绩效考核制度体系篇1

1.专业管理的理念或策略

一线员工绩效量化考核依托一线员工积分系统，针对于生产PMS（或营销系统）与调度OMS系统向一线员工积分系统中数据导入的不同形式，在系统中或系统外建立细化的、可操作性的指标及评价标准，减项指标与加分指标合理设置，正负激励并存，形成符合公司各专业、班组实际，又具有电力企业特色的一线员工的绩效考核模型与方法。（1）系统积分全应用策略。主要应用于从PMS或营销系统中取数的班组。通过优化、固化设置各班组的工作项指标、非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标达到系统积分完全真实反映一线员工绩效的效果，从而使系统积分等于员工绩效考核得分，即系统积分全应用。（2）系统积分占比应用策略。主要应用于从调度OMS系统作积分推送的班组。由于OMS积分直接推送，推送的积分只能够反映工作项业绩，且无法在系统中再设置非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标，因此系统中的积分仅为员工绩效考核得分的一部分，必须在系统建立标准量化的指标集作为补充，两部分结合才能够全面反映员工绩效，即系统积分占比应用。

2.专业管理的范围和目标

以一线员工积分系统为平台，优化设计系统中的指标设置与评价标准，固化各个专业的工作项指标，统一编制非作业项指标、工作质量指标、综合评价指标，对于调控专业，建立起系统外的补充指标体系。

二、主要管理做法

1.建立绩效管理组织体系

公司设立绩效管理委员会，由公司主要负责人担任主任，成员由领导班子其他成员组成。建立公司、部门、班组三级系统信息员网络，进行系统维护，真正实现了利用全员绩效管理信息系统中的一线积分系统模块实现了绩效考核指标制定、分解，绩效合约生成、签订，月度、季度、年度考核等全流程业务管控，为“工作积分制”实施提高支撑平台，有效的提高了绩效管理水平。

2.保证流程正常运行的制度体系

为实现规范化和制度化，公司制定了配套的制度体系，并先后多次就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让部门、班组及一线员工各层面都充分认识一线员工绩效考核的目的和意义，了解一线员工工作积分制，能够全员参与到个人绩效考核指标体系的制定与应用中来。

3.专业管理绩效考核

（1）“工作积分制”开展情况与部门业绩考核挂钩。将一线员工积分系统的维护应用情况纳入部门业绩考核体系，评价标准中明确了“一线积分系统未按要求进行指标体系维护每次减0.2分；未按时成绩，每次减0.2分”等内容。（2）个人绩效考核得分与薪酬挂钩。无论是系统积分全应用还是占比应用，个人绩效考核得分虽然计算的方式根据调控和非调控专业有所不同，但是个人绩效得分的最终结果基本上实现了全面、真实、客观反映一线员工绩效的目的。各基层单位在编制二次分配方案时，班组层面的二次考核使用个人绩效得分直接与薪酬挂钩的模式，并且按月兑现。

4.动态管理机制

在全员绩效管理办法中明确了绩效指标体系定期调整要求，动态调整绩效指标体系。每年初，公司组织各考核责任部门，根据省公司下达的绩效工作目标和公司自身年度重点工作任务，分解提炼相关的绩效指标，层层分解，为部门、班组制定非作业项、综合评价等等指标集提供依据和方向，保证公司、部门、班组业绩与一线员工绩效目标的统一。

5.评价机制

指标体系构建是否科学，班组是否能够根据下发的指标体系进行本班组的系统指标模块维护并开展日常绩效考核，一线员工积分制是否能够落地，都需要进行科学评估。公司对一线员工积分系统维护及积分应用明确了具体的工作要求和目标，定期开展对各基层单位一线员工积分制工作过程和效果的评价，并将评价结果纳入各单位业绩考核内容，推动一线员工绩效管理工作的实施。

三、评估与改进

绩效考核制度体系篇2

关键词：绩效考核；新会计制度；医院管理随着经济的不断发展，会计改革进入深水区，为了便于对医院会计核算进行规范化管理，确保会计信息的真实性、完整性，财政部对新医院会计制度下绩效考核提出新的措施。在市场经济环境下，随着新会计制度不断实施，对医院会计工作产生不同程度的影响。当前，医院在组织开展财务和会计等控制工作的过程中，绩效考核作为其中的一项重要内容，同时也是重点改革的内容。所以，在今后的工作中，需要综合分析新医院会计制度下绩效考核，对绩效考核涉及的问题进行深入研究，通过明确新医院会计制度下绩效考核的基本原则，在一定程度上更好地完善会计制度和会计理念。

一、新医院会计制度下绩效考核的意义

在市场经济环境下，明确新医院会计制度下绩效考核的意义，在一定程度上可以不断完善会计工作制度和会计工作水准，所以，需要高度重视这一环节涉及到的相关内容和工作，进一步强化创新的针对性。在新医院会计制度下，通过组织开展绩效考核工作，能够帮助医院有效地开展成本预算工作，同时在实际成本方面，便于与其他医院进行对比，进一步帮助医院合理配置、优化医院资源。在绩效考核过程中，通过分析绩效考核反馈信息，可以及时发现医院经营过程中存在的问题，便于及时采取应对措施，防止问题进一步恶化，为医院正常运营奠定基础。在医院日常经营管理过程中，绩效考核是一项内控措施，这是因为，对于医院来说，借助绩效考核，可以帮助医院提升自身的经营管理水平，促进医院完善现有的经营体制，进而有利于医院实现战略目标。

在当前的医院管理过程中，新医院会计制度下绩效考核是一个重要环节，并且绩效考核作为一个有机的体系，在体系内部各个因素相互联系、相互影响，同时新医院会计制度下绩效考核在医院人力资源管理过程中发挥着重要作用。在这种情况下，对新医院会计制度下绩效考核工作给予高度重视，充分证明了绩效考核的重要性。另外，对于医院来说，在新医院会计制度下，通过对绩效进行合理的管理，可以进一步激发医院内部员工工作的积极性和主动性，并且可以通过客观、系统地评价医院员工的工作行为、工作成果，进而不断调整制定实施的阶段性目标，有利于帮助医院员工提升个人的工作效益。在新医院会计制度下，由于绩效考核处于起步阶段，在这一阶段绩效考核依然存在许多问题，这些问题的存在影响新医院会计制度的顺利实施。

二、新医院会计制度下绩效考核遵循的原则

在医院会计制度下，为了确保绩效考核的公平性、公正性和公开性，在选取、确定考核指标时，需要遵循以下原则：

(一)科学性原则

运用现代管理科学理论和方法，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行定性－定量分析、成本效益分析和决策分析等进行成本管理评价，使医院运营管理做到技术适宜、经济合适、成本最小和效益最高。

(二)政策性原则

医院的成本管理应遵循国家相关政策法规，制定适当的评价办法，考核医院的成本管理效果，提高卫生资源的使用效率，体现公立医院的公益性。

(三)重要性原则

在保障医疗质量安全的前提下，医院成本管理评价应抓住运营过程中的重点环节和关键因素加以控制，制定适合医院发展的重要指标并落实实施。

(四)灵活性原则

随着医疗体制改革的不断深入，医院的运营环境不停地发生变化，医院应根据实际情况灵活机动的制定成本管理的评价指标，保障考评系统发挥作用，使成本评价更符合实际工作。

(五)适用性原则

成本管理评价要适合各医院自身的特点，评价项目、评价目标和评价体系要按各部门的具体情况而制定。

(六)可比性原则

医院的成本管理评价结果应符合国家相关政策法规，能够在不同层面进行横向、纵向的对比分析。

三、新医院会计制度下绩效考核的模式

在新医院会计制度下，组织开展绩效考核工作，需要遵循新医院会计制度下绩效考核的原则，秉持全新的绩效考核理念，通过对绩效考核进行系统性分析，进一步明确新医院会计制度下绩效考核方向，同时为绩效考核奠定基础和提供保障。

(一)明确新医院会计制度下绩效考核面临的问题

在市场经济环境下，随着市场竞争的不断加剧，为了实现自身的生存和发展，医院需要不断强化自身的竞争优势。所以，在新医院会计制度下，医院需要熟悉了解绩效考核的现状，以及存在的问题，这是医院不断完善绩效考核的关键所在，在这种情况下，医院需要系统地分析绩效考核中涉及的具体方案。在激烈的市场竞争中，受计划经济体制的影响和制约，无论是绩效考核工作需求，还是绩效考核工作标准，社会公众的要求还不太明显，但是随着新医院会计制度的不断实施，社会公众的绩效考核需求正在不断提升。为了满足市场需求，作为医院的管理层，需要及时制定全新的工作方案，进而最大限度地提升服务质量和服务效益。随着改革开放的不断深入，我国逐渐放开了医疗卫生行业，在这种情况下，为了抢占中国市场，国外的医疗机构纷纷进入我国。基于此，我国不断落实相关改革政策，通过完善新医院会计制度下绩效考核体系，落实工作方案，确保新医院会计制度的顺利实施。此外，为了满足市场需求，在实践过程中，医院还要结合我国市场经济环境的实际情况，针对社会性问题，不断解决新医院会计制度下绩效考核方面遇到的新问题。对于医院来说，在新医院会计制度环境下，绩效考核作为其中的关键性问题，需要给予系统性的解决和完善，通过建立健全完善的绩效考核政策，以此适应市场经济发展的需要。在激烈的市场竞争中，绩效考核作为推广新医院会计制度的重要环节，通过对医院员工的工作行为、工作成效进行科学、合理地考核评比，以及系统的分析，在一定程度上可以系统地评价相关人员的工作状况，进一步实现医院、员工的共同成长，间接实现医院的既定发展目标。但是，在我国，由于受计划经济体制的影响，当前新医院会计制度下的绩效考核工作刚刚开始，所以，需要调整今后的工作重点，通过系统分析当前新医院会计制度下绩效考核面临的问题，进一步制定科学合理的绩效考核工作方案，树立全新的绩效考核工作理念，进而推动绩效考核工作的顺利展开。

(二)合理配置人员

在新医院会计制度下，为了确保绩效考核工作的顺利展开，医院需要合理配置人员，做好绩效考核工作的人员基础。在人员配置方面，具备专业素质的管理人员是基础，借助这些专业素质的管理人员组织医院从业人员进行定期的培训，在一定程度上帮助医院从业人员提高综合素养，通过实践巩固强化理论知识，进一步提升医院的绩效考核水平。对于医院领导层来说，在日常工作中，需要积极开拓各种途径，确保绩效考核工作顺利进行，在组织开展绩效考核工作时，为了确保绩效考核的公平性、公正性，医院可以借助外部监督的方式对绩效考核进行管控。医院领导层要高度重视绩效考核工作，通过以身作则为医院员工树立榜样，将新会计制度下绩效考核的重要性、必要性等信息传递给员工，帮助医院员工深刻认识实现医院战略目标思想原则，正确认识工作岗位之间的区别与联系，不能将绩效考核简单地看成绩效管理。随着经济的发展，科学技术的进步，在今后的工作，医院需要不断深入研究绩效考核问题，逐步完善考核指标，充分挖掘绩效考核价值，进一步释放医院员工工作的积极性。另外，对于医院其他职能部门来说，要及时纠正对新会计制度下绩效考核的的偏见，正确认识绩效考核工作，通过转变绩效考核理念，不断推动新会计制度下绩效考核工作的顺利实施。新医院会计制度下，对于医院来说，在选取绩效考核指标、设定绩效考核标准时，一方面需要设置相应的财务指标(例如经济利润等)，另一方面还要设置服务满意度、员工学习情况等指标，对医院的医疗水平、服务质量等进行考核、评价。在市场经济环境下，为了确保医院绩效考核的公正性，需要根据部门、岗位的实际情况，选择科学合理的考核指标，制定相应的考核标准，以此对医院内部的不同人员进行考核评价。

四、加强财务预算和信息化管理

医院在日常经营过程中，需要对不合理开支进行控制，借助严格的管理制度和规范，确保医院财务预算的可行性，对医院潜在的亏损进行管控，从根本上提高医院的经营绩效。在新医院会计制度下，对于医院来说通过组织开展预算工作，进一步对医院的经营目标进行数量化、系统化，确保医院收入的合理性、合法性。通过对各项财务支出进行合理安排，帮助医院准确预测医疗市场的变化，对各种潜在问题进行事先分析，预先优化配置资源，规避各种影响目标的因索，避免资源短缺对医院的经营效果产生负面影响。借助信息化系统组织开展预算工作，对于医院来说，借助管理信息系统可以为医院正常运营提供信息支撑，帮助医院从结果管理转变为过程管理，进一步提高医院的信誉。信息化建设一方面增加了医院管理的效率，另一方面增加了私自修改账务的可能性，进而威胁账务的私密性、安全性，同时也增加了医院财务会计内部控制的难度。为了提高医院财务信息的准确性、安全性和可靠性，需要提高会计核算质量，加强财务信息化控制。

五、结论

在市场经济环境下，系统分析新医院会计制度下绩效考核问题，对于医院持续发展有着重要意义。对于医院来说，通过不断完善绩效考核指标、绩效考核标准，确保绩效考核的公正性，不断激发医院工作的积极性。在激烈的市场竞争中，医院要想实现自身的生存与发展，需要不断强化自身的竞争优势，其中释放员工的潜能是关键，在这种情况下，绩效考核的重要性越加明显。医院在组织开展财务、会计等控制工作时，需要高度重视绩效考核工作，同时对其进行深化改革。综上所述，在新医院会计制度下，医院需要结合自身的实际情况，树立全新的绩效考核理念，不断完善绩效考核指标和考核标准，加大教育培训力度，帮助医院财务人员提升综合素质，进一步实现医院、员工的共同成长。

参考文献：

[1]崔学刚.我国医院会计改革：内容、成效与问题——兼论对政府会计改革的启示[J].会计与经济研究，2015(02).

[2]张慧平.基于新医院会计制度论医院全面预算管控的加强[J].财会学习，2016(07).

绩效考核制度体系篇3

我国的高职院校经过十几年的快速发展，无论是在内涵建设还是在外延建设上都取得了长足的发展，招生规模增长迅猛，办学空间拓展快速，教职工人数不断增多，学校办学和管理运行成本急剧增加，原有的高度集权的一级管理模式已无法适应学校快速扩张的需要，因此，在校生人数在8000人以上的高职院校大多通过变革内部管理体制和运行机制，实施了二级管理体制，转变学校管理职能和角色，将权力下放，重心下移，充分调动系部的创造性和积极性。

我国从2009年开始，分三步本文由收集整理逐步实施事业单位绩效工资改革，这是事业单位的重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与工作业绩挂钩，通过绩效考核衡量事业单位工作人员的工作业绩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。在二级管理体制下，对高职院校各系部行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。高职院校二级管理体制的顺利运转，以及高职院校核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍。只有根据高职行政管理人员的工作特点，制定科学合理的考核办法，客观、公正地衡量高职院校行政管理人员的绩效，进而为其晋升、聘任、奖惩、培训、辞退以及绩效工资改革收入分配等提供准确和科学的依据，才能从根本上激发行政人员的工作积极性和主动性，提高工作效率，提升高校整体的运营和管理水平。

一、高职院校二级管理及其行政管理人员绩效考核

（一）高职院校二级管理的基本内涵。高职院校二级管理是指高职院校在院（系）二级建制的基础上，赋予系部一定的职责，并根据职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式变为以系部为主体的管理模式，使系部在学校总体目标、原则的指导下，拥有足够的权力和利益，使其成为一个充满活力、相对独立的办学实体”。这种管理模式的特点是权力下放，管理重心下移，学院赋予系部更多的自主权，从而更好地调动系部工作的自主性和积极性，有力促进资源的整合和学科的发展，激活办学活力，有利于教育教学质量的提高。

（二）二级管理体制下对高职院校行政管理人员实施绩效考核的重要性。高职院校二级管理是一种以财权下放系部为核心，以指标考核为导向，以学校调控为保障，以提高办学水平为目标的一种新的管理模式。在二级管理体制下，学院这一级侧重制定宏观战略目标，通过目标管理进行配置资源，并对系部进行指标考核以确保学院总体目标的实现；系部这一级则主要围绕学学院下达的任务、目标（通常表现为绩效考核指标形式）开展教学、科研、实训、社会服务、产学结合等活动，并享有相应的权力和利益。在这样的管理模式下，学院大量的人、财、物权下放至系部，在给系部带来自主权的同时，也带来了巨大的挑战和压力，学院对系部的考核最终将落实在各系部对其教职工个人的绩效考核上。

同时，为了更好地完成学院下达的绩效目标，系部对其包括行政管理在内的全体人员提出了更高的要求。二级管理体制下的高职院校行政管理人员，是学校政策的制定者、执行者和管理工作的实施者，直接为广大专任教师和学生服务，其工作态度、管理能力和服务水平直接影响到学校的运转和发展，因此，系部行政管理人员必须不断加强学习，围绕系部的工作目标，站在更高的高度思考问题，更加认真地对待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能较好地胜任本职工作。而要科学公正地衡量出行政管理人员的胜任情况和绩效水平，必须建立一套科学的绩效考核办法。

二、二级管理体制高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题

目前，很多二级管理高职院校都出台了系部考核办法、行政管理人员考核办法、专任教师考核办法、绩效工资收入分配办法等系列考核制度，对行政管理人员考核的探索在不断增多，取得了一些成效，但仍有很多高职院校在实行二级管理体制后仍采取原有的、简单的、笼统的绩效考核方法，对行政管理人员的考核缺乏针对性和科学性。

（一）绩效考核粗放、笼统，考核效果不明显。一是大多二级管理高职院校对其行政管理人员的进行绩效考核时，往往按照德、能、勤、绩”几个方面的内容对所有行政人员采取同样的考核内容和标准，考核内容笼统、含糊，不具体，既不能体现岗位特色，也不与行政管理人员的部门目标相关，容易变成形式主义，得不到被考核者的认可。二是在考核时，往往把各种类型和层级的行政管理人员放在一起考核，从中评出优秀”等级，导致评分的结果往往是中层干部普遍高于一般行政人员，一般行政人员又普遍高于工勤技能人员，优秀”等级绝大多落在了中层领导干部身上。不同类型和层次的行政管理人员在工作性质和工作内容等方面存在很大差异，对他们绩效衡量标准应有所不同，放在一起考核实在有失公平，引发了被考核者的不公平感。

（二）考核指标不科学，与岗位职责和部门目标相脱节。目前，我国高职院校的编制普遍严重不足，由于编制数的限制，高职院校的人手严重不足，相对专任教师更缺乏的行政管理人员则常常是一人身兼数职，工作十分辛苦，系部对行政管理人员的要求也不像对专任教师那么高，容易忽视行政管理人员的岗位分析和岗位职责梳理，岗位职责不够明确，对行政管理人员的考核也没有那么关注，没有基于其岗位职责来制定具体的、有针对性的绩效考核指标，使得行政管理人员的绩效考核与其实际工作内容相脱节，影响了绩效考核的有效性。

（三）考核主体选择不恰当，考核结果失真。由于15%的优秀”名额不多，为了方便考核评出优秀”人员，很多二级管理高职院校在对行政管理人员进行考核时，通常把业务相似或工作联系紧密的几个部门的行政管理人员放在一组考核，由于考核评分主体来自不同部门，跨部门的被考核者也不具有可比性，且对相互的工作业绩和工作能力并不十分了解，考核起来难以操作，通常的做法有两种：一种是同一组的所有行政管理人员相互评分；另一种是同一组的人大家投票，选出优秀”等级的人员，剩下的人员都评为合格”，特别不胜任工作的由本部门领导提出评为不合格”。这两种做法都是极不科学、不合理的，考核的结果自然会失真，难以做到客观和公正。结果往往是那些人缘好关系好的人，即使工作表现不那么努力，也能得到优秀”，而那些工作能力强、业绩突出的但由于不被其他部门的人所了解，却得不了优秀”。同时，部门领导才是最重要的评分主体，对行政管理人员的工作最具有发言权和考核权，而上述两种做法都大大削弱了部门领导的评分，不利于部门的管理和系部领导对其下属行政管理人员的工作调动和激励。

（四）绩效沟通与考核结果反馈环节薄弱，绩效改进被忽视。二级管理体制下的高职院校，作为考官”的系部管理层，从以前的被考核者角色转变为现在的考核者角色，却往往由于对绩效考核的认识和对科学绩效考核方法技巧的掌握不够，使其无法较好地运用绩效管理工具，在绩效考核指标分解、下达绩效考核计划、绩效沟通、绩效考核结果反馈以及绩效改进等方面都有欠缺，无法对下属进行有效的绩效辅导，致使行政管理人员的绩效考核效果不佳，行政管理人员的工作能力和服务态度不能得到持续改进和提升。

三、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的对策

（一）基于部门目标和岗位职责，构建科学的行政管理人员绩效考核指标体系。在二级管理体制下，学院非常注重通过指标考核加强对系部的监控和管理，以确保学院总体战略目标的实现。为此，学院会将制定好的年度总体战略目标分解成具体的系部考核指标，对系部进行部门考核，发挥绩效考核的导向和杠杆作用。作为系部重要组成部分的行政管理人员，对他们的绩效考核理所当然应将系部的考核指标按照行政隶属关系进行层层分解，结合岗位职责细化成个人的绩效考核指标，由此构建行政管理人员的绩效考核指标体系。行政管理人员绩效考核指标制定过程主要包括以下几个步骤：一是收集与岗位相关的资料信息，明确岗位职责。可以从职务（岗位）说明书、组织机构文字材料、员工工作日志、工作总结等方面收集查找关于岗位描述的信息资料，进而明确岗位职责。二是针对具体岗位职责，利用头脑风暴法，由专业人士找出影响其绩效的关键职责和关键任务（事件）。三是根据关键职责和关键任务（事件），逐项进一步分解提炼更细化的关键绩效指标。四是将初步形成的行政管理人员绩效考核指标体系报系部管理层研究、修改。五是将系部行政管理人员绩效考核指标体系返回本人征求意见，进一步完善。六是将再次修改完善后的考核指标体系下发实施。

（二）实行分层分类绩效考核，确保考核的公正性。二级管理高职院校可根据职务层级、工作性质和特点等将行政管理人员划分为中层干部、一般行政管理人员、工勤人员三大类人员，分别设定不同的考核内容，制定不同的评分标准，选择不同的评分主体，进行有差别的绩效考核。在考核内容上，中层干部应侧重于管理能力、工作业绩、改革创新等内容的考核，一般行政管理人员应侧重于履职能力、工作质量、执行力、服务水平等内容的考核，工勤人员则应侧重于工作数量和质量、服务满意度、执行力等内容的考核。此外，在考核方式上应形式多样化，可根据被考核者的工作特点采取切实可行的考核方式组合。

笔者长期从事绩效管理工作，结合实际工作设计了行政管理人员分层分类考核方案，并在实践中进行了运用，取得了较好的效果。此考核方案首先将二级管理体制下高职院校行政管理人员划分为中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员，实施分类考核，然后根据各类人员的考核结果分别排序，确定优秀”等级。如表1所示，中层领导干部的考核主要包括工作满意度测评”、科研成果”、所在部门考评”和述职述廉测评”等四项内容，所占权重分别为25%、5%、40%、30%；一般行政管理人员的考核主要包括工作满意度测评”、科研成果”和所在部门考评”等三项内容，所占权重分别为65%、5%、30%；工勤人员的考核主要包括工作满意度测评”和所在部门考评”两项内容，所占权重分别为70%和30%。

（三）慎重选择考核评分主体，增强考核的有效性。在绩效考

核中，评价主体的选择十分关键，一般遵循对谁负责、受谁考评”的原则。首先，要慎重选择考核评价主体。考核评价主体既不能太单一，但也不是越多越好，应适当选取那些熟悉被考核者工作情况的人，通常包括学院领导、中层干部、部门领导、专任教师、行政管理人员、工勤人员等了解被考核者工作情况的人等。其次，应合理确定各考核评价主体评分所占权重。不同的考核评价主体对被考核者的考核权限和影响力是不同的，应根据评分主体对被考核者工作的了解程度，以及管理关系的紧密程度等因素赋予恰当的权重，增强绩效考核的科学性和合理性。

以上述设计方案为例，在工作满意度测评”项目中（具体见表2），中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员的考核评价主体及其权重均有所不同。中层领导干部工作满意度测评”的评分主体，主要由专任教师、一般行政管理人员和工勤人员三类人员构成，权重分别为40%、40%、20%；一般行政管理人员工作满意度测评”的评分主体，主要由分管院领导、中层领导干部、专任教师、一般行政管理人员和工勤人员五类人员构成，权重分别为10%、30%、25%、25%、10%；工勤人员工作满意度测评”的评分主体构成与一般行政管理人员的相同，权重分别为10%、20%、30%、30%、10%。

绩效考核制度体系篇4

关键词：国有企业；绩效管理；体系优化

中图分类号：F272文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）15-0025-02

绩效管理是近年来被全球大多数企业提得最多的一个名词。对于国有企业N公司而言，同样也注意到了这件事情。近几年来，N公司绩效考核工作紧紧围绕公司发展目标，完善考核制度、考核方式和评价方法。在落实集团公司发展目标，完成公司持续重组，引导公司转变发展方式，促进公司“三基”工作，推进精细化管理等方面，发挥了重要作用。但同时也存在一些问题和不足需要不断改进和完善，主要体现在以下几个方面：

1.将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理体系与工作机制还不完善。绩效管理PDCA闭环式体系运作还缺乏认识基础和执行的持续性，绩效面谈机制和反馈机制需要进一步规范。绩效管理是管理者和员工之间持续的双向沟通过程，在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。而N公司则简单的认为绩效考核就是绩效管理，没有建立一个完整的绩效管理体系，同时忽略了绩效沟通，而缺乏沟通和共识的绩效管理必然会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环。

2.重结果轻过程。作为国有企业的员工，普遍有这样的认识：绩效考核就是惩罚，就是约束。其实，这是对绩效考核本身的误解。绩效考核，其目的是为了激发广大干部员工的工作积极性，通过干部员工积极的、创造性的工作，来实现企业的战略目标。N公司充分认识到了绩效考核的重要性，在年初根据集团公司下达的整体目标分解制定出基层单位绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度进行绩效兑现。从表面看没有问题，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通过程共同承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效考核、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利益、成长发展与公司的目标达成一致才能形成“共赢”局面。

3.绩效考评不够全面，只考评基层单位，不考评中层、高层管理者。没有实施全员绩效考核，绩效考核仅仅停留在组织层面，绩效考核的力度、深度和广度还远远不够。N公司的绩效考评每季度开展一次，考评过程由机关职能科室依据分管工作的不同给基层生产单位打分，经人事部门汇总后形成考评结果。对员工个人的考评只体现在年终各单位、各部门负责人对自己员工的打分及评价上面。过程简单，缺乏沟通。同时公司的高层和中层管理人员没有进行绩效考核，其实他们掌握公司更多的资源，他们的绩效表现对公司的整体绩效影响更大，应重点考核。

4.考核指标体系的建立不够科学、量化管理的滥用。公司绩效考核指标的建立是基于集团公司下达的年度工作目标进行分解。年初由公司人事部门按照各部门的职责对整体目标指标逐项分解，分解过程由人事科独立完成。提交公司绩效考核领导小组审核后，各部门与公司签订绩效合同，以此建立公司目标指标体系。此过程是管理者与员工之间缺乏有效的沟通，没能建立关键绩效指标，不够科学的指标构建过程导致了不科学的目标指标体系，同时，目标指标过分强调量化管理，一些部门的目标指标完成情况用具体的量化数据无法衡量，可操作性差，因此公司目标指标体系的建立有待改进。

5.激励与约束机制尚不健全，激励与约束的力度仍显不足。近几年N公司制定了绩效考核实施方案，按照方案要求实施，在一定程度上能有达到提升绩效管理的目的，但在具体的实施过程中，缺乏有效的执行力。签订的绩效合同往往只是放在了办公室里，没能有效的融入到实际工作中；而每季度一次的绩效考核也不是都能如期开展；在历次的绩效考核过程考核的标准都有所变化，其原因是公司推行的管理文件一直处在持续更新完善中，这使得考核标准一再发生变化，不仅体现在考核标准表格的更改，在考核内容上也会发生变化。致使一些部门对考核的目的产生疑惑，不利于绩效考核的开展。同时，绩效结果与奖金分配并没有建立直接联系，方案中确定的绩效兑现在实际中没有反应出来，缺乏有效的激励，阻碍了员工绩效改进。

绩效管理是一个完整的体系，是人力资源管理的核心部分，也是整个企业管理体系的重要组成部分。目前N公司的绩效管理停留在了绩效考核的层面，基本涵盖了绩效管理的目标体系、绩效管理的组织保证体系、绩效管理相关的制度体系以及绩效管理的组织过程体系，然而除了绩效管理的组织保证体系相对较为健全以外，其余的三个体系仅仅是涉及到了各体系的部分内容，并未从细节上进行详细的规划设计，遗漏了重要的组成部分，建议从以下几个方面对现行的绩效管理方案进行优化设计。

绩效考核制度体系篇5

关键词：精细绩效管理；医院科室；分配制度；改革

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047

0引言

近年来，随着改革的深入与社会对医疗卫生事业需求的增加，医院各项管理中固有的弊端也日益显现。旧有的工资制度越来越难以满足医院管理的需要，很难实现公平与效率二者兼顾，很难体现不同科室部门的真正价值以调动各方面的积极性。医院系统对相关制度改革的探索方兴未艾，医院绩效管理作为当前医院管理工作的有益尝试已在较大范围铺开实践。

1精细绩效及其量化考核体系

“绩效”由业绩和效率两个部分组成，是工作过程和结果的统一。绩效考核或绩效管理，就是依据相关原理，借助于系统的方法，建立科学合理的测评体系，在既定的目标下，制定特定的标准和指标，对测评对象的工作行为与工作结果进行评价考量，以此引导并促进对象的工作。其要素包括管理部门、目标和任务、考核标准、考核方法体系、考核对象、考核内容等。按照考核层次主要有部门内部考核和单位整体考核，相应的分配体系也包括单位一次分配和部门内部二次分配两个层面，兼顾一般与特殊情况。其目的在于实现公平与效率的平衡与统一，实现绩效考核与管理的根本目标。

绩效管理是一个动态系统。首先其涉及的主体部门不仅仅是人力资源部门。由于绩效管理的结果以绩效考核为基础，而考核应当以各部门作为评价主体更为妥当。其次，绩效考核是绩效管理的重要内容，但并非全部。绩效管理是以绩效考核为基础所进行的一系列管理活动的过程。再次，绩效考核的目标也不是一成不变的。绩效考核的目标是系统内部根据其职能与权限所确定的，实行绩效管理所以达成的目的，是评价标准确定的依据和绩效管理的基础。绩效目标一般可分为不同的层级。绩效管理目标的制定随着测评单位职能、任务以及目标的改变而不断变化，具有动态性特征。

目前较为流行的绩效管理体系普遍存在一些较为常见的问题与缺陷。首先，绩效管理普遍被作为内壁薪资管理来使用，缺乏与企业整体战略目标的关联至少是关联度不高。绩效管理的目标缺乏根本的依据与明确可操作的长远规划。其次，绩效管理体系的制定，缺乏系统性。其管理过程相对静态孤立，难以获得系统内部其他组成部门的支持与协作。再次，现有绩效管理模式过多的看重绩效考核，甚至将绩效管理等同于绩效考核，过多关注静态的结果。绩效管理仅仅作为传统薪酬考核制度的翻版，是一种新瓶旧酒的形式。这种简单将绩效管理定位为薪酬管理的简单做法在很大程度上加深了管理者与被管理者之间的对立情绪。再有，目前的绩效管理模式制约了劳动人事管理的转型。现有绩效管理缺乏必要的沟通，有效的沟通方式的确实造成了工作与管理方法的简单粗放，造成上下级之间仍然是监督与被监督的关系。

绩效考核的核心内容方面也存在明显问题。薪酬制度是绩效管理的主要内容与手段，是绩效管理目的得以实现的基本工具。合理有效的薪酬制度是实现绩效管理目标的杠杆和基础。现有绩效管理的薪酬制度普遍存在如下两个方面的问题。一方面薪酬标准过于单一化，绩效奖金平均化趋势明显。一般薪酬制度实行岗位一致原则，同岗位薪酬标准基本一致，很少区分工作负荷、工作难度的差异。其奖金也相差有限。另一方面薪酬等级体系僵硬化，缺乏竞争导向。

此外，医院系统现行的绩效考核方法大多源自于企业。这类体系在目前的医院日常管理中的效果已有较满意的显现，但同时也其问题也日渐暴露。这在很大程度上源之于医院管理的特殊性，以往对绩效管理的引入缺乏必要的调试与专门性改革。医院绩效管理较之企业等更应当注重量化程度的精细化问题，提升绩效考核体系精细化程度。

2现有医院绩效体系的特点与弊端

现有通行的医院薪酬体系主要由岗位工资、绩效工资、津贴以及福利四个部分组成。医院根据工作及职权需要进行岗位设置，根据条件聘任相关人员组成相关科室部门。一般将岗位工资作为主要的薪酬分配方式，再根据其出勤与工作具体内容分配绩效工资，根据特殊岗位或临时性需要分配各种津贴，辅之以必要的生活福利待遇。

现有医院分配制度多沿用根据1997年的国家政策制定的方案。这一方案中，各科室工作人员的工资收入一般由岗位工资加奖金分配构成，其中奖金由收支差额乘以提成比例来确定。这一分配模式是早起医院分配制度改革的最初产物，曾经在管控成本、调节劳动报酬等方面发挥了积极作用。

随着社会和医疗事业的发展，医院管理工作为分配制度提出了新的要求，原有分配体系越来越难以适应新形势的需要，其弊端日渐显现。首先，从大的方面说，对外则原有分配体系缺乏社会效益。其次，对内则混淆“经济价值”和“工作价值”，分配难以体现工作业绩，不能体现绩优酬、多劳多得的基本原则。再次，由于医院的特殊性质，政策性亏损科室的存在是必要的。但是这些科室一般劳动量较大而经济效益不高，由此造成收入分配的显著不公平。

造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理机制问题。体制问题涉及面较大，受到上至领导层面的认识，下至医务工作人员的价值观；从科室部门的执行能力到医院文化氛围等因素的影响。从本质上说，绩效管理应当更为细化，且各个科室应差异化管理。而在具体方面，相关科室一般医生的底薪是医院工资体系的主体，缺乏多维度、多角度、多方面的衡量标准，医务工作人员的脑力劳动与体力劳动、工作性质与责任以及贡献大小难以差别对待，难以体现不同医疗岗位的劳动投入和劳动价值。因此不利于激发员工积极性。另一方面，现有绩效考核缺乏应有的合理公正性。这方面最具代表的问题是相应监理岗位考核制度的缺失，有待完善。医院与医护工作是一个比较特殊的行业，其内部系统较为复杂，造成医院绩效考核制度难点在于量化指标的确定与实施。规范医院具体岗位的量化考核标准十分困难。再有，一直以来，医院管理中存在诸多问题。员工工作多与医院整体目标相脱节，导致绩效考核流于形式难以实现总体目标；科室与部门职能划分过于刻板，而在绩效管理中的界定却不清晰；有效沟通方式的缺失，既是现有绩效管理流于形式的原因，也是其不足之处所在。

总体而言，现有的绩效管理制度以分配为主要内容，存在明显的价值偏差，过于片面地追求经济利益，“以病人为本”的理念十分淡化，而医院内部科室之间的不平衡。因此，制定符合医院工作自身特点而又具有可操作性的行之有效的绩效管理体系，要求必须根据实际情况，将量化考核内容进行细化建模，并将其贯彻于医院管理的整个系统中，而不能仅仅作为工资发放的简单凭证。

3以科室为单位的精细绩效改革

因事置宜的动态精细化绩效管理是现有绩效管理体系改革的方向。独立于财政拨付，建立量化精细的规范绩效考核体系。公立医院是我国医院系统的主体，其基本分配来源于财政开支。但是由于当前财政系统对医疗系统的财政拨付实行补偿机制，不能承担医疗事业的全部费用且不够完善。在很大程度上，医院系统实行的是有限的自负盈亏。这就要求医院具有相当的自我补偿能力。进行成本管理提高经济效益，是医院分配制度的一个重要内容。在新的绩效管理模式下，这种分配体系或可完全取消。

精细绩效管理以科学的考核标准与合理的分配体系为基础和依据，以此建立灵活动态的分配与管理模式。坚持以人为本，根据医院发展目标，构建以个人综合要素确定基本工资、业绩量确定效率分配、成本确定效益分配为主要内容的三元结构工资体系。首先，根本不同情况确定基本工资分配的额度，全院统筹、统一分配，力求公平。需要说明的是，基本工资分配并非固定的数额，而同样是一个体系。其次，将效率作为重要考核内容，作为科室二次分配的主要依据。这是绩效管理改革的主要构成部分，因此，应当在收入分配中占据较大比重。将收入分配与实际业绩相挂钩，充分体现效率优先的原则。

具体而言，精细绩效管理体系就是要根据效率、效益和质量等指标建立考评规则与标准，并将其体系化、动态化，将上述三元分配结构所涉及的评价指标量精细化作为最终的分配标准，根据实时的工作重点调整各类指标权重，激励各科室部门人员提高工作绩效。

首先，确立医院发展目标。这是绩效管理体系建立的根本前提和基础。医院的发展目标首先取决于其在一定区域社会中所承担的功能，同时受制于其自身的各种条件。医院发展目标本身就是个动态体系，处于不断变化之中。这直接影响绩效管理体系中具体数值的变化。

其次，以发展目标为中心，构建切实可行的绩效管理模型。绩效管理模型是将绩效管理整体概念和总体思路、明确目标和实现路径进行具象化的结果和体现。该模型主要包括量化的核心要素和关键指标，并对其进行相应的相关性分析，以此制定适用于不同部门和科室的考核表。

确定相应的评分标准并进行量化与精细化处理，制定具体科室考核方案。按照不同科室的具体情况进行类别分组，根据职务设置、工作时间、值班时段、出勤情况、科研成果以及工作态度与有关活动参与情况进行评分，建立科室内部二次分配方案。需要说明的是，上述各评分因素应当根据医院工作需要进行必要的灵活调整，以此带动全体工作人员的工作重点的转移，使得绩效管理的终极导向性作用得以发挥。

最后，在实施考核之后要做好沟通与考评结果的应用。沟通与反馈是做好绩效管理工作的基础，也是绩效管理动态过程的主要手段，更是区别于以往静态管理的重要方式，是“以人为本”的管理方式的根本途径。

此外，有效的绩效管理制度的事实过程必须有相应的制度保障和技术支撑。一方面，要建立起以医院最高行政领导为首，由多名业务骨干人员参与的“绩效管理与分配委员会”，领导和监督相关部门的执行；另一方面，要充分利用新技术条件，开发标准化的绩效管理信息系统。

参考文献

[1]孙统达，陈健尔，张秀娟等.公立医院绩效评价指标体系的构建[J].中国农村卫生事业管理，2009，（29）：12.

[2]韩翠娥，郎淑敏等.关于医院科室绩效考核的研究与实践[J].中国卫生人才，2013，（02）.

绩效考核制度体系篇6

在我国，随着体制改革的不断深化，行政绩效评估考核作为行政管理制度创新和有效管理工具，越来越受到重视，以行政机关为对象的绩效评估考核已由目标责任制拓展到社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风民主评议等各种形式，但还处于相对初级阶段，在制度、机构、程序等方面存在许多问题，需要借鉴国内外相关理论和成功经验，结合实际，在实践中不断完善。

一、行政绩效评估考核的内涵、基本理念和发展趋势

行政绩效即政府绩效，也可称行政生产力或政府生产力，指政府行政机关实施行政管理，向公众提供有效服务所耗费的社会资源与获得的组织效果和社会效果之间的比率。行政绩效评估考核是通过建立和完善科学合理的评价机制，对行政机关的工作实绩与成效进行评估考核，是政府微观层面的组织绩效评估考核，既评估考核行政机关提供公共服务和进行社会管理的绩效表现，又评估考核行政机关在行使职能过程中的绩效表现。行政绩效评估考核涉及面广，内容多维，方法多元，是一个情况复杂，难度较大的系统工程。

现代行政管理的核心问题是提高绩效。要提高绩效，必须首先了解和评估考核现有绩效水平，就要应用科学的方法、标准的程序，对行政机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对行政绩效进行改善和提高。行政绩效评估考核能够促使行政管理不断优化，不断创新，它具有计划辅助、预测判断、监控支持、激励约束和资源优化等多项功能。

从国内外实践情况来看，当前行政绩效评估考核体现出以下主要特点和发展趋势：

1、绩效评估考核的制度化、法制化。绩效评估成为对行政机关的法定要求。美、荷、日、英、澳等西方国家都制定了相关法律和管理规范，使行政绩效评估考核成为重大改革方案的组成部分，凭借最高行政首长的政治支持和主管部门的预算配置权来推进组织绩效评估。为了有效实施法律和制度，多数国家还确定了独立机构，负责对绩效评估工作进行指导、督促和协调，并有选择地独立对一些部门的绩效进行评估，避免部门自我评估可能产生的“报喜不报忧”和评价失准现象。

2、绩效评估考核的规范化。行政机关的职责和工作性质千差万别，为了进行科学的绩效评估，必须提炼出基本规范。国外大多用“四E”作为总要求来建立公共组织绩效评估规范和标准体系，即经济（Economic）、效率（Efficiency）、效益（Effectiveness）、公正（Equity）。在此基础上，各国制定了相对比较具体的评估考核指标体系。

3、绩效评估考核中强调公民导向。绩效评估考核是推动公共部门承担责任的一种有效机制。因此，坚持公民导向成为行政绩效评估考核实践中的重要发展趋势。行政绩效评估考核强调以人为本，以公民为中心，以满意为尺度。公民是政府机关所进行的公共管理和公共服务的最终承接者，对行政绩效最有发言权，公民参与原则是绩效评估的基本原则。具体做法有：在绩效示标设计上体现外向特征和多样化的满意度调查，民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。

二、推进行政绩效评估考核的必要性

1、行政绩效评估考核是树立、落实科学发展观和正确政绩观，构建和谐社会的需要。有什么样的考核评估制度，就有什么样的行政行为。一些地方盲目攀比、搞形象工程、做表面文章以及片面追求GDP的增长等问题屡禁不止的重要原因，与传统的绩效考评导向不无关系。“科学发展观”和“正确政绩观”的提出标志着我国政府绩效管理理念的巨大变革。如何将科学发展观真正落实在行政机关的日常行动中，用正确政绩观引导机关管理和创新，不仅需要进行思想教育，更需要进行制度上的设计。建立在科学发展观念上的新的行政绩效评估考核制度，解决对上负责与对下负责之间的矛盾，从根本上规范行政行为、改进公务人员行事准则和工作方式，从而推进机关管理改革和创新，推动经济社会协调发展。

2、行政绩效评估考核是推进行政管理体制改革，转变政府职能，提高行政效能的内在要求。在深化改革过程中，必须对政府的投入产出、政府行为的效率、效果进行评价，确定问题所在，并接受人民群众的监督，这也是民主政治的基本要求。同时，随着体制改革，政府职能正在进行重大调整，许多社会经济事务，政府将由直接管理变为间接管理，小政府、大社会的格局正在逐渐形成，行政绩效评估考核以其评估结果为这种变革提供了理论上的支持和技术上的帮助。所以说，行政绩效评估考核对于促进民主制度的建设，加快政治体制改革的步伐具有重大意义。

3、行政绩效评估考核有助于加强行政能力，提高机关管理服务水平和机关工作绩效。改进绩效必须首先了解目前的绩效水平是什么，某一阶段的绩效评估结果有助于确定下一阶段的指标，并依此合理配置资源。此外，行政绩效评估考核中的绩效指标有助于管理目标的分化。在行政工作走出计划而进入实施阶段后，绩效评估考核为工作中的监督提供了信息支持。另外，从系统组织整合理论角度看，通过整合绩效评估考核，解决考评过多、过滥问题，改进激励机制、竞争机制、监督机制、责任机制，可以优化行政管理运行机制，弥补一些管理体制方面的缺陷。总之，行政绩效评估考核有助于在组织内部形成浓厚的绩效意识，从而把提高绩效的努力贯穿于行政管理活动的各个环节。

4、行政绩效评估考核有利于推进责任政府建设,树立良好的机关形象。通过行政绩效评估考核可以提高行政机关依法行政的自觉性，形成行政机关与公众、与社会之间的良性互动关系。绩效评估考核是政府机关和职能部门向公众展示工作效果的机会，展示成果能赢得公众对部门机关的支持。同时，展示绩效状况能推动公众对政府机关和职能部门的监督。政府机关和职能部门向群众提供公共服务具有垄断性群众无法选择，而绩效评估考核实际上是一种信息活动，其特点是评估考核过程的透明和信息的公开，把政府机关和职能部门在各方面的表现情况做出全面、科学的描述并公布于众，无疑有助于广大群众了解、监督和参与政府机关和职能部门的工作，同时也是政府机关和职能部门由“暗箱操作”到“阳光行政”的重要途径。另一方面，绩效评估考核并不只是展示成功，它也暴露政府机关和职能部门的不足和失败，这并不一定损害机关部门的信誉，相反，政府机关和职能部门向公众公开所面临的困难和问题，并展示其为提高绩效所作的努力及其结果，有利于克服公众对政府机关和职能部门的偏见，建立和巩固对政府机关和职能部门的信任。

三、推进行政绩效评估考核的初步探索

近年来，新干县在坚持和完善目标管理责任制的基础上，通过开展机关效能建设，将目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、政务督查、机关民主评议评价等行政绩效评估考核模式，进行了局部的综合化、系统化。在机关效能建设中，坚持党委、政府统一领导，强化各级行政机关的效能意识，以提高工作效率、管理效益和社会效果为目标，以加强思想、作风、制度、业务和廉政建设为内容，引导公众参与和监督，科学配置行政管理资源，优化行政管理要素，改善行政运作方式，改进行政机关工作作风，按照廉洁、勤政、务实、高效的要求，构筑起机关效能保障体系的系统平台。

新干县开展的机关效能建设是一种综合性的管理机制创新，涉及领域广阔，内容丰富，对机关部门绩效表现的过程和结果进行全方位、综合式的评估考核。首先，各单位各部门根据各自的工作职责加强制度建设，建立机关效能建设八项制度：以首问责任制来改进服务态度，以岗位责任制来明确工作职责，以服务承诺制来规范管理和服务要求，以限时办结制来提高工作效率，以公示制来推行政务公开，以失职追究制来严肃工作纪律，以否定报备制、一次性告知制来提高服务水平。第二，强化内部管理规范，实行“四条禁令”，严格依法行政，同时优化管理要素，简化工作程序，提高办事效率。第三，开展效能投诉，优化发展环境，为企业和群众排忧解难。第四，强化监督机制，严格执行纪律，开展机关民主评议评价和股级干部测评来强化公众导向和民主监督，同时，开展效能督查和产业督查，紧贴政府中心工作，保障政令畅通。最后是科学规范绩效考评，将机关效能建设各项工作内容纳入全县综合评价考核，并逐步加大权重，考评结果与奖惩相结合，与干部使用相联系，增强部门、单位及其工作人员的责任感和紧迫感。

行政绩效评估考核对提高机关绩效具有重要意义，而目前开展的行政绩效评估考核工作在理论和实践上都还很不成熟，其主要问题：一是绩效评估考核没有一个统一的规划和安排，分散在多种管理机制中，造成有多少项工作就有多少项评估考核，出现“滥考评”现象。二是绩效评估考核缺乏法律、制度保障，尚未形成一种法治化、系统化、科学化的绩效评估考核制度和体系。三是还没有建立全面科学的绩效评估考核指标体系，往往将经济指标等同于行政绩效的评估指标。四是绩效评估考核的科学化程度不高，绩效评估考核的主体主要是上级行政机关，社会公众、社会组织还没有真正成为评估的主体。五是评估考核的操作过程没有规范化和程序化，存在很大的随意性，有的存在形式主义。六是评估的方法多为定性方法，较少采取定量方法，多为“运动式”、“评比式”、“突击式”评估，而对行政绩效的持续性测定较少。七是评估的过程缺乏透明度、公开性与公平性，缺少媒体监督。

当前正处在深化行政管理体制改革的关键时期，引入行政绩效评估考核机制有助于推动体制改革和管理方式创新。必须抓住有利时机，全面推进行政绩效评估考核工作。

1、建立行政机关分类分层次的绩效评估考核体系，实现绩效评估考核的长效化。绩效评估考核是一项系统工程。要使绩效评估考核形成长效机制，必须建立科学合理、结构完整、功能配套、操作易行的评估体系。这一体系既要关注政府机关的总体部署、战略目标和规划，又要选择适当的绩效评估考核模式，体现分部门、分项目、分层次、分地区特点，还要建章立制，建立绩效评估考核报告制度、问责制度、奖惩制度等。绩效评估考核体系具体应包括：评估考核指标体系、评估考核方式体系、评估考核程序体系、评估考核组织体系、评估考核制度体系、评估考核信息系统等。行政绩效评估考核体系的设计从长远看应致力于建立一套开放性和竞争性的公共资源配置机制，通过有效的绩效信息的提供，引导公共资源的有效配置和合理流动，从预算的高度约束和提高公共财政资源的配置效率和利用效率，推动公共管理型和服务型政府的建设进程。