会计视图数据等，增加数据管理成本。

在后续的使用过程中，发现启用

erp系统的“预留”机制对样品制作、维修等用料进行管理比单独采购管理更加有效，成本更小。办法是研发部门、售后部门对所需物料进行用料申请，erp系统运行物料需求后统一采购入库，然后由物料计划部门对这些物料进行“预留”管理。经过流程优化后adar公司再没有发生过此类缺料事件，达到预期效果。

管理思想：通用erp产品管理

与企业个性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾处理不好，erp的成功应用可能功亏一篑，导致失败。根据sap公司的统计，通用erp产品中标准化的流程只能满足客户60%的需求,其余40%的需求都是个性化的。因此要求企业管理层必须清楚erp实施应用不是相互模仿，以统一的模式应用，它允许企业发挥个性化管理，且能够使管理更为有效。

变革是企业管理不变的真理，精细化管理和erp结合能够更加高效发挥erp的管理能力，细微之处的变通往往能够解决企业管理的顽疾。

三、erp应用与bpr案例：adar公司erp正式运行一年后，中转仓库出现60多万元的库存无法过账的情况。adar公司作为集团公司的独立核算事业部，除了部分对外销售订单外，90%的产品是为集团公司配套生产的。adar公司与集团公司的成品供应及财务结算流程如下：1．集团公司下达采购订单，adar公司根据集团采购订单安排生产，完工后入成品库；

2．成品库保管员根据采购订单

交货日期，组织监督成品送货，erp系统从成品库移至虚拟的中转仓库并打印移库单，由送货人员确认；

3．送货人员追踪集团公司的入

库单，成品保管员核对移库单及入库单后交adar公司财务；

4．财务根据入库单建立销售订

单，从中转仓库过账后开销售发票，形成应收帐款。

理论上成品供应及财务结算流程

是一个完善的业务流程，但在实际操作上存在较大的难度及弊端，主要原因如下：1．集团公司每天的采购量较大，采购订单的种类和批次有100个以上，并且有时需要变动调整，调整后保管员保管的采购订单往往不是最新版本的，从而导致采购订单与移库单不一致情况的发生。

2．移库单与采购订单不一致，

导致移库单与集团公司入库单难以对应；另外由于运输距离等因素，集团公司的入库单有时不能及时返回adar公司，尤其出现不良品扣除及缺数的情况，对应难度更大。

3．当成品仓库账面数据不准时，方，bpr是有效解决这些矛盾的管理思想；erp包含很多已经证明是成功的管理思想和业务流程，不同公司使用时需要结合具体情况应用，但是企业必须是在充分了解erp的基础上来做个性化的应用，如果改变经过多数企业实践证明是成功的管理功能，这样只会限制erp的应用，作茧自缚。

erp不是在成功实施后就可以一劳永逸给企业带来效益、效率的提升，而是需要在后续的使用过程中，不断地优化完善。良好的制度、高效的流程和erp的有效运用是保障公司高效率的关键，良好的制度靠有效的绩效考核，能够激发企业人员的工作热情；持续的流程再造是提高流程效率和减少作业程序的有效手段；erp是平台，是工具，三者有机结合才能够让平凡公司创造不平凡业绩。■作者单位广东轻工职业技术学院保管员有时直接移库至中转库以求账面的一致。因为上述原因最终导致中转仓库库存积压，日积月累出现60多万元的亏损，集团公司也提供不了更多的入库单给adar公司过账开票。

探讨分析：adar

公司业务流程中的各实体要素功能，总结如表2：根据表2各实体的功能，可以发现采购订单是公司生产、发货与入中转库的依据，因此建立以集团公司采购订单为中心的管理体系,理所当然地成为adar公司整个物流管理的解决方案，但是这种解决方案曲解了erp核心管理思想，即销售订单驱动生产、销售订单驱动采购的管理思想，所以导致集团公司的购、退都不能通过erp得到很好的跟踪，因此建立标准的销售订单管理功能是解决坏账的关键。

完善后的成品供应及财务结算流

程如下：

1．根据集团公司采购订单，adar公司销售部门建立相应销售订单（附采购订单号），通过销售订单运行生产订单及采购订单；

2．adar公司生产完成后，物流

部根据erp系统中的未清销售订单清单发货并出具交货单（附采购订单号），并跟踪集团公司入库单（附采购订单号）；

3．将对应的交货单、入库单交

财务，财务维护结算价后开具发票，进入应收帐款。

在通用erp系统中，销售订单都具有很强的跟踪功能，如能够跟踪未清销售订单、财务未开票销售订单、退换货销售订单等信息。adar公司启用标准的销售订单管理功能，取消中转库后，使中高层领导从关注生产订单完成情况，改变为关注销售订单交付情况，提高产品质量，避免退换货情况的发生，提高了公司的管理质量。

管理思想：企业原流程如何与包含先进管理思想的erp系统匹配；

erp包含的先进管理思想在企业中如何应用都是企业成功应用erp需要认真思考的问题。企业应用erp系统后，业务处理能力、信息获取能力及决策分析能力都得到提升，原有的组织架构和流程必然有不适应的地·点滴·帕金森定律一个不称职的领导，可能有三条出路，第一是申请降职，把位子让给能干的人；