竞争对手调研报告篇1

市场部市场研究方向工作主要包括三大部分：例行性工作、临时性工作及专题性工作。例行性工作主要包括在售项目定期销售分析报告(周报、月报)、四城市房地产销售市场月度宏观报告、北京市房地产市场月度宏观分析报告、市场动态监控等;临时性工作主要包括竞品项目调研、竞品项目调研报告、竞品项目卖点分析等;专题性工作主要包括撰写专题性研究报告、课题性研究报告等。

市场部作为营销管理中心结构调整及专业分工细化的新生部门，市场研究工作是新制定的主要工作职责之一，主要为公司整体营销策略及在售项目销售提供专业参考意见及决策支持。之前工作范围仅局限于项目调研及市调报告，后经本人建议领导认可改进并丰富了各种专业报告的表现形式及结构，丰富了内容涵盖面并相应提升了专业性及可读性，增加深化了报告种类。和领导及同事一起重新搭建了市场部工作架构，理顺了工作流程，并不断对报告模板进行改进提高，使之实现流程化、专业化，也使市场部市场研究工作逐渐步入正轨。

在履行例行工作及临时工作期间，也为领导及时提供了最新市场及竞品项目动态和决策参考内容。如在制定“首付分期”营销策略期间与项目部共同对率先实行首付分期的美利山项目进行专项调研，在全面详细了解美利山“首付分期”具体操作手法的基础上为领导提供了相关参考意见，最终促成了“首付分期”策略应用于在售项目，对拉动销售起到了明显提振作用。

在售项目竞品监控是市场部重要例行工作之一。根据对在售项目周边区域竞品项目的长期市场跟踪及调研，市场部依据同区域、同期入市、产品类型相同或相近的样本筛选原则，不断更新具有代表性的竞争楼盘样本进行卖点的客观分析对照。目的在于通过各个项目的优劣势对比分析，学习及借鉴竞争对手成功的卖点及营销策略并为我所用，并将优劣势卖点应用于销售说辞及推广策略改进工作中，对在售项目的销售起到实际促进作用。不但完成了本部门的研究工作职责，也对营销管理中心其他部门及销售部工作起到了配合和促进作用。

竞争对手调研报告篇2

投资者关系官员是聪明的。从NIRI年会的参会人员到投资者关系服务提供者的近期报告中都不难看出，这群人确实越发充满智慧。他们在寻找、发现并竞争性情报信息。他们收集有关同行、竞争对手和行业发展的数据，加以集成、阐述为有价值的信息，并通过这种深奥而微妙的认知，即情报信息，来帮助他们的企业在竞争中立于不败之地。

竞争性情报信息涉及技术应用、科技发展和其他公司获取信息的途径等，它能使企业做出更好的商务决策，并采取相应的行动。如处理得当，这些信息则成为使企业在市场变化中游刃有余的一门学问。“在一系列工作中，这是投资者关系能为内部客户所做的最重要的事情之一。”MikeConway，一家大型银行业和金融公司(KeyCorp)的投资者关系副总裁如是说。

DavidSpille，一家中型的高级生活服务公司（SunriseSeniorLiving,Inc.）的投资者关系副总裁也深有同感。此外他还指出，企业所处的行业竞争越激烈，IRO所提供的竞争性情报信息对其公司的意义就越重大。

Spille指出，竞争性情报信息有两个方面。首先是对内，既要向企业的市场和销售部门提供例如有关为什么我们取得或丢掉了某笔订单的信息，同时也要向管理层汇报某个竞争对手市场份额的变化；第二是对外，为投资者和分析家提供信息。一名投资者关系人员必须了解他的竞争对手在做什么，特别是当与一名刚刚和竞争对手通过话的分析家交谈时，“如果基于你掌握的竞争性情报信息，你可以说：‘我们一直在生产类似的产品，并比竞争对手赢得了更多的订单，’这会使你的观点就更加可信（或者这会使你所说的话更有份量）。”不论是涉及企业寿命、企业产品的谈话，文件和财务分析，或是更正竞争对手不实言论的声明，都需要强有力的情报信息的支撑。

成为情报信息专家能使投资者关系官员和他所服务的企业都获益良多。它可以使成功的实例有据可循，可以提升投资者关系人员的形象，可以通过对比其他企业来理解本企业的价值，并确定企业目前的市场定位以及在未来如何定位。投资者关系人员通过研究有关竞争对手的收入报告、损益表和信息披露等来搜集可靠的竞争性信息，从而能够在以下诸多方面协助领导层的决策：

1，人员配置:如果竞争对手的销售部门增加了在政府机构的人员投入，管理层是否考虑调整销售队伍的规模，在有需要的领域重新指派销售代表或着手调整市场拓展的重点。

2，资源配置:例如通过与其他企业的比较，管理层是否在研发领域投入了足够的资金？某公司是否已通过外部采购实现了投入更多的时间来研发与我公司形成竞争的产品？

3，产品定价和上市时间：如果某竞争对手的产品由于在研发阶段的问题而推迟上市，是否可以推动我公司的同类型产品上市,以抢占先机？

全球电脑巨人戴尔公司副总裁LynnA.Tyson在2006年度NIRI年会上发言时指出：“公司的员工和管理人员的教育程度越高，做出的决策越明智，对股市的影响也就越大。”

寻找线索

搜集竞争性情报信息的投资者关系官员们有无数的消息来源：网站（雅虎财经、股票交易网站、上市公司网站等，不胜枚举）、专业的投资者关系服务公司提供的工具和数据库、电话会议的文字记录和摘要、新闻、分析师的报告和注释、证券交易所的文档、报告以及行业和媒体的出版物等。他们也会就某一具体问题向分析家和投资者打探信息，即使有些情况下受信息披露的政策限制而无法得到回应。他们与内部员工，包括业务经理等交谈，以核实信息或验证信息的有效性。内部的研发人员也是非常好的消息来源，可以向他们询问需要花费多少钱就可以得到某某结果，一位投资者关系官员这样说。

根据Spille先生在过去几年的经验，他并没有搜索很多新的数据库或使用新产品，但是能够整合各种信息的综合平台确实给投资者关系人员提供了接触更多信息的便利条件，所谓“一站式购物，解决所有问题”。

不论你从何处获取信息或收集何种信息，都要注意：

1.确保信息的实时性和可靠性：直接来自有信誉的消息源还是经证实的其他途径；

2.言简意赅便于发送：是否能适用于掌上电脑（PDA）的屏幕；

3.传达出信息所暗示的内容及更深层的含义，使其对接收信息的人更有价值，并据此采取相应的行动。也许任何人都可以看到新闻稿或是电话会议记录，但不是所有人都能洞察到其中的关系，意义和特定的内涵。

汇报你的情报信息

投资者关系官员不会对所有人亮出底牌，但他们也不会让情报信息烂在肚子里。这些用最前沿的信息说话的人们要通过发送电子邮件、与人交谈、更新企业内部网页来信息，并向高层管理者、竞争对手分析人员（如果该公司成立了这个部门）、董事会成员、销售人员、部门经理和员工们提交有关报告。戴尔公司的Tyson说，她的目标就是能够在公司的领导者向她索取有关信息之前就提交该信息。

一个例子

五年前当MikeConway从KeyCorp.的公司联络部调任投资者关系部时，他将每周简报的工作也转到了新部门。那时简报是以手送的方式送交管理人员。随着科技的进步，报告本身和它的分发方式都发生了很大变化。Conway如是说。现在其作为这家大型银行业和金融服务公司的投资者关系副总裁，他认为：“还会继续发展下去”。

每天早晨七点，投资者关系报告准时送达KeyCorp公司1.9万名员工中订阅了该报告的员工的电子邮箱。Conway还说：“这份报告已经成为最重要的交流工具了”。报告分为三个方面，每方面的信息都逐级增加更为详尽的细节：

1.由分析师和财经媒体撰写的有关KeyCorp公司的信息；

2.由分析师和财经媒体撰写的有关同行业银行的信息；

3.对行业、同行和客户产生影响的其他信息。

第一部分为简明的标题；第二部分提供更多的细节；第三部分为包括PDF文件的完整报告。读者可以根据需要或者自己的时间安排来读取有关文件。据Conway介绍，公司上至领导人员，下指普通前线员工，已有400人订阅了该报告。

Conway估计，每天都需要五个小时来制作这些报告，这个工作由三名员工分担，分别在一天中的不同时间部分完成，这样就不会成为任何一个人的繁重工作。在公司公布季度收入的那段时间，就需要在新闻、电话会议记录和分析报告上投入更多精力。不过工作量依然是可控的，毕竟一年中只有四次，并且由大家分工协作完成。“我们都是老手了，”Conway说。

Conway把以前做记者时的经验运用于信息的搜集和汇总，并撰写报告。他会做出判断，在一天中的其他时间发送突发事件的报告，例如重大交易的声明，分析员对于买入或卖出KeyCorp公司股票的建议和其他同行业的重要事件等。

“公司高层的反馈表明，这些报告是非常有价值的。”Conway说。领导层可以毫不费力地得到及时的信息，在战略规划的制订上得到有益的参考。这充分体现出了投资者关系团队的价值和专业性。

小公司，小团队

Conway的工作安排进行得很顺利，因为工作量由几位员工分担。他也承认他们每天的竞争性情报信息的方式也许并不适用于只有一名投资者关系人员的小型公司。不过他还指出，如果每周才一次简报就意义不大了，因为这种信息的最核心价值之一就是实时更新。当然，小规模团队也可以制作更为简洁的每日更新信息或以其他形式情报信息。

PattyEisenhaur是屈臣世公司投资者关系总监，一年前刚刚开始竞争性情报信息的项目。屈臣世是一家中等规模的公司，投资者关系部门只有Eisenhaur一人，她希望找到适合的方式来开展工作，为管理层提供前瞻性的有价值的信息。从开始时蜻蜓点水式的提供信息到后来盈利时期的每天两次更新信息，对于最高管理层则是按他们的需要随时提供信息。她以自己的方式赢得了在信息提供和更新方面的优先权。

Eisenhaur一方面通过加强与公司内部经理们的沟通，建立起她的工作体系，另一方面从外部的服务公司和顾问那里得到行业信息和包括其产品定价等在内的竞争者信息。Eisenhaur现在要花费一半的时间用来收集和竞争者的情报信息。

如何在中小机构由一人开展投资者关系工作

1，把你拥有的资源和需要更新的信息区分出主次轻重。把相关网站标注书签，优先察看更重要的消息来源。

2，把打探消息纳入你的日常工作范畴。

3，寻找可以帮忙的人。公司图书馆的工作人员是否能每天抽出一点时间帮忙？或是在公司预算允许的情况下聘请一位顾问？或者公司的某位行政助理可以胜任一些工作等等。

4，不要好大喜功，要现实地看待能够获取和更新的信息。当在公司的内部网络上开始提供某项报告时，要循序渐进。

最后，投资者关系官员们需要抽出时间收集和运用情报信息。特别是身处竞争非常激烈的行业时，必须做到了解对手的动态，并与投资者和分析家保持良好的沟通。“我要了解真相和发展趋势。我的时间有限，但我必须把竞争性情报信息放在首位，因为这实在太重要了”对此深有体会的Spille先生说。

投资者关系人员通过加强与公司领导层和员工的沟通，提升本部门职能的重要性，并加深对行业的了解，使得自身的职业生涯得到发展，并最终成长为一名老练的侦探、资深的记者甚至是优秀的间谍。

辅助阅读1

提高信息的技术含量

你是否了解同行和竞争者的以下信息？请记住竞争对手不仅指那些销售同类型产品的公司，而是指所有争夺投资者钱袋的人。

股东的组成和他们的情况，包括他们都在哪儿和他们的投资方式；

分析家的报道和评论；

股票表现如何；

预计的增长；

预计的市场份额；

基本的财务状况；

最近管理层的公开言论；

资本市场对其公司透明度和信息披露的理解，公司治理结构、价值估算、管理水平和其他无形资产；

近期的会议、CEO论坛等活动中的和议题等；

公司的重要变更――涉及主要领导人或销售骨干的人事变动；关于商业联盟、发展战略、产品导向或商业模式的调整。

大量的直接数据信息会令公司管理层原本就满满的邮箱更加不堪重负。因此，必须向他们提供简明扼要的有关发展趋势的信息。

辅助阅读2

竞争对手调研报告篇3

国内学者马兰给竞争对手会计下了一个迄今惟一所见的定义，认为它是通过提供竞争对手成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬的一种现代会计管理方法。但是笔者认为，从战略管理会计角度和目前竞争对手会计的实施现状看，也许这样定义更合适：竞争对手会计是战略管理会计的一个组成部分，它使用一系列评估竞争对手成本结构的方法和监督竞争对手行为的方法，为企业战略管理提供企业现有职能部门不能有效提供的信息资源和方法支持。这个定义可以回答有关竞争对手会计的下列问题：从学科性质看，它是战略管理会计的一个组成部分；所使用的基本方法是评估方法和监督方法；它的研究客体是竞争对手的成本结构和竞争对手的行为；它的目标是为企业战略管理提供企业现有职能部门不能有效提供的信息资源和方法支持。

现有文献指出，竞争对手会计具有三个特征：以“权变”管理思想为指导的动态性；作为战略管理会计的重要组成部分的外向性；提供的会计信息更加强调相关性与及时性。事实上，这些特征只是对战略管理会计共性特征的另一种表达，从应用实践看，竞争对手会计还具有其专属的三个特征：相对性、协同性和权变性。（1)相对性。竞争对手会计关注于其信息与战略的相对相关性而不是信息的绝对精确性，因此，在满足成本效益原则的前提下，只要能达到对战略管理提供信息资源和方法支持的目的，不必要求有统一规范的竞争对手会计基本方法、内容和程序，不一定要为每一个竞争对手建立一个详细的损益账户，不必细致到竞争对手单位成本与企业相差2%还是3%，不必每月分析一次竞争对手的战略地位；此外，竞争对手会计更注重相对信息而不是绝对信息，例如，强调与竞争对手之间的相对成本结构、相对市场地位、相对顾客满意度、相对战略定位、关键成功因素的相对掌握程度等。（2)协同性。管理会计人员对竞争对手的分析是在没有任何可以参照的情况下进行的，涉及到不同渠道信息、不同知识、不同职能的人员，因此需要同其他部门和相关人员一起协调工作；对于竞争对手成本的计算和战略地位的测算是基于一些假设和估计之上的，因此要同时使用几种不同方法进行测试，并相互验证。（3)权变性。竞争对手会计在不同行业、同一行业的不同企业、同一企业的不同产品生命周期都可能有所不同，重视竞争对手会计主要体现在一种观念上，不是体现在统一规范的做法上。例如，对于新行业或新产品，成本的分析重点要放在研究发展业务上；对于成长期的产业或产品，重点放在与市场营销有关特别是与扩大市场份额相关的费用上；在成熟期，重点放在有竞争性的价格上，微小的价格差异都是非常重要的。

二、竞争对手会计的基本内容及分析方法

国内部分学者认为，竞争对手会计的基本内容包括四个方面，即竞争对手财务状况分析、竞争对手非财务信息分析、竞争对手成本分析和竞争对手策略分析；有的则认为应包括六个方面，即竞争对手成本分析、竞争对手的质量和价格分析、最好的实务典范、价值链分析、竞争的轮廓（竞争地位监督）和产业盈利能力分析。但是，在上述内容中，“竞争对手策略分析”和“产业盈利能力分析”实际上是战略管理的内容，“最好的实务典范”和“价值链分析”则属于分析的方法；此外，在对上述内容进行解释时，不少文献将竞争对手分析与竞争对手会计分析这两个虽然有关但是并一致的内容等同起来，出现了逻辑错误。澳大利亚学者Guilding基于对多个国家的企业进行问卷调查后发现，在实际中使用得最多的同时也是受益度感觉度高的竞争对手会计内容是：竞争对手成本估计、竞争地位监督和基于公开财务包括的竞争对手评价三个方面。对于竞争对手会计的分析方法，部分国内学者认为有价值链分析法、拆卸分析法和标杆管理法。事实上，这三种常用方法只是竞争对手成本估计的方法，而其他的竞争对手会计内容则有其自己的方法。因此，本文只将Guilding的观点作为竞争对手会计的基本内容，并介绍在各部分内容之下所使用的分析方法。

1.竞争对手成本估计及其方法

对竞争对手成本的估计就是定期或不定期地估算竞争对手产品的单位成本，它一直是战略管理会计的重要内容，也是被视为最能代表竞争对手会计的内容。例如，著名的战略管理会计研究学者Bromwich和Bhimani指出，战略管理会计就是“在较长时期内，提供和分析关于公司的产品市场和竞争对手的成本结构方面的财务信息，并监控企业的战略和市场上竞争对手的战略”。

竞争对手成本估计的主要方法有三种。其一，标杆管理法。标杆管理法的原意是指搜寻其他企业的最好实践活动，并以此作为标准，评价企业的相关活动，以发现差距并持续改进的过程。这里则是针对将本企业的单位产品成本与竞争对手进行动态对比的过程。如Simmonds提出了根据“经验曲线”计算竞争对手之间的相对成本的方法；Jones以Caterpillar为例，说明在进行评估时，应针对一些关键领域进行，包括制造能力、规模经济、技术、产品设计能力和与重要政府机构之间的合同等；目标成本管理法也含有标杆管理的思想。其二，价值链分析法。Shank和Govindarajan将迈克尔?波特的价值链思想纳入会计领域估计竞争对手成本，其基本做法为四步。首先，识别和描述竞争对手的价值链，确定价值链的具体价值活动构成；其次，确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布，及占总成本的比例和增长趋势；再次，标识出成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动；最后，通过本企业与竞争对手之间的价值链比较，挖掘出可降低成本的信息、机会和方法。其三，拆卸分析法。又称为反向设计，是通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法，实质上是逆向拆卸与顺向整合的有机结合。逆向拆卸过程一般请相关的技术专家参与，将竞争对手的产品分解为零部件，以明确其功能、设计、成本及生产工序；顺向整合过程是从产品的整个生命周期出发推出设计方案，并运用比较法，使企业明确自身产品的不足和优势，在设计中扬长避短，以求降低成本，在竞争中取得相对成本优势。

2.竞争地位的监督及其方法

对竞争地位的监督主要是通过估计和监视主要竞争对手的销售额、市场份额、产量、单位成本和价格等指标的变化趋势，分析行业中的竞争对手地位。它扩大了分析的范围，是一种比“竞争对手成本估计”更强调整体性的竞争对手会计模式。

监督方法主要有两种。其一，Simmonds提出的竞争地位图法。用图的方法绘出企业相对于市场领先者和其他重要竞争对手在当前和未来的竞争地位。指标是一些关键变量，如单位成本、价格、利润率、销售收入、销售数量、市场份额和相对市场份额、现金流量、资金周转率、未来需求等；这种方法提供了对不同竞争对手在各个方面不同时期的竞争力量涨/落全景图，可以明确竞争对手在未来的战略动向。其二，Grundy提出的“战略健康”指标法。“战略健康”是指企业相对于竞争对手对于机会的把握程度。首先，对企业及竞争对手的当前战略地位进行评估，当前战略地位从竞争硬件（包括产品、质量、顾客基础、营销渠道、生产能力、成本结构等）和竞争软件（包括商标、声誉、技巧、风险规避、领导者水平、团体精神等）两个方面进行评价；然后，从未来的机会获取能力和竞争压力两个方面评价企业及竞争对手的未来竞争压力；最后，将前两步的结果组合在一起，得出企业和竞争对手的战略健康状态图。

3.基于公开财务报告的竞争对手评价及其方法

这是指基于公开财务报告，监视竞争对手的销售收入和利润水平以及资产负债结构的变动趋势，分析竞争对手优势的关键来源。

Moon和Bate提出了一种基于公开年度报告进行分析的具体方法，包括四个步骤:第一步是分析企业内外的现状，包括分析企业的战略情况年度报表，检查企业对行业关键成功因素的理解是否恰当，判断某一特定市场的外部环境有无变化；第二步是利用公开的财务报告和产业数据对企业所在行业的销售趋势、利润、资产、负债进行检查分析，以把握市场发展的一般态势；第三步是进行比率分析，使用第一步和第二步中与战略目标相关的比率对所有主要竞争对手进行分析，此比率与市场某一方面相关，与传统不变的比率不一致；第四步为评估阶段，需要对上一阶段产生的比率进行认真审视，对所有竞争对手的相应地位进行评估，这些竞争对手既包括现有的行业领先者，也包括未能保持其地位者。

三、结论与可能的研究方向

尽管竞争对手会计十分重要，但是对其研究只是起步阶段，远远落后于战略管理会计其他内容的研究，更落后于对竞争对手的研究。事实上，除了Guilding等在1999年、2000年和2006年完成的有关竞争对手会计在不同国家、不同行业的使用情况及满意度调查外，几乎没有人对此进行更深入的研究；即使出现了一些分析方法，也基本上停留于概念上，缺乏大量的案例和实证作支撑，而且没有更多的进一步研究。当然，这也为未来的研究留下了足够的空间。未来可能的研究方向包括:使用案例研究法和经验研究法，广泛地（不同国家和区域、不同行业、不同规模）调查现实企业中使用竞争对手会计的术语、方法、涉及的内容、对它的认识程度和认同度、在使用中存在的问题、管理会计人员在其中的角色和作用、与其他职能部门之间的关系等；从战略管理学、经济学、市场营销学、行为科学、社会学等多学科角度而不只是会计学角度对现实的竞争对手会计实践活动进行解释和研究；为形成系统的竞争对手会计理论体系进行准备。

参考文献：

[1]陈丽敏:战略管理会计的核心——竞争对手会计[J].产业科技论坛,2007,（3）:56～57

[2]马兰:竞争对手会计研究[J].四川会计,2001,（10）:48～50

[3]夏宽云：战略管理会计——用数字指导战略[M].上海:复旦大学出版社,2007

[4]Anderson,S.andGuilding,C.:Competitor-FocusedAccountingAppliedtoaHotelContext[J].InternationalJournalofContemporaryHospitalityManagement,2006,(3):206～218

[5]Guilding,petitor-FocusedAccounting:AnExploratoryNote[J].Accounting,OrganizationsandSociety,1999,（7）:583～595

[6]Guilding,C,andCraves,K.S.,MikeTayles,AninternationalComparisonofStrategicManagementAccountingPractices[J].ManagementAccountingResearch,2000,(11):113～135

[7]Moon,P.andBates,K.:CoreAnalysisinStrategicPerformance[J].ManagementAccountingResearch,1993,(4):139～152

[8]Simmonds,K.:TheAccountingAssessmentofCompetitivePosition[J].EuropeanJournalofMarketing,1986,(20):16～31

监督方法主要有两种。其一，Simmonds提出的竞争地位图法。用图的方法绘出企业相对于市场领先者和其他重要竞争对手在当前和未来的竞争地位。指标是一些关键变量，如单位成本、价格、利润率、销售收入、销售数量、市场份额和相对市场份额、现金流量、资金周转率、未来需求等；这种方法提供了对不同竞争对手在各个方面不同时期的竞争力量涨/落全景图，可以明确竞争对手在未来的战略动向。其二，Grundy提出的“战略健康”指标法。“战略健康”是指企业相对于竞争对手对于机会的把握程度。首先，对企业及竞争对手的当前战略地位进行评估，当前战略地位从竞争硬件（包括产品、质量、顾客基础、营销渠道、生产能力、成本结构等）和竞争软件（包括商标、声誉、技巧、风险规避、领导者水平、团体精神等）两个方面进行评价；然后，从未来的机会获取能力和竞争压力两个方面评价企业及竞争对手的未来竞争压力；最后，将前两步的结果组合在一起，得出企业和竞争对手的战略健康状态图。

3.基于公开财务报告的竞争对手评价及其方法

这是指基于公开财务报告，监视竞争对手的销售收入和利润水平以及资产负债结构的变动趋势，分析竞争对手优势的关键来源。

Moon和Bate提出了一种基于公开年度报告进行分析的具体方法，包括四个步骤:第一步是分析企业内外的现状，包括分析企业的战略情况年度报表，检查企业对行业关键成功因素的理解是否恰当，判断某一特定市场的外部环境有无变化；第二步是利用公开的财务报告和产业数据对企业所在行业的销售趋势、利润、资产、负债进行检查分析，以把握市场发展的一般态势；第三步是进行比率分析，使用第一步和第二步中与战略目标相关的比率对所有主要竞争对手进行分析，此比率与市场某一方面相关，与传统不变的比率不一致；第四步为评估阶段，需要对上一阶段产生的比率进行认真审视，对所有竞争对手的相应地位进行评估，这些竞争对手既包括现有的行业领先者，也包括未能保持其地位者。

三、结论与可能的研究方向

尽管竞争对手会计十分重要，但是对其研究只是起步阶段，远远落后于战略管理会计其他内容的研究，更落后于对竞争对手的研究。事实上，除了Guilding等在1999年、2000年和2006年完成的有关竞争对手会计在不同国家、不同行业的使用情况及满意度调查外，几乎没有人对此进行更深入的研究；即使出现了一些分析方法，也基本上停留于概念上，缺乏大量的案例和实证作支撑，而且没有更多的进一步研究。当然，这也为未来的研究留下了足够的空间。未来可能的研究方向包括:使用案例研究法和经验研究法，广泛地（不同国家和区域、不同行业、不同规模）调查现实企业中使用竞争对手会计的术语、方法、涉及的内容、对它的认识程度和认同度、在使用中存在的问题、管理会计人员在其中的角色和作用、与其他职能部门之间的关系等；从战略管理学、经济学、市场营销学、行为科学、社会学等多学科角度而不只是会计学角度对现实的竞争对手会计实践活动进行解释和研究；为形成系统的竞争对手会计理论体系进行准备。

参考文献：

[1]陈丽敏:战略管理会计的核心——竞争对手会计[J].产业科技论坛,2007,（3）:56～57

[2]马兰:竞争对手会计研究[J].四川会计,2001,（10）:48～50

[3]夏宽云：战略管理会计——用数字指导战略[M].上海:复旦大学出版社,2007

[4]Anderson,S.andGuilding,C.:Competitor-FocusedAccountingAppliedtoaHotelContext[J].InternationalJournalofContemporaryHospitalityManagement,2006,(3):206～218

[5]Guilding,petitor-FocusedAccounting:AnExploratoryNote[J].Accounting,OrganizationsandSociety,1999,（7）:583～595

[6]Guilding,C,andCraves,K.S.,MikeTayles,AninternationalComparisonofStrategicManagementAccountingPractices[J].ManagementAccountingResearch,2000,(11):113～135

[7]Moon,P.andBates,K.:CoreAnalysisinStrategicPerformance[J].ManagementAccountingResearch,1993,(4):139～152

[8]Simmonds,K.:TheAccountingAssessmentofCompetitivePosition[J].EuropeanJournalofMarketing,1986,(20):16～31

竞争对手调研报告篇4

《成功营销》杂志社和新生代市场监测机构共同推出了《成功营销・新生代2003年度中国品牌竞争力排行榜》，我觉得这对于相关企业了解市场、了解自身和竞争对手，进一步确定产品的定位和目标市场，从而制定更为有效的营销组合策略，非常具有参考价值。

市场调查是企业了解市场和认识市场的一种科学的方法。企业不进行市场调查或自行进行不全面的调查，会大大增加企业错误决策的风险。透过市场调查，可以帮助企业及时发现市场营销的机会或问题、找出问题产生的原因、评价市场营销计划的合理性和实施的有效性、了解竞争对手及制定正确的竞争策略、估计目前的市场及预测未来的市场，等等。利用市场调查这一理性的工具，使企业的营销决策始终建立在科学地认识市场的基础上，是现代企业在竞争中求生存和发展的必要途径。

对品牌的调查和研究在市场调查中占据着越来越重要的地位。清华大学赵平教授在“首届市场调研与市场营销学术研讨会”上关于市场营销的发展新趋势的报告中指出，品牌营销将成为营销的主流。

美国广告专家莱利・莱特预言：未来的营销是品牌的战争-----品牌互争长短的竞争。拥有市场比拥有工厂更加重要。拥有市场的唯一办法，就是拥有占市场主导地位的品牌。

在今天的市场上，品牌已经成为一种产品区别与其他同类产品的主要标志，塑造强势品牌有利于顾客识别和选购商品。著名品牌和强势品牌，更容易取得购买者的信任，促使顾客形成品牌偏好，重复购买甚至愿意出高价购买，从而有助于稳定和扩大销售，获得比一般产品更多的利润。品牌有助于建立人们对企业的印象，有利于企业的营销沟通。

因此，市场的竞争在某种意义上说，就是品牌谋略的竞争。谁能恰当的运用品牌谋略，谁就能赢得市场，赢得财富。翻开一部现代企业经营史，可以看到：世界著名企业的生存和发展，无不依靠深谋远虑的品牌战略。曾经帮助“雀巢”闯过“信任危机”的帕根说过：“任何一家试图长久生存并发展的企业，都离不开品牌谋略来相助”。

《成功营销・新生代2003年度最具竞争力品牌调查》及其数据来源具有如下特点：

1、调查的样本量大（超过7万人），涉及的城市多（30多个主要城市）。可能是目前为止国内单一数据来源规模最大的市场调查。

2、调查的涵盖面广，涉及到了5000多个产品的品牌。一般的市场调查很少可以涉及得如此广泛。对于一些小商品的品牌，有关的数据就更为难得。

3、调查具有单一的数据来源。此次调查将产品消费调查、媒体接触习惯调查和生活形态调查结合在一起，形成单一来源的数据。通过细致的统计分析，可以挖掘出企业营销决策所需的大量有用的信息。

4、调查的连续性。每年一度连续性的调查，将可以帮助企业分析市场的变化和发展趋势，从而适时地调整自己的产品计划和营销策略。

5、调查的跨度长。此次调查可能是目前为止国内单一数据来源跨度最长的市场调查。

企业负责人、品牌管理者和营销总监们应该注意以下几点：

1、在使用调查数据之前，先认真阅读调查报告的有关技术说明，这样才能做到正确地、有的放矢地、有效地使用报告。

2、关于品牌竞争力的指标体系，报告中有很详细的说明，企业应该根据报告中所界定的含义来使用数据，不能笼统地绝对化地谈论竞争力。例如这个指标体系中对于快速消费品、耐用消费品和手机等不同的产品类别，“品牌的消费者市场份额”的界定是不同的。

尤其值得注意的是，这是一个按照消费人数或户数为基准来界定的“市场份额”，千万不要与按照“消费量”来界定的“市场份额”或者以“消费金额”来界定的“市场份额”等相混淆。因此，要尽量避免一般性地谈市场份额，甚至滥用市场份额的概念。因为，某个新品牌按照“消费人数或户数”定义其“市场份额”可能在同类产品中排名很靠前。但是由于只是一次性的少量使用，或者由于该品牌价位很低，如果按照“消费量”或“消费金额”来定义的话，其“市场份额”的排名可能就很靠后。这也是为什么许多企业利用不同的排名榜，各自得出有利于自己的结论，以至于互相指责，甚至诉诸公堂的原因之一吧。

市场调查的结果必定有排名，排名无罪，而误用排名则常常误事。实际上这三种定义都是有意义的。有些大众化的产品特别是新产品，主要关注覆盖的人数，可能“消费人数或户数”所界定的市场份额更有意义；而有些日常用品或高档产品，主要关注的是使用量或消费金额，那么用“消费量”和“消费金额”所界定的市场份额可能就更有价值了。

企业如何有效地应用这个报告和相关的数据呢？

1.企业应该充分利用这种单一来源、同时又将消费、媒体接触和生活形态的调查结合在一起的数据。例如你的目标消费群体经常是从哪些渠道获取产品信息的？他们的购物决策过程是如何确定的？哪些因素最有影响力？他们对于时尚、名牌的态度如何？等等，实际上从《成功营销・新生代2003年度中国品牌竞争力排行榜》的数据中都是可能进一步挖掘的。而这些信息对于企业的营销策略的制定至关重要。

2.企业应该根据自己的特点，结合调查的特点，有侧重地、适当地应用这个报告。例如，因为这是一个巨大样本的调查，工程浩大，所以实施的跨度可能也比较长，那么相比之下，耐用品之类的数据可能就更有参考价值；而对于快速消费品例如饮料，那么可能就需要适当地结合或参考一下某个季节的其他相关专项调查的数据。

3.企业可以通过这次品牌竞争力调查，比较全面地分析市场的大体趋势和规律，然后根据自身所处的位置、可能存在的问题和一些仍然不很清晰的问题，有针对性地进行一些更加细致的规模较小的专项调查研究。

当然，我们必须认识到，市场调查尽管十分重要，但也有一定的局限性。首先，市场调查本身就存在犯错误的风险。市场调查的结果难免带有误差，误差的来源主要有两部分。其中一部分叫“抽样误差”，是由于抽样的偶然性造成之不可避免的误差。不过抽样误差可以通过方案的设计加以控制，而且也是可以事先估算的。另一部分叫“非抽样误差”，是由于抽样以外的其它原因造成的，主要是由于人为的偏差造成。这种偏差可能来自于研究者自身，也可能来自调查员，还可能来自受访者。

竞争对手调研报告篇5

不过，以全球汽车市场调查权威自居的J.D.Power做梦也想不到，在中国仅仅“开张”两年后，就遇到强劲的挑战。11月15日，第二届“中国汽车品牌顾客满意度调查”（简称“满意度调查”）现场测评启动。经过前一年的历练，这个竞争对手得到迅猛发展。在此背景下，一场对汽车市场调查主导权的争夺正悄然进行。

成长中的中国版“J.D.Power”

11月18日，北京车展的媒体日，记者在上海大众斯柯达展台邂逅了中国汽车品牌顾客满意度调查组委会秘书长王。“今年是第二届了，调查规模会大很多，影响面也很大，很多企业主动要求参加测评。”问起“满意度调查”――中国版“J.D.Power”，王信心十足。

在王信心的背后，“满意度调查”迅速壮大的现实无法忽略。

2006年“3・15”前，历时5个月调查后，“满意度调查”组委会了“2005中国汽车品牌顾客满意度调查分析报告”.该报告采用有效样本40多万份，制作出研究报告38个，囊括了一汽大众、上海大众、上海通用等企业，调查量和调查成果也超越了所有中外汽车调查机构。王透露，按照2006年的调查规模，相关数据还要扩大很多，做到更详尽、更准确，力求做到汽车市场风向标。

“满意度调查”被称为“中国版J.D.Power”，是国内首家自主品牌的中国汽车顾客满意度测评体系，由国务院国资委研究中心、中国环保产业协会、联信天下国际市场调查机构共同主办。由于背靠国家相关部门和行业协会，“满意度调查”的工作开展顺利，调查中能加入独特的环节和指标。

“环保指标和厂商管理现场测评是我们独有的，所占分数权重也很大。”王透露。

按照他的规划，2006年11月至2007年1月底，“满意度调查”将组织专家团展开大范围的现场测评，测评对象囊括全国所有大型汽车生产企业，总数达到32家。第二届调查的全部工作将于2007年2月底结束，并于2007年“3・15”消费者权益保护日前夕各项调研结果。

在中国，随着汽车产业的快速发展，顾客满意度已逐渐成为汽车企业市场占有率和盈利能力的竞争核心，因此，汽车品牌顾客满意度调查在相当程度上影响着汽车厂商的生产和消费者对汽车品牌的选择。

“国内的汽车市场调查很多，但规模做得大的、结果做得客观准确的并不多。”清华大学汽车工程系学术委员会副主任夏群生表示，满意度是企业和消费者都关心的问题，“满意度调查”的崛起，能够带给消费者今后汽车消费的参考标准。

J.D.Power中国遇尴尬

“满意度调查”迅速成长和其全国性影响的扩散，恰恰从侧面折射出J.D.Power面临的多重尴尬。

J.D.Power是一家全球市场信息服务公司，在美国已有35年的汽车行业调查经验，其的汽车产品质量和用户满意度评估报告在美国和全球工商界获得较高认同，其报告甚至被作为消费者购车和企业制定策略的依据。去年，J.D.Power被美国麦格劳-希尔收至麾下，该公司旗下还有大名鼎鼎的标准普尔和商业周刊。

2000年J.D.Power进入中国，2005年3月，J.D.Power第一次公布中国市场汽车调查报告――“2004年中国汽车行业调研报告”。虽然这份报告惹起一些争议，但在全球权威名声的护航下，这份报告仍然大行其道，大有垄断之势。

然而，2006年8月第二次中国汽车市场调查报告时，一贯以“第三方”自居的J.D.Power却遭遇铺天盖地的质疑，为数众多的质疑一致指向其标榜的“独立性”。

“在这个报告中表现不佳的企业，纷纷从样本量、调查手段、调查准确度等各个方面质疑这份报告和调查机构。”银河证券汽车行业分析员赵胜力表示。

一位网友在其博客上表示，7位汽车企业老总访问其美国总部后，7个企业排名都有不同程度的提高，不得不令人怀疑其独立性。

在一系列质疑声发出后，J.D.Power中国高层频繁澄清。但令其尴尬的事实是，中国企业和消费者并不轻易相信枯燥的统计数字。

虽然J.D.Power中国总经理约翰・韩夫利依然强调独立性，但他同时承认，中国的市场一方面在迅速增长，另一方面仍是发展中市场，这时信息是最重要的资产，但中国企业面对信息时总是不踏实，不信任。”

事实上，J.D.Power遭遇的不仅有中国国情下的尴尬，更有调查体系上的质疑。

记者了解到，J.D.Power的整个调查可分为SSI（销售满意度，考察购买过程）、CSI（售后服务满意度）、IQS（新车质量报告）等五项。其中，一些质疑矛头直指SSI样本量问题。根据J.D.Power报告，SSI调研是在7910位新车主的反馈基础上做出的，涵盖了中国22个主要城市的31个汽车品牌，平均下来，每个品牌在一个城市的样本量只有11.6个。

也有质疑指出，J.D.Power的调查存在很大的局限性，如IQS调查的是新车质量，它不能反映一款车使用一年或者更多时间以后的质量和残值。所以就不难理解，为什么德国车近几年在J.D.Power的IQS榜上成绩都不好，但是欧洲保险业协会的统计却表明，德国车仍最为保值。

主导权争夺日趋激烈

在遭遇质疑的同时，声势浩大的第二届“中国汽车品牌顾客满意度调查”登场，又让J.D.Power挨了当头一棒。

“其实在2005年去上海测评时，J.D.Power已经盯上我们了，从我们测评的企业到请的消费者，他们都盯得很紧。今年的动作更多了。”“满意度调查”组委会工作人员告诉记者。

这些动作实际上并不符合35年来J.D.Power的一贯风格。

2006年9月之前，J.D.Power与中国汽车工业协会签署合作协议，今后二者在市场调查上展开合作。中国汽车工业协会市场贸易委员会秘书长张伯顺确认，该委员会确实与J.D.Power展开用户满意度和维修满意度方面的合作。

这原本是正常合作，但实际上背后的奥妙是，中国汽车工业协会市场贸易委员会本是首届“满意度调查”的三大主办方之一，而J.D.Power的行动，使中国汽车工业协会市场贸易委员会无法再参与“满意度调查”，这使得“满意度调查”失去了一个重要的主办方。原本计划于2006年9月启动的第二届“满意度调查”，也因此延期至11月才展开。

不仅如此，在网络协办媒体上，J.D.Power与“满意度调查”也是短兵相接。2006年7月中旬，J.D.Power与新浪网高调宣布战略合作。根据协议，新浪网成为J.D.Power在华汽车在线调研业务的唯一门户网站合作伙伴。新浪网自然也将为J.D.Power进行网上消费者调查。而在此之前，“满意度调查”与新浪网曾有协议，新浪网协助“满意度调查”进行消费者网上问卷调查。更有意思的是，在中国以外的全球其他任何市场，J.D.Power都没有进行任何网上调查。

为了补齐信息分析预测短板，进一步掌握汽车调查市场的话语权，2006年9月，J.D.Power宣布收购亚汽资源公司。当时，其创始人DavePower就曾公开表示，J.D.Power还要继续拓展在中国市场的业务，收购亚汽资源公司，正是在快速增长的中国汽车市场上扩张规模的一个重要举措。

对于中外调查机构在主导权上的争夺，J.D.Power亚太公司市场业务高级董事黎鲁波表态谨慎。他表示，J.D.Power欢迎竞争，欢迎科学的调查。为了进一步抢占制高点，他透露，“J.D.Power正酝酿一项汽车经销商管理调查”。

竞争的背后是什么

中外两大汽车市场调查机构激烈对抗的背后，是百亿元汽车调查市场的归属。

专家预测，按照我国汽车保有量测算，明年国内汽车售后服务的市场容量达到2000亿元。按照中国汽车流通协会的算法，调查及相关市场一般能占售后服务5%的份额，也就是100亿元的市场规模。

北京新华信市场研究公司客户总监王冠珠表示，汽车作为耐用消费品，其购买的决策过程需要非常慎重，但同时又很难做到纯粹的理性，因此“满意度调查”就显得非常重要。

一汽丰田销售公司副总经理王法长表示，目前厂商、经销商的产品竞争力都差不多，但是营销竞争力和服务竞争力却有很大差异，所以竞争应该转向这些方面。

在专家看来，权威调查结论完全可以左右消费者和潜在消费者的购买行为，进而对厂商的生产和售后服务产生极大影响。因此，厂商对调查的重视程度正不断提高，据悉2006年“满意度调查”卖出调查报告近百份，收入不菲。

有消息称，J.D.Power在中国仅2005年一年就获利17亿元，其中包括厂商委托的经销商调查以及出售报告的收入。据了解，他们的一份报告售价在120万元以上。有人推算，仅仅销售报告一项，J.D.Power一年就能从中国卷走3亿元。

一位沈阳汽车经销商向记者透露，目前国内很多厂家对经销商的考核都委托J.D.Power来做，厂家根据报告决定年底给经销商的利润返点。

在百亿元蛋糕面前，中外调查机构发挥各异。但在王看来，“我们和J.D.Power最大的区别，就是我们比它更了解本土化消费者和本土化市场。”对此，有业内人士认为，本土的权威市场调查机构拥有丰富灵活的调查手段、众多的调查样本和低廉的价格，也许更符合中国市场的实际状况。

对方链接：

编者按：面对来自本土竞争对手的挑战和质疑，J.D.Power亚太公司的态度如何呢？以下这份生成于2006年12月8日、记者于12月12日收到的来自J.D.Power亚太公司的邮件，似乎可以说明什么。作为媒体，我们想说的是：不论调查的主导权掌控在谁的手中，消费者关心的永远是调查的真实性和客观性。

尊敬的【】：

您好！J.D.PowerandAssociates每年都会对全世界数百万计的顾客进行调研，搜集他们在很多不同行业的经验和期望，为制造商和供应商提供相关见解，以满足当今更加见多识广的消费者的需求。公司独立开展的调研为企业提供了具有可行性的信息，帮助他们基于用户的心声更好地了解自己的优势和劣势。在全球市场内，J.D.PowerandAssociates的信息极大地改变了制造商和服务供应商对客户满意度和产品质量的关注，为行业改进和消费者教育做出了贡献。

在快速成长的中国市场，汽车制造商的数量也前所未有地增长，每年都在为消费者提供新的车型。跟上日益激烈的竞争步伐，理解全新消费者的细微差别，对于任何国际和国内品牌都是一个挑战。自J.D.Power亚太公司于2000年开始在中国开展基于消费者的汽车调研以来，我们一直坚持着一个清晰的目标：协助中国汽车制造商在国内和国际上取得成功。

J.D.Power亚太公司在此正式向您通报，我们预备于12月15日和22日分别推出2006年度中国新车质量调研（即IQS，今年为第七年进行）和2006年度中国汽车性能、运行和设计调研（即APEAL，今年为第四年进行）。

2006年度中国新车质量调研为制造商和供应商提供衡量新车购买者在买车后2-6个月内遇到的问题的评价标准。虽然这项调研从2000年开始就在中国进行，但公开调研的简要结果则是第三年。综合得分通过每百辆车所出现的问题（PP100）衡量，得分越低说明质量越好。该项调研对九个IQS类别的135个问题进行量化：驾驶、操控及刹车，配置和操控，座椅，制热、制冷和通风系统（HVAC），音响系统，车子外观，车子内饰，变速系统和发动机。

2006年度中国汽车性能、运行和设计调研以汽车消费者为对象，根据他们的报告来评测新车在销售后2-6个月内，其性能和设计的哪些方面最令车主满意和欣赏。这项调研评估车子的组成系统：发动机和变速系统，方向盘和仪表板，驾驶和操控，制热制冷和通风系统，舒适方便，音响系统，座椅，以及造型/外观。

IQS和APEAL调研结果的新闻每个汽车细分市场的前三名车型。

在上述两项调研中，我们都有严格的取样要求。IQS和APEAL的取样要求是：车主必须拥有汽车2-6个月；所购汽车为新车；汽车乃是通过授权经销商购买，为私人所用；车主为购车决策人。

在美国，J.D.PowerandAssociates可以从第三方拥有者的名单中获得车主信息，但在中国情况则不太一样，我们无法获得车主名单。因此，为了保持调查的中立性和取样反馈的随机性和可信度，所有调查都通过在大街上拦截，然后在车主便利的时间和地点进行面对面的访问进行。出于以下三种原因，这种街头拦截的成功率极低：（i）尽管中国乘用车的总体销售量极高，但是中国的人均新车拥有量却极低；（ii）取样要求太多；（iii）中国车主的参与率太低。然而，经过艰苦的努力，IQS和APEAL调研2005年的总体取样规模仍然超过了6500份。

J.D.Power亚太公司于2000年开始在中国开展联合汽车调研。我们清晰地了解调研结果的重要性及其对汽车行业和消费者的影响。因此，我们对待这一任务的态度非常严肃。在过去6年中，我们通过各种方式挑战自己，改善调研的各个方面，并对我们的报告进行了持续的改进和突破。通过这些努力，J.D.Power亚太公司的联合调研在数量和质量上都有了极大的提高。

数量方面，我们的调研反馈量持续增加，覆盖了更多的城市，而且纳入了更多的制造商和车型。这些数量上的提高远远地超过了中国汽车市场的发展速度，这使得我们的报告更有代表性，也更能反映市场和行业的整体状况。

质量方面，我们也取得了长足的进步，确保最终的调研――从问卷设计、数据分析到最终报告――符合我们的严苛要求，以保证我们的产品和服务超越客户的需要。很多中国汽车制造商告诉我们，J.D.Power亚太公司的报告是中国汽车行业的重要工具。

J.D.Power亚太公司在中国的所有联合调研都是每年一次，目的是反映当年度汽车消费者的心声和满意度。我们的调研旨在揭示这些方面的变化。来自消费者的及时反馈对于任何制造商的生存和成功都必不可少，尤其是在中国这样一个充满活力和快速发展的市场。我们的综合调研的首要任务就是反映当前的真实状况。

J.D.Power亚太公司在中国的报告与美国报告一样，拥有同样严格的科学价值，因为我们采用了相同的体系、质量控制和管理团队。J.D.Power在中国的使命是帮助中国市场上的制造商改善竞争力，在出口市场获得成功。我们把这视为至关重要的责任，并一直致力于采取最高的质量标准，以确保我们的客户、整个中国汽车行业和全体汽车消费者从我们的服务和报告中获得最大的利益。

我们计划于春节前在北京、上海和广州举行媒体研讨会，并期待着与您展开深入的互动交流。在研讨会上，我们将与您分享有关J.D.Power调研方法、流程和质量控制的细节，倾听您所提出的问题，阐释您所关心的内容。我们将尽快向您发出研讨会邀请函和有关详情。期待着与您会晤。

此致，

竞争对手调研报告篇6

网络推广作为现时主流的推广手段，被大多数企业所使用。赛立信竞争情报认为，企业的市场营销推广人员，对竞争对手网络推广工作进行监测，不但能从中获取一些有价值的竞争对手经营策略，也能对自身的网络推广方式及策略作出及时调整。

一、及时了解有价值的竞争对手营销策略

由于网络推广方法的公开、及时和容易监测等特性，通过监测对手的网络推广工作，能及时知道对手推出的新品情况、促销活动、价格调整、网络广告费用及投放情况等信息。从而窥探竞争对手的产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略。

需对竞争对手作出迅速反应、需对地域进行细分的企业要重视竞争对手微博信息的收集。一般企业官方微博会该企业的一些经营政策和新品、促销活动、重大新闻信息，我们通过定期查看其官方微博，发掘有用信息，可根据这方面的信息来预测这些企业的动向并制定相应应对措施。最明显的例子就是三大通讯运营商的地市公司，只要定期查看各地方运营商的官方微博，便可以收集竞争对手推出的最新优惠、套餐、促销活动等重要信息。

注重研究竞争对手产品、价格策略的行业企业，要重视对企业网站、电商网站、行业门户网站信息的收集。例如家电企业，新产品的介绍信息，通常会到自身的网站上，还会通过家电行业门户网站以软文（或新闻）的形式。定期的浏览该类网站，可以收集到竞争对手新产品信息。而各类电商的家电板块，有公开透明的价格信息、联合促销信息以及消费者购买、评价信息等，不失为研究竞争对手某些产品的价格策略、促销策略、用户情况的有利途径。

二、方便统计对比竞争对手的推广效果

网络推广手段的效果统计方便，根据竞争对手某些推广方法产生的效果，可以评估该方法的有效性。从而对企业自身的网络推广手段进行调整：有效的方法，我们可以借鉴优化；效果甚微的方法，我们避免盲目投入推广成本。

以微博作为重要推广渠道的企业，可以在竞争对手的官方微博寻找“蛛丝马迹”。该企业微博的“粉丝”数量、粉丝简介、重要微博的转发次数、互动情况、相关微博活动的参与人数等等，都是公开的数据信息，通过这些数据，可以了解到该品牌、产品、促销活动的受欢迎程度，并对其消费者进行一定的分析。

其产品或服务适合做搜索推广（关键词竞价排名）的企业，需关注行业及竞争对手的“关键词”搜索情况。如，通过“GoogleTrends”、“百度指数”“百度热榜”等工具，了解本行业中的热门搜索关键词，捕捉流行趋势，发现新的商机，挖掘企业新的增长点。如果这些关键词还没成为你网站的关键词，你要适当地添加进去了。而通过Google、百度等搜索引擎厂商提供的竞价排名关键词工具、竞价排名价格以及关键词被搜索次数等统计工具，来了解该关键词在行业内的竞争程度，不但能掌握核心关键词竞争对手的排名状况，还可以从侧面反映竞争对手目前搜索引擎优化的程度。如果该关键词竞争对手的排名比你靠前，相关产品的销量比你多，那你要考虑是否通过竞价等方式，提高关键词的排名，从而提高产品的销量了。

要进行大量网络广告投放的企业，同样需要监测竞争对手的广告投放行为。例如，从竞争对手最新的产品广告投放情况可以了解其产品策略，分析研究竞品营销组合，确定行业竞争标杆等。又如，根据竞争对手广告投放媒体、广告形式、投放版块等，了解竞争对手的广告策略。再如，根据收集到的竞争对手推广费用情况，推算出其销售收入……诚然，网络广告投放的媒体平台、广告形式、投放数量多种多样，单靠人工收集不太靠谱。因此，网络广告（或其他媒体广告）投放的监测与效果的评估，一般借助一定的监测工具和统计软件完成。这样就可以比较全面的监测到竞争对手的网络广告都有哪些形式、投放到哪些媒体的哪些板块位置、广告推广的是什么产品、投放的费用等信息，也可以预估其广告效果，优化自身企业的广告策略计划和决策。

三、有助于对竞争对手进行公关传播监测