虚拟现实的优点范文

虚拟企业具有以下特点：

①虚拟企业使得传统的企业界限模糊化。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。

②虚拟企业具有流动性。灵活性的特点。诸企业出于共同的需要。共同的目标走到一起结盟，一旦合作目的达到，这种联盟便可能宣告结束，虚拟企业便可能消失。因此，虚拟企业可能是临时性的，也可能是长期性的，虚拟企业的参与者也是具有流动性的。虚拟企业正是以这种动态的结构。灵活的方式来适应市场的快速变化。

③虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作。虚拟企业的运行中信息共享是关键，而使用现代信息技术和通讯手段使得沟通更为便利。采用通用数据进行信息交换，使所有参与联盟的企业都能共享设计。生产以及营销的有关信息，从而能够真正协调步调，保证合作各方能够较好合作，从而使虚拟企业集成出较强的竞争优势。

④虚拟企业在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作。虚拟企业在完成某一项目或任务时，项目或任务按照并行工程的思想被分解为相对独立的工作模块，促使承担分解任务的各方能够充分调动和使用他们的资源而不必担心核心技术或核心知识被泄露。并且各个合作模块可以并行作业，项目或任务的主持者可以利用先进的信息通讯手段在其间不断地沟通与协调，从而保证各个工作模块最终的互相衔接。这样既缩短了时间，又节约了成本，同时还促进了各参与企业有效地配置自己的资源，以及虚拟企业整体资源的充分利用。

⑤虚拟企业一般在技术上占有优势。由于虚拟企业是集合了各参与方的优势，尤其是技术上的优势而形成的，因此在产品或服务的技术开发上更容易形成强大的竞争优势，使其开发的产品或服务在市场上处于领先水平，这一点是任何单个实体企业很难相比的。

虚拟现实的优点范文

[论文关键词]中小企业；虚拟化；核心竞争力

在信息化日益深化的今天，传统组织形式在一些领域已不能适应企业的需求。企业都在以最“经济”的手段整合自己的资源。从高科技行业到低技术含量的建筑业、制造业，大家都试图以自己有限的资源撬动更大的市场空间，实现企业利益的最大化。虚拟企业突破了传统企业的界限，通过实现对资源进行动态配置和优化，来适应新的市场浪潮，为我国中小企业做大做强提供了新的机遇。

一、企业虚拟化的理论与实践

1．企业虚拟化的含义以及内涵。“虚拟企业”一词是由肯尼斯·普瑞斯（kennethpreiss）于1991年向美国国会提交的一份报告中首先提出的。1992年，威廉·.戴维陶和麦克·马隆在他们的专著《虚拟企业》中对虚拟企业概念进行了较为系统的阐述。此后，虚拟企业作为一种组织形态受到学术界和企业界广泛关注和重点研究。大家从三个角度揭示了虚拟企业的特点。（1）产品角度：虚拟企业是一种能对市场（或每个顾客）需求迅速做出回应的组织。（2）信息网络角度：组织结构无形化、通过信息网络加以联结的企业组织。（3）运行方式（组织形式）角度：功能特点专长化、存在形式离散化、运作方式合作化的企业就是虚拟企业。

笔者认为，所谓虚拟企业就是具有不同资源与优势的企业为了各自依存和相互的利益而组成的，建立在信息网络基础之上的共享技术与信息、分担费用、联合开发的、互利合作的新型组织。组成虚拟企业的成员企业只在体内保留本身核心或关键功能，而其他功能则精简掉，根据业务需要，借助外部企业实现这些功能。虚拟企业可以更大程度上提高组织绩效。

2．企业组织虚拟化的特征。（1）虚拟企业的界限模糊。以电子商务技术为基础的虚拟企业，作为一种是各个网络成员出自于自身的某种战略考虑而临时组建的动态合作方式。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限，形成了一种“你中有我，我中有你”的网络形式。（2）虚拟企业内部网络成员组织结构精简。各个网络成员可以集中精力将有限的资源用于保持和发展企业自身的竞争优势，而将其他附加值低的功能虚拟化，借助于其他网络成员的力量予以整合，从而大大精简了自身的规模，有助于网络成员保持各自的弹性和创造性。（3）虚拟企业具有强有力的竞争优势。发达的电子商务技术、较低的交易成本和协调成本，使得各个网络成员可以通过完全充分的信息资源，自由选择合作伙伴。在此基础上组建的虚拟企业必然是优势互补的，其结果必然是使得整个网络成员具有任何一个网络成员不具有的强大的竞争优势。

3．虚拟化经营的现状。虚拟经营从自发实践到抽象理论经历了一个非常短暂的历程，而虚拟经营理论的研究又极大促进了这种新型组织方式的实践。20世纪90年代，在世界范围内刮起了一场虚拟化经营的浪潮。国际企业如ibm、ge、戴尔、福特、耐克、飞利浦，国内企业如小天鹅、tcl、海尔、美特斯·邦威等企业纷纷借势虚拟化，凝练和提升自己的核心竞争力，获得低成本的外部资源，赢得市场上的竞争优势。据邓白氏咨询公司《1998年全球业务外包研究报告》显示，全球营业额在5000万美元以上的公司当年在虚拟经营上的开支上升了27%，达到了3250亿美元。数据显示2004年全球业务外包的产值超过3000亿美元，预计到2008年这一产值可能达到6825亿美元（舒成利，2006）。

二、我国中小企业实施虚拟化经营的意义

改革开放以来，大批中小企业如雨后春笋般纷纷涌现，成为支撑我国国民经济体系的一支重要力量。但是，随着经济体系的日益完善和市场竞争的日趋激烈，广大中小企业在建立现代企业制度，逐渐做大做强的道路上举步维艰。而企业虚拟化经营无疑给中小企业发展提供了契机。

1．虚拟化经营有利于提升中小企业的核心竞争力。规模小能够表现中小企业经营机制灵活的特点，但同时也制约民营企业的再发展。通过虚拟化，中小企业可以突破自身资金、规模、资源的限制，实现优势组合，提升自身的竞争力。

首先，企业组织虚拟化的重点是强调各企业拿出属于自己的核心能力进行组合，是以核心竞争力为起点的真正意义上的特色组合，有利于赢得竞争优势。虚拟企业借助组合的力量，企业间优势互补，可以充分利用企业现有资源，快速地聚集市场机遇所需要的资源，及时响应市场需求，使得企业能够创造和捕捉市场机会，最终实现资源的有效配置，从而大大地提高了企业的生存空间。

其次，企业组织虚拟化以企业组织间形成利益共同体为前提，以释放整合后的系统合力为手段，可以激发中小企业的后发优势。它既可以整合个体优势形成整体优势，也可以将局部劣势通过合理整合产生整体优势，打破中小企业在规模、资金上的限制。

最后，在实物经济向服务经济过渡的今天，顾客导向、需求个性化、产品更新换代快速多变成为当今经济体系的显著特点。中小企业在实现企业组织虚拟化以后，必然在协调效力、法律保障、外部信誉方面具有整体优势，有利于适应多品种、少批量和不确定的市场需求，提高企业的抗风险能力。

2．虚拟化有利于中小企业由家族制向现代企业制度平稳过渡。受中国传统文化的特殊影响，我国民营中小企业在起步之初大多属于家族制企业，企业高层决策人员通过亲情纽带相互连结，这种组织方式具有决策迅速、成本低、控制力强等优点，在企业的初创阶段格外有效。但当企业要做大做强，当企业在更高层次与更大范围内开展竞争时，由于企业内部缺乏专业化参谋和科学有效的制度规范，便显示出空前的局限性。而企业组织虚拟化经营实现以产品为纽带而将企业具有优势的生产要素联合起来，从而实现整体的优势，既维护了家庭制企业的强激励性，又避免了单一家庭企业的局限性，让家族逐渐地体会进入社会化组织方式带来的发展和利益，从而为实现现代企业制度缓和了家族矛盾。

3．虚拟化有利于中小企业提高资本的效率。虚拟化使企业组织形式灵活，结构简单，构造快捷，不强调企业的外在形式，而只注重组织涉及生产经营活动的实际绩效。在生产经营规模扩大的同时，企业的内部组织的工作量、组织成本及管理成本也无须同比增加，企业互相之间不过问其他企业内部复杂的行政管理、人事、财务、生产等，成员企业的地位平等，没有隶属矛盾，组织结构简单，从而使人力资源的效率、组织效率都能够得到极限的发挥。如戴尔（dell）公司、耐克公司就是运用组织虚拟化的典范，它们都以企业组织的虚拟方式而获得了远超过自己所直接拥有的人力资本、实物资本。虚拟化从两方面提升中小企业资本效率。首先，企业组织虚拟化也是公司职能部门的虚拟化，它是各类专业化的公司组建的虚拟企业。虚拟化的企业对所有虚拟内的企业产品和服务，要从市场需求出发，在核心企业总体计划下组织生产、服务，通过统一的网络渠道销售。企业组织虚拟化是通过整合企业外部优势资源在各个成员企业间的充分合作，从而可以降低项目开发成本，分散产品开发风险，保证资本效率。其次，企业组织虚拟化形式，有利于降低民营企业的组织成本，提高组织活动的效率。虚拟化企业为解决中小企业核心人才的人力资源短缺，由相应的公司(如咨询管理公司、人才市场、技术研发中心等)派驻专员进行相应的专业工作，接受服务的公司不必负责此类人员的工资、福利等等事宜，从而达到了人员专业化、成本最低化、工作程序规范化、工作结果放心化的目的。例如，上海浦东新区人才交流中心于2000年在企业日常人事管理市场化过程中在国内首创了“人事专员委派制”。另外，公司员工工作地点的高度分散化，通过网络技术达到实时联络，从而降低办公费用、营运费用和管理费用。

三、我国中小企业如何利用虚拟化经营实现战略突破

1．树立全新的企业经营理念。我国大多数中小企业在经营观念上存在目光短浅、思路狭窄等问题，成为影响企业发展战略的主要因素。要想利用虚拟化这一新的组织方式就要树立全新的企业经营理念。虚拟企业的经营是超常规的经营模式，企业进行虚拟经营就要塑造面向知识经济时代的全新的理念，使有关人员切实理解，坚持虚拟企业的战略和精神。首先，树立“以顾客为中心”的经营观念，即改变传统大批量、定制化模式下，企业以低成本、高质量为中心的经营理念，主动分析市场需求，从用户立场出发，以顾客为经营中心，整合多个伙伴企业的资源，围绕客户这个中心服务。要善于找准客户需求、挖掘客户潜在需求、引导客户创造需求。其次，树立“双赢”的企业合作观念，即克服传统的竞争观念，建立务实的合作观念，营造一种坦诚的“虚拟文化”，强调企业成员间的互惠互利，通过多层次、多角度的合作，谋求共同的发展，实现“双赢”。最后，树立“终身学习”观念，保持良好的学习氛围，要用互动的组织化学习取代孤立的个体化学习，通过内外部相互交流提高职工队伍的素质，增强组织竞争力。

2．积极培育并不断增强自身的核心竞争力。中小企业能否在这场虚拟革命中取胜，关键看它是否有自身赖以存在的核心竞争力。虚拟企业之所以能实现联合，是因为彼此核心能力的互补和共享。中小企业要着力培育自身特有的，竞争对手难以模仿的核心能力，并重点予以保护。这种核心能力是企业的专有资源，它可以是企业拥有的品牌、技术、销售网络、人才等。技术进步和创新的快速发展促进企业没有足够的能力在整个产品上拥有垄断优势，成员企业具有能够协调互补的核心能力是构建虚拟企业的必要条件，也是决定其成败的首要因素。每个合作企业的核心竞争力都会使整个虚拟企业更具有竞争力，并且通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，从而获得更大的发展。

3．培养学习型管理人才。虚拟企业之间没有领导与被领导的关系，只有共同的利益均衡点。虚拟企业的经理不再是命令的者，而是彼此的协调者，这种新的角色需要新型的领导者。他要以聪明智慧和人格魅力赢得虚拟企业的共识。许多成功的大型企业不乏领袖型领导人才，但对于广大中小企业领导层来说，自身素质的提高，人格魅力的养成就显得格外重要。对于中小企业管理人员来说，他应该勇于创新，敢冒风险，具有自我奉献和牺牲精神；善于创建组织的共同未来远景，能通过组织内环境的创造性变革改变组织外部生存环境；善于沟通和激励，能清楚地向下属阐明目标与要求，鼓励下属为顺利开展工作提供建议、协助，为达到目标而努力。中层管理人员在虚拟企业中由考评、监督者的角色转变为教练的角色，为其所领导的小组顺利开展工作提供建议、协助、鼓舞和激励。虚拟企业是各合作企业核心竞争力的联盟，要求企业的所有员工应具有更多的知识和更强的适应能力。因此，中小企业建立学习型组织，营造终身学习的企业氛围是十分必要和有效的。

4．构建好虚拟企业的信息系统。虚拟企业作为由不同企业组成的动态联盟组织，顺畅、高效、快捷、低成本的信息流是它顺利运作的基本保证。它的信息系统方面要适应业务流程不断变化的要求，满足成员企业动态变化的要求。因此，虚拟企业的管理系统必须具备开放性、兼容性、弹性、安全可靠等特点。对于中小型企业来讲，信息化建设是其实现事半功倍的必然途径。因此，中小企业一定要舍得在信息系统建设上投资，建立全方位的信息交互网络系统。

总之，在经济全球化、竞争激烈化的条件下，中小企业实现虚拟化经营是企业发挥后发优势，以小搏大，以弱胜强的致胜法宝。

虚拟现实的优点范文篇3

一、引言

虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式。虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性；团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术（ICT）的交流相结合的模式进行沟通；团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功；相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。Michael指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。

由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。

二、虚拟团队的基本概念

迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：Grenier&Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织；Kristofetal．指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标；Townsendetal．认为，虚拟团队是地域和（或）组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：（1）以项目为中心；（2）成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责；（3）成员通常是跨地域和（或）跨组织分布的；（4）成员更多地是分散工作而不是同处一地；（5）团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流；（6）团队共同解决问题和作决策；（7）团队成员通常少于20人。

本文认为，虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界（时间、地点、组织）的互动；虚拟团队实质上是虚拟项目团队。虚拟团队区别于传统团队的本质特征体现在“内”、“外”两个方面：（1）“内隐”本质特征，指虚拟团队是一种“以项目为中心”的人力资源组织方式，虚拟团队依托项目进行人员组合和资源配置，是一种项目型组织；（2）“外显”本质特征，指虚拟团队区别于传统团队的典型特征是团队成员跨边界（时间、地点、组织）的互动。

三、虚拟团队与传统团队的行为差异分析

1．虚拟团队与传统团队的差异维度。与传统团队相比，虚拟团队能够在多个维度上产生差异，如成员稳定性、团队边界明确性、运作过程的时间量级、行为的规律性、决策权、组织复杂性和文化差异性等，

除以上所概括的差异维度之外，在实际运作中，虚拟团队与传统团队还存在一些其它方面的差异，主要体现在：（1）团队构建方式上，传统团队的组建是基于组织内部所拥有的人力资源，而虚拟团队采取雇用（不受地域限制的）专长和能力的方式；（2）管理方式上，传统团队采用基于科层组织的职能管理，而虚拟团队多采用自我管理的方式；（3）薪酬体系方面，传统团队采用的是基于技术、知识的薪酬体系，而虚拟团队成员的薪酬将依据团队在组织中的胜任程度和个人在团队中的胜任程度来确定。

2．虚拟团队的优势。与传统团队相比较，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在：高生产效率、快速响应客户需求、高度灵活性、成本优势、人力资本优势、社会资本优势以及智力资本优势等。

（1）高生产效率。许多研究证实，虚拟团队采用的远程办公可以有更高的效率，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。Haywood的研究表明，在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通的方式，并且受到的干扰更少。

（2）快速响应客户需求。采用虚拟团队方式，许多组织将自己的雇员派遣到客户所在地，而不是呆在公司的办公室，这样，客户就能够更快捷地获得公司为他们提供的技术服务和项目支持。例如，在1995年，施乐（Xerox）公司关闭了其在英国沃尔瑟姆福雷斯特和曼切斯特的办公室，将5500名销售和技术支持人员的工作地点安置在客户所在地区。通过采取这样的措施，施乐公司使雇员们在客户地区投入了更多的精力，并且让他们能够更快地对客户需求作出响应。

（3）高度灵活性。虚拟团队让组织能够根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题或者项目的需求而动态变化（如成员的进入与退出），一旦项目完成，虚拟团队解散。因此，它是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性。另一方面，虚拟团队的灵活性还体现在成员的工作方式上，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作，如远程办公、旅馆办公、家庭办公以及完全流动工作模式等。

（4）成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。

（5）人力资本优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，跨地域分布不再成为直接影响人们工作与生活的障碍，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。虚拟团队可以动态地集聚和利用分散在世界各地的人才资源，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题，“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加了。

（6）社会资本优势。人与人之间的关系形成社会资本。采用虚拟团队方式，人们可以通过水平式的、紧密的社会网络来获得财富。一方面，成员可以与组织外部成员共同协作而不需同处一地，为建立更多的社会关系提供了机会。另一方面，在建立良好社会关系的基础上，人们可以通过降低交易成本和增加合作机会而获益。

（7）智力资本优势。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的智力优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员的经验、灵感能够很快在数字化网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为系统的竞争优势。

3．虚拟团队的劣势。作为一种新型的组织形式，虚拟团队具有其自身独特的优势，才能得到学术界和企业界的首肯，并在实践中取得成效。但是，虚拟团队不是万能的，在欣赏它的优势的同时，也要注意到它内在的弊端，并采取有针对性的管理对策和控制措施，只有这样，才能更有效地发挥虚拟团队的自身优势。

虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面：管理难度大、蕴涵高风险、跨边界问题以及受技术条件限制。

（1）管理难度大。在虚拟团队中，由于组织成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，这就为管理工作带来很大的难度。另一方面，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以比管理实体团队面临更多的困难。虚拟团队的管理者需要对绩效测评、培训和指导新进入成员、明确成员的工作现状、以及与虚拟雇员沟通等问题给予高度关注，通过制定项目计划、业绩标准和报告体系对团队进程进行跟踪，以帮助实现对异地员工和团队的有效管理。

（2）蕴涵高风险。组建虚拟团队就意味着面对更高的风险性。首先，市场机会的不确定性、组织的复杂性和管理的复杂性使得虚拟团队面临的风险增加；其次，虚拟团队的“动态性”和“临时性”可能导致核心能力的外泄和丧失，当前的合作伙伴可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手，在虚拟团队协作中，技术/知识产权外泄风险大大增加；第三，信息不对称使道德风险难以避免，诸如虚报信息、欺骗等各种败德行为也会在虚拟团队中出现；最后，虚拟团队还可能带来一些经营和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到虚拟团队整体目标的实现。

（3）跨边界问题。虚拟团队成员跨边界（地域、组织和文化）的问题会给团队内部管理带来更大的困难。首先，跨地域分布使得虚拟团队的沟通多为电子方式（如E-mail、留言板等），在异步传递信息的情况下，很可能会出现信息反馈不及时，从而影响工作进展和决策行为。其次，成员具有不同的文化背景、和风俗习惯等，这可以表现在语言、社会化过程以及对信息的感知等方面，文化“噪声”会影响沟通的有效性，甚至造成误解和冲突，从而影响项目目标的顺利实现。最后，虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织（不同的组织文化）、跨地域（缺乏面对面交流）的因素而被削弱，这都不利于信任关系和社会资本的形成。

（4）受技术条件限制。虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此产生的首要问题就是有些成员可能不会使用这些沟通工具，如不会收发E-mail，不会利用群件系统等等。另一方面，信息通讯技术（ICT）硬件设施是虚拟团队运行的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂等等，沟通就会被完全中断，从而影响虚拟团队的正常运转。

四、虚拟团队管理的典型问题

在对虚拟团队的内涵、特征、优势与劣势等问题进行深入分析的基础上，本文认为，虚拟团队管理中面临的主要问题是：

1．沟通问题。成员间的有效沟通是团队效率的保证。由于虚拟团队成员来自不同的地区，地域分割使得虚拟团队的日常运作离不开信息技术与远程通信技术的支持，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，主要依靠E-mail、视频会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作，成员之间的交流缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，跨地域分布带来的信息缺乏、感知障碍和沟通问题，都会影响虚拟团队的协作绩效。因此，虚拟团队成员必须寻求运用多种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。

2．信任问题。信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。然而，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系既难以建立又容易失去，当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺诈等问题更容易产生；此外，虚拟团队是一种临时性团队，存在较大的不确定性，这种不确定性越大，成员之间的信任度就越低；最后，虚拟团队中存在的信息不对称问题使得道德风险难以避免，从而影响合作伙伴之间的相互信任关系。这些都是虚拟团队管理所面临的新问题和挑战，如何克服这些困难，在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队管理需要解决的又一重要课题。

3．文化差异问题。文化是“一种集体心理程序，它将一个团队成员区别于另一个团队成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息感知和处理有很大影响，在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息的歪曲和误解。尽管虚拟团队中的文化差异给解决问题提供了多角度的思考，但它给成员间的沟通带来的影响是显而易见的。对虚拟团队的管理需要对文化差异问题进行协调，以保证组织目标的顺利实现。