车间化学品管理要求篇1

关键词：吉利汽车；供应链管理；模式

1.吉利汽车概况

从1986年成立初期至今，吉利汽车企业一直处于不断的创新和研发的过程之中，并且在国内汽车领域取得了非凡的成就，该企业经营的产品包含了汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱以及汽车零部件等。尤其是在1997年之后，吉利企业凭借着科学的管理模式和持续发展的技术创新优势转场进入了轿车生产领域，并取得了飞速的发展，使得企业总资产迅速突破百亿元，跻身于中国车企前十强。2009年，吉利企业成功收购沃尔沃汽车，并借助沃尔沃汽车的生产经验创建了“领克”品牌。值得一提的是，由吉利车企自主研发生产的“帝豪”品牌长期占据自主家轿的榜首，成功进入国内家轿市场前十强。一直以来，“快乐人生，吉利相伴”是吉利一以贯之的企业文化。吉利期待“创造快乐”，让每一位用户都因吉利而快乐，每一个合作伙伴都因吉利而成功，让世界因吉利多一份美好，实现“让世界充满吉利”的愿景。“好开、好安全、好吉利”已然成为吉利独特的产品标签，“三好吉利”成为吉利带给用户的全新品牌价值。吉利汽车的用户都是积极向上、热爱生活、年轻有为、敢于奋斗、敢于担当的社会主流人群，他们在平凡中创造不平凡，在奋斗中创造自己的快乐与价值，也正是千万用户的“不断突破自我”的快乐，汇聚成全社会的快乐。

2.吉利汽车供应链结构

汽车制造业是作为我国工业生产的重要产业之一，它的发展状况在很大程度上是会影响我国国民经济（GNP）的增长情况。然而，外资车企由于先进的生产技术以及完善的管理体系优势，对自主车企的市场发展造成了极大的困难。2001年，中国正式加入世贸组织，迈出了重返全球经济舞台的重要一步。不仅大量的外资品牌汽车进口到我国市场，而且许多外资车企进入我国投资建厂。这些都严重挤压了自主车企的市场份额，导致自主车企发展艰难。不同于一般的制造业，汽车制造业的生产技术要求高，生产工序和步骤复杂且生产周期长，这就意味着车企需要投入大量的科研资金去进行生产技术的引进或创新。而且车企从投入生产资金以及采购原材料，再到产品的生产运输、产品销售后收回资金，整个生产的销售周期是很长的，需要车企具有雄厚的资金链支持。如今是信息技术高速发展的时代，汽车产业链中各个环节的企业必须积极参与到合作共赢的队伍中，借助于企业优势积极同其他企业达成相关协议，才能带动整条汽车产业链的稳定发展。

2.1供应链中两种主要的循环观点

2.1.1客户订单循环客户从吉利汽车经销商手中买到汽车，经销商通过推销吉利汽车获得收益，经销商不仅负责售后手续的办理和售后问题的解决，而且还可以从客户口中获取相关信息，并且根据客户需求来进行业务销售。2.1.2采购循环吉利汽车通过产业升级，优化了供应商多而杂的问题，既保证了质量，又提高了效率。在简化吉利汽车总部直接和供应商接触这一繁琐的程序上是通过供应商模块化的设定来完成的。而在采购环节吉利汽车可以直接根据需求向模块商定制零部件，这就是一级供应商。建立以模块供应商为连接的体系，公司只向模块供应商催货，模块供应商根据需要再单独与各个零部件供应商联系。

2.2两种不同驱动力的供应链形式

2.2.1以汽车制造商为核心的供应链形式推动式供应链的生产模式是根据市场产品的销售状况进行提前的产品需求量分析，进而开始产品的生产。在产品生产之后以各级分销商为销售媒介，将库存的产品逐步进行销售，最终到消费者手中。在这种供应链模式中，制造商处于供应链的核心部位，而顾客处于被动接受的层面。即使这种供应链模式生产的不确定性还很大，但只要具有充足的时间生产优势，是大部分车企会采取的主要供应链模式。其推动式供应链的主要模式如下图所示。2.2.2以消费者需求为核心的供应链形式拉动式供应链的生产模式是以客户的实际需求和订单为导向的，制造商在接到产品订单之后定向生产产品。其主要过程为分销商在获取顾客的产品需求和订单后，将信息传递给制造商，让制造商根据产品数量和顾客的要求来进行定制化的生产。与推动式供应链的特点恰恰相反，拉动式供应链的需求确定性很高，但是要求其生产周期短、生产速度快；其具体的生产表现为按照客户需求进行定制化服务，按照客户订单进行组装和配置，该种供应链模式主要被一些豪华汽车品牌所采用。其拉动式供应链的主要模式如下图所示。

3.传统吉利车企供应链中的各种缺陷分析

3.1库存管理问题

前一段时间，吉利传出了车辆积压的新闻，这是因为中国汽车流通协会最新公布的5月份汽车经销商库存调查中显示吉利汽车以2.29的月库存深度位居榜首。与生产汽车的零部件价值相比，吉利品牌汽车的总价值和占用的资金比例偏高，导致汽车的库存管理难度加大。吉利企业传统的库存管理模式如下图所示。传统的库存管理模式主要存在以下方面的问题：（1）企业战略性合作的思想不成熟。良好的供应链管理是需要供应链中的各个企业合作以此来实现共赢的目的，建立良好的战略关系，但是对于目前而言，供应链上的企业还是各自为政，没有形成协同伙伴战略这样的意识。（2）汽车供应链中的需求信息共享效果差。随着消费者生活水平的提高，他们对于产品需求的水平也在日益提升，需要时刻保持供应链中产品生产、需求以及库存信息的共享和传递，以此在最大程度上满足消费者的特殊需求。就目前来看，吉利集团的这些数据是非常分散的，并没有充分地结合在一起。（3）轻视未知因素的影响程度。库存管理问题不当造成的影响因素是很多的，比如需求发生变化、整车的配送情况等。而吉利汽车企业轻视了这些未知因素的影响，才会造成库存不足或者库存过多现象的出现。

3.2配送管理问题

不同车企会根据企业内部生产的情况不同进而采取不同的产品配送方式，而吉利企业采取了自营配送的模式。自营配送的模式是指企业在生产过程中根据自身的生产模式和运输的特点，将生产好的产品配送到相应的分销商点，以此来满足客户的需求，完成企业物流配送任务。该种配送模式的全部环节由企业内部独立完成，配送质量较高。但是，这种方式有着以下方面的不足。（1）投资比较大。企业需要自己去建立配送体系，购买大量的运输设备、包装设备以及建立大量的仓库，所需要的资金相当大，减少了企业在核心技术方面所投入的成本，造成企业没有轻重之分。（2）成本比较高。自营配送是作为企业的后勤角色出现的，主要是配送企业自身的产品。但是也会出现产品配送量少、配送产品单一的情况，而且增加一个部门就会增加一定量的人员、设施、办公等，所花费的成本也是不可忽视的。

3.3采购管理问题

跨国车企在中国市场频频推出新车型，整车售价不断下调，同时国内其他自主品牌如众泰汽车、长城汽车等售价无限制的下降，导致了中国汽车市场的竞争越发激烈。与国际上一些先进的供应链管理经验相比，吉利汽车目前的采购管理存在以下三个方面不足较为突出。（1）在协同采购方面存在一部分缺陷。尽管吉利汽车已有自己的ERP系统，但在使用中还存在以下几点问题：有些供应商的信息化程度不高；原始数据录入ERP系统不及时、不够准确，造成工作的重复性或者延误甚至错误；紧急订单补货系统不够完善，部分采购员主观延误等一些主客观的原因。（2）尚未形成系统的企业合作体系。战略合作关系是指在供应链管理中规模较大的核心企业借助于自身企业的优势，达成产品原料供应、生产以及销售运输的合作体系，伙伴成员之间基于高度信任来实现共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，促进彼此之间的共同发展和进步，最终实现生产效益的最大化。（3）采购过程中成本的控制方式单一。在吉利汽车收购沃尔沃汽车后，从技术上得到了一定的支持，已可正向开发，但随着合资品牌的不断降价，吉利企业充分意识到降低汽车生产成本对于提升企业经营利润的重要程度。因此，吉利企业在项目管理中充分考虑了成本的因素，并把其扩展到设计、采购、生产、物流等环节，贯穿于企业各部门之间的成本之中。在具体操作的各个环节都尤其注意加强成本的控制，也取得了一定的成绩，但仍然有着很大的进步空间去挖掘。

4.吉利汽车供应链问题的对策

4.1建立供应链管理库存模式

供应链营销管理库存模式是以供应商的营销管理为核心的，供应商通过对产品的销售现状以及产品的库存状况分析，从而制定更合理的产品库存策略和计划，以此来满足客户特殊的消费需求。其特点如下：（1）缩短时间。在信息共享的情况下，吉利集团会主动地去掌握顾客需求信息的变化，自主为客户进行库存和配送管理方式的选择，从而节约了等待时间成本。（2）降低产品的库存成本。在便捷信息共享的帮助下，吉利集团会动态地为客户进行补货，不会造成客户的货物库存量过大，增加不必要的成本和风险。（3）有效缓解销售高峰期缺货的问题，提升客户的满意度。

4.2整车物流配送模式的特征介绍

吉利企业传统的配送模式为企业自营配送，虽然在企业内部来说，这样的方式配送质量和效率都较高，但是在企业外部产品配送的过程中仍存在着经验不足的缺点。而基于供应链营销管理的整车物流的配送模式，恰好可以将企业自营配送与第三方物流配送巧妙地结合起来，企业内部的配送采取自营配送模式，而企业外部的配送采取第三方物流配送的方式。通过借助于第三方物流在企业外部的配送经验，提升了车企产品配送的效率，同时也为车企的进一步发展节省了大量的资金成本。在企业未来物流配送模式逐步创新的过程中，吉利企业致力于整车物流配送模式体系的构建，还需要妥善解决好以下两个方面的配送问题，这样才能更好地为企业整车物流配送模式高效实施和运行提供便捷渠道。（1）高效分配和利用整车配送资源。吉利企业可以通过与其他行业的汽车配送企业达成长期的战略合作关系，来进行企业内部整车配送资源的合理调整，即将整车配送车辆运用到其他配送企业的业务中，这样在减少配送车辆支出的同时，还能获取额外的收益。至于政策配送车辆的司机人员，考虑到他们既了解公司内部章程，又熟悉政策配送流程，可以按照实际情况将其安排在其他的相关部门。（2）稳定保障整车配送的运力。在吉利企业未来整车配送模式中，很有可能会出现车辆运力缺乏控制力而造成无法保障配送现象的出现。因此如何高质量保障企业车辆配送的运力状况，是吉利企业在进行车辆配送模式创新过程中迫切需要解决的问题之一。吉利企业可以通过与其他物流企业签订运输协议，进而将企业车辆交由合作的物流企业管理，以此提升车辆的整车配送量来保障稳定的配送运力。

4.3建立采购供应链管理平台模式

本文针对以上采购管理中供应商的协同采购程度不够，未形成良好的战略伙伴关系以及采购成本控制能力不够的三点问题，提出了优化策略。（1）建立科学高效的物资协同采购系统。物资协同采购系统是借助于更为通畅的信息来共享与交流，并以此来分析产品的需求量，进而生产出合理产品，降低产品的库存量，而产品库存量的降低可以有效促进管理体系的优化。作为企业与供应商之间联系的重要纽带，企业的采购部门更需要对生产原料的整个采购过程进行科学合理的协调、组织、领导以及控制。企业供应商通过高效的信息交流体系，提前预测出企业的生产需求，并对生产原料做好备用工作，当企业需求订单到达时能高效地发货，进而逐渐提升彼此的合作关系。（2）与供应链中的相关企业形成深度合作关系。吉利汽车可以借鉴丰田汽车的供应商管理经验，改变以前那种以“博弈”为主的关系，建立稳定、长期的供应商关系。这种战略关系可以实现双方信息充分共享，共担风险、共享利益的合作，使双方的合作更为密切。（3）不断深化企业内部对于成本控制的理论和方法。吉利汽车自1997年进入汽车行业，对成本的关注度从未减轻，成本的理念也不断地深入和完善，但是针对目前市场激烈的竞争需求来说，仍感觉到在整个供应链成本管理上还有提升空间，在此可以通过上中下游供应链成本管理策略来实施。最后，吉利汽车协同采购的实施可从提高协同采购观念的认识和SOP量产前、产后协同采购建设方面来实行。

5.结语

通过对吉利汽车的供应链营销管理模式进行研究，对供应链及物流管理体系进行简单梳理，从供应链的两个主要的循环观点里了解了吉利汽车的供应商和制造商之间的循环模式。由于对需求预测的把握不清导致库存积压，占用集团资金，之后进行整改，采用拉动式的供应链结构，使得吉利汽车得到了快速发展。本文在分析吉利汽车供应链在库存管理、配送管理以及采购管理方面的问题上提出对策，即完善供应链管理库存模式、整车物流配送模式以及建立采购供应链管理平台，以此来提升吉利企业在生产经营过程中的管理效率，满足客户的消费需求，有力促进吉利企业的发展创新。

参考文献：

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[4]朱爱梅,赵燕伟.吉利金刚汽车公司的供应链管理系统[J].物流技术与应用,2010,15(08):88-90.

车间化学品管理要求篇2

关键词：汽车美容店6S精细管理营销策略

汽车消费的迅速增加，带来了汽车后市场的发展。目前很多国外的汽车美容企业纷纷涌入我国，他们的技术、服务、规模、营销模式优于我国，本来处于幼稚期的汽车美容业面临更加严峻的市场竞争。再加上转型期消费者对服务水平的高要求，给处于幼稚粗放的我国汽车美容服务业面临艰难的挑战，如何突围，营销的精细化具有重要的意义。通过6S精细管理提升汽车美容服务的服务水平、人员素质、突出汽车美容店的便利特点、提升顾客的满意度，来提升经营业绩，增强获利能力。本课题的研究，可以为现阶段汽车美容服务的店面管理、商品陈列、营销策略提供系统化的管理思路。

1国内外汽车美容营销现状

1.1国内外汽车美容营销现状国外汽车美容企业从最初的洗车打蜡到今天的卫星导航和性能改装，经历了近100年的历史，其间各种新产品和新技术层出不穷，催生了一个巨大的汽车后市场。2007年美国汽车后市场协会数据显示，美国汽车后市场的市场份额从最初几万个品牌的无序竞争，已经形成今天几十个品牌占据了80%以上的市场份额局面，跨国连锁经营品牌经营已经成为汽车后市场企业形成竞争优势的关键力量。这其中与其拥有先进的营销理念，专业技术，营销模式分不开的。就拿美国著名的特福莱汽车服务(国际)连锁机构来说，目前它是美国最著名的汽车后市场服务机构，在我国开了数千个汽车美容企业，并取得成功。我国汽车美容业起步晚，始于1994年，到今天不到20年的发展历史，虽然中间他们也发掘了不少适合我国国情的汽车美容营销模式，如特许经营、会员卡营销取得了成功，但还面临很多问题。

1.2汽车美容服务面临的问题随着汽车美容服务业的粗放快速发展，面临的主要问题归纳为以下三个方面：①商品没有特色。许多汽车美容店像缩小版的超市，很多商品与超市同质化，商品差异化做得不够。②缺乏服务多样性、功能单一。简单地说，汽车美容店得以生存的根本就是为顾客提供快捷、便利的服务。③服务人员素质不高。一般店面很难开出较高的工资，作为技术工人资福利方面与工厂相比较低，导致人员流动性很大，汽车美容服务这个对人员素质要求高的行业，人员素质反而不高。

26S精细管理内涵

6S管理由日本企业的5S扩展而来。最早应用于日本企业中的5S，是现代企业应用最多的、最有效的一套系统化的现场管理方法与技术。5S包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个要素，因日语的罗马拼音均以“S”开头，故简称为5S。我国企业引进5S之后，结合我国企业强调的安全生产这一实际情况，对日本企业推崇的5S进一步完善，增加了安全（safety)要素。这样六个单词前面都是“S”，故统称为“6S”。见表3.1

通过6S精细管理通过整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养，提高企业经营周转率、毛利率、应急服务能力，改善汽车美容店环境，实现产品服务差异化，提高服务质量，增加销量，提高经济效益。

3基于6S的营销策略

根据营销学家菲利普·科特勒教授的定义营销是通过一系列的管理过程和社会过程来满足顾客的欲望和需求的，而不仅局限于4P理论等营销策略。在零售终端恰当运用6S精细管理，能够实现现行营销理论的多种策略。

3.1整理实现产品组合在汽车美容中，整理（SEIRI）就是结合汽车美容目标消费者、商圈特点的实际情况，根据顾客的需求，以顾客需求为导向，决定自己的所卖商品品种和服务项目，既要满足顾客的需求又能有效利用汽车美容店店面空间，防止空间的浪费以及空间过度拥挤，塑造简单明朗的服务环境。以真正实现汽车美容为顾客提供特色的“技术、时尚、便利”服务。转型期消费者消费特性由以前的单一化、大众化转变为多样化、个性化。这就意味着汽车美容只能选定特定的目标顾客，通过整理，淘汰不盈利、销量少的产品与服务，满足特定顾客的需求，提高经营效益。

3.2整顿实现便利策略整顿（SEITON）一方面是关于汽车美容店的卖场设计与布局，另一方面就是把经营的商品品种依规定位置摆放，整齐的陈列在货架上并加以标识，实现汽车美容店的便利（Convenience）；同时减少消费者购买过程中的时间成本（Cost）。有效的商品整理、相关商品的陈列不仅可以满足顾客确定的商品，更重要是的影响顾客的购买决定。

在商品陈列时需要结合消费者消费心理来考虑陈列原则，一般在汽车美容店中商品陈列原则。做到易见易取，如畅销的常规商品(卡通娃娃和个性座垫等）放在入口处，方便顾客购买，张贴导购指示路线，帮助顾客尽快找到商品；进行关联性陈列，将相关联的商品一起陈列，把互补性或关联性的商品陈列一起，能够刺激顾客购买关联商品，如清洁剂与抹布等关联商品就可以陈列在一起，增加卖点数，实现交叉销售[4]；进行分类展示，上端摆放轻小商品，中端陈列高贡献度的商品，下端陈列大、重的商品，同时根据季节进行调整。

汽车美容店店内商品陈列应该按照一定的陈列原则，通过整顿完善汽车美容店商品陈列。合适的商品陈列不仅能显示汽车美容店的整齐的购物氛围,同时也是宣传促销的一种重要手段。

3.3清扫清洁实现形象策略清扫（SEISO）将汽车美容店卖场内彻底的清扫干净，清扫的范围包括卖场地面、货架、商品本身、设备工具及门店周边环境。力争塑造干净的店面，给顾客一个舒适的购物环境，保障商品的质量。清洁（SEIKETSU）要求养成注重细节的习惯，每项工作落实到相应的责任人，并且细节化工作最终要形成制度，作为平时工作和每次评价标准。

在汽车美容店中清洁是保持美陈展示的一个重要部分。要时刻注意整理、整顿、清扫工作。发现这几项工作有不到位的地方就得返回去改进。每一个汽车美容店力争做到每天三次（上午、中午、晚上）基本的清扫，每周一次大扫（包括店铺招牌、墙壁等），保持商品的陈列整齐、环境美观的状态。美观干净的服务环境可以衬托产品的品质，刺激消费者的购买欲望，从而提升顾客的购买心情和对商品、服务及汽车美容店的良好印象，增加顾客忠诚度，促进消费额。

3.4安全实现关怀策略汽车美容店经营品种多、服务项目多、工具设备多，还有一些是要现场操作的，因此安全（SECURITY）是汽车美容店一项不可忽视的重要工作，安全第一既是开展其他工作的前提，又是消费者购物安全和商品质量安全的保证。

随着消费者生活水平和安全意识的提高，以及国家对产品质量安全监督力度的加强，现在企业从产品设计、制造、包装到消费全过程越来越重视安全因素。安全作为一种营销策略，是产品和服务的基础。安全策略体现在商品与服务的安全及对人的关怀，商品和设施的安全，商品的安全主要表现在商品陈列的安全和质量的安心，对于客户反映的劣质商品适时清理。服务的安全要求适时检查店内设备设施，注意防火防盗，增加顾客的安全，如在店内挂出“小心地滑”等安全温馨提示语。

3.5素养实现服务策略素养（SHITSUKE）强调是服务人员的综合素质提升。针对汽车美容店员工普遍文化水平不高,没有经过系统的培训，工作能力有限，最关键的是没有形成“以店为家”和“顾客是上帝”的服务理念。汽车美容店员工素养建设，首先是选聘合格的服务人员，其次对选聘的人员进行有效的、系统化的培训，使每位服务人员养成“以店为家，热爱顾客”的理念，培养员工自我管理意识和团队合作精神。

6S精细管理策略，是汽车美容服务的全方位创新。导入时要领会6S精细管理的深刻内涵，通过一段时间的持续努力，提升顾客忠诚度，最终达到提高销售业绩，提升经营水平的目的。

参考文献：

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[8]周越.浅析大型超市的卖场布局和商品陈列设计科学化.物流工程与管理，2011.

车间化学品管理要求篇3

1.1旅客餐车食品安全与运输安全同等重要，关系到人民的身体健康和生命安全，在原料采购、地面加工配送、运行途中加工制作、现场销售等环节中均存在巨大的安全风险点，呈现加工流动性、供餐多样化、旅客需求复杂化特点，餐厅即时供餐服务与车厢快餐盒饭售卖同时进行，需求量大，单纯控制最终产品质量难度极大。1.2铁路客运站多线长、旅客流量大、车流密度高、流向复杂，餐车食品不仅环节众多、数量庞大，且随着高铁、动车、一站直达等运输产品的大幅度增加，新增食品安全风险与既有隐患叠加，致使餐车食品安全保障工作难度日益增大。1.3餐车食品具有采购环节多、加工速度快、同餐批量大、供应范围广、风险控制难、后厨空间狭小、加工场所与经营量显著不匹配等特点[2]，快餐化生产特征明显，而围绕餐车食品进行生产经营的餐料配送基地、配餐中心、中途补料点等又形成了一个广泛的供应链条，各类食品安全风险同时存在，成为餐车食品安全事故的巨大潜在隐患。1.4各级铁路食品安全监管部门建立的事后监督、现场检查等粗放式监督模式难以对餐车食品实施预防性、全程性、精准性监管。1.5食品安全责任单位建立的以经验管理为核心的自身管理体系越来越不适应餐车食品快速发展的趋势，引进科学管理方法和先进管理机制不足，更是难以承担食品安全压力。1.6铁路餐车食品安全风险巨大，潜在隐患众多，目前却又未系统实施一套行之有效、便于操作的质量控制体系来应对、防范。

2旅客餐车实施HACCP的必要性

2.1在HACCP管理体系原则指导下，将餐车食品安全融入到设计的过程中，而不是传统意义上的最终产品监督和检测，由此有效提升食品生产经营单位自我管理能力，健全企业食品安全自控体系，确保广大旅客旅行途中的供餐安全可控。

2.2HACCP确保食品在生产、加工、制造、准备和消费等过程中的安全，在危害识别、评价和控制方面是一种科学、合理和系统的方法[1]。餐车食品安全的过程控制与HACCP体系运行方式极为接近。

2.3实施HACCP体系，将充分发挥事前、事中控制的功能，通过质控，提前消除污染环节，阻断传播途径，减少和避免食品污染风险。2.4HACCP从生产角度来说是安全控制系统，是使餐车食品从投料开始至成品保证质量安全的体系，如果使用了HACCP的管理系统最突出的优点是使食品生产对最终产品的检验即检验是否有不合格产品转化为控制生产环节中潜在的危害即预防不合格产品[1]，此体系的有效运行将极大限度从源头上控制餐车食品质量。

3HACCP体系在旅客餐车食品安全管理中的应用

3.1建立科学有效、规范精准的GMP和SSOP是实施HACCP的前提条件《HACCP体系及其应用准则》

（CAC）要求良好生产规范（GMP）和卫生标准操作程序（SSOP）为实施HACCP的必备程序[1]。GMP是强制性的通用卫生规章，是食品生产经营过程必须遵循的一般性准则[3]。餐车作为特殊的食品企业，必须在《食品安全法》、《铁路运营食品安全管理办法》、《铁路餐饮服务和食品流通许可管理办法》等规定的条件下，按照自身生产经营特点在经营环境、设施设备、制度管理和经营过程等方面达到GMP要求，确保在符合或者高于GMP条件下从事食品加工、供应。SSOP是在加工期间对环境或人员的卫生情况进行检查监控，及时纠正那些不合格的条件和操作，以此实现加工过程安全卫生，控制和消除潜在的安全危害。SSOP注重的是环境和人员等一般性公共卫生因素对食品造成污染的对策措施。建立和实施SSOP，就是要保证接触食品的水和冰、与食品有接触的物品、食品器具等包装材料、操作人员个人卫生、外来杂质污染、有毒化学物质、病媒生物等不对食品安全造成影响[4]，从而减少确立关键控制点（CriticalControlPoints，以下简称（CCPs）时一般性因素的干扰。

3.2对餐车生产经营各环节进行危害分析，确定关键控制点

根据CAC推荐的HACCP体系程序，对餐车质控人员进行培训，制定研究步骤，按照新修订颁布的《铁路站车食品安全和公共卫生监督检查判定规则》[5]之餐车部分，进行系统的对标检查，全面了解旅客餐车原料采购、地面加工配送、运行途中贮存制作、现场销售等环节中存在的主要风险点，指导餐车主管单位运用HACCP原理，对原料、关键生产工序及影响食品安全的因素进行危害分析（HazardAnalysis），评估、确定食品原料采购验收、加工经营过程交叉污染、食品运输装卸贮存、快餐分装销售、餐饮具熟容器清洗消毒、设施设备质量、从业人员卫生、管理制度操作规程为餐车食品安全管理中的8个CCPs。

3.3围绕CCPs展开HACCP的运作方式建立、完善监控程序和监控标准，采取规范的纠正措施，建立验证程序，制定合理的HACCP计划，形成完善的HACCP体系

3.3.1把握关键点，实现规范化，健全自控体系强化单位领导第一责任人意识，督促餐车良好执行法律、法规、规章和各类食品安全标准、规范，提高自身管理能力和水平。建立健全食品安全管理制度，明确食品安全责任，落实岗位责任制，执行食品安全检查计划[3]，细化检查项目及考核标准，并做好检查记录。严格执行原料验收、生产过程安全管理、贮存管理、设备管理、不合格产品管理等制度，编制、使用《铁路食品安全管理手册》（餐车版），主要内容包括：食品经营单位基本情况、管理制度、布局流程、关键点控制、操作图例、动态管理等，系统推进食品安全标准化，不断完善食品安全保障机制，健全企业食品安全自控体系，引导企业建立以预防食物中毒为核心的，以HACCP为支撑的安全管理体系。

3.3.2坚持高标准，检查常态化强化过程控制餐车采购餐料及食品相关产品要严格审查供货商资质，统一采购、配送，提供供货清单，出具索证索票资料并登记，沿途补料点具有合法有效资质证明文件，并经监督和主管部门审核、备案，杜绝私自上料行为。餐车使用主管部门统一制定的标准化菜谱（包括菜品名称、配料、净含量及图片等），加工的饭菜符合应有的数量和质量，同时强化对豆制品、四季豆等高风险食品加工过程的质量控制。全面推行净菜上车要求，鼓励、指导地面基地加大半成品、成品供应餐车，减少餐车加工制作环节。严格执行半成品预制计划，设立固定集中开餐时间，熟食品加工应根据旅客点餐需要，即时加工，即时食用，熟制加工食品中心温度不低于70℃，成品重复加热不超过1次。根据旅客数量确定盒饭加工数量，加工宜少量多次，快餐盒饭常温销售、存放时间不超过2小时，在餐盒外表面粘贴食品标签，标明食品名称、加工日期及时间（具体到时、分）、保质期、加工单位（人）等。

3.3.3提升设施设备质量，运行维护良好，硬件保障有力餐车后厨按功能分区域进行操作，各区域之间有标志线或指示标识明确区分，防止加工后的成品与半成品、原料交叉污染。制订物品定位图，明确后厨物品存放位置，定位摆放。各类食品容器、工具、冷藏冷冻设施有明显用途标识并严格区分使用，不得混放混用。餐饮具熟容器清洗消毒设施设备保持功能完整，能正常使用，并有专人负责。运送食品及原料的车辆专用、保持清洁，有必要的冷藏（冻）设施，装卸过程中避免污染。直接接触食品的包装箱、袋等安全、无害。需要低温保存的食品在相应的贮存条件下存放。严格落实食品经营过程中防止交叉污染的各项措施，避免食品接触有毒物、不洁物，被包装材料、容器、运输工具等污染。加工人员必须持有效健康证明，操作时严格执行个人卫生防护。定期维护食品加工、贮存、陈列、消毒、保洁、保温、冷藏、冷冻等设备与设施，校验计量器具，及时清理清洗，确保正常运转和使用。做到冰箱、冰柜温度控制符合要求，食品容器洗消设备符合消毒操作规程。

3.3.4动态监控，纠正偏差，保持HACCP体系正常运行餐车主管部门和食品安全监管部门要坚持定期与动态相结合，对餐车推行HACCP体系情况进行监督指导、检查复核，利用各种管理手段和技术标准验证计划，加大对餐车食品的抽检力度，增加餐饮具现场快速检测的频次和数量，现场对照《旅客餐车食品安全监督检查表》逐项审核执行情况，观察各工序的操作规程是否符合HACCP体系计划所采用的规则，检查管理制度、操作规程、个人卫生、资料管理与体系的一致性，现场考核从业人员对HACCP体系的认知度和执行力，突出对从业人员的质控培训和养成教育。对于检查发现的问题，纳入问题库进行追踪整改，确保销号形成闭环，将不合格产品消除在生产过程中。全面推行旅客餐车餐饮服务食品量化分级管理，建立动态等级和年度等级常态评定机制[6]，并将其与HACCP体系的实施有机结合起来，充分发挥监管部门和企业自身管理效能，有效预防、控制餐车食品安全事故的发生。

4研究结论和应用前景探讨

4.1研究结论

4.1.1餐车在执行HACCP体系过程中，充分融合了各项法律、法规、规章和食品安全标准、规范的要求，严格执行规章制度和食品安全操作规程，形成了比较完备、便于操作、可重复性的工序流程，有效杜绝了CCPs涉及的影响餐车食品质量的安全风险和潜在危害。

4.1.2通过HACCP运行，餐车卫生管理水平显著提升，食品和餐饮具抽样合格率、量化分级管理等级、日常检查符合率、被行政处罚次数及幅度等指标均有了明显改善，充分表明了HACCP以预防为主、强调事前、事中控制的质量保证体系能有效适用于餐车食品安全管理，增强前馈控制，使食品安全风险早期发现、科学预报、可控可防。

4.1.3实施HACCP能有效节约餐车食品安全管理成本，通过HACCP计划，将有限的人力、物力投放到关键控制点上，把握住重点部位、薄弱环节进行管理，减少资源浪费，显著提高管理效能。

4.1.4执行HACCP的过程使食品从业人员充分发挥自己的主观能动性，由被动执行变为主动参与管理，按照预设的程序和操作规程进行生产经营活动，发生偏差能及时验证修复，避免最终不合格食品的产生，从源头上体现了干预效果。

4.1.5通过指导餐车建立HACCP体系，铁路食品安全监管部门对餐车食品管理的基本情况、风险研判、关键环节、危害控制有了更加清晰、准确的把握，便于有针对性德采取监管措施，整合监管资源，提高了监管效率。

4.2应用前景

4.2.1餐车食品是铁路旅客列车食品供应链条的最后一环，相应的餐料配送基地、配餐中心、中途补料点等形成了一个广泛的食品市场，这些生产经营单位的运行方式与HACCP体系具有高度的兼容性，在餐车HACCP体系逐渐完善、巩固的基础上，在上述企业推行HACCP管理理念，将充分构建HACCP的整体预防体系，将餐车与上游食品链食品纳入共同管理体系，必将大幅度提高餐车食品的安全性。

车间化学品管理要求篇4

关键词：汽车制造；零部件；供应链；产品质量；管理优化

0引言

在制造业中，供应商的选择以及与之合作关系的确立，是制造企业产品供应链的开端。当某一企业接受另一企业的委托，按照合同要求和生产经营活动需要，为其设计图纸并加工制造某一产品物件时，产品的供应链条就已经形成。对于汽车制造业企业来说，除了自身进行整车制造和加工维护外，现阶段许多零部件都是通过供应商购进的，因此保障汽车零部件供应链的质量安全，对于汽车车身性能和汽车企业的持续发展具有重要影响。

1汽车零部件供应链质量管理工作面临的问题

1.1潜在供应商调查不够全面

对于汽车企业来说，在确定汽车零部件产品的供货对象之前，首先必须进行全面系统的潜在供应商调查与市场评估，只有这样才能为企业寻找到较为可靠的合作伙伴。在潜在供应商调查阶段，客户向供应商提供企业零部件所需的技术资料，由供应商给出基础报价和预算，待样件完成后进行零部件产品质量的第一次验收。为了降低汽车制造企业相关商业秘密的扩散范围，企业往往会选择较少几家供应商进行业务洽谈，这也会使得潜在供应商的调查不够系统全面，尤其是样件质量的验收并不能完全代表供应商在量产之后的产品质量水平，为后期汽车零部件质量管理工作带来了较大负担。

1.2涉及质量管理的多部门分工不细

供应链质量管理工作涉及的部门和单位相对繁杂，如果各部门之间缺乏必要的沟通，就可能出现纰漏，影响产品质量验收工作的效率。在现阶段，一些企业在供应链质量管理方面并未完全明确各部门各自的职责，或者存在分工不细、责任不清的情况，导致全产业链质量监管方面出现输入和输出环节交接工作不顺畅，无法较好地完成供应链质量管理监督工作。而在有些企业中，则是存在分工过细、部门之间工作职责交叉重叠的问题，导致某一部门在质量管理工作开展过程中可能需要请示多部门领导的情况，不仅影响了正常的工作效率，还可能出现影响整个项目进度的情况，对汽车制造企业来说也是一种损害。

1.3产品质量和资源成本之间存在矛盾

随着汽车制造业市场竞争的日趋激烈，如何利用较少成本换取更大的经济价值，是任何汽车制造企业都必须面临的问题。因此，在选择零部件供应商时，尽量选择更低成本、更高质量的供应商，是企业的一道生存法则。在当今时代汽车生产制造国际化竞争的市场环境下，一些地方本土化企业由于缺乏国际化背景支撑，往往能给出较低的市场报价，尽管短期内产品质量能够达到企业标准，但在量产后期随着产品规模的增加，长期质量能否得到有效保证，汽车生产企业在选择供应商时还需要把握好二者之间的关系。

2供应链质量管理在汽车制造业的优化措施

2.1零部件供应商选择调查阶段的质量管理

零部件供应商的选择直接关系到汽车企业生产经营的合作是否融洽，选择信誉较高、质量上乘的零部件供应商，对于汽车企业来说不仅可以有效避免产品质量不达标造成的投诉事件，还能及时规避风险，保证零部件的按时到货，为汽车企业生产销售活动提供保障。对于汽车企业来说，选择零部件供应商需要经过以下几个步骤：第一，确定零部件自主设计制作与外包购买的比重和产品类型；第二，初步筛选符合企业标准的供应商，主要是审查企业资质、社会信誉、质量水平和售后服务能力；第三，确立供应商评价指标体系，并根据先期筛选出的潜在供应商清单进行再次确认；第四，要求目标供应商进行零部件的试生产，产品质量达标的可以签署合同，结成合作关系。

2.2零部件供应商产品开发阶段的质量管理

在供应商产品开发阶段，对汽车零部件的质量进行必要的管理，是对整个零部件生产链条监控的基础，同时对最终零部件产品的形成和大规模投产来说，是一种保障。只有在零部件开发阶段将产品质量和性能等方面的问题扼杀在萌芽时期，才能有效防止安全生产责任事故的发生，为企业避免更大的损失。对于汽车企业来说，在供应商产品开发阶段进行零部件质量监管和监控，需要经过以下几个步骤：第一，零部件产品的设计开发准备工作审查以及零部件样件的质量验证；第二，执行零部件产品质量的前期策划和过程控制，考察供应商是否能够根据既定时间规划完成规模化生产的目标质量；第三，对供应商生产零部件的批准程序进行必要审查，同时对企业生产能力进行评价评估；第四，在爬坡以及量产的初期阶段强化供应商过程优化与控制，从而更好地保证生产线环节零部件产品质量的优良；第五，对于供应商加工生产的样件进行试验验证，并对试生产订单进行管理，在这一过程中要求对小批量样件进行抽检并出具详细的检测报告；第六，在零部件的运输和包装等环节进行监管，确保运输过程中不被损坏，达到整体装配生产前零部件产品的质量要求。

2.3零部件供应商量产阶段的质量管理

规模化批量化生产是汽车零部件供应商为汽车生产制造企业提供零部件货源的必要阶段，在零部件实现量产后进行质量管理，可以更好地实现系统化风险控制。对于汽车企业来说，在供应商量产阶段进行零部件质量监管和监控，需要经过以下几个步骤：第一，对供应商零部件交付期的产品质量进行管理，在双方交货的过程中，由质量监督员对产品的包装、箱数和质量进行检查；第二，在供应商进行规模化生产并向汽车生产企业正常供应零部件货品后，就偏差放行及其他问题进行跟踪整改；第三，在供应商的绩效评价和考核环节纳入产品质量考核标准，主要是考察供货抽检时的产品缺陷率、进料过程中的生产线报废率以及供应商按时按量交货率等因素；第四，供应商综合质量审核，主要是为了考察供应商年度生产产品质量和供货活动是否能满足汽车企业零部件需要，双方之间能否进一步合作等问题。

3结语

在激烈的市场竞争环境下，汽车制造企业要积极寻找更为可靠的零部件供应商，成立专本的质量评估检测部门，定期对供应链环节零部件的质量进行检测评估，以保证供应商生产的产品符合企业需要。同时希望我国汽车制造企业培养更多的项目监管人员和质量评价人才，为零部件供应商提供技术指导，从而更好地保障我国自主生产的汽车性能更佳、质量更好。

参考文献：

车间化学品管理要求篇5

关键词：石油企业；车间班组；管理精细化；价值；发展思路

1石油企业车间班组管理精细化内涵分析

随着新时期社会经济的发展，企业的发展也逐步步入正规。不少企业的规模已经从跨市走到跨省，再到跨国，企业越来越大，经营系统越来越复杂。而不管规模再大的企业，也是由一个个基本单位构成的，这个基本单位就是“班组”。班组是企业最基本的生产单位，是企业组成的“细胞”。对于企业来说，只有每个“细胞”都健康高效的运行，整个企业的运作才能是畅通无阻的。但长期以来，很多企业对于车间班组的管理都没有足够重视，导致很多企业班组建设一直进展缓慢。而随着企业科学化、正规化发展理念的到来，进一步推进企业车间班组精细化管理思路的发展，成为企业发展的重要支撑。石油企业，在我国有着特殊的意义，不仅是因为石油企业可以为我们提供能源，更重要的层面是因为石油企业可以为我们国家的战略规划和发展提供重要支撑。而长期以来，各石油企业也一直在寻求车间班组建设和管理的思路，旨在进一步推进石油企业车间班组的高效、精细化的管理，推进石油企业健康持续的发展。本文拟结合实际情况，探讨石油企业车间班组管理精细化的价值，并分析其发展思路，对于有效的推进石油企业生产目标的实现，工作任务的的落实，实现精品成果的企业经营目的具有重要价值。

2石油企业车间班组管理精细化的价值分析

精细化管理是一种理念，一种文化，是企业进入正规化发展必须融入的一种理念。尤其是对于石油企业来说，我国目前石油企业的发展已经和过去单纯追求数量，追求油井数量的多少，追求日产原油数量的多少有了很大的区别。现阶段，我国的石油企业，不仅要关注生产原油的数量，还要关注如何提高原油的利用效率，如何精炼石油，提高石油品质，减少对大气的污染。另外，随着我国经济和社会发展对能源需求量的不断增大，石油企业还要考虑如何持续发展，综合协调国内生产与国外进口的比例，满足日益增长的需求[1]。为此，传统的粗放式管理已经不能满足我国新时期石油企业发展的需要，精细化是我国石油企业必须迈过的一道坎，也是持续改进石油生产班组管理水平的必由之路。对于现阶段石油企业班组管理的精细化来说，精细化管理具备以下几方面的价值：（1）精细化管理可以进一步明确职工的权责，使人与职责更为明确的对应，提升工作效率；（2）精细化管理可以更为合理的进行资源的有效配置，提升资源的利用效率；（4）精细化管理是保证企业系统稳定运行的基础，是提升企业安全系数的基本保障；（4）精细化管理可以强化垂直领导只能，提升企业运行每个环节的衔接效率，使企业的执行力提高。

3石油企业车间班组管理精细化的发展思路

3.1深入认识精细化管理精髓，从点滴之处关注细微和重点

要想真正实现车间班组管理的精细化，首先就要从思想上引起足够的重视，从行动上给予充分的保障，积极的接受精细化的理念[2]。因此，对于石油企业车间来说，下属各个班组要切实转变工作作风，加强精细化管理、精细化运作思想意识的宣传，培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精的工作态度。具体到个人精细化思想意识的培养这方面，各车间需要采取有针对性的培训，形成精细化管理的氛围，使每个人都逐渐的受到精细化管理的熏陶，进而培养形成精细化管理的意识；从行动上来说，各车间需要建立严格的管理制度，对于能够认真执行精细化运作的班组或者个人要给予奖励，而对于不能严格按照规定精细化管理或者精细化生产运营的，要给予适当的惩罚，奖惩分明的激励个人去认真对待精细化。

3.2充分挖掘精细化管理本质，从运行之中关注平台和模式

精细化管理不仅仅是一种先进的管理文化和管理方式，还应该是一种意识、一种观念、一种认真的态度。而要想真正实现精细化管理，就需要有一个系统的过程，而且要通过不断的完善和丰富精细化管理的模式[3]。比如，以往我们石油企业车间班组精细化管理都是开大会、作报告、作动员，通过严格刚性的管理和约束来实现。实际上，我们完全可以借助不断丰富的平台来使精细化管理开展的更加有活力，更加易于职工接受。比如开展“班组管理精细化竞赛”，包括：安全管理、基础管理、同业对标、管理创新、培训工作等都可以作为竞赛内容，来实现平台载体的丰富。通过活动的开展，引导广大职工积极投身于精细化管理的实践之中，形成争先创优的良好氛围，激发职工的创新意识和工作积极性，增强班组的凝聚力和战斗力，促进队伍素质的提升和企业效益的提高。

3.3有效利用精细化管理内涵，从工作之间关注质量和效率

精细化管理是一种先进的管理文化和管理方式，也是一种文化理念[4]。精细化管理强调执行力，要求管理工作做到制度化、格式化、程序化。精细化管理强调落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职。具体来说，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；精细化管理就是企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础；精细化管理就是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。因此，要想实现班组管理的精细化，还是要从班组管理精细化的内涵入手，真正将精细化管理落实到企业发展的质量和生产效率之中去。从生产和经营的细节之中践行精细化管理的内涵，实现精细化管理的目标。只有这样，才能真正实现石油企业班组管理的精细化。

4结语

总之，单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。因此，关于石油企业车间班组管理精细化的价值我们还需要深入的进行探讨，而对于如何提升石油企业车间班组管理精细化的程度也需要进一步完善。只有这样，才能更好的使石油企业车间班组管理更加精细化，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务，更加符合新时期企业内涵式发展的需要。

参考文献

[1]孙莉莉.现代企业如何实现精细化管理[J].知识经济，2011（9）.

[2]熊少塘.试论企业文化的内涵与作用[J].中国商界，2009（8）.

车间化学品管理要求篇6

关键词：企业；车间管理

中图分类号：F406.6文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）07-00-02

随着经济建设步伐的加快，对于工业产品的需求不断增加，许多企业的产能渐渐呈现滞后的趋势。为解决满足大部分客户的需求，从而确保市场份额及客户资源。企业采取的措施是车间现场延长工人的工作时间，每天必须延长一定时限，增加劳动强度这样一个看上去似乎见效快，成本低的方式，但这种方式具有临时性的特点，它并不能作为长期的、规范的、科学的手段来使用。在车间现场，常常可以看到，工人为赶进度，常常加班加点，甚至通宵达旦地工作，从而因长期疲劳工作所导致的车间安全问题、怠工问题以及员工流失的现象多有发生。

一般地说，企业的车间生产能力是车间在一定时间期内所能生产的产出量或提供的服务总量，它由企业能够利用的资源量所决定。从管理角度考虑，车间生产能力应分别两种情况加以定义和衡量：理论生产能力和标定生产能力。理论生产能力是指不考虑设备故障或其他原因造成的停工损失前提下所能达到的产出量，反映出生产系统在现有的产品技术要求、产品组合、劳动力和设备设施等条件下可能达到的最大产出量。标定生产能力则是按实际出产效率计算的生产能力，充分考虑了生产过程中可能发生的设备故障、出废品、返修、工人病休等问题引起生产损失，因此通常比理论生产能力要少。在不增加设备或班次的情况下，理论生产能力在不变动现有设备的类型和数量的条件下，一般是不能增加或修正的。相反，标定生产能力常可通过改善作业的措施，如改进工作方法，减少调整时间，或加强设备维护，减少设备检修时间等措施加以改进和提高。

企业是以产品为中心组织生产，在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的；尽管生产一个产品，要把一个工序的半成品设计出来，再把每一道的半成品输送到下一工序，而实际上每道工序却是以每道在制品为单位进行的，但它并不能改变整个生产过程以产品为单位的特性，因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径不一致，围绕产品这一核心来编制生产计划，下达产能指标，无法做到各工序信息流和物流的协调传递，从而导致生产的失衡、产能下降。车间生产缺乏节奏性和比例性，对市场反应能力低，由于传统生产管理模式是以产品为单位，按班组编制生产计划，模具更换需要时间和成本。投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大，再加上专用设备改装生产系统转产速度慢，调整费用高等原因，给计划的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，为适应市场需求，企业不得不频繁调整生产计划，使得整个生产陷入更加混乱状态，使本来车间计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。

车间就是企业直接制造产品的场所，它为企业创造出附加值，是企业最活跃的地方。如果要给车间管理一个定义，那么它就是通过计划、组织、实施、控制等管理手段和方法去对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程，从而为实现高效、优质、迅捷的产品制造过程创造出适宜的环境和氛围。现场管理是一个企业制度化、程序化、标准化最直观的体现点，管理工作的好坏将从生产现场的折射直接反映出来，这是因为：现场是企业活动的第一线，它提供了大量与管理工作成效有关的信息，如安全制度、清洁卫生制度、质量控制体系、员工思想工作等的落实和实施。

总的来说，多数企业的职工对全面质量管理理解的深度和广度还是不够的，对质量管理的认识仅仅停留在表面上。没能认识到质量的无形价值，对质量的形成和保证过程缺乏深刻的认识，即全员质量意识不够。其原因在于以下几个方面：

首先，车间负责质量管理的管理人员，重视程度尚有欠缺，抓得不紧，处理不及时，未能尽到责任；预防措施有效性不足，工作比较被动；管理制度不能有效地贯彻落实，主要表现为有章不循，形同虚设，“头痛医头，脚痛医脚’，效果不佳。

其次，车间操作人员质量意识较差，存在盲目操作的现象，“质量第一”这根弦没有绷紧。不少操作者对生产任务的完成和自己完成的工时情况更为关心，而对于产品质量，认为只要没大的问题，过得去就可以了，对事故的出现不太在乎；当对其做出处理时，多又强调客观，很少有人从主观上找原因。

再次，忽视了对车间操作人员的技术培训。在对操作人员的技术培训方面，由于各种原因，不是做得太少，就是针对性不强。多年来，仅凭以师带徒来传递技术，而又缺少相应的激励措施，致使技术愈传愈少，技术力量已呈现较为严重的断层。技术力量薄弱，即使主观想干好，客观也很难以保证。

最后，为赶生产进度，片面追求数量，忽视了产品质量；为赶进度，许多设备长期带病运行，设备维修保养制度难以落实，这也是造成质量事故不断的原因之一

车间工艺管理者仅凭经验对生产工艺原料应用和配比进行判断。从而导致主观因素多，质量的稳定性受到影响。在流程质量检测过程中，由于选择样品数量少，巡检的时间间隔长，导致一些在制品即使出现问题，也会有一部分流入下道工序，从而使检测成本上升，在制产品质量下降。

企业现行的车间成本管理只充当成本核算和车间财务报告，其目的是通过车间产品成本核算为降低成本、节约费用提供有用的财务信息。现行的车间成本核算方法，采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品。

但在现代化的制造环境下，车间直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法，会夸大那些高直接人工含量产品的成本，而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本，最终导致最终产品成本信息的严重扭曲。同时，车间管理对显性成本管理严格但缺乏全面而科学的计量指标，对隐性成本却忽略不计。

企业在生产管理中存在生产组织方式不合理、车间现场管理混乱、车间成本管理不够科学等问题。因此，要想使企业生产管理步入科学发展轨道，保持现有工业地位，不断提升市场竞争力，必须采取有效的措施，解决车间生产管理中存在的以上这些问题。企业车间管理对策进行了具有针对性的设计，提出了基于市场链的生产流程改进；引用“6S”科学现场管理；建立正确的成本管理制度的对策。

搞好质量管理就要让职工从更深的层次上理解和树立正确的质量意识，并将这种意识贯穿于企业的整个生产经营过程中。要真正做好全面质量管理工作，在思想意识上建立“零缺点”。所谓的零缺点管理法（也叫无缺陷管理法），它要求工人“第一次就完全正确”，使工作质量、产品质量、以及整个企业运行质量逐步得到优化。虽然制造型企业要实现“零缺陷”几乎是不可能的，因为有许多客观因素存在，但也应该树立这种质量意识。

制定科学、规范的检验标准，并严格组织好产品质量的检验工作质量检验是为了保证产品质量根据技术标准，利用科学技术手段对原料，在制品、半成品，成品以至工艺过程的质量都进行检验，严格把关。从中挑出不合格品，收集积累大量反映质量情况的数据信息，为改进质量加强质量管理提供依据。严格贯彻执行工艺规程，即进行工艺控制，这是车间质量管理的重要环节，工艺控制搞好了，可以从根本上减少废次品，提高产品质量的稳定性。

组织质量巡检工作。要求严格把好各工序的质量关，保证按质量标准进行生产，防止不合格品转入下道工序和出产。组织质量分析，掌握质量动态。为了发挥车间质量管理的预防作用，就必须系统地、经常地掌握车间、工段、班组在一定时期内质量状况的综合统计与分析工作，另外要建立和健全质量的原始记录，定期进行汇总统计，会同班组、工段、车间等有关部门作出质量变动原因分析，使车间职工及时掌握质量动态。

车间成本控制是型企业管理的命脉，提高企业的管理水平，向成本要效益，将成本指标层层分解，使车间成本管理纳入班组与每位员工的业绩考核中。对于车间成本管理，不仅要正确及时核算产品成本，更重要是通过成本分析发现影响成本降低不利因素和挖掘降低成本的潜力，从而促进成本不断下降。

降低车间的管理费用，保证顺利开工，减少不合格品的产生。优化生产工艺条件，提高产量，提高投入产出比，相对降低单位变动费用。车间管理人员根据多年生产经验，结合本装置的状况，优化工艺参数，提高单位产量，降低原材料单耗，使产品产量和质量都有明显提高。从细节抓起，严把可控费用的发生。车间充分利用班前会向员工宣传车间成本管理的意义，将市场信息传递到每位员工，使其感受到来自市场竞争的直接压力，员工的成本意识增强了，积极性提高了，每个员工都积极配合车间节水节电，进一步形成和谐的车间工作环境，无形中减少因职工情绪波动带来的成本和安全隐患。

综上所述，相信在实施以上措施之后，能提高企业的生产效率和产能，提高公司整体管理水平，增加企业在市场中的竞争实力，使企业的未来得到长足的发展。同时对于与之相关的同类流程企业来说，也能起到很好的借鉴作用。

参考文献：

[1]张文昌.现代管理学（原理卷）[M].山东人民出版社，2004.

[2]姜杰.管理学名著与案例[M].山东人民出版社，2003.

[3]张康之，齐明山.一般管理学原理[M].中国人民大学出版社，2005.