做好项目总结篇1

关键词：进度测量偏差处理项目总结

科研项目进度控制是指对科研项目在各个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据项目总体计划目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施。在项目计划实施过程中经常检查实际进度是否按照计划要求执行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整修改计划之后再付诸实施，直至项目验收合格。

通常情况下，在进度计划的编制过程中不论考虑得多么周密，计划在实施过程中，必然会因为不可预见的情况产生各种干扰因素和风险因素，使得项目难以按原定计划执行。因此，项目进度控制就变得尤为重要。科研项目管理人员熟练地掌握进度控制方法，对于项目计划的执行与控制是十分必要的。只有将项目进度控制贯穿于整个项目的执行过程中，才能做到真正的把控项目。

一、进度测量

要控制一个项目，就需要知道两件事，项目应在的位置和项目所在的位置。项目实施计划会告诉我们项目应在的位置，我们现在所在的位置可以通过项目信息系统得到。这个系统必须为项目的四个约束条件（P、S、T、C）提供信息[1]。要了解项目的状态就必须要了解目前项目花费了多少成本、工作是否满足功能和技术要求、工作是否按项目计划进度执行以及项目的工作范围是否发生变化。

科研项目属于知识型工作，但知识型工作的进度通常是非线性的，可能是相当长的一段时间内工作只取得了微小的进展，然后突然加速，临近结尾时进度又缓慢下来。所以知识型工作的进度的测量很难。按照切块原则，每块任务的持续时间不应超过1～3周，而且这些切块必须要有明确的结束标志。对于软件或工程设计来说，结束的标志是这项设计已经被同事们分析过了，大家一致认为满足设计要求。如果任务是进行一次测试，结束标志就是那些能表明相关技术与功能的测试数据是否达到指标始数据要求。

项目进度测量真正的困难是确定P、S是否正确，如果这些不能确定，就无法知道自己计划进展如何。我们必须了解自己进行这种测量的能力限度。例如：建一堵墙，误差可以限定在±5%以内；如果是知识型工作误差可能达到±20%～±25%；如果是包含大量研究工作的项目误差可能存在更多。我们必须了解没有明确标准的工作或抽象的工作会存在很大的误差[2]。

（一）用挣值分析法跟踪项目进度

挣值系统被项目管理者作为一种测量进度的方法，而且被认为是最好的方法。挣值分析法是通过对三方面的测量说明一个项目的运行状态[3]。这些测量指标分别是：应该做什么，即计划价值（PV）；已经做了什么，即挣值（EV）；投入的经历和成本（AC）。

进度偏差（SV）=EVCPV；

成本偏差（CV）=EVCAC；

预算偏差（BV）=PVCAC。

跟踪项目进度的频率应该与总的工作时间成正比。所以计划要花一周时间完成的任务就需要每天检查进度，要求每个工作人员检查自己的进度，并要报告是否偏离了目标。

（二）进度的跟踪策略

我们使用如下策略跟踪项目的进度：

一是用图形法跟踪进度并预测趋势；二是用表格法跟踪进度；三是使用控制图跟踪进度。

跟踪进度的准则是：对项目跟踪是想最大程地的保留实际数据，也是为了控制项目按照计划进行。人们在跟踪进度时常会犯两种错误：一种是每周做一次记录，我们应该记录在最近一刻钟所做的事，然后在周一的早上提交报告。因为人们很难记住一周前的事，所以那样是非常不准确的。合理的办法是每天都做记录，记录的时间间隔以半小时为宜，书写每条记录的时间不应超过15秒；第二个错误是不记录无报酬的加班时间，有的组织只让拿月薪的员工报告每周40小时的工时。对项目而言你需要准确地了解有多少时间花在一项任务上，以使你的数据库能真实的反映所用时间，这样才能对未来进行估算。

二、偏差处理

在跟踪项目进度时，必须随时思考三个问题：

一是项目的实际进度；二是什么原因导致实际进度与计划进度的偏差；三是应该采取什么措施纠正偏差。

对于第一个问题我们可以从信息系统中得到统计数据，这个数据基本上是准确的。然而对于第二个问题，显然是不清楚，导致偏差的原因是什么？可能是个人的效率不高，也可能是原来的估计错误。我们应该调查是不是大部分人都无法在规定时间内完成任务，如果是，说明我们原来的估计太乐观了。但是总有人比别的人做得更快，因此要想知道项目什么时间可以结束，就必须对执行任务的人或集体进行评估。

分析偏差时需要经常用到四重约束关系公式[4]：

C=f（P，T，S）。

如果你试图回到原计划轨道上来，你可以提高成本（增加资源）、缩减范围或者降低质量要求。所有这些，都可以视为对原计划的修改。如果是缩减范围或降低质量，基本上是不能被接受的，所以除了修改计划之外别无选择。如果能增加资源而不超出预算，也许能保持原计划不变。

当出现偏差时只有四种处理方法可以选择：忽略偏差、采取纠正措施使项目回到原来的目标上来、修改计划以及完全取消项目。

三、项目变更控制

导致项目进度落后和费用超支的主要原因之一，就是范围的蔓延。项目干系人只要求“一点点”改变，这些改变并不十分重要，所以项目负责人一般会接受。但是一点点的改变可以积累成很大的变更，最终导致项目范围大大超出原来的计划。为了保护项目，必须对项目的变更进行控制。

这种控制要通过正式的项目变更批准程序进行。当项目干系人要求变更时，要先让他了解变更对项目的影响，并说明它将如何影响进度、费用、性能。并询问是否接受这些影响，如果愿意，项目才能进入正式的变更批准程序。

四、项目总结

项目总结有三种：状态总结、设计总结、过程总结。每一种都有不同的用途。状态总结主要是检查P、C、S、T目标是否达成，我们是否遵照了预定时间安排和预定预算安排，项目范围是否正确，质量要求是否良好；仅当项目中有设计的工作时，才需要进行设计检查，如产品、服务或软件设计。在设计检查中确认：是否满足说明书范围要求；是否是用户容易掌握和使用的；我们是否能生产出来。过程总结的重点是我们是怎么样完成工作的，这就存在两个问题：什么是我们做的比较好的；什么是我们需要改进的。这通常也称为经验教训总结。

（一）状态总结

在状态总结中，经常会评估项目，评估重点是项目进行中的软硬件。并尝试证实预期的最终结果是否能达成、收回投资的目标是否能实现以及产品能否生产出来等。

定期进行项目状态总结的目的：

一是改进项目工作状况及项目管理状况；二是确保项目工作质量相对于进度及费用不是处于次要地位；三是及早发现问题以便能够技术处理；四是查明其他项目应当用不同方式管理的方面；五是使发起人随时了解项目情况。

（二）过程总结

过程总结的目的是为了提高团队的工作效率，是为了吸取经验，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以继续发扬。这并不是一种谴责惩罚行为，如果用一种惩罚性的方法去做，会让大家把错误隐藏起来，必然影响项目的结果，理解这一点非常重要。任何一个团队开展工作都必须包含团队的过程总结。其中，最重要的一点就是会议，没有阶段性会议项目就不可能成功。

经验教训总结的重点是“过程”。意思是这项工作怎么做的，以及工作方式能不能改进。在进行经验教训总结中有一些误区和陷阱。以下是使总结更有效的几点建议。首先，当你刚开始做这些审查的时候，必须教给人们如何表达他们的意见，以便建立团队信任。意见表述的越明确越客观越好。第一个原则就是用人们可以直观感受到的表述，如看、听和感觉的；第二个原则是用客观的措辞来表达你的意见，避免有可能让人误解为是在攻击他们的措辞。

五、进度总结报告

进度总结报告至少应包含以下几点内容：

一是目前项目状况：最好用挣值分析系统来展示；二是未来状态：这是对项目未来可能发生事情的预测；三是关键任务的状况：特别是关键路径上的重点工作要报告；四是风险评估：每一个会导致项目失败潜在风险或其他的可能性是否已确认；五是总结制约因素：有什么因素限制了这次总结的有效性、有什么问题有假设、有没有数据丢失/可疑或被修改的、在总结提供数据时，是否有人不合作。

当一个项目总结完毕，应该和其他团队分享经验教训结果，这样其他团队可以避免再犯同样的错误，同时也可以借鉴到好的经验。

参考文献：

[1]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.

[2]田振郁.工程项目管理实用手册[M].中国建筑工业出版社，2006.

做好项目总结篇2

【关键词】总监理工程师；职责；管理

总监理工程师是由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作的监理工程师，是监理单位派往项目执行组织机构的全权负责人。《建设工程监理规范》（GB50319-2000）规定：建设工程监理实行总监理工程师负责制，总监理工程师应履行的职责有13条。但从当前建设市场形势看，监理人的责任有逐渐增大的趋势，《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》、《建筑安全生产管理条例》明确了工程质量终身负责制及安全监理的责任。总监理工程师要履行好职责，如临深渊，如履薄冰！结合本人监理工作经历，谈谈总监理工程师如何履行职责，才能圆满完成项目监理工作任务。

一、要善于学习，不断提高自身素质

1、应具有专业技术知识的深度和复合型的知识结构

总监理工程师必须精通专业知识，其特长应和项目专业技术相对口。作为总监理工程师，如果不懂专业技术，就很难在重大技术方案、施工方案的决策上勇于决断，更难有按照工程项目的工艺逻辑、施工逻辑开展监理工作和鉴别工程施工技术方案、工程设计和设备选型等的优势；应了解或掌握一定的工程建设经济、法规和组织管理等方面的理论知识，成为一专多能的复合型人才，持续保持较高的知识水准。

2、应多方面扩展自身管理知识的广度

监理工作具有专业交叉渗透、覆盖面宽等特点。因此，总监理工程师不仅需要一定深度的专业知识，更需要具备管理知识和才能，只精通技术，不熟悉管理的人不宜做总监理工程师。

3、不断提升自身领导艺术和组织协调能力

总监理工程师要领导监理人员圆满实现项目预定目标，在工程建设中经常扮演多重角色，要与上上下下的人合作共事，要与不同地位和知识背景的人打交道，处理各种人际关系，要把各方面的关系协调好，这一切都离不开高超的领导艺术和良好的组织协调能力；总监理工程师作为监理机构的领导、指挥者，要圆满完成任务，离不开良好的组织才能和优秀的个人素质。这种才能和素质具体表现为：决策应变能力、组织指挥能力、协调控制能力、交际沟通能力、谈判能力、说服他人的能力、必要的妥协能力等。这些能力的提升，主要来自实践的磨练、学习。

二、进一步强化项目监理机构的内部管理

1、必须建立高效的项目监理组织架构

选调人员建立项目监理机构。根据项目特点选择有效的机构模式，建立精干高效的监理组织架构，做到人员分工明确、责任到人。健全监理机构组织，做到专业配套，监理人员的数量、素质均能满足监理工作的需要。

建立精干高效的监理组织，选人、用人是关键，要坚持德、能、勤、绩、廉五好标准，简言之“德才兼备”。特别是目前注册监理工程师的工薪收入在注册工程师中处于垫底位置，很多高智能人才不愿进监理行业，监理人员素质普遍不高，这种情况就更要求我们的总监理工程师要慧眼识人，充分调动监理人员积极性，发挥他们最大潜能。

2、重视监理的技术准备工作，做好内部事前控制

（1）主持编写监理文件，使监理工作程序化、制度化、规范化

依据具体工程特点认真编制《监理规划》明确项目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、程序、方法、措施，并确保其有可操作性；总监理工程师应结合项目的特点，制定一套行之有效的管理制度，采取有针对性的内部管理方法，做到有的放矢，确保内部监理工作和整个工程质量、安全、进度、投资在控可控；对监理人员进行总监理工程师工作交底，组织他们学习及应用。总监理工程师工作重点是日常管理：一个管理行为总是以PDCA循环建立规则、执行规则、检查执行效果、对结果进行处理为一个循环。项目监理机构的内部管理也不例外，应以建立制度、贯彻制度、检查制度的落实、处理为主线。现代企业的管理思想主张以人为本，因为一切工作最终是由人来完成的；工程监理作为一项技术及管理工作，人在其中的作用尤为重要。因此，作为总监理工程师在进行项目内部管理时，应能充分发挥每个成员的作用，调动每个成员的积极性、创造性和凝聚力，并通过加强管理，强化对监理过程的控制，以达到良好的监理工作效果。

（2）加强制度建设和管理，做到有法可依、有章可循

项目总监理工程师要高度重视制度建设，制度是管理的基础。笔者认为制度的建立要有指导性、针对性和可操作性。避免假、大、空、泛。因此，总监理工程师在编制工程监理的管理制度时要结合工程项目的特点和监理工作的特殊性，并确保管理制度与有关部门规定、要求相一致。一般情况，管理制度应覆盖工程管理、监理程序、内部行政管理等方面，使每个监理人员的行为都在制度的约束和指导下，做到凡事都有据可查、有章可循。

坚持用制度管人，制度面前人人平等，这样用“法治”而不是“人治”管理比较公平、公正、科学，可以保持项目部良好的工作秩序，总监理工程师要按制度去检查落实情况，不需要事必躬亲，使管理工作中在施工过程中取得事半功倍的效果。

3、加强日常管理，做好痕迹管理，做到凡事有记录

痕迹管理是现代管理的一种基本理念，要求每个管理行为均应留下痕迹，做到凡事有记录。我负责的项目均要求每个监理人员对所做的每件事都要进行记录，特别是涉及到工程其他参建各方的行为，更应留有详细的记录，避免日后不必要的纠纷或作为纠纷调解的依据。

4、加强过程检查，做到凡事有检查

任何一项管理行为或某项工作，是否在制度规范下进行，是否形成了记录，如果不进行过程检查，则很难予以保证。总监理工程师应引导监理人员对各项工作照制度进行自查，总监理工程师对每位现场监理人员落实制度情况进行定期不定期的检查督促，使监理工作始终处于良好的受控、在控状态。

5、进行闭环管理，做到凡事有结论

是否进行闭环管理对于评价一个管理行为的绩效具有重要作用。总监理工程师应通过制度建设，强调凡事必须有进行有效、及时的闭环，形成结论或意见，避免不了了之现象的发生。

6、树立总监理工程师的榜样作用

作为监理机构的带头人，总监理工程师榜样作用的本身就是无形的命令，具有很大的号召力。这种榜样作用往往是靠领导者的作风和行动体现的，总监理工程师的实干精神、开拓进取精神、团结精神、牺牲精神、不耻下问的精神和雷厉风行的作风，对下属有巨大的感召力，容易形成班子内部的合作气氛和奋斗进取的作风。

总监理工程师尤其应该认识到，良好的群众意识会产生巨大的向心力，温暖的集体本身对成员就是一种激励；适度的竞争气氛与和谐的共事气氛互相补充，才易于保持良好的人际关系和人们心理的平衡。

三、组织协调是监理的关键工作

在建设工程监理中，要保证项目的参与各方围绕建设工程开展工作，使项目目标顺利实现，组织协调工作最为重要，也最为困难，是监理工作能否成功的关键，通过组织协调，使各方主体有机配合，促使监理工作得以顺利开展，这就需要总监理工程师具备较高的组织协调能力去调动各方主体的运作。

1、与业主的协调

监理实践证明，监理目标的顺利实现和业主协调的好坏有很大的关系。业主是工程投资的主体，工程监理费、工程款都由其支付，能争取到他的支持，及时取得监理费是正常履行监理工作的基本条件，通过他们的理解及允分授权，未经总监理工程师签字不付工程款这是对监理工作最大的支持。处理不好与建设单位的关系，监理工作就是一大败笔。俗话说，“干活不依东，累死也无功”。

要处理好与业主的关系，笔者认为，总监理工程师首先要理解建设工程总目标、理解业主的意图，掌握业主的想法和要求，做到有的放矢；利用工作之便做好监理宣传工作，增进业主对监理工作的理解，主动帮助业主处理建设工程中的事务工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致；尊重业主，让业主一起投入建设工程全过程；严格履行监理职责，及时与业主代表沟通，按时提供监理月报，并将工程存在的质量、安全和工程款等问题的处理结果亲自当面做汇报，做到谦虚、谨慎，给业主必要的尊重。正确处理好与业主的关系，监理机构的工作容易得到支持和肯定，也为监理工作的拓展创造了好的条件。

2、与施工单位的协调

对施工单位要坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度；协调不仅是方法、技术问题，更多是语言艺术、感情交流和用权适度问题，高超的协调能力则往往事半功倍，令各方都满意。

要做好监理工作，首先是总监理工程师应审查承包单位现场项目管理机构的质量安全管理体系、技术管理体系和质量安全保证体系，确能保证工程项目施工质量与安全时予以确认；理顺监理程序，所有的报验、报审均应在施工方自检、自查合格的基础上报监理方验收或审核；监理人员切记不能越位，监理人员不是施工单位的施工员、质检员、总工程师。要做到对质量、安全实行严格监理的同时，对施工单位要热情服务，施工方具备验收条件时要及时验收，不推、不拖，做到凡事以理服人，并尽量做到事前控制。同时总监理工程师在处理索赔问题上应公平、公正，既要维护建设单位的关系，但也不能损害施工单位的利益，这样才能使各方信服。

3、与政府相关管理部门及其他单位的协调

政府相关管理部门的管理与监督是对监理工作的帮助与支持，对他们的尊重可以争取到他们的理解和强有力的支持，借助他们的力量往往能达到事半功倍的效果。在进行工程质量、安全控制和质量、安全问题处理时，要做好与工程质量安全监督站的交流和协调；在施工监理的条件下，和设计单位做好交流工作、协调要靠业主的支持。

四、开展监理工作要善于运用以下的具体方法

1、开工前全方位做好事前控制

（1）总监理工程师通过审核施工组织设计、各专项方案督促施工方健全质量及安全管理体系，落实各项计划及措施，相关人员的在岗情况，把好工程及工序开工关。

（2）组织图纸会审及设计交底，尽量把问题解决在前面，确保工期及费用有业主可控范围。

2、施工过程中全力做好事中控制

安排监理人员过程进行见证、巡视、旁站、平行检验、验收，对发现的问题及时发出指令督促整改并跟踪落实。

3、完工后做好事后控制

凡质量安全不合格项目未落实整改不予验收，不准下一工序施工，以及按合同采取处罚措施。

4、灵活运用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施对建设工程的质量、进度、投资、安全进行控制管理。

总之，作为一名总监理工程师，是监理机构项目第一责任人，其素质和能力直接影响到工程建设监理工作的成效及监理单位的声誉。因此，总监理工程师应以身作则，率先垂范，以公道、正派的形象，充分发挥个人人格的魅力，使项目监理机构成为一个极具凝聚力、向心力的团队；处理好各种人际关系、把各方面的关系协调好，才能更好地开展工作，只有这样才能履行好总监理工程师的职责，带领监理人员顺利完成建设项目的监理任务。

参考文献

做好项目总结篇3

首先我代表力大公司对市美术馆对我们会议的大力支持！感谢工作人员提供的帮助！

为保证会议的有序进行，在会议正式开始之前，我提几条要求：

1、请所有与会人员暂时关闭手机，不要接打电话；

2、不要在会场内、外来回走动，大声喧哗，或与人交头接耳；

3、不要随地吐痰，乱扔废弃物，不要抽烟；

4、会议结束以后，先欢送领导和来宾退场，然后依次序退场。现在正式开会，

第1项：公司总经理徐文章代表公司宣读对陈英文同志任命的决定；（1分钟）

第2项：公司董事长毛昝听为陈英文同志颁发聘书；（1分钟）

第3项：陈总做就职发言；（3分钟）

第4项：石继辉代表公司宣读《公司关于颁布规章制度的决定》。（1分钟）

第5项：靳兆民代表郑州项目部技术人员做工作总结（5分钟）

第6项：杜晓甫代表洛宁项目部技术人员做工作总结（5分钟）

第7项：郭海涛代表伊川项目部技术人员做工作总结（5分钟）

第8项：张仲云代表栾川项目部技术人员做工作总结（5分钟）

第9项：王志红代表女工做工作总结（3分钟）

第10项：蔡念记代表施工队长做工作总结（5分钟）

第10项：刘占奇代表施工队长做工作总结（5分钟）

第11项：毛占动代表郑州项目部做工作总结（10分钟）

第12项：王宝军做三邓线和伊川管网工程做工作总结（10分钟）

第13项：贾秀民代表协作单位发言（5分钟）

第14项：王社代表协作单位发言（5分钟）

第15项：韩记光做施工管理工作总结（15分钟）

第16项：贾建民代表栾川项目部做工作总结（15分钟）

第

17项：徐总做2005年公司总结报告（45分钟）

第18项：陈总宣读公司对优秀施工队和先进个人进行表彰和奖励的决定（3分钟）

第19项：毛董事长为优秀施工队颁发荣誉证书和奖金；（3分钟）

第20项：毛董事长为公司先进个人颁发荣誉证书和奖金；（10分钟）

第21项：毛董事长做重要讲话；（5分钟）

做好项目总结篇4

根据项目工程内容，规模、工期等因素，选择科学的合同计价方式，也是有效控制发包阶段工程造价的根本。目前，在工程包工中主要有三种合同计价方式：总价、单价、成本补偿三种。而针对三种计价方式的选择，主要则应该根据工程的不同需求，选择相对科学、合理的计价方式，进而通过可变因素实现对工程造价控制。如：针对一些规模较小，技术含量较低的项目，可采用成本补偿合同；而对一些不变要素为单位或数量的项目工程，则可采用总价或数量合同。

2施工阶段的工程造价控制

要想做好施工阶段的工程造价控制，就必须要在实际项目施工之中，集合新环境的实际情况与工作经验对其进行专业处理，将管理与处理水平始终控制在一个较高的层次，进而避免不必要的浪费出现，从而做好整个施工环节总承包项目工程的总价控制。（1）合理组织施工环节。只有合理的组织每一个施工环节，对每一个施工环节都进行专业、科学的组织设计，从而达到控制工程造价的根本目的。因此，在组织施工环节必须要进一步做好施工方法、施工技术的全局指导，并且做到细致的规范、合理的布局，进而为有效的降低总承包项目工程造价做铺垫。（2）对材料进行合理管理。在项目工程承包过程中，工程施工费用中材料费用占据了六成以上。因此，建立材料管理制度，对材料进行合理的管理也是做好项目工程控制成本的关键。首先，做好材料量的管理。也就是说在施工之前要对所需要的工程材料进行合理的预算，确定下施工过程中可能用到的全部材料并严格按照预算材料量进行施工，从材料量上进行成本控制；其次，做好材料质的管理。也就是说在施工前应该针对每一种能够用到的材料，都会其质量进行严格的把关，选择与施工要求相适应的材料，从而避免大材小用现象的发生，降低材料浪费，有效控制工程造价成本；最后，做好材料价格的管理。不同的材料在价格上势必也会存在着一定的差距，因此在材料厂家的选择上，务必要做好市场调查，在对每一个厂家的价格与质量进行评估之后，选择适当的供应商，从而通过材料的价格，做好工程造价控制。

3结算阶段的工程造价控制

结算阶段是控制工程造价的最后一个环节，也是关键一关。所以，做好结算阶段的工程造价控制也整个总承包项目工程造价的控制而言都十分重要。尤其是总承包商在结算阶段不仅要面对业主，还要面对其他的分包商，所以整个阶段过程也相对复杂，必须要做好一切汇总工作。（1）认真整理与核算所有的结算资料。针对所有结算资料我们应该进行认真的整理、核对、审查，检查相关票据的合法性与真实性，以便做好合理的成本控制。（2）按照标准法律手续程序办理工程签证。在结算过程中工程签证是一个十分重要的过程，因为其与业主、施工单位的实际利益息息相关。因此，做好工程签证的办理尤为重要，首先所有签证手续都必须经过相关人员的严格审查，并附有基建处处长签字，文件方可生效。需要注意的是，针对因签证而产生的费用增减，应对其进行准确无误的核算，进而通过现场签证控制施工造价。（3）对解决核算问题提出明确的对策，进而通过有效对策控制造价成本。针对核算问题，可据所要审核的对象特点与性质，优先制定全面的审核办法，确保总体审核上的准确无误。同时，在审查过程中奖审核对象准确化，从而保证重点问题重点解决，以此控制工程造价成本。

4结束语

做好项目总结篇5

一、作为一个项目部的预算员，我能按照公司及项目部的各项规章制度，按时按质地完成项目部的各项经营管理工作。

1、对内的工作情况。按公司的规定要求，每月的月底统计当月的实际施工产值及成本分析情况。及时参加成本分析会议，对项目部每月的盈亏情况作出分析报告，对于施工阶段的预算书以实际情况按每个楼层每个分项工程进行编制，并打印全部的工料分析，作为定额人工和定额材料下达给生产经理，在实际的施工过程中，根据现场的实际情况，对定额编制的工料含量的高低水平作出适当科学合理化的调整，该定额人工作为工程任务单进行人工的控制和分配的基础，定额材料作为仓库进行定额领料的依据。平时在工作中总是积极地配合项目经理进行合同管理，参与一些分包合同的洽谈，根据公司的规定并结合项目部的实际情况，起草一些分包合同的草稿，分包合同签订后，对分包合同进行跟踪管理，每月初完成本项目部的上月的实际施工分配任务（包括分包方的粗分配），定额材料的统计，并向公司提交有关的报表，每月月底向公司提交下月的主要材料计划，预计下月的施工产值及各项的耗用成本，编制下月的成本保证措施。在施工过程中，实行定额领料和成本跟踪控制，为项目部的成本控制提供一些合理化的保证措施，为项目部及时提供一些经营资料及数据，及时做好项目的成本核算工作。及时参加项目的会议，按公司的规章制度进行值班等。

2、对外（对业主和监理）的工作情况。每月月底向业主和监理提交的施工进度报表以作付工程进度款的依据，及时与投资监理核对工程量，进度产值确定后，及时配合项目经理催促业主支付上月的工程进度款。及时向业主进行工程签证，做好一些索赔工程，特别是一些工程材料的报价，提前向业主和监理报价，以便业主审核后，我施工方材料员能及时采购，使得工程顺利施工。

总之，在经营方针上坚持最高的收入，最低的支出。对内工作及时、准确、实事求是、把握住定额，控制量，有时并且要留有一定的余量；对外工作资料齐全、用足政策、用足机会，时刻处理好业主、监理与施工方的关系，有时遇到一些工作困难，及时与领导联系汇报，以便寻找更好解决问题的办法，争取公司的最大利润。

二、积极做好工程的审计工作。

做好了__路的结算送审工作及结清__花园的审计扫尾工作等。

三、服从公司领导的工作安排，积极做好项目部以外的工作。

本人在工作中，总是以大局为重。在工作中积极参与公司的招投标工作和其他的预算工作。无论自己项目部手中的工作多忙，总是服从公司领导的工作安排，当时项目部的事件比较多，本人总是加班加点，合理、科学地利用时间，既完成了项目部的份内事件，又完成了公司安排的任务。四、积极适应和遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步加强工作责任感。

今年以来，公司的各项规章制度得到改善或进一步的完善，本人总是积极适应这种情况，以公司各项现行的规章制度和预算员的职业道德为准则加强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的服务工作。

五、利用工作之余的休息时间加强学习。

做好项目总结篇6

【关键词】工程总承包；工程造价；质量优化；控制策略

1、前言

进入新世纪以来，随着世界经济的飞速发展和全球贸易体系融合进程的不断加快，EPC总承包作为为一种工程承发包的新模式逐渐被引入国内建筑市场，近年来逐步遍及到工业、路桥、民用、市政等相关行业，使得各个企业间的竞争日趋激烈，对于总承包单位来说，工程造价控制已经摆到了项目管理的突出位置。

2、总承包模式对工程造价控制的新要求

所谓EPC总承包模式是指由业主选择的总承包单位负责整个建设工程的设计、采购和施工过程，并全面负责工程的工期、质量和安全等方面，也即常说的“交钥匙”模式。EPC总承包模式将勘察设计与工程施工有机结合起来，更加适应大型工程项目的规模、技术、复杂程度、功能等方面的要求。

EPC总承包模式较之传统的工程管理模式，对工程造价控制水平提出了更高的要求。质量是工程建设项目的生命，对于总承包单位而言，从前期投标报价、设计、采购到施工各个环节，如何做好质量优化控制，确保工程项目顺利实施并如期交付进而实现盈利，是其不可回避的核心问题。

3、投标报价阶段工程造价的控制

对于总承包模式的工程建设项目，在业主招标过程中，总承包单位要结合自身的优势，要做好投标报价工作，只有这一阶段的造价控制，才能在激烈的竞争中顺利中标，也才能保证后续工作的顺利开展。（1）深入研读分析招标文件。总承包单位在进行投标报价时，一定要认真研项目的招标文件，熟悉其技术部分和商务部分的要求，充分领会业主的招标意图确定合理的投标报价策略。（2）信息汇总和资料整理。做好信息搜集和汇总工作有助于对投标报价的全面把握。广泛收集工程信息以及类似工程的竣工决算资料，作为报价的参考借鉴。在收集基础资料的基础上，应针对性的做好市场调研。（3）投标报价文件的。在对招标文件深入分析的基础上，通过信息收集和资料整理，就可以着手编写投标报价文件了。需要注意以下几点：1）工程量的计算要尽量准确，力争做到杜绝漏项，无重复；2）采取合适的报价策略，充分利用已有经验和积累的资料，避免出现过高、过低及明显不合理的价格；3）将各种可能的项目风险因素纳入报价书编制，包括政策风险、市场风险、业主管理风险、设计图纸变更风险等。

4、项目设计阶段的工程造价控制

通常，设计对整个项目工程造价的影响却占到70%甚至80%以上。设计质量是设计水平的直接体现。显然，设计水平好坏直接影响着整个工程造价高低。无论从造价管理系统环节看，还是从项目成本控制方面看，设计阶段的工程造价控制工作都非常重要，要重视对设计质量的优化。（1）制定项目设计组织结构：依据工程总承包合同的范围，结合项目自身的行业特点，科学合理划分项目结构，制定详尽的设计整体方案和框架；（2）做好专业间的衔接和协调：在总承包项目设计过程中，要注意各专业之间设计标准的统一。按照统一的设计思路，各个专业之间要及时沟通，相互协调；（3）有效保障设计进度：在总承包模式下，工期和进度要求是硬性指标，进度延误通常带来造价的提高，因此保障设计进度与现场施工匹配是十分重要的。

5项目采购阶段的造价控制

工业装备技术的发展和材料制造工艺的进步极大提高了采购的技术含量，设备采购费用在工程费用占有举足轻重的位置，因此在造价控制中要对设备材料的采购费用进行合理地控制。（1）优化内部采购流程，采购部门根据市场行情，及时制定出每个项目的成本分析和采购计划，并由采购经理组织评审后，在执行过程中加以实施。（2）合理创新采购方式，采购部门应积极建立信息化的电子采购平台，减少干扰因素。对采购合同管理把好关，采购招标工作要严格按程序办事。（3）采购人员要不断提高自身业务水平，对采购的设备材料要有清晰透彻的了解。另外，做好供货的质量检验，坚决杜绝不合格产品进入工程现场。

6、施工阶段的工程造价控制

施工阶段就是把设计方案和图纸以及各种设备、原材料等转变为工程实体的阶段，也是人工、材料、机械以及资金投入最为集中的阶段。加强施工阶段的工程造价控制，完善施工过程质量控制，对提高经济效益具有十分重要的现实意义。（1）完善施工组织设计审查，做好施工前准备工作。施工过程应科学编制详细的施工组织计划，力求实现人、材、机的合理安排调配。施工前做好各种设备、材料、施工机械的进场准备工作。对于一些关键性节点要特别重视，提前安排。（2）加强对施工阶段造价的动态优化控制。施工过程持续时间长、情况多变，工程造价控制具有动态性，造价人员应根据现场情况对项目各环节投入进行全面动态的把握，实时掌握项目各环节的成本与产出，并对工程造价进行实时调整。（3）做好变更签证管理与竣工结算工作。工程现场情况复杂多变，设计人员和施工管理人员要依据规定程序审批签发变更单。竣工结算是造价控制的后期阶段，工程造价人员应及时做好相关费用调整工作。

7、结束语

随着我国工程建筑行业的不断发展，EPC模式不断向专业化、集成化方向推进。对于总承包单位来说，做好工程造价的控制有助于整个工程管理水平的提升。在项目实施过程的各个阶段，通过不断质量优化，使工程造价控制在总承包工程管理中的作用愈发重要。

参考文献

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