联想并购ibm案例分析报告篇1

联想集团1984年成立，总部位于中国北京，主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。市场地位：自1997年起，连续7年成为中国最大pc厂商，2003推出的/深腾68000超级计算机在世界超级计算机排名榜中名列第14位；2004年第三季度在中国市场的份额高达26.8%,并成为全球第四大商用台式机厂商。

2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”。从此树立其自己的世界品牌。

联想获得如今的成功，是与其与ibm公司并购这一重大举措分不开的。没有那一次的并购，就没有今天的lenovo.下面，让我们一起回顾并分析那一次伟大的并购。

一、联想与ibm公司并购背景及动因

1.联想并购背景及动因

。联想并购ibm的动因：¹扩展海外业务，获取世界一流品牌，借助)(ibm的品牌提升国际地位和形象；º获取ibm一流的国际化管理团队；获取ibm独特的领先技术；并购ibm的个人电脑事业部后，能得到更丰富、更具竞争力的产品组合；获得ibm的研发和技术优势，并获得ibm遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。

出售pc部背景及动因

ibm,全称为国际商业机器公司，或万国商业机器公司，总公司在纽约州阿蒙克市公司，ibm出售个人电脑事业部动因：¹剥离弱势pc核心业务，从1998年开始其个人电脑业务年年亏损，成为各部门亏损之最，卖掉pc业务，卸下包袱集中资源发展服务器及1t服务等高利润业务，重新在另外一个高端领域抢占制高点。º将pc部卖给联想既帮助ibm卸掉包袱同时也借机获取更多的中国市场。

二、联想与ibm公司并购过程跨国并购是一种非常复杂的投资活动，并购过程中涉及到方方面面的专业知识，仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购ibmpc业务过程中，中介机构阵容强大，比如2003年聘请麦肯锡作为战略顾问，全面了解ibm的pc业务和整合的可能。在进行了长达13个多月的艰难谈判之后，2004年12月8日双方终于达成了最终的并购协议：财务方面。ibm全球pc业务的实际交易价格是17.5亿美元，其中包括6.5亿美元现金、价值6亿美元的联想股票及pc部门5亿美元的债务。ibm将持有联想集团约19%的股份。2005年第二季度起，联想将分三年支付给ibm7.05亿美元的服务费用，分别为2.85亿美元，2.23亿美元和1.97亿美元；º人事方面。董事会方面，杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生，成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。前ibm高级副总裁兼ibm个人系统事业部总经理stephenward先生为联想首席执行官及董事会董事。另外，ibm提名robertjr.先生及周伟馄先生进入联想董事会作没有投票权的观察员。在股权交易完成后，将有三位来自三大财团德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团、泛大西洋集团的代表加入董事会。联想还宣布朱立南先生获任命为非执行董事，代替辞任董事会职务的曾茂朝先生，联想集团将拥有约19,000名员工(约9,500来自ibm,约10,000来自联想集团)。»业务方面。联想集团和ibm将在全球pc销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。ibm的全球金融部(ibmglobalfinancing)和全球服务部(ibmglobalservices)以其现有的强大的企业及渠道，分别成为联想在租凭和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商；品牌方面。此次

交易包含一个五年期的对全球知名的ibm品牌的许可使用协议，并且拥有了享誉全球的think0家族商标。

三、联想并购ibm所面临的风险及其治理

1.人才整合风险及其治理

为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工，使所有的员工同心同德联想采取了以下措施：在企业文化融合过程中，有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词：一是坦诚，二是尊重，三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合，联想以实际行动来证实他们对人才的重视，并购完成后的头18个月，联想把原有人才，文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景，给予高级员工充分的施展空间，并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与ibm的相同，联想还宣布不裁员以稳定员工心态，而且ibm高级副总裁兼ibm个人系统部总经理史蒂芬#沃德留任收购完后的联想的ceo,这在一定程度上使原ibm的员工有些许亲切感。

2.财务风险及其治理

联想收购ibm的个人电脑业务需要大量的资金，而联想并购前全年营业收入为29亿美元，利润为1.44亿美元。联想的财务风险主要有：联想并购ibm付出了

17.5亿美元的成本代价，再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55亿美元。联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金，使其承担了大量债务，资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股，这些优先股可以赎回，且每季都须支付现金股利。联想采取了以下措施：联想在高盛和ibm的帮助下，与巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议(其中5亿美元为定期贷款),用于收购支付的现金。3月份，联想又获得了美国二大基金3.5亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金，2亿作为口常营运之用)。这两笔交易确保了对ibm的顺利收购，同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。在国际融资构成中，联想这次还获得了三个国际投资公司3.5亿美元的资金。根据这一投资协议，联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市a类累积可换股优先股，以及可用作认购2374147474股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3.5亿美元，其中，德克萨斯太平洋集团投资2亿美元、泛大西洋集团投资1亿美元，美国新桥投资集团投资5000万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一大大的保险。

3.客户流失风险及其治理

原ibm庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。ibm个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入，联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有：ibm个人电脑业务的主要客户为企业团体，联想的个人电脑有六到七成为个人消费者，每年美国政府及其他官方组织在ibm有10亿美元的固定订单，这笔业务约占ibm个人电脑业务的10%,但是，美国政府一直实行压制中国经济的对华政策，这将导致美国政府的pc采购转向其他的美国供应商，这部分的订单极有可能流失。联想收购后尽管还是ibm和thinkpad的品牌，但是一个联想管理的ibm和thinkpad品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度，在美国人眼里lenovo是一个低端品牌，如果顾客不认可贴上了联想标志的thinkpad品牌则会转而购买惠普、华硕等品牌。新联想对客户流失风险是有预计的，并采取了相应措施：联想和ibm一起一共派

了2500个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况，一起和大客户进行交流和沟通，让新老客户真切的认识新联想，了解新联想，对新联想重新定义。联想和ibm建立了广泛的、长期的战略性商业联盟；º全球销售、市场、研发等部门悉数由原工bm相关人士负责，联想的产品也通过ibm加盟到联想的pc专家进行销售。将总部搬到纽约，目的是把联想并购带来的负面影响降到最低；ibm通过其现有的近3万人的企业销售专家队伍，网站，为联想的产品销售提供营销支持，创造更多的需求，同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场，并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

4.品牌整合风险及其治理

联想并购前的路线是走中低端市场，这与ibmtink2pad,tinkcenter的高端产品形象是不匹配的，联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于：联想只拥有ibm品牌五年的使用权，所以联想要在短短5年限期内完成高端品牌建设，用5年的时间来用自己公司的品牌价值挽救think品牌，这意味着联想付出比17.5亿多得多的代价。ibm的品牌是值得所有使用pc的消费者所信赖的thinkpad是ibm的子品牌，而且thinkpad并没有自己的品牌根基，它一直依赖ibm在pc界的权威。当这个thinkpad的商标转给了联想，它就不再是背靠一个强大的主品牌，而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于ibm之后，这些忠实的顾客是否会继续保持对thinkpad的忠诚度，一旦失去了ibm品牌，缺少了ibm品牌的支持think商标将黯然失

色，很多客户将可能转向美国或日本品牌。

联想采取的措施有：营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000台台式电脑、600本笔记本、近400台服务器、1600台桌面打印机以及技术支持和服务。战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系，已就共同助力北京2008年奥运会签署了合作意向。同时，双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势，联合发动一系列大规模的合作推广活动，共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

四、给中国企业跨国并购带来的启示

(一)做好并购前的准备

1.收购前进行详细的准备

2.充分考虑自身的财务状况

(二)注重并购后的整合1.明确总部职能，对供应链进行整合2.快速确定新的组织结构

3.协调文化差异

联想并购ibm案例分析报告篇2

联想并购ibmpc业务案例分析

铺垫：

一、投资

投资是经济主体（国家、企业和个人）以获得未来收益为目的，将一定数量的资产投入某种对象或者事业，以取得一定经济收益或社会效益的活动。

二、并购与跨国并购

企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。

图1跨国并购结构图

跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义是：一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。跨国并购是企业根据全球经济环境和内部组织结构的变化而对企业自身的体制、结构、功能、规模等进行重新组合调整的组织变革或制度创新，是企业对国外直接投资的一种重要方式。

案例分析：

一、并购背景

（一）并购双方简介

联想：联想集团成立于，984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，目前在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。

ibm：即国际商业机器公司(internationalbusinessmaehinescorporation)的英文缩写。1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。

（二）联想并购ibmpc案例描述2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购ibm的全球pc业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。

同时联想集团宣布了高层变更调整。ibm高级副总裁史蒂芬-沃德将出任联想集团新ceo，杨元庆则改任公司董事长。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用ibm的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使联想的产品在全球pc市场上具有了最广泛的品牌认知。这次联想的收购行为，是中国it行业在海外投资最大的一场，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大pc厂商。

二、并购目的

在央视财经《高朋满座》论坛上，联想控股有限公司总裁柳传志在论坛上说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。

联想并购ibmpc业务的目的是：

（一）国际化战略的需要：随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。

（二）回归pc业务战略的需要：曾经，作为上市公司，联想主营业务单一，同时由于国内电脑市场同质化加剧，价格战愈演愈烈，联想ceo杨元庆提出了多元化的发展战略。但是实施过程中受阻，联想做出了回归pc主业、进行战略收缩、剥离ｉｔ服务的决定，将商标更改为“lenovo”并成为奥运会全球合作伙伴，新的战略意图是“专业化、国际化”。

三、并购方案

（一）并购前评估：

2003年底，联想集团开始进行细致的调查评估并购的可能性，聘请麦肯锡作为战略顾问，全面了解ibm的pv业务和整合的可能，冯清高盛作为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。

（二）并购方法：

根据收购交易条款，联想支付给ibm的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，ibm拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自ibm约5亿美元的净负债。具体实施方法如下：1、1+1=股权+现金

并购后，ibm将成为联想的首选服务和客户融资提供商。在股权结构方面，ibm成为联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元，在三年锁定期结束时，ibm将获得至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想集团普通股股票，此外联想还将承担来自ibm约5亿美元的净负债，ibm将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东，股权在三年之内不得出售。

这种你中有我、我中有你的游戏，使收购ibm后的联想将不是一个纯粹的联想，而是一个与ibm捆绑的联想。另一方面，这也是ibm的一种主动性安排。即便合并不成功，为确保ibm的pc价值不至于贬值、不至于使原有ibm人员大规模、快速流动。

那么，为什么联想收购采用的是“6.5亿美元现金+6亿美元联想股票”？世纪证券卢长才：“应该说，并购中的税费是很重的，有时能占到整个并购成本的10%甚至更多的比例，不同的并购方式以及不同的并购结构，会产生差别迥异的税负。这时并购企业要学会调整法律架构，进行合理避税。”

联想从1999年到2003年，其营业额从110亿港元增加231亿港元，利润从4.3亿港元增长到11亿港元，五年内实现了翻番。而在2004年，ibmpc业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损额近10亿美元。一个是年利润超过10亿港元，承担着巨额税负的新锐企业，一个是累计亏损额近10亿美元、亏损可能还在持续上涨但亏损递延及税收优惠仍有待继续的全球顶尖品牌，在这种情况下实现的并购，很大程度上带有税收筹划的色彩。

根据并购税制，6.5亿美元现金恰好是一个避税节点，ibm的亏损很大程度上减少了联想的税赋，联想并购ibm是随手筹划案例中的典范。2、1+1=并购融资+股权投资

对于交易额中联想应支付的现金部分，联想不仅得到了充足的资金，还采取了合理转嫁风险的方式。

2005年3月31日，联想集团与全球三大私人股权投资公司得克萨斯太平洋集团(texaspacificgroup)、泛大西洋集团(generalatlantic)及美国新桥投资集团(newbridgecapitalllc)达成协议，三者向联想集团提供3.5亿美元的战略投资，其中得克萨斯太平洋集团投资2亿美元、泛大西洋集团投资1亿美元、美国新桥投资集团投资5000万美元。这3.5亿美元将用于收购ibm全球pc业务，其中约1.5亿美元将用做收购资金，余下约2亿美元用做日常运营。

根据投资协议，联想集团将向三者发行优先股及认股权证：发行共27万余股非上市a类优先股，以及可用做认购2亿多股联想股份的非上市认股权证。这些优先股将获得每年4.5%的固定累积优先现金股息(每季度支付)，并且在交易完成后第七年起，联想或优先股持有人可随时赎回。在这种融资方式下，这三家投资者将最终共拥有约12.4%的股权。这三家投资方还为联想吸纳了20家银行提供的五年期6亿美元的银行贷款。对于联想而言，引入三家战略投资者如此巨额的战略投资既是一个被动的选择，也是“一举三得”的决策。第一，联想集团并没有足够的全球经营经验，只有依靠必要的外来支持才可能度过全球化经营最为艰难的时期；第二，从提供并购融资到成为战略投资者，资本交易的安排保证了双方利益的逐步对接；第三，并购融资可以减少联想自身的资本投入，同时化解财务风险。

图2交易前后联想股权结构图

（三）并购阶段：

1、第一阶段：平稳整合，保护能力

联想的第一阶段整合目标是保护组织能力，提出了/稳定压倒一切0的整合方针。在这一阶段中，新联想采用双运营中心，原ibmpc部被划分为联想国际，从人员待遇到渠道销售，保持不变。联想国际和联想中国两块业务各自独立运作，任命前ibm个人系统集团总经理斯蒂夫#沃德(steve研/ard)为联想全球ceo，沃德在ibm工作多年，个性沉稳，人脉广泛，是联想实现平稳过渡的合适人选。

与此同时，联想从部分容易整合的职能部门，如：财务、法务、采购等容易形成协同效应的部门开始整合，并购后60天的时间里就实现了1000万美元的协同效益。联想并购后的联想集团并购整合ibmpc业务05/06财年一季度(4一6月)财报显示：营业额为196亿港元，同比增长234%，净利润3.57亿港元，同比增长6%，集团整体毛利率较去年上升1.58%，达巧。3%，同时，从ibm处收购的个人电脑业务也取得增长。.业绩表明，联想第一阶段整合达到预期目标。

2、第二阶段：发展优势能力，获取竞争优势

经过第一阶段的平稳整合，联想只是达到了对能力的保护，实现了1+1=2。但是为了使组织能够创造新的价值，必须转移、扩散组织的能力产生协同达到1+1>2。（1）组织整合

钱德勒(chandier)在5战略与结构6中指出：战略决定结构，结构紧随战略。因此整合企业的组织结构、组织权力、组织制度为了实现能力的提升必须匹配于战略导向，并随之改变而改变。

1双运营中心结构○联想在宣布交易之后没有急于进行大规模的组织结构整合，而是选择了分步整合，以降低震荡的风险，联想在组织整合过程基于以下路径：稳定、观察一融合、提升。这样做是出于以下两点考虑：一是联想缺乏国际性管理经验，管理能力无法向ibm有效扩散；二是第一阶段的主要目的是为了使联想与ibm经营稳定，保护好双方企业的资源与能力。组织框架上ibmpc部成为联想国际与联想中国组成双运营中心(见图6一l)，外部管理以外方为主，内部管理以中方为主，呈现/拼盘0特点2调整全球组织框架○第二阶段联想在稳定局面之后，通过分析决定对组织框架进行变革、融合以符合中期的盈利性增长战略。具体调整内容是：a、业务整合：将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团，下设台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时还设有专门的数码等其它业务、客户服务和质量控制部门；

b、供应链整合：把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括：联想集团并购整合ibmpc业务问题研究采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作；c、研发整合：把设在中国北京、日本大和与美国罗利的研发中心整合到一起，形成统一的全球研发架构；

d、区域总部整合：将区域总部由三个扩展到五个，除美国和emea(欧洲、中东和非洲)、亚太区域总部外，还增加了中国区和印度区。（2）供应链整合联想并购ibmpc部属于横向并购，虽然主营业务都是pc，但是双方的供应链却有很大的不同：联想的供应链管理只是在亚太地区具有优势，使其的端到端成本收入比仅为1.4%，而ibmpc的供应链虽然覆盖全球市场，但却主要面向关系型客户并且与ibm集团共用的供应链并不适合pc的发展需要。联想引入戴尔化的供应链管理模式取得了一定效果，在集中采购方面节省了成本。（3）品牌整合

1联想的三大技术研发中心○联想通过并购不但得到了ibm在pc领域的全部专利技术，而且得到了位于美国罗利和日本大和的两个技术研发中心，再加上联想有的联想研究院，在技术研发上联想的实力得到增强。

2联想的“双品牌”战略○lenovo既是一个企业品牌又是产品品牌，而think系列则是产品品牌，并且二者都有各自比较完善的产品结构。联想确立了三步的/双品牌0战略：第一步保持ibmthink品牌的稳定；第二步用think品牌加强lenov。的品牌，承诺保持丁hink品牌的高品质、创新性，从而反衬联想公司的定位；第三步全力打造lenov。产品。（4）人力资源整合

目前，联想形成了“联想十ibm+戴尔十空降高管”的管理团队结构，联想的高额薪酬以及充分授权的发挥空间吸引了高级管理人才的加盟，高管团队的国际化有利于联想全球运营的需要，同时带来了不同公司的经营理念与管理风格有利于联想的学习提高（5）市场整合1深耕中国市场○联想并购了ibmpc部之后，采取了三项主要措施深耕中国市场：发展中小企业市场、渗透五、六级乡镇市场、挖掘大客户市场，提出要冲破中国市场增长的/天花板0。2开拓海外市场○2005至2009年之间pc一半的销量来自新兴市场，其中包括印度、俄罗斯、巴西等地区，因此新兴市场成为联想拓展的重点

3、第三阶段：培育联想的核心竞争力

核心竞争力是组织内部通过长期积累形成的有机协调整合成为体系的共有知识。对于联想集团来说，形成有利于形成核心竞争力的组织氛围就要建立学习型组织和发展中西结合的企业文化。

四、并购面临的风险和制约因素

（一）政治与法律因素

据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(ftc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(cfius)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。

2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购ibm个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购ibm全球pc业务。

（二）市场因素

ibm电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当pc部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。

（三）文化因素

联想集团与ibm公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，ibm的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理ibm来自全球50多个国家的pc机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化？是ibm将联想变成其pc业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人？突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的jbm员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。

五、并购带来的收益与机会

(一)产生规模经济效应

并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用ibm原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的pc年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前pc业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球pc市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球pc份额的7.8%跻身前三

（二）有利于国际化战略实施

联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归pc主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的ibm旗下pc品牌think，并可以五年内使用ibm品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。

图3联想与ibmpc合并后市场占有率

（三）提升技术研发与产品竞争优势

通过并购，联想集团得到了ibm关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在pc领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势

六、评价

企业并购案中，真正的挑战是在其并购后收购方所进行的一系列整合工作能否收到满意的效果。而所谓的“满意的效果”主要包括并购后企业的经营情况、企业组织与文化的整合、企业战略目标的制定与执行等。

因此，在此借鉴平衡计分卡的思想，建立企业并购战略绩效评价指标体系（见图4），以此分析企业并购之后的战略绩效，并对联想并购ibmpc业务部进行评价分析。

图4：企业并购战略绩效评价指标体系

财务指标下主要采用传统财务分析方法，选取盈利、营运、偿债和增长四个方面进行评价。净资产报酬率作为衡量企业盈利能力的重要标准，该指标越高表明企业的资产利用效率越高，盈利能力越强。从营运能力来看，总资产周转率则是衡量该能力的代表性指标。选取资产负债率衡量偿债能力，该指标越低表明企业的长期偿债能力越强。从增长能力来看，销售收入增长率可以准确反映企业的发展情况及未来业务拓展趋势。

内部流程指标主要用以反映并购整合后新企业的运行状况，衡量并购活动对于企业运作效率的影响，即运作效率指标。作为期间费用，财务费用和行政费用的变动在一定程度上反映了企业内部的运作效率。因而，选取财务费用和行政费用占营业收入的比率作为衡量运作效率的指标。

客户指标在于从企业外部利益相关者的角度评价并购的价值，而这里的“客户”除了包括企业产品和服务的销售对象，还包括了企业经营的社会环境。因而，选取市场指标和社会指标来评价企业并购的客户指标，并通过市场指标和社会指标下的市场份额及税收增长率来具体衡量。

学习和成长指标不仅用于衡量企业并购的成功与否，更是衡量企业长期价值的基础。研发投入作为衡量企业创新能力的一个重要指标，选取研发费用增长率以及研发费用占营业收入的比率作为衡量指标，不仅从纵向上反映出研发费用投入的变化，更从比值指标上反映出了企业对于研发创新的重视。

（一）财务指标

1、盈利能力

收购完成之后，联想面临的最大压力就是如何让联想国际业务在最短的时间内实现盈利。所有者权益报酬率体现了自有资本获得净收益的能力，指标数值越高，投资带来的收益越高，企业的盈利能力越强。

从联想盈利指标的变化来看，并购当年联想所有者权益报酬率出现大幅下降：并购前两个财年的所有者权益报酬率分别为22.61％和20.99％，而并购当年仅有2.65％。

随着联想并购整合的逐步深入，其盈利指标分别回升：20007/2008财年所有者权益报酬率为28.84％，已经超越了并购前两个财年的水平。联想的整合收到了一定的效果，联想也正稳步前行。

之后，受全球经济危机的影响，很多大型企业推迟pc的采购计划，并且降低ｉｔ费用，严重影响了全球个人电脑市场的需求。受此影响，联想2008/2009财年盈利出现负增长，所有者权益报酬率下降了27.27％。

从2009/2023财年开始，受惠于全球各国政府推出的刺激经济措施，宏观经济环境逐步改善，全球个人电脑销量有所提升：消费个人电脑市场增长强劲，商用个人电脑市场则相对疲软，主要是由于企业对于经济前景仍持谨慎态度。受此影响，联想盈利指标２2009/2010、2010/2011财年实现回升，至2010/2011财年，所有者权益报酬率提升至14.89％。

图5所有者权益报酬率

2、营运能力

总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。从总资产周转率的变化情况来看，联想并购前一个财年2004/2005财年的总资产周转率为2.6％，并购后基本维持并购前的总资产周转水平，仅在2008年受全球经济危机影响，总资产周转率下降至2.21％，此后两个财年也在此水平上下小幅波动。而从联想与戴尔、惠普的对比中发现，联想在总资产周转能力方面，与戴尔不相上下，惠普的总资产周转能力相对较弱。联想在并购前后基本保持了其较高的资产管理质量和利用效率。

图6总资产周转率

3、偿债能力

资产负债率表明企业资产总额中，债权人提供资金所占的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。一般情况下，资产负债率越小，表明企业长期偿债能力越强，国际上通常认为资产负债率等于60％时较为适当。

联想在并购前两个财年的资产负债率分别是45.84％、42.12％，表明联想在并购前有着较为稳定的偿债能力。并购后，联想的资产负债率保持在80％左右，联想的偿债能力不容乐观。

图7资产负债率

4、增长能力

从联想销售收入增长率的变化情况来看，联想并购前后的增长指标均有较大幅度的波动（除去2005/2006财年并购ibmpc业务部后并入的总销售收入）。并购后初期，联想所进行的一系列整合起到了积极的推动作用，增长指标均有大幅的提升，联想整体也呈现扩张的态势。而随着2008年全球经济危机的到来，联想的增长指标在2008/2009财年出现了负增长，销售收入下降了8.87％。随着各国政府经济刺激政策的出台，全球经济有所回暖，联想的增长指标又再次大幅增长。2008年全球经济危机后，联想的总资产和销售收入增长率均高于戴尔和惠普，在一定程度上得益于联想在供应链上进行的“双模式”创新和市场战略上的“双拳”战略。联想整体的增长表现出强劲势头。

图8销售收入增长率

（二）内部流程指标

1、行政费用

联想在并购当年的行政费用支出相当于前一财年的10倍多，此后行政费用的支出也总体呈上升态势。联想的整合尤其是其在2009年为应对全球经济危机造成的不利局面所做出的战略调整，在一定程度上使其行政费用比率有所降低。

2、财务费用

与行政费用同样作为期间费用的财务费用，其增长变动尤其是财务费用与营业收入比率（简称财务费用比率）在一定程度上反映了企业内部运作的效率和风险。并购前联想的财务费用比率保持较低水平，分别为0.01％和0.03％。并购活动当年受计入并购目标的财务费用及销售额影响，财务费用比率大幅上升，达0.39％。随后伴随联想并购整合活动的开展，财务费用比率出现下降。

（三）客户指标

1、客户满意度

根据联想的企业社会责任报告，经过了并购整合活动以及全球经济危机的震荡，联想的客户满意度始终保持较高水平：2008年为86％，2009年为90％，2010年为89％，2011年ｉｄｅａ产品系列和ｔｈｉｎｋ产品系列分别为90.5％和90.9％。

2、市场份额

并购之前的联想只是国内ｐｃ市场的行业领先者，国际业务开展缓慢。通过并购ｉｂｍｐｃ业务部，联想并购当年以合计后6.4％的市场占有率位居全球第三，仅排在戴尔和惠普之后。随着并购整合的深入、发展战略的调整，联想ｐｃ市场占有率也在不断变化，从06财年的第五到08财年的第四，直到2011年的第二，市场占有率达到了13％.（四）学习和成长指标

研发投入是反映企业创新能力的重要指标，一般反映企业学习和成长水平的变换。联想并购后在研发费用的投入上大幅地增长，2010/2011财年的研发投入为30341万美元，较并购前一财年的研发投入增长了5倍。案例来源：

[1]廖运凤。中国企业海外并购[m].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡：《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》,2002年第11期。[3]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购ibmpc业务的案例分析[j］．管理世界，2007(2)：94-106．

[4]刘楚峰．联想集团并购整合ibmpc业务问题研究［d］．沈阳：东北财经大学，2007．[5]中国青年报2005-05-20新联想：收购ibm只是万里长征第一步。[6]美国星岛日报2004年12月10日硅谷华人分析：联想并购ibmpc业务可创双赢局面。[7]金蓉．并购后整合（pmi）过程中的评价问题研究———基于联想并购ibmpc业务的案例分析［j］．经济师，2008（2）：19-21．

[8]网易财经新闻http:///05/0117/13/[9]中国企业家网http:///link?url=r2upnxa3a0ow-75utmt2oblvdunkangi9ecu8dvxtu8pnv66srzs6a5epnw2c4pldn2du5srbwi1kuojn-qhf_[10]中国工业新闻网http:///link?url=clv5cud5ykdjq_bdpengekusspwlr6hzckjaqazykailk11pukb9ukc-jsg5ebh2eibcqaixkua8clgwptngj_

联想并购ibm案例分析报告篇3

“联想并购ibmpc业务”

案例分析报告

一、联想、ibm简介

联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大pc厂商，自1999年起成为亚太区最大pc厂商。其主要业务为生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在北京和上海等地设有pc生产基地，年产量约500万台。联想集团拥有庞大的pc分销网络，包括约4,400家零售店，员工总数约为10,000人。2003-2004财年，联想集团销售收入为231.8亿港元；全年实现净利润10.5亿港元。至2004年第三季度联想集团在中国市场占有率为26.8%。

ibm于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，ibm公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。二十多年来，ibm的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。ibm的客户遍及中国经济的各条战线。

二、并购动因

（一）谋求经营协同效应

ibmpc业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了ibm高昂的管理费用。而联想具有良好的成本控制能力，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。所以，联想与ibm在经营方面有较强的互补性。

（二）谋求财务协同效应

ibm的优势在于其it服务业具有盈利构架。仅2001年第一季度，ibm的服务咨询费用与相配套的硬件服务器的总和就几乎占到了总收入的80%。这对于联想来说是其继续创造利润的良好根基。

三、并购过程

2000年：ibm曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重而没有考虑。

2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。

2003年11月：联想组成了谈判队伍飞往美国，与ibm进行了第一次接触。

2003年11月—2004年5月：谈判的第一阶段。这一阶段的主要工作是了解对方情况并提出有关收购的商业方案。这次并购谈判涉及范围很广，联想集团的各部门都派出专门小组全程跟踪谈判，并聘请专业公司协助谈判。

2004年6月—10月：谈判最艰苦的实质性阶段。谈判双方就并购所涉及的各个细节逐一敲定。

2004年12月6日：谈判的冲刺阶段。当天早晨，联想向香港联交所递交了有关收购ibmpc业务的申请。联想宣布停牌。

2004年12月8日：联想集团宣布以12.5亿美元收购ibm个人电脑事业部，包括ibm个人电脑事业部的所有业务及ibm相关研发团队和技术。同时，联想方面也拿出了包括收购价格、支付方式、合作方式等的初步商业方案。

2005年5月1日：联想正式宣布完成对ibmpc业务的收购。合并后，联想pc业务的年收入将达到约130亿美元，年销售pc约为1400万台。新联想将成为ibm首选的个人电脑供应商，而ibm亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。

四、并购支付方式

（一）混合支付方式

在交易过程中，根据双方签订的资产购买协议，联想向ibm支付了6.5亿美元的现和占联想集团18.9%的6亿美元股票。

其中，股票支付方式包括以每股2.675港元向ibm股东发行占比8.9%的新股份和占比10%的新无投票权股份。

（二）承担债务式支付

联想集团还将承担ibm5亿美元的债务。

五、并购融资安排

（一）银团贷款

根据我国法律规定，银团贷款是指由两家或两家以上银行基于相同贷款条件，依据同一贷款协议，按约定时间和比例，通过代理行向借款人提供的本外币贷款或授信业务。银团贷款又称为辛迪加贷款（syndicatedloan），是由获准经营贷款业务的一家或数家银行牵头，多家银行与非银行金融机构参加而组成的银行集团（bankinggroup）采用同一贷款协议，按商定的期限和条件向同一借款人提供融资的贷款方式。国际银团是由不同国家的多家银行组成的银行集团。

联想集团获得了一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用于支付并购对价。

（二）过桥贷款

过桥贷款（bridgeloan）又称搭桥贷款，是指金融机构a拿到贷款项目之后，本身由于暂时缺乏资金没有能力运作，于是找金融机构b商量，让它帮忙发放资金，等a金融机构资金到位后，b则退出。这笔贷款对于b来说，就是所谓的过桥贷款。在我们国家，扮演金融机构a角色的主要是国开行/进出口行/农发行等政策性银行，扮演金融机构b角色的主要是商业银行。

从一般意义上讲，过桥贷款是一种短期贷款（short－termloan），其是一种过渡性的贷款。过桥贷款是使购买时机直接资本化的一种有效工具，回收速度快是过桥贷款的最大优点。过桥贷款的期限较短，最长不超过一年，利率相对较高，以一些抵押品诸如房地产或存货来作抵押。因此，过桥贷款也称为“过桥融资”（bridgefinancing）、“过渡期融资”（interimfinancing）、“缺口融资”（gapfinancing）或“回转贷款”（swingloan）。

联想集团获得了全球著名投资银行高盛公司的过桥贷款5亿美元。

（三）私募资金

私募是相对于公募而言，是就证券发行方法之差异，以是否向社会不特定公众发行或公开发行证券的区别，界定为公募和私募，或公募证券和私募证券。

金融市场中常说的“私募基金”或“地下基金”，是一种非公开宣传的，私下向特定投资人募集资金进行的一种集合投资。其方式基本有两种，一是基于签订委托投资合同的契约型集合投资基金，二是基于共同出资入股成立股份公司的公司型集合投资基金。

首先，私募基金通过非公开方式募集资金。其次，在募集对象上，私募基金的对象只是少数特定的投资者，圈子虽小门槛却不低。第三，和公募基金严格的信息披露要求不同，私募基金这方面的要求低得多，加之政府监管也相应比较宽松，因此私募基金的投资更具隐蔽性，运作也更为灵活，相应获得高收益回报的机会也更大。

联想集团与全球三大私人股权投资公司——德克萨斯太平洋集团、general

atlantic、美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元的战略投资，以供联想收购ibm全球pc业务及日常运营之用。

六、并购后的效果

（一）并购整合的类型

控制型整合适用对象：并购双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求较低。

特点：并购企业注重对目标企业资产和营业部门的管理，最大限度地利用目标企业潜在的资源和优势。

（二）并购整合的内容

1.人力资源整合（战略整合）：留用外方人才

新联想启用杨元庆担任董事局主席，而ceo则原ibm高级副总裁兼ibmpc事业部总经理蒂芬·沃德担任。而实践表明，留用蒂芬·沃德稳定了军心，实现了平稳过渡。对员工的去留，新联想承诺暂时不会解雇任何员工。这些措施都使ibmpc部门的人员流失降到了最低。

2.客户整合（管理整合）：留住客户

新联想通过全球销售、市场、研发等部门悉数由原ibm相关人士负责，将总部搬往纽约，在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》上刊登巨幅广告等方式稳定了市场，留住了客户。

3.文化整合（管理整合）：融合双方优秀的企业文化因素

为了跨越东西方文化的鸿沟，减少文化差异，增加交流，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的企业文化，新联想将总部搬往纽约，且杨元庆常驻纽约总部。

4.品牌整合（产业整合）：保留ibm的高端品牌形象

新联想在今后五年内无偿使用ibm产品，并完全获得“think”系列商标及相关技术。与此同时，新联想确定了国内“联想主打家用消费，ibm主打商用”的策略，两条产品线将继续保持不同的品牌和市场定位，并在性能和价格方面做出相应配合。

联想并购ibm案例分析报告篇4

联想并购ibm案例分析

j11021334刘灯辉

摘要：

随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。

并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购ibm整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。

关键词：企业并购、联想、ibm、整合

无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。

企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购ibmpc部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。

然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。

一、企业并购与跨国并购

企业并购形象的来说，是企业的控制权的一种让渡行为。这是各企业增强自己企业实力，向外部扩张策略经营的一种途径。其目的是为了扩大企业的经营规模，增长企业的受益。实现企业规模经营，拓并且宽企业经营范围，最终实现分散经营形式的综合化经营。而且，在企业并购的行为中，企业收购行为都是以企业控制产权作为企业的交易对象。

而跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义：一国的企业为了达到某种目的，去也通过手段，一定的支付手段和渠道，将另一国的企业，其整个企业资产，或者是足够能行使经营企业的控制权的大部分股份购买下来。跨国并购涉及的是两个国家甚至的两个以上国家的企业。其本身是某企业，对全球经济环境进行分析，并根据其内部组织结构的变化，针对自己企业的结构、体制、规模、功能等一系列方面进行重新组合。并将调整企业的的组织，进行变革或企业制度创新维护，也将是企业对全球经济市场的直接投资的另外一种重要形式。

二、双并购方简介

联想集团简介

一、1989-1993年创业阶段

1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。

1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。

1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。1993年国际pc巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。

二、1994-2003年的pc阶段

1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。

1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。

2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。

2001年杨元庆出任联想总裁兼ceo

三、2004年开始的全球化阶段。2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。

2005年联想正式宣布并购ibm全球pc业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。

ibm公司简介

ibm是“国际商业机器公司”的简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，曾列美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司的主要业务为商用打字机，转为文字处理机，最后才到计算机及其有关服务。

ibm仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，ibm连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。

ibm是计算机产业长期的领导者，在大小型和便携机（thinkpad）方面成就相当瞩目。其创立的个人计算机标准，仍不断的沿用和发展。

另外ibm还在大型机，超级计算机，unix，服务器方面都领先于业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

三、企业并购

（一）、并购目的

央视财经《高朋满座》论坛，我国的联想控股有限公司总裁，柳传志曾在在论坛上这样说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。”

联想并购ibmpc业务的目的是：随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。

曾经，联想作为一家上市公司，但是由于主营业务单一，届时在国内由于电脑市场同质化加剧，价格拉锯战惨烈。而联想的ceo杨元庆提出了多元化的发展联想企业的多元化战略。但是在其实施过程中受到各种阻碍，联想做出了一个决定：回归pc主业、进行战略收缩和剥离ｉｔ服务的决定。并且将将商标更改为“lenovo”，在当时成为了奥运会全球的合作伙伴。新生的联想的战略意图是“专业化与国际化”。

（二）并购方法：

根据收购交易条款，联想企业支付给ibm的交易代价是12.5亿美元。包括约6.5亿美元现金，和按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想企业的股份。双方的交易完成后，ibm将拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自ibm约5亿美元的净负债。他们的具体实施方法如下：1、1+1=股权+现金

并购后，ibm将成为联想的首选服务和客户融资提供商。双方企业在股权结构方面，ibm无疑成为并购后的联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元。但在三年锁定期结束时，ibm也将获得至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想集团的股份。但联想还承担了来自ibm约5亿美元的净负债。而ibm将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东之前，ibm的股权在三年之内都不可以对外出售。2、1+1=并购融资+股权投资

对于交易额中联想企业应支付的6.5亿美元现金。联想不仅得到了充足的资金，并且采取了合理转嫁风险的方式。

四、并购面临的风险和制约因素

（一）政治与法律因素

据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(ftc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(cfius)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购ibm个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购ibm全球pc业务。

（二）市场因素

ibm电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当pc部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。

（三）文化因素

联想集团与ibm公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，ibm的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理ibm来自全球50多个国家的pc机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化？是ibm将联想变成其pc业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人？突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的jbm员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。

五、并购带来的收益与机会

(一)产生规模经济效应并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用ibm原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的pc年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前pc业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球pc市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球pc份额的7.8%跻身前三。

（二）有利于国际化战略实施

联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归pc主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的ibm旗下pc品牌think，并可以五年内使用ibm品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。

（三）提升技术研发与产品竞争优势通过并购，联想集团得到了ibm关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在pc领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势。

六、总结

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中，充分估计了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购的风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，最后在董事会结构、ceo人选、总部位置等方面达成了协议，最终达成交易。根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3~5年的整合期。第一步，明确总部的职能，对供应链进行整合，通过联合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低其营运成本；第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合；第三步，联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式，面对日趋激烈的国内外市场竞争，中国企业必须做大做强，但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购，购买有形资产是一回事，如何将有形资产和无形资产（包括技术、人才、经验、思想观念等）有机结合、发挥创造性的价值增值功能，才是企业应该认真思考的问题。

参考文献：

[1]廖运凤。中国企业海外并购[m].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡：《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》,2002年第11期。[3]图表来源于百度文库。[4]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购ibmpc业务的案例分析[j］．管理世界，2007(2)：94-106．

[5]刘楚峰．联想集团并购整合ibmpc业务问题研究［d］．沈阳：东北财经大学，2007．

[6]中国青年报2005-05-20新联想：收购ibm只是万里长征第一步。