优化人力资源管理体系篇1

关键词：事业单位；人力资源；供给效益

供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给效益越来越重要，需要通过人力资源的供给优势不断提高其创造力和良好的管理环境，实现人力资源的全方位把控和综合性发展，为供给效益提升创造积极有利的条件。事业单位人力资源供给效益评价体系建设需要从人力资源管理质量体系建设出发，确保各项供给指标能够符合人力资源效益提升的要求，积极稳妥地提高供给效益控制管理水平，为事业单位全面人力资源供给模式创新营造良好的环境，实现对人力资源的全方位管理。

一、事业单位人力资源供给效益融合发展的基本内涵研究

供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给优化控制需要从效益模式出发，形成供给与效益的融合发展，确保二者能够全面协调起来，实现对人力资源的优化控制和综合性管理，为人力资源供给效益提升创造积极有利的条件。事业单位在人力资源优化控制的过程中要从知识、体力、技能、价值等方面出发，确保各项供给效益能够全面实现，对人力资源的供给模式进行全面创新，积极稳妥地提高人力资源融合供给水平，为人力资源系统化建设创造良好的条件。事业单位人力资源是一种特殊的资源，需要从人力资源研究的整体模式出发，确保各项效益内涵能够全面展示，提升人力资源的效益化管理水平，为人力资源供给模式创新创造良好的条件。人力资源供给效益评估需要对各种绩效管理进行分析，确保各项绩效模式和绩效组织能够顺利实施，积极稳妥地进行人力资源效益融合发展，为人力资源的供给效益目标体系建设创造良好的市场环境。人力资源效益评价指标体系建设要通过有效的组织目标建设，发挥人力资源的使用效益作用，确保各项社会效益和经济效益能够全面地实现，提高事业单位人力资源的供给效益融合发展水平。供给侧结构性改革下事业单位人力资源效益评价指标体系建设需要从人力资源管理部门决策依据出发，确保各项人力资源管理能够发挥效益融合的要求。人力资源优化控制与效益模式创新要紧密结合在一起，形成良好的人力资源管理平台。人力资源优化控制与资源供给管理的过程中需要有效融合，确保各项融合管理模式能够得到全面实施，积极稳妥地推进人力资源综合管理体系建设，确保各项资源融合模式能够发挥积极的作用，为事业单位的全面战略发展创造积极有利的条件。人力资源供给融合控制要通过流程性控制机制实施有效的战略，通过有效的人力资源价值评估，确保各项资源供给能够符合单位需求，积极稳妥地推进各项资源优化控制与改革，提高事业单位人力资源供给融合发展水平，为事业单位的全面创新和综合模式优化营造良好的条件。供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给效益融合发展需要通过资源的配置达到优化各项指标的目的，实现效益模式控制，提高人力资源的效益优化控制管理水平，为事业单位人力资源优化控制管理机制建设营造良好的条件。人力资源供给效益提升要形成有效的资源竞争，确保各项资源能够在优胜劣汰中发挥积极的价值作用，全面提升人力资源的效益评价水平，为事业单位的综合性全面化发展创造条件，为形成有效的人力资源供给体系创造良好的环境。人力资源效益提升要坚持正确的评价模式，积极稳妥地进行价值量综合管理，为价值量优化体系建设营造积极有利的条件，实现对人力资源的效益评估和综合管理模式创新，为人力资源效益控制和综合模式创新营造良好的条件，提高人力资源的整体供给管理水平，为其效益融资模式创新创造积极有利的条件。人力资源优化控制要从资源控制和资源模式创新等方面出发，确保各项资源效益评价机制能够顺利实施，提高人力资源的供给与效益模式管理水平，为人力资源的综合模式创新提供综合的价值评价机制，为科学合理地供给人力资源创造条件，同时能够保证人力资源管理产生良好的效益，实现对人力资源的全方位战略性管理。人力资源优化控制要从人才使用与经济效益等方面出发，建立完善的供给管理模式，确保人力资源在人才密度优化控制过程中发挥有效的作用，提高人力资源的整体优化控制管理效率。在人力资源市场化管理的过程中要进行全面的效益评价和综合模式创新，积极稳妥地提升知识创新管理水平，为人力资源创造良好的价值管理体系，实现对其价值量进行综合评估，提高事业单位人力资源的效益模式创新，为整体效益实现营造良好的氛围。人力资源供给效益实施的过程中要从区域人才战略的实施情况进行全面的系统管理，确保各项激励措施能够在人才资本优化的过程中起到关键性作用，积极稳妥地实施人才战略，为人才的科学利用创造良好的管理环境。

二、事业单位人力资源供给效益融合评价机制建设

供给侧结构性改革下事业单位要通过积极人才战略，通过对供给效益融合评价机制的全面研究，提升人力资源的优化控制管理水平，为事业单位的全面发展提供重要的人才战略保障。同时在人才管理密度化设计的过程中要从指数优化等方面出发，对不同的人才管理目标进行不同的指标控制，确保人力资源供给融合发展平台能够全面建立。人力资源优化控制要通过要素构建机制实现对人才贡献率的全面评估，提高对人才的评价指标研究水平，为人力资源供给效益融合发展提供可靠性支持。人力资源管理要从劳动生产率等方面出发，不断提高从业人员人均经济效益，不断提高人才的发展战略水平。人力资源发展要从效益管理的价值理念出发，实现对人力资源的整体性管理，为人才开发创造积极有利的平台。要从资源创新等方面出发，积极稳妥地进行资源模式创新，实现对人才资源的战略性管理，确保其在人才开发管理中发挥关键性的作用。事业单位人力资源管理与人才效率建设融合在一起，确保人才战略发挥有效的作用，积极稳妥地进行资源模式分析，形成良好的资源管理架构，提高资源的优化控制水平，为资源创新和资源效益形成创造条件。供给侧结构性改革下事业单位人力资源管理要从供给效益评价模式等方面出发，确保各项评价管理机制能够顺利落实，人才资源价值管理要从人才密度、数量特征、资源指标等方面入手，确保各项人才制度能够符合人力资源控制管理的要求，提高人力资源的多元化管理水平。人力资源优化控制要从资源效益管理的基本思路出发进行人才管理，确保人才效益能够在供给优化的过程中得到全面的体现。人力资源优化控制管理要从经济效益评价模式出发，对各种评价机制进行有效的效益模式分析，形成良好的效益管理机制，提升对人力资源的效益创新管理水平，为整体效益实现营造良好的氛围。人力资源供给效益提升要健全制度体系，通过制度体系的优化管理提高人力资源的开发效率，为人力资源的全面开发和综合性管理创造积极有利的条件。人力资源在供给效益管理方面要坚持正确的价值导向，确保各项价值体系能够在人才管理中得到全面的落实，实现对人力资源的全方位管理，为人才自由流动和有效供给营造积极有利的条件。人力资源优化控制要从人才知识结构出发，对各种知识管理架构进行深入分析，形成良好的人才效益组织管理环境。供给侧结构性改革下事业单位人力资源优化控制管理效益提升要从环境条件出发，对各种人才资源进行全面分析，形成良好的人才资源管理架构，为人才资源的全面控制和综合性管理创造积极有利的条件。人才发展环境优化要通过吸引和聚集人才等方面形成良好的资源管理机制，确保各项资源管理平台能够发挥效益作用，提高人才效益的优化控制管理水平，为人才优化和人力资源创新管理营造良好的氛围。人力资源聚集管理要从环境条件等方面出发，形成良好的人才增长机制，确保各项效益能够顺利实现，提升人力资源的优化控制管理水平。人力资源供给效益提升要从成效控制管理机制出发，确保控制模式能够发挥积极有效的理论价值和实践价值，提升人才环境的控制管理效益，为人力资源优化和人才目标控制创造积极的条件。人力资源供给效益融合机制建设需要从人才资源模式创新和人才管理机制建设的基本路径出发，确保各项人才管理战略能够顺利实施，提高对人才的管理水平，为人才管理战略的全面实施创造积极有利的平台。人力资源优化控制管理要从人才价值体系优化出发，对各项人才管理模式进行分析，实现对人力资源的效益管理，确保各项供给模式能够符合人才发展战略的总体要求。

参考文献：

[1]安兴龙.以产业结构调整为导向的人力资源课程改革探讨[J].教师，2015(35)：12-13.

优化人力资源管理体系篇2

关键词：企业改革；人力资源；体系；优化

1企业改革与人力资源管理的发展历程

企业发展改革有一定的历程，在发展过程中大体分为四个阶段。随着改革的逐渐跟进，企业进入了良性发展轨道。有相关文献体现了针对企业所有制和多种层面机制的状态。企业发展过程中涵盖混合所有制改革内容，强化复杂环境中微观经济的重视程度，以及综合背景下企业各个层面体系的完善。企业的人力资源改革中，呈现了多个层面的理念。关于市场体制的变化，人力资源的管理力度，以及人文素质和多方面需求的标准都需要上升到人力资源管理的内容之中。以此，将会根据专职能力提升以及人力资源改革等针对企业发展的重点进行拓展和完善。

2企业改革跟进中人力资源管理中的问题

2．1管理理念机制落后

从历史的进程可以看出，企业管理在发展中，理念机制始终没有上升到重视程度，也没有实现实质的改革落实。在资源丰富的市场背景中，企业发展中存在很大的盲目性。在企业管理中没有规范的市场机制引导。经济全球化发展中，企业的管理需求以不断提升，但是很多企业的人力资源管理理念还相对落后，存在诸多问题，难以适应瞬息万变的市场环境。

2．2鼓励机制与市场脱轨

企业在薪酬方面是否做到了系统的人性化提升。关于员工的待遇问题应该始终上升到企业人力资源管理的重点。而大部分企业在改革发展中，对于奖励体制并没有创新和发展，很多企业运用的激励体制相对落后陈旧，与市场脱轨，没有形成具有生命力的企业人力资源管理效应。从长远角度看，传统的激励机制已经不能够适应未来企业改革甚至当前正在改变的经济格局。而根据员工的人性化需求。从马斯诺需要层次理论出发，包含生理、心理、社交、物质、精神等多个层面的需求看，企业的激励机制还远远不能够满足大部分员工需求。也不能够实现企业进步和竞争力的提升。

2．3职业投资与跟进不足

企业职业投资的完整性和企业核心领导层的重视程度有直接关系。很多企业领导人和要员没有重视人力资源工作的细节以及职业投资的重要性。在企业投资环境中，没有充分考虑员工的技术瓶颈以及发展的长期规划问题。企业的管理部门也没有充分的管理需求和资源成本利用。企业的领导层，害怕优越的人力资源优化触及领导层的利益。没有优化人力资源管理的后盾，就很难在企业发展中实现优良的企业文化传承，也难以实现优秀的企业竞争典范。人才发展的版面受到限制，不能够强化竞争力和占有稳定的市场资源。

3企业改革环境中人力资源体系的优化途径

3．1构建科学的评价机制

企业在改革中人才评价机制需要根据对每个员工的情况与企业关联。员工的实际付出和工作成果没有得到企业的及时回馈和工作性总结，也就是说应该强化对员工合理的工作回报处理。人力资源的价值体系的主要操作标准应该根据：人员的潜力与任职标准评估、职能位置体系、价值观与绩效评价等。依据这些系统的体系进行配套方案落实。在依据员工在升职过程中的工作状态和业绩完成鼓励依据认定。以制度为依据和标准，做到制度化控制人为习惯操作。企业改革中人力资源管理依据成熟的资源评价系统，实现对人才职业发展以及评级系统的文化认同。在绩效鼓励过程中依据其中的企业内部评价标准，实现其个人化和数字化的统一结合。

3．2强化员工积极性鼓励竞争

在人力资源分配以及企业改革中，应该充分重视员工积极性鼓励机制和政策的落实。因为只要做到了员工积极性的全面维护与保障，才能够真正实现企业的生产力和市场竞争的完全发力。企业是人的企业，是一群人在市场竞争中合作的模式。从多年的市场发展中和企业改革中，能够看出，企业内部和人才的进出，需要钢铁般的企业员工鼓励机制和应对人员流水进出之间的关系。完善人员的待遇以及赏罚进出管控，调整能力机制以及进出门槛的限制，完成企业内部与外部的全面管控，实现真正的市场竞争发力。从员工的积极性操作中，可以看出，企业无论是在内部管控和外部市场竞争中，都会直接和间接的完成企业人员积极性整体应对。

3．3拓展职业通道与职业化跟进

企业在达到一定市场占有率的时候，就会出现职业通道瓶颈和职业化调整困惑。当企业规模达到一定标准时，企业的职业化通道以及职业标准都会随之上升。而员工在这种状态下是否能够跟进企业的发展以及市场竞争的标准，还取决于企业在这方面的管理以及职业化操控的标准要求。因此，可以间接英国NVQ制度标准。构建胜任力标准以及流程操作内容再现。根据实际情况和员工的工作能力水平进行开放式的职业通道构建。实现任职资格审定、任职资格体系的认同，将整体模块和个人能力进行匹配，依据企业的不同生产流程以及运营阶段对员工进行职业化的职能分配和位置调整。在改革中，还应该强化企业自身特点实现资格认证的完善，并且激励人才工作活力提升，最终能够确保企业价值的实现。

优化人力资源管理体系篇3

摘要:随着各种新技术的发展，人力资源管理信息系统出现了革命性的变革，人力资源管理信息化是每个企业面临的重大课题，本文就人力资源管理信息化存在的问题及症结所在阐述其解决对策。关键词:信息化人力资源管理对策一、信息化人力资源管理的意义1.促进人力资源管理理念的变革信息化人力资源管理的实现不仅是一种高新技术的应用，更是一种全新的管理理念和管理思想的导入。信息化人力资源管理使人力资源管理部门从提供简单的人力资源管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策支持，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，建立支持人力资源管理部门积累知识和管理经验的体系。2.实现了人力资源管理与主流管理系统的有效衔接信息化人力资源管理是企业整体信息化建设系统的组成部分，相对于当前主流信息管理系统，如ERP、MRP、MIS而言，它更多地是提供信息支持，同时，也可以通过与上述系统的衔接，获得参考数据。企业在经营过程中发生的信息流，通过与经营有关的信息系统进行记录，与人力资源相关的工作信息通过信息化人力资源管理与其衔接获得准确的记录，支持了人力资源管理工作;反过来信息化人力资源管理对现有数据的统计分析又可以为现有经营中工作的合理安排提出相关依据，指导生产安排和工作流程的设计。3.促进管理结构与信息渠道的优化信息化人力资源管理作为一种基于网络结构的全员信息系统，其一大功能优势就是缩短了各级员工的反馈时间，开辟了更加丰富的沟通渠道，员工可以不拘泥于公司传统的层级制度，可跨部门、跨级别表达和传递各种思想。4.管理方式更加人性化信息系统的投入，使员工与企业之间在根本利益方面的互动成为可能，体现了实时管理的优越性。信息化人力资源管理是管理技术与信息技术之间的完美融合，在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上，可以在系统中体现人力资源管理的全部内容与业务流程，从而使得人力资源管理系统可以被用来定义专业部门的工作内容，优化和规范其业务流程，从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台，真正实现管理方式的人性化。二、信息化在企业人力资源管理中的历史1.薪资计算系统阶段人力资源管理系统是在20世纪60年代末诞生的，由于当时发达国家的计算机技术已经进入实用阶段，同时企业的规模也越来越大，用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错，为此，薪资管理系统应运而生，这就是人力资源管理系统的第一个阶段———能自动计算薪资的初级阶段。2.薪资/人事管理系统阶段20世纪70年代末，随着计算机技术的飞速发展，在计算机薪资管理的基础上，开始记录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据，具备了报表生成和薪资数据分析功能，即具有了一部分人事信息管理的功能。3.人力资源管理系统阶段到20世纪90年代初，人力资源管理系统出现革命性的变革。由于企业管理理论，特别是人力资源理论的发展，使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争中的关键性作用，另外随着计算机技术的发展，把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也成为可能。这就是人力资源管理系统发展的第三个阶段——人力资源管理系统阶段。4.人力资源管理信息系统(e—HR)阶段人力资源管理信息系统的第二次革命性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于internet和intranet技术的普及，以及人力资源管理理论的进一步发展，使

优化人力资源管理体系篇4

【摘要】文章阐述了企业核心竞争力与人力资源在企业发展中的作用及相互间的关系，并分析了建立合法规范、持续激励、开放创新的人力资源管理制度的必要性。

【关键词】竞争优势；核心竞争力；战略性管理

现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系和企业竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉

美国著名战略学家普拉哈拉德（prahalad）和哈默（hamel）于1990年在《哈佛商业评论》首次提出了企业核心竞争力的概念。核心竞争力是企业组织中的集合性知识（collectivelearning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多样技术流的知识。首先，它代表了各种个别能力的整合。其次是一种活动，也就是知识的不断积累。最后，它必须有利于促进公司的长期繁荣。哈默认为，企业核心竞争力可大致分为三类：市场竞争力、整合竞争力和功能竞争力。功能竞争力则是指提供这样卓越顾客价值的能力。面对日趋激烈的市场竞争，企业的持续竞争优势来源于企业以低成本、快速地进行能力整合的能力。而企业持续竞争优势是由一系列暂时的优势所组成的。为了进一步提升企业竞争力，企业应致力于营建一系列相互联系、相互促进的竞争优势群，并根据内外部环境的变化，不断进行调整。广泛的竞争优势组合有利于降低企业经营风险，并促进竞争优势的自发演化，从而提高企业的竞争力。

二、人力资源是获取竞争优势的根本源泉，其实质是培育企业的核心竞争力

企业核心竞争力是一个以企业技术创新能力为核心，包括企业反应能力、生产创造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统。根据波特所进行的战略思考倾向于集中分析企业的外部环境和内部条件，即所谓的SWOT分析，企业获取竞争优势主要有三种战略，即成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。这三种战略都离不开企业人力资源的开发。人力资源是企业的第一资源，是企业最宝贵的财富，它对企业生产经营和企业竞争力都起到决定性作用。企业人力资源管理就是为了全面实施企业的发展战略，不断增强企业核心竞争力，开发与提高员工的智力、知识水平和技术能力，培育员工的企业文化意识和团队合作精神的全过程。它主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其他人事管理工作，企业员工的素质往往可以决定企业战略管理的成败，因为如果一个企业拥有大批高质量的管理人员、科技人才，它就具有了重要的内在优势，可以抓住和利用许多外在的机会，否则外部机会也许就变成威胁。人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业的工作效率和效益。

因此，从某种程度上说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业就没核心竞争力可言，企业竞争优势就会成为无源之水。对人力资源的开发在很大程度上已成为企业成功与否的关键。

三、在企业获取竞争优势过程中对人力资源的战略性管理

由于历史的原因，传统的人力资源就像一部精密的机器，它以精细的工作分析为核心，通过工作描述、工作说明书把招聘、配置、考核、报酬等人力资源管理各项职能结合为一体。这部机器在金字塔的组织结构和稳定环境下十分有效。但是在经济全球化、环境不稳定、企业组织趋向扁平化的今天，这种旧的管理模式开始暴露出某些弊端。为此，对人力资源的战略性管理迫在眉睫。

所谓战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，具体是通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。联想集团的柳传志曾经说过：“办企业就是办人”、“在联想，人才比资金更重要”。正是有这样的人力资源价值观，联想以奇迹般的速度成长，并造就了一大批人才，一大批富翁。从乡镇企业发展起来的万向集团，能被誉为民营企业中的长青树，连连实现“奋斗十年添个零”的战略目标，其人力资源战略的作用功不可没。

（一）建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度。合法经营是企业的基本原则，是经营的底限。只有合法经营，社会才会保障企业的合法权益，从而建立企业起码的社会形象。合法经营是企业用人留人的起码前提条件。

（二）建立持续激励的人力资源管理制度。管理需要不断完善，人才需要持续激励。只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。1.用业绩激励人，建立业绩导向的薪酬体系，奖效挂钩，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。2.用保障留住人，逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工解除后顾之忧。3.用文化凝聚人。通过公司优越的工作环境，人文环境，激情的企业文化，宽松、人性化的管理氛围，不断锻造企业独有的企业文化将成为企业向心力的源泉。4.用培训发展人。培训不仅是员工追逐的个人目标，也是企业义不容辞的义务和责任，更是当今企业激励员工的颇为有效的激励手段。

优化人力资源管理体系篇5

关键词：ERP人力资源信息化流程再造

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）04-234-02

现代管理学认为，业务流程再造（BPR）是企业整体提升管理水平的有效途径。ERP（企业资源计划）是整合管理理念、业务流程、基础数据、人力物力于一体的企业资源管理信息平台系统。ERP管理模式定义了相对科学标准的流程模型，为企业进行有效的业务流程重组再造提供了技术支持。

一、企业人力资源管理流程再造的关键因素分析

知识经济时代，企业的竞争逐渐演变为人才的竞争，人力资源是蕴含于企业竞争优势中难以模仿的特定资源，必须对企业的人事工作流程重新设计、构建，把人力资源管理部门从旧有的事务性管理模式向战略性、高附加值的人力资本管理模式转变。

1.制定企业人力资源战略。企业变革必然引起业务过程的变化，需要对流程进行优化。ERP管理模式是有效解决企业管理思想和业务流程固化的方法和工具。需要注意的是，若仅是对传统业务流程进行自动化改造，则不可能达到ERP的理想效果。推行ERP的前提是完善企业业务流程重组机制，对不增值的业务流程重组改造，因此，企业人力资源战略的制定与有效执行，是基于ERP系统平台的人力资源管理流程再造的关键。

2.人力资源管理流程再造的要点。人事工作的对象是“人力资源”，人力资源管理工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度地发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为企业做出贡献，这是人力资源再造和其他流程再造的区别。一般地，人力资源管理流程再造可分为三个要点：人本管理、业务培训和人员分流安置。首先，人本管理是人力资源管理的主题性内容，倡导“以人为本”的管理思想，重视人的生命价值与精神价值；其次，业务培训是实施业务流程再造的基础性内容，对传统业务流程的根本性变革必将涉及各个职能部门及岗位业务模式的变更，业务培训是实现业务模式变更的有效方式，是确保业务流程再造顺利实施的前提性条件；最后，分流人员的安置是实施业务流程再造过程中面对的一个现实性问题，其影响可能对企业整个运营方式的变革产生冲击，必须引起企业管理层的高度重视。

3.新型的管理理念、范围及目标。人力资源管理流程优化与再造是以集约化、扁平化和专业化的组织管理模式为前提，以提高效率和效益为导向，建立科学化、差异化和精益化的人力资源配置、绩效考核和培训机制，对人力资源管理总流程和各专业模块管理流程进行的简化、增加、删除、合并和重组。

主要包括人力资源管理流程优化再造的方法及步骤，人力资源管理整体流程的优化与再造，组织管理流程的优化与再造，人力资源规划流程的优化与再造，岗位管理流程和人员配置管理流程的优化与再造，培训管理流程优化与再造，绩效管理流程优化与再造，薪酬福利管理流程优化与再造等内容，最终形成一套“制度标准规范、结构层级清晰顺畅、专业分工协作职责明确、机制运转高效”的人力资源集约管控体系。

二、推行基于ERP系统平台的人力资源管理流程再造的实施方法

1.人力资源管理流程再造的工作定位。企业流程再造要求企业的人力资源体系适应新的工作流程，成为企业再造过程中的加速器；要求人事部门从事务性工作中解脱出来，利用即信息技术实现办公自动化，利用ERP人力资源信息化管理系统进行高附加值的人力资源管理工作，实现人力资源管理从成本中心向利润中心转变。

2.人力资源管理流程再造的实施方法和步骤。根据企业推行ERP管理模式改革的战略部署，成立企业人力资源管理流程再造实施工作领导小组，组建由组织人事部门、信息技术部门和管理咨询机构人员组成的人力资源再造项目团队。制定人力资源管理流程再造的实施方案，全面推进企业人力资源管理整体流程优化与再造，人力资源规划标准流程建设，组织管理标准流程建设，岗位管理标准流程建设，人员配置管理标准流程建设，员工管理标准流程建设，培训管理标准流程建设，绩效管理标准流程建设和薪酬福利管理标准流程建设等工作，实施人力资源管理流程再造。

3.人力资源管理流程再造的评估与改进。通过流程的优化再造，结合ERP人力资源信息化管理系统平台，缩短了各级业务模块和业务单元之间的运转时间，精简了部分业务链条和流程节点，简化了复杂的流程，删除了不必要的环节，合并了冗长的业务链条，重组了零散的业务单元，使人力资源管理整体流程运作更加快捷、顺畅，极大地提升了人力资源管理整体水平，提高了员工劳动生产效率，逐步形成人力资源集约化管理模式。

变革，是企业永恒的主题。企业流程再造是变革式的管理重组，流程再造就是价值再造，它不但带来企业组织结构调整，更重要的是人力资源管理的最终落实和加强。人力资源管理流程优化与再造过程中，需要通过多种形式加强员工对新流程的认知与理解，从而尽快适应新流程的运用与管理；需要有计划有步骤地将所有单元业务流程进行限时优化与再造；需要建立流程运行、修订和改进机制，将流程自查、自检和自纠活动纳入常态化管理。

三、ERP人力资源信息化在企业集团的应用

人力资源信息化的效率及成败对于企业生存与发展的重要性是不言而喻的。某特大型国有控股公司经过70多年的发展，拥有全资及控股分、子公司150余家，员工近3万人，年销售收入710多亿元。由于其产业结构和组织结构复杂，各分子公司地域分布较广，人力资源管理的信息量较大，无法实时向控股公司提供重要决策资讯。因此，急需一套既有先进管理思想又适合具体实际的人力资源管理系统，最终确定引入SAP人力资源管理系统作为控股公司ERP系统的解决方案。

通过信息中心、组织人事部，各分、子公司相关领导，技术顾问、劳资人员的共同努力，系统融合了现代人力资源的管理理念和控股公司的管理实践，将人力资源管理工作上升到公司战略高度，充分体现“以人为本”的思想，以提升组织管理能力和战略执行能力为宗旨，力求创建以能力素质模型为基础的任职管理体系和以绩效管理为核心的评估与激励体系，满足控股公司集权与分权，跨行业、跨地域的集团化管理模式需求，取得了“三个层次”、“三集中”、“三统一”和“集成化”的成果。

1.在例行性工作、基础性工作和开拓性工作三个层次运用人力资源管理软件，统计查询处理员工信息，彻底摆脱手工处理数据汇总的局面；对人力资源管理流程实施优化再造，结合企业战略与人力资源战略建立起一套有效的企业人力资源运作的基础设施平台，通过提升员工和组织的绩效为直接创造价值的部门提供最优服务。

2.将人力资源管理的组织架构进行了重组和调整，改变了原先分散管理的模式，使组织结构层级更清晰，各单位部门的权责划分更明确，体现为组织管理、人员调配、薪资/奖金的核算与发放的“三集中”。通过集中管理，组织人事部可以对各单位的组织架构、人员配备情况进行动态的监控，实时掌握各单位组织及人员的变动情况，及时调整每个阶段的人力资源部署，合理配置人力资源，达到人力资源整合的目的。

3.控股公司对各分子公司的机构进行了统一的机构设置、统一的员工管理规定和统一薪资的核算规则即“三统一”，通过系统实施，大大提高了整个公司工资管理的效率。

4.重组业务流程，实现人力资源管理与内部业务和外部业务的“集成化”。ERP系统的实施，将人力资源部门日常的、事务性的工作流程化、自动化，降低了事务处理成本，提高了工作效率和准确率。

5.人力资源信息化建设是一项随着人力资源管理的发展而不断完善和改进的系统工程，需要进一步完善人力资源管理ERP-HR系统的后期建设。通过OA系统集成和公司网站的集成等手段，在初期实现组织管理、人事管理、时间管理和薪资管理的基础上，又扩展了培训管理、招聘管理、员工发展管理、绩效管理和信息咨询的系统应用，实现了控股公司从人才的引进、培养、评估三方面对人力资本的管理。

四、结束语

在国际竞争的平台上，企业面对着国际和国内同行业、跨行业、立体化的人力资源深度竞争格局。通过对新形势下人力资源战略定位的审视与思考，企业在管理理念、体系制度、技术研发等诸多方面需要进行市场化的调整与变革。在人力资源管理方面，需进一步强化创新管理，设计制定基于企业未来发展战略的人力资源支撑战略，完善市场化人力资源开发制度，加强员工职业化建设及专业能力提升，建立“大人力资源”理念等工作，深化企业的管理架构调整及管理流程再造，不断提升企业的核心竞争能力。

参考文献：

1.肖胜方.人力资源管理流程再造.中国法制出版社，2011.3

2.张学英.人力资本存量贬损及应对策略研究.人民出版社，2010.1

3.李幸.SAP人力资源管理基础实训指导.西南财经大学出版社，2007.1

4.朱勇国.信息化人力资源管理.中国劳动社会保障出版社，2006.1

5.王惠忠.企业人力资源管理.上海财经大学出版社，2004.2

优化人力资源管理体系篇6

关键词：公路系统人力资源体系建设

一、建立健全人力资源体系的管理体制

（一）信息化管理系统建设

公路系统的不断改进与完善，依赖于内部人力资源系统的强力作用。而人力资源系统作为一个选人、用人的机制系统，它的完美、有效构建离不开当前高度发达的信息化网络。公路系统的构建，既包括工程建设工作、地区协调工作、地域环境调查工作等诸多因素，还需要调研公路系统建设的地区市场需求，成本回收，有效运营以及公路保护等等工作，一系列复杂繁琐的事物都需要发达的信息化系统来强化各部门之间的联系。公路系统的人力资源系统建设，首先要完善架构现代化的信息化渠道，便利各项建设工作的上传与下达。

（二）建立学习型工作体制

1、营造良好工作环境

良好的工作环境，是一个企业、部门、组织有效工作的基础条件。公路系统人力资源体系的建设，需要在优秀的工作环境下进行。其中，办公室作为任务制定与传达的一个重要基础设施，需要完善建设起来。当然，也应该在预算合理的情况下，投入一定的资金比例，优化公路系统整体的信息网络，更新公路系统各部门的设备，为工作人员建设较为优越的基础工作环境。其中，要尤其处理好办办公室的作用。人力资源体系的建设，需要各部门的统筹相顾。建设好办公室这项基础设施，公路系统的整体员工工作在一个良好的环境下，使工作重点得以快速明确，促进人力资源体系的完善构建。

2、发挥培养创新型人才作用

当前社会各种形式的交通网络愈加发达，其中，高铁技术、航空运输等因其各自的服务特色都有大批固定的消费群众，这给公路发展带来了一定的冲击与挑战。新时期下，社会各行业的竞争规模空前激烈，想要在市场中赢得一席之地，就必须要保持源源不断的创新性，不断的适应市场瞬息变化。因此，公路系统的人力资源体系建设，必不可少的要承担并且要充分发挥招揽人才并培养创新型人才的作用。

二、创新人力资源管理理念、坚持以人为本

（一）应聘高素质工作人员，优化选人机制

公路系统的人力资源体系，本身就属于一个选人、用人机制部门，其对各部门人事工作的科学、合理调配，是保障公路系统正常、有效运行的一项重要保障工作。因此，作为担当如此重要人物的系统建设，首先要优化选人机制，应聘高素质的工作人员。公路系统的选人机制。包括两种，一方面，要应聘人力资源部门的领导层，其中，对应聘者的工作经验、优秀业绩、领导能力、组织能力、善于听取意见能力等要求格外重视。另一方面，则是对公路部门其他工作人员的招聘。人力资源部门作为公路系统招人、选人的必经部门与首要把关部门，应该严格把控公路系统的每一次招聘活动。公路系统的建设难度较大、涉及社会民众福祉、同时与社会各部门之间的协调与联系较为复杂，尤其是公路工程建设作业期限较长，需要应聘的工作人员不仅需要具备高超的专业技术能力，同时也要具备团结合作精神与随机应变能力。

（二）加强考核，优化用人机制

1、薪酬激励

公路系统的人力资源体系建设，名义上是一个公路系统内部部门的自我优化，但实质上，人力部门是最为影响整体系统命脉的专业部门，其自身的机制优化，也是对公路系统整体的优化与改进。用人机制对于公路系统的完善建设更加重要。人力资源部门要加强对公路系统整体工作人员的考核，从中选拔更加优秀的高素质人才，进而委任下一次的精密工作安排、其中，可以应用薪酬激励方式，促进整体公路系统内部的一种积极向上氛围，使所有工作人员能够发挥工作积极性。

2、淘汰机制

对公路系统整体工作人员的考核，除了运用有效的薪酬激励机制外，还可以妥善应用淘汰机制。公路系统的系列工作都关系着社会民生福祉，稍有差错，就可能会酿成不可预估的后果，因此，必要的淘汰机制一方面能够起到一个时刻警醒的作用，提醒工作人员竭尽全力、一丝不苟的完成各项工作任务。另一方面，也是工作责任制的一种体现，一旦因为领导者的重大决策失误，或是工作人员的巨大疏忽造成公路系统建设不良后果的，都可以运用淘汰机制纠责。

三、完善监督管理机制

（一）建立权限划分表，合理人员规划

人力资源体系的构建是管理机制构建、选人用人机制优化、监督机制完善的一整套完备的体系。其中，人力资源体系的完善构建，要注重建立权限划分表，合理对人员进行规划。划分公路系统各部门的工作任务、岗位人数。权限划分表实质上就是一种工作规范表，能够有效避免各部门与工作人员任务不明确，重复使用工作力量等。

（二）以沟通为手段

公路系统人力资源体系的系列构建，离不开各项工作的上传与下达。其中，要坚持以沟通为手段，和善的解决所有问题。对于公路系统建设中的选人、用人项目调节，既要提高工作人员的工作积极性，又不能挫伤其自信心，丧失对工作甚至对公路系统工作的期望。

四、结束语

本文就公路系统的人力资源体系建设事宜进行了分析与探讨。其中，建设公路系统的人力资源体系，需要建立健全人力资源体系的管理体制，建立学习型工作体制；创新人力资源管理理念、坚持以人为本，应聘高素质工作人员、优化选人机制，加强考核、优化用人机制；同时，也要完善监督管理机制，建立权限划分表、合理人员规划；并以沟通为手段。

公路系统的人力资源体系在整个系统中都发挥着承上启下的重要作用。只有不断的发现自身存在问题，不断的探索解决问题，优化人力资源体系建设，才能更好的助推整体公路系统的完备进行。

参考文献：