绩效管理的目的篇1

关键词：绩效考核；工程项目；管理团队

Abstract:projectmanagementteamisthemostbasicbuildingblocksofaconstructionenterprise,isalsoakindofprofitunits,projectmanagementisthekeyoftheconstructionenterprisemanagement,aprojectmanagementteam'sperformanceisgoodorbadwilldirectlyaffectthepaceofenterprise'ssurvivalanddevelopment,improvethelevelofprojectmanagementteam'sperformance,toimprovetheprojectmanagementteam,morewillimprovethestaff'sperformancelevel,therefore,somepeopleputforwardtheprojectmanagementteam'sperformanceappraisalsystemforcheckingtheperformanceofthemanagementteam,toencourageandfacilitatetheimprovementoftheperformanceoftheprojectmanagementteam.

Keywords:performanceappraisal;Engineeringproject;Themanagementteam.

中图分类号：TB21文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

前言

项目管理团队是一个工程项目管理的最核心的组成部分，优质的进行工程项目管理团队的绩效考核有利于成功的提高项目管理的水平，有利于提升项目团队的管理水平，从而实现工程项目的目标建设，成为其基础和保障。本文通过论述工程项目管理团队的绩效考核方案，并论述其科学性以及适用性等多方面价值。

一.绩效考核的基本概念

所谓绩效，、指的是经过考核和评价之后的工作行为、表现以及其最终结果的总和。管理学将绩效分为员工绩效以及组织绩效两个部分，其中员工绩效之的是员工在一定时期内的工作行为、工作态度以及工作结果的总体之和。而组织绩效值得是在某一个特定的时期内，某些组织任务的完成数量、完成质量以及完成效率、盈利的状况等多方面信息。也就是说，绩效的情况对于企业来讲比那时所谓的人物在完成的质量、数量以及效率等方面的状况，而相对于企业的员工来说，所谓的绩效便是企业中的上级管理人员以及同事对于自己工作的评估。一般来讲，员工的绩效中需要评价的指标的一部分适合工作产出的结果直接挂钩的，也就是说员工绩效是直接对于工作结果的评价，在国外，一部分管理学家将这部分的绩效指标称之为人物绩效，二另一部分的绩效的评估结果则是对于同坐结果造成影响的关键因素，但是这并不是以最终的结果的形式表现而出的，一般作为工作过程中的一种表现，大多数时侯便成为周边绩效，绩效具有多维性、动态性以及多因性三个特性。

所谓绩效管理，指的是通过采用科学合理的方式，通过对员工的群体以及员工个人的行为表现、工作业绩以及劳动的态度等方面的综合素质的全面检测，用以实现组织发展的攻略和目标。通过考核、分析和评价等方式充分的将企业员工的积极性、主动性以及创造性调动出来，不断的对于员工和组织的行为进行改善，同时加强提高员工以及组织的素质，持续的激励员工，提高企业整体的组织效率，因此绩效管理可以说是一个动态的过程，绩效管理的过程的每一个循环都会让企业的组织员工迈上一个新的台阶，不但的提高，不断的进行发展和创造，充分提高企业的工作效益。

二.工程项目管理团队绩效考核的目的和意义

一个单独的工程项目可以看做是一个工程施工企业最主要额利润的来源，而在其中负责具体工程项目并且进行管理的项目管理阶层则可以说成是利润的最中心部分，这么说的原因是由于管理团队需要在确保按期优质的情况下进行工程的建设任务的完成，同时施工企业也需要对于各个项目的成本进行合理的控制和管理，更好的履行自身管理阶层需要为企业的利润的创造承担责任。因此，可以说整个项目管理的工作中一项最核心的内容便是需要加强项目团队的管理，项目管理团队内部的进行的绩效考核工作是一个在工程项目团队管理的任务中非常重要十分关键的环节，强化项目管理团队的绩效管理，进行科学合理的、符合笨啊行业的特点的绩效考核体系构建，进行鼓励性和挑战性并存的考核目标的建立，最终通过实实在在的奖惩措施，充分激发出员工的个体潜能，提高员工对于自身工作的满意程度，多方面的让管理团队的凝聚力不断增强，从而让整个管理团队的绩效水平进行提升，通过绩效考核的方式的过程和结果的控制，可以一定程度上的对项目管理团队的整体经营管理的水平进行提高，同时可以减少项目所需承担的经营的风险，最终为自身企业创造最大的经济利润，实现项目的目标，获得最大的价值。

因此可以看到，对于绩效考核的方式和规章制度进行行之有效的制定，对于工程项目管理团队的绩效考核的研究进行加强，通过工程项目环境以及工程项目条件的变化相结合的方式，对于工程项目管理团队的实时动态进行绩效水平的考核和评价，将其作为人力资源管理工作中重要的核心内容来进行。同时通过有效的绩效考核以及评价活动的实施和展开，有利于工程项目的施工管理以及评估工程项目的管理水平、确认工程项目的实施测成果进行强有力的规范作用，可以将绩效考核的最终结果作为最终进行员工的奖惩措施的凭据，一举两得。因此工程项目管理团队的绩效考核措施既符合了企业内部管理机制创新的需求，同时绩效考核也会对于绩效管理考评制度进行完善和改革，推动和增强企业的核心竞争力，因此可以说是工程项目管理团队的绩效考核是一项重要的举措，他不仅有利于项目团队的建设和发展，更加有利于整个企业的经济效益进行了提高，同时还实现了发展目标和远景，工程项目管理团队的绩效考核具有十分重要的战略意义。

三.工程项目管理团队的绩效考核基本流程

通过绩效考核的基本概念以及其相关理论的简要了解，通过这些理论和方法进行深入的研究，同时结合工工程项目的特点以及其行业的特称可以将适用于工程项目管理团队的绩效考核的一些方法提出并探究进行论述：

1.目标管理法绩效考核

目标管理法进行效绩考核是最常见的目前效绩考核的方法之一，众所周知，工程建设项目的目标十分明确，因此不论是施工企业对于项目管理团队的考核，还是项目管理内部进行的考核，都会很普遍的使用这种目标管理评价的方式，这种绩效考核方式的优势在于考核法导入的难度稍小，同时绩效监测的目标十分容易的进行度量和分解，同时，这种绩效考核方式的管理人员以及员工较为容易的受到理解和接受，因此目标管理法可以更好的将个人的目标与企业组织的目标有机的结合起来，让两者达到一致，但是目标管理法主要以结果为主，导致这种方法过于重视结果而轻视过程，因此难以根据不同的员工进行不同工作目标的设定个，可以说目标管理法的考核方式过于单一，不能单独使用进行绩效考核。

2.关键绩效指标考核法

这种绩效考核的方法主要需要把对于业绩产生关键影响里的一部分指标作为关键绩效指标并对其进行考核，同时关键绩效指标法可以让项目管理团队的各部分工作目标更加明确，突出其工作重点，而对于工程项目来讲，实现项目的建设部表需要在目标进行责任分解的基础上建立多层次的关键绩效指标，这样才能实现最终的建设目标并达到预期的效果。因此可以说关键绩效指标的方式进行绩效考核对于项目的目标管理将起到相辅相成的重要作用，欧诺个过关键绩效指标的牵引让工程项目管理团队的成员确立个人的工作目标，并将之与各部门的工作目标以及项目团队整体的目标之间进行组合并达到同步。

3.关键事件绩效考核方式

所谓关键事件法十一工程项目管理团队试试绩效考核时采用的通过一些安全生产、质量事故等方面的硬性指标的推行，在绩效考核中将适当的冠军爱你时间进行定性，并根据其制订出现骨干的考核方式以及考核标准，例如记录并及时的对于员工日常工作中的行为进行反馈，通过对于项目工程实施以及管理过程中的关键行为进行控制，用以防止质量事故和安全事故的发生。但是关键事件法由于选择的绩效考核方式过于单一，因此需要与其他方法进行配合，可以达到更好的绩效考核效果。

结束语：可以说绩效考核的许多方法各有其自身的特点，每一种方法都有其优势和劣势，在实际总运用的时候应该按照不同的需求进行选择，才能更好的发挥绩效考核的优势，提高企业工程项目管理团队的整体效益，因此更为有效的考核方式需要管理人员不断发掘和使用。

参考文献：

绩效管理的目的篇2

现行的知识产权管理财政支出的评估方式为，由财政部门、知识产权局设计统一评价指标及评价方法，根据用款单位填写的资金使用情况、项目实施情况的报告表，由知识产权局进行评估，没有对现场的勘测、检查环节。这种评价方式存在两方面缺陷：一方面，缺乏现场调查，只凭用款单位的报告进行评估，其数据可能会有失真实性；另一方面，作为最重要的资金使用单位，知识产权局既是评价主体又是评价客体，不具有独立性。本文认为，为保证评价的客观性、科学性和公正性，对知识产权管理财政支出的绩效审计，宜由第三方机构完成，如审计署或高校、科研院所、中介机构等专家组成的专家组。

绩效审计的目标

由于知识产权管理的项目支出呈现多样化的特征，因此没有统一的审计目标。总体上可将其审计目标归类为经济性、效率性、效果性三个方面。经济性主要关注知识产权管理单位在组织实施知识产权管理过程时的成本管理水平及财政资金使用的合理性。主要包括在专利试点等项目中，财政支出对社会其他投资的带动作用；项目为实现其功能所需投入的成本大小，以及知识产权财政支出的用款单位的行政管理费的使用是否存在浪费。效率性是指产出与其消耗资源的关系，能够在保证质量的前提下，实现产出与投入之比的最大化，才可称之为一项有效率的活动。知识产权管理财政支出的效率性目标，主要体现在知识产权的奖励、培训、宣传的工作的覆盖面是否广，以及专利试点在规模、数量上是否有进步。效果性则是指对既定目标的实现程度，而知识产权管理的目标笼统地讲是全面加强全国知识产权系统的管理能力建设，促进知识产权服务业发展，营造良好的知识产权环境，推动知识产权事业科学发展。主要是一些不易量化的社会效益指标，绩效审计目标的确定也围绕这几方面，体现定性指标与定量指标相结合的特点。

财政知识产权管理支出绩效评价体系的框架设计

1、财政知识产权管理支出的绩效审计指标体系的设计

财政知识产权管理支出绩效评价指标体系的设计，应遵循科学性、可比性、可操作性、统一性、整体优化原则，设计时坚持定性指标、定量指标相结合，数量指标与质量指标相结合，长期与短期指标相结合。同时考虑知识产权管理的动态变化，以知识产权管理财政支出的审计目标，即其经济型、效率性、效果性为筋骨进行设计。（1）反映经济性目标的指标包括财政知识产权管理资金投入乘数、管理费占财政知识产权管理资金的比率、单位功能投资。①财政知识产权管理资金投入乘数，(项目总到位资金财政投入资金)/财政投入资金，这一指标主要用于考察在知识产权制度示范园区建设、专利试点工作等重点项目的建设上，政府支出的带动作用。反映了每单位财政到位资金的投入所拉动的各种配套资金的投入情况。②知识产权管理项目单位功能投资指标。知识产权管理的项目功能包括专利的申请量、专利展会的规模及专利交易量等，该指标反映每单位项目功能所需投资的多少。计算方法为：专利项目投资金额项目功能，不同专利项目的项目功能通过不同指标反映，比如专利展会活动的功能通过交易量来反映，宣传活动的功能通过参与人数来反映。③管理费占财政知识产权管理资金的比率，计算方法为：行政管理费用/财政支出总额，该指标反映资金使用单位的管理费支出是否合理、有效。（2）反映效率性目标的指标包括专利奖励资金覆盖人数及其增长率，知识产权培训资金覆盖的企业数及增长率，专利展会的参与人数、成交额及增长率，专利试点的发展程度。这三方面指标都反映了有关部门对于知识产权专项资金的管理效率。其中专利试点的发展程度指标，是一个包括城市、园区企事业单位知识产权试点的数量、数量增长率、规模、规模增长率的综合指标。（3）反应效果性目标的指标包括专利申请增长量指标，专利市场管理工作进展指标，知识产权行政保护体系是否加强指标，以及公众对科技、专利认知程度的指标。①专利申请增长量指标能够反映知识产权管理工作对社会科技创新活动的推动效果。该指标内部包括三方面的具体标准：专利的年申请量，专利申请量的年增长率，每万人口专利申请量。②专利市场管理工作进展指标包括办理专利权质押贷款的数量与效率、知识产权信息库建设完善程度两方面指标。后一指标不宜量化，可通过专家意见给出综合评价。③知识产权法规的完善和执行指标。体现法规制定是否完善的指标主要有：法规是否根据国家知识产权管理制度的变化有配套性的完善，法规对知识产权事务的解决程度。体现执行是否有效的指标是各知识产权管理单位对国家“5•26”专利行政执法推进工程的执行情况。④反映公众对科技、专利认知度的指标，包括每万人发明专利的拥有量、科学技术是否引起年轻人兴趣、公众对知识产权了解程度三方面。每万人发明专利的拥有量反映在知识产权管理下，公众现有的专利创造能力。而后两个指标反映了公众潜在专利创造能力，主要通过调查法获得信息。

2、知识产权管理财政支出的绩效评价标准体系

参考宋良荣、朱英梅（2007）的研究方法，知识产权管理绩效评价标准与其评价指标体系相适应，可分为定量指标与定性指标。定量标准适用于能够通过准确数量考核的指标，如专利的申请、产出量等硬性指标。定性指标适用于知识产权行政执法能力是否增强，等软性指标的考核。根据取值基础不同，又可分为行业标准、计划标准、历史标准，经验标准等四种类型。根据知识产权管理的项目类型和评价目标的不同，决定了其评价标准体系的差异。（1）历史标准。在评价对象的环境等各方面条件基本不变的条件下，可使用历史标准，反映评价对象的变化趋势。该标准的设计方法是以评价对象自身的历史数据为样本，运用统计学方法计算并制定出该评价对象的历史标准。（2）行业指标。以国内外同级别众多知识产权管理机构为样本，运用数理统计方法制定行业评价标准。（3）计划标准。是以知识产权管理部门为各项活动预先设定的预算、计划、目标等数据作为评价支出绩效的标准。（4）经验标准。是知识产权管理领域经验丰富的专家学者，根据长期的管理实践加之严密的分析概括，总结出的有关指标标准。经验标准基于实践形成，对于通过数理统计方法建设起来的行业标准有很好的补充作用，且该标准权威性较高，能够得到评价对象与公众的认可。

知识产权管理财政支出绩效审计方法

在知识产权管理绩效审计中，审计方法的运用贯穿于整个审计过程，每个阶段都有相应的审计方法，且每个审计阶段又有多种方法可选，在知识产权管理绩效审计项目立项之后，应用什么审计方法是关键的问题。绩效审计的具体方法，是指进行绩效审计具体项目所采用的审计方法或步骤，体现的是绩效审计的局部思维和具体审计策略，主要包括审计证据的收集方法和审计证据分析方法。

证据收集方法主要有：审阅法、观察法、调查法。审阅法：审阅与被审计事项有关的内外部文件资料，以从中获取有关信息，是政府审计中最基本的方法，会广泛地应用于审计过程中的每个阶段。在知识产权管理绩效审计中，审计人员可以根据需要，查阅用款单位的报表、账册、财务收支计划、内部管理制度、重要会议记录、文件合同，调阅相关的审计档案、统计资料等。对文件资料的审阅和研究，可以帮助审计人员掌握有用的信息和数据，但必须紧密围绕审计目标，并需要对所用文件的可靠性做出适当评估。

观察法：观察法是通过实地观察来取得审计证据的一种方法。这一方法主要应用于调查被审计单位的经营环境、内部控制制度的遵循情况和财产物资的管理等方面。运用这种方法，审计人员可以获得实物和行为的亲历证据，判断被审计单位行为的规范性和实物的真实性。为了增强证据的可信度与说明力，在实地观察中可以同时采用录音、录像、拍照等方式来取得审计证据。

调查法：是采用特定形式，从特定群体中收集信息的方法，可用于搜集题材广泛、不易通过量化指标反映的信息，比如反应科学技术是否引起年轻人兴趣、公众对知识产权了解程度等方面的信息，就适于通过调查法取得。具体而言，调查法可以分为全面调查、抽样调查、民意调查、网上调查等。对于知识产权管理绩效审计而言，这四种方法可以结合使用。审计证据的分析方法主要包括：统计分析法、对比分析法和问题解析法。

统计分析法：统计分析方法是绩效审计最常用的技术方法之一，它是指运用统计分析的方法对收集到的数据进行分析整理。以定量的形式提供数据，其特点是客观、准确。对比分析法：比较分析法是通过对不同来源的有关指标、数字等内容的对比，或通过与评价标准的对比，来进行数据或证据分析的一种方法。在应用比较分析时，可以将实际（决算）数据与计划（预算）数据的比较分析，也可以将不同分析期的数据进行比较。除了这些有关的指标、数字，可用于比较的内容还有：有关的事实情况；不同时间、空间和不同项目的结果；不同国家和地区的一个或者多个项目；有关的政策、目标等。对比分析法贯穿于知识产权管理财政支出绩效审计的始终。

绩效管理的目的篇3

高校目标管理绩效考核20世纪90年代以后，我国高等教育发生了显著变化，通过扩招、共建、调整、合作、合并等方式逐步推动了高等教育的改革和发展，高等教育步入大众化时代，高校的办学自和办学规模越来越大，管理层级越来越多，组织结构越来越松散，传统的经验管理方式已无法适应当前高校发展的实际需要，改革并创新高校管理方式势在必行。实施目标管理是高校创新管理方式、实现战略目标的有益探索，建立科学的绩效考核机制是实现目标管理的重要保障，对高校的稳定发展具有重要的理论意义和现实意义。

一、高校实施目标管理的必要性

目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论。1954年，美国管理心理学家彼得・德鲁克在《管理实践》一书中第一次提出“目标管理（ManagementbyObjective，MBO）”的概念，并构建了目标管理体系。目标管理就是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，在全体成员的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理是一个动态管理过程，以管理目标为核心，是面向未来的管理，是系统和整体的管理，是重视成果的管理和重视人的管理，注重主体的参与性，强调人是管理的核心和动力。目标管理的提出在当时的管理学界引起了巨大反响，并被许多企业和政府机构应用于管理实践当中，随着目标管理理论在国内外的广泛应用和日臻成熟，目前这一理论被逐步引入到我国高等学校的管理实践中。

高校目标管理强调目标在高校管理过程中的作用，以目标指导行动，根据学校的总体发展目标和规划，将目标层层分解落实到各相关单位和个人，把任务转化为目标体系，在上下级之间建立起相互间的信任，并给予相应的人力、物力、财力的支持，充分调动广大教师员工的主动性和创造性，把高校各部门目标和个人目标融入到实现学校总体目标之中，创造出一种部门目标与学校目标相统一的工作与管理环境。在高校推行目标管理，可以更好地强化各部门的管理意识，规范教职工的管理行为，从根本上解决传统管理中缺乏预见性、权力集中控制、难以合作沟通等弊端，促使各部门提高自身管理水平，积极主动地谋求目标实现，把有限的资源从繁杂的过程管理中解脱出来，集中精力处理大事、突出重点、把握方向。目标管理符合高校“以人为本”的管理理念，有助于明确高校的办学思路和发展方向，有利于高校实施有效人力资源管理，保证学校整体目标的实现，是高校实现战略发展目标的必然选择，也是实现高校科学管理和规范管理的现实需要。

二、绩效考核在高校目标管理中的重要性

高校实行目标管理，实质上是引入一种竞争机制，是深化内部管理体制改革的必然选择，其目的是为了充分调动各部门办学的积极性，最大限度地挖掘每个教职工的潜能，提高学校的教育质量、科研水平和办学效益。

目标管理以制定目标为起点，以考核目标完成情况为终结。目标的绩效考核是目标管理一个周期的最后一环，也是动态过程再启动的准备阶段，它起着总结、提高的作用。目标管理从目标制定、实施到绩效考核既是为完成目标而不断努力，在实现目标中不断修正、完善和提高，又是一个动态的循环上升过程。客观公正地进行目标绩效考核是保持目标管理工作连续性的关键，也是督促各部门圆满完成各项工作目标的重要保证。此外，目标管理的指导思想是以“Y理论”为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己的行为负责，对于被管理者的动机做了过分乐观的假设，而在实际工作中人们往往是“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下，这种矛盾更为突出，在许多情况下目标管理所要求的承诺、自觉、自治的气氛难以形成，这直接影响到组织目标的顺利实现。

高校目标管理一方面要体现以人为中心的管理思想，另一方面则要注重对照目标任务对个人及部门目标的绩效考核。通过对任务完成和目标执行情况的绩效考核评估，使学校与各部门能及时得到各种反映目标实现程度的数据信息，这些信息将被作为下一年目标制定的依据。高校目标管理工作开展的成效如何，关键是建立有效的绩效考核机制，激励教职工积极投身于下一轮目标管理的实施，使学校的管理朝着规范化、制度化、科学化方向发展，造就一个有利于调动教职工积极工作的学校内部运行机制，以适应教育改革发展的需要。

三、建立高校目标管理的绩效考核机制

建立科学的目标管理绩效考核机制，必须树立以人为本的人力资源管理理念，调动每个人的积极性，坚持高标准、严要求，严格按考核办法进行，避免人为因素的干扰，真正反映出各单位的实际工作状态。同时还要多角度、全方位的对各单位工作目标完成情况进行考核，力求考核工作合情合理，形成一种各类人才脱颖而出的竞争机制。

（一）恪守公平、公开、公正的绩效考核原则

公平、公正、公开是绩效考核的基本原则，是目标管理具有生命力的关键所在。公平原则要求在绩效考核中对每位教职员工、每个部门设定公平的、客观的、合理的、符合实际的考核标准，在绩效考核时依据的标准是既定的，不得随意增减；公开原则要求公开工作目标、计划、过程、结果，特别是在年终绩效考核中，应将绩效考核的时间、内容、方法和结果向全体教职工公开，接受群众监督，从而增强考核工作的透明度。公正原则要求绩效考核的组织和人员对所有被考核者不掺杂任何主观因素，不分远近、不论亲疏、一视同仁，不，严格按照绩效考核标准正确考评部门业绩及每位人员的品行和工作业绩，为广大教职员工创造平等的竞争环境和条件。

（二）建立完善的绩效考核组织形式

建立完善的绩效考核组织形式是目标管理的重要保障。落实目标管理绩效考核，靠的是强有力的绩效考核领导小组的支持和推动，因此绩效考核领导小组的构成显得十分重要。高校要建立统一的、相对稳定的、群众公认的绩效考核组织负责全校教职工的考核。绩效考核组织的组成人员应具备一定的管理能力和管理经验，并能得到教职工的信任和拥护，具有一定的权威性。建议选取民主推荐的单位领导、专家骨干和管理部门负责人、一般工作人员构成绩效考核领导小组，并在一定的时间内保持稳定。只有统一绩效考核组织才能充分发挥教职工的积极性，保证整个目标管理实施过程的连续性，从而实现目标管理的有效性。

（三）制定科学合理的绩效考核标准

制定科学合理的绩效考核标准是目标管理的坚实基础。高校每个部门的职能不同，所做的工作也不尽相同，其工作性质兼有教育性、学术性、管理性和服务性，这决定了工作成果的显现和绩效考核评价标准应有自身特色和方式。高校的绩效考核要紧紧围绕各项具体工作目标来制定，以岗位职责为基础，坚持以人为本，定性指标和定量指标相结合，全面评价与部门工作相结合，对可以量化的标准尽量量化和细化，在大指标下分别设立若干子指标，明确相关数据的来源渠道，明确定性指标的认定方式，并对不同指标设定不同的分值，以体现各个工作目标的重要程度，使所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，针对不同部门、不同类别人员的工作特点，建立相应的绩效考核指标体系。

对于高校教学水平考核，可以结合所制定的目标方案重点考查教学管理队伍建设状况，使用现代化管理手段状况，实验教学的落实状况，教学改革等的规划，基础配套设施状况，对教学过程中各个环节教学质量的检查、监督、调控状况。对于管理人员的考核，可根据职务职位和职称等级的不同而制定不同的绩效考核项目。学校的各级领导干部主要是看其决策、开拓创新、领导和组织能力；而一般管理人员则偏重于考核其执行能力和工作能力，如工作数量、质量、效率、出勤和满意度等。对于教学人员的考核，主要是考核他们的教学和科研能力，如师德表现，学生评价指标，公开的数量，刊物级别，参与的各种横纵向课题，优秀科研成果及其转化等。通过个人自评、单位自评、上级考评相结合的方式，对目标完成和任务执行情况的绩效考核评价，使上级主管部门和学校均能够得到各种反映学科建设水平和工作业绩的数据信息，作为管理者决策以及下一轮岗位聘任的依据。

（四）完善绩效考核的奖惩机制

只有绩效考核没有奖惩，绩效考核将会失去应有的作用；若只有奖惩而没有绩效考核，则奖惩就失去了客观性、科学性。绩效考核是奖惩的前提，奖惩是绩效考核客观结果的进一步体现，两者相辅相成，缺一不可。实施奖惩是目标管理的重要环节，是组织重要的激励手段，也是绩效考核成果的具体体现。

奖惩机制必须建立在客观评价个人目标的实现程度和对整个目标贡献程度的基础上，做到好坏有别、多少有异、考核严格、奖罚分明，维护目标管理的严肃性，保护广大教职工的积极性。这就要求把绩效考核结果公开地用于满足教职员工个人发展的各个方面，对考核成绩优秀的给予表彰、奖励、宣传，职务晋升、工资晋级等方面，在精神激励的同时，给予物质鼓励，使之在以后的工作中更有干劲；对考核不合格的给予批评教育，要使教职员工明白自己的缺点错误，便于“对症下药”，不断地完善自我；对于存在严重问题的要警示、诫勉、通报、降职降级。只有这样，才能起到鼓励先进、鞭策后进的作用，充分发挥其在学校目标管理中的激励作用和制约作用，有利于形成良好的竞争机制，从而最大化地发挥教职员工的主观能动性，增强岗位责任感，端正工作态度，增强工作积极性，使绩效考核工作更具有实际意义，推动学校目标管理深入、持久、健康的发展。

随着教育体制改革的不断深入，国家对高校的发展也将给予更大的关注，并提出更高的要求。因此，不断地改进和完善高校目标管理业绩考核机制，激励广大教师员工的竞争意识，激发每个人的内在潜能，最大限度地调动每个职工的主动性、积极性和创造性，创造一个具有无限生机与活力的环境，使高校的发展跟上时代的步伐，才能为高校发展注入强大的推动力，吸引和留住优秀人才，增强高校凝聚力，培养出更多更优秀的人才服务社会，不断提高高校的教育质量、科研水平和办学效益，促进高校的可持续发展。

参考文献：

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绩效管理的目的篇4

关键词:团队沟通;绩效考核;走动管理

目前,许多企业的绩效管理只是单纯评价员工业绩的工具,而不是从企业战略的高度建立有利于企业战略目标实现的绩效管理体系,从而使得绩效管理基本上只起到调动员工工作积极性的作用。

1细节管理

实施绩效管理,首先要让每一个员工都有明确的目标和角色定位,除确保事事有人做,人人有事做以外,还必须提出衡量个人努力程度的指标,这样才能使员工的努力更科学地量化出来,以有效激励先进者,鞭策落后者。

要把握细节,细节把握程度越高,做得越细,执行效果越好,反过来,执行动作越清晰细致,有助于员工对策略本身更深地理解,能理解得越透彻,能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性,从而形成合力,提升绩效。

2岗位轮换,形成团队凝聚力

员工工作很细致、单一,这样虽可确保动作执行到位,但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题,为解决这个问题,企业可采取岗位轮换制度,以丰富员工工作内容,不仅可提高员工满意度,更重要的是,这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作,可培养员工的团队合作精神;再者,员工可互相流动,这样对于员工而言意味着更多的培训机会,更大的发展空间,也就自然有了更多的工作热情。Www.lw881.com还可以促进及时、全面沟通,互相理解,推动局部利益与整体利益相互协调。

让适当的人做适当的事的思想,其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现,从而保证整个目标体系均衡与协调,各目标保持可发展,可延续性,并与战略方向协调一致。

3充分沟通

当员工对一个方案、决策没有充分了解,必然缺乏对方案、决策本身的充分理解,因而员工就会有不同的想法,不能适应企业的变革。要使员工能支持企业的变革,是基于对企业的大政方针,战略战术策略以及企业文化等充分的理解。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提,管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通,对公司的年度经营目标进行分解,结合员工的职位说明书,确定员工的阶段性绩效目标。

3.1员工要了解企业的战略

员工应该深刻理解企业战略计划的设计,如果员工走了弯路,但知道大方向,顶多也是迟点到达目的地,倘若没了大方向,走错方向就很难调整过来,理解了总战略,员工就能自发调整,使员工自我管理与控制变得更有效。这样,员工在执行的时候,既能站在战略的高度,从全局上把握公司的发展方向,使目标的一致性与清晰性获得提高;又能深入到实践操作的每个细节上,有的放矢,确保每个细分的目标服务和服从于总战略、总目标。

3.2员工应该参与绩效计划设计

绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力,使员工实现自我绩效管理,提升企业的管理的水平。

让员工参与到考核方案制定过程中,这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案,以获得员工的支持,提高员工对目标的接受程度,自然会促进员工对绩效体系的理解和支持,增加考核方案的约束性和引导性,而且会消除员工对考核的抵触情绪,相反,员工与主管一起自上而下,结合自下而上选择自己的目标,能够诱导个人设立更困难的目标。

4团队沟通

团队沟通,旨在在执行层面上,让每个团队成员在理解企业的经营目标,以及企业的经营状况的基础上,在实践中将自我目标与企业远景发展规划协调一致,有明确的方向感,也促进管理者与员工达成一致目标,以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

5走动管理

管理者要下到基层,置身于日常的工作中,有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分,从细节中去更准确的把握实际情况,从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。

再者,通过现场的指导与沟通,还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性,以便作出及时调整。

6绩效考核与激励

绩效目标体系是维系人员、战略与运营的纽带,它也是绩效管理循环体系的开始,绩效目标做好了,为后续的绩效管理开了一个好头,也就成功一半了。

在每一个团队,不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构,以有效引导和约束个人行为动机与企业的发展方向协调一致,并将之与个人动因直接联系,增加其约束力,避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标导向的引导力,来引导个人行为。

(1)设计激励方案时,应注重将考核目标与个人目标联系起。

方案的合理化只能使员工接受,但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩,激励应是一个多元体系,因人而宜,更重要的是与员工职业生涯设计相联系,以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则,这样才能真正培养员工的归属感,给员工足够的发展与施展空间,比如对于有能力的员工,给他一个施展个人能力的空间,发挥其所长;对于能力差的员工,给他一个轮换合适岗位的机会。总之,给员工更有挑战的工作,让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意,这也是给他们更多学习的机会,帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力,这样企业在担负培养人才的使命的同时,公司目标也随之实现。

(2)将目标与过程联系起来。

由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法,也利于发挥员工的创造性,所以管理者往往喜欢这种管理,但实际上却容易适得其反,因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同,在下次遇到同样的事情,员工会从一开始就会抵触,于是目标的有效性大打折扣。

过程好,结果自然好。考核应该关注过程,也给过程打分,以总目标指导方向,而过渡性目标考核员工投入程度,结果与过程并重,相辅相成。

7将目标与战略联系起来

企业往往难以把握绩效考核指标涵盖的工作范围和各指标值及权重,过于单一,不利于全面协调;指标一大套,让人眼花缭乱,无所适从。两种极端都不可取,企业既要明确设定考核指标,又要对员工职责范围的所有事项进行考核,同时还要考虑操作上的便利性。

绩效管理的目的篇5

关键词：政府投资代建项目；GMP框架；绩效问责；合同风险责任；问责程序

中图分类号：F284文献标志码：A文章编号：1000-8772（2012）15-0099-02

一、问题的提出

政府投资项目责任追究制度是政府高效投资的保障，欧美国家已建立了行之有效的监管机制，中国亦在完善中[1]。学术界对政府部门及公务员因“行政失当”或“不作为”导致重大事故与损失的问责多有研究[2]，但较少从项目层面探讨责任追究的依据、标准和程序。

政府投资项目绩效取决于参与项目契约各方的责任与行为，是项目治理与管理交织作用的结果[3]，本文据项目治理理论的“治理（Governance）—管理（Management）—绩效（Performance）”（GMP）框架，探讨代建项目责任追究依据、标准和程序，以完善政府投资项目问责机制。

二、公共项目的GMP循环

1.公共项目的GMP框架

GMP框架认为完善项目治理结构—优化项目管理技术—改善项目绩效[4]是一条传导链。其中“治理G管理M”说明项目治理通过激励、约束和协调项目资源能减少项目管理过程中的摩擦与不确定性，“管理M绩效P”说明项目管理通过计划、组织和控制项目资源能提升项目绩效，G间接通过M影响P。杜亚灵运用结构方程模型法实证发现：G对M、M对P均有积极正向影响，但G对P直接作用不强[5]。

2.公共项目的绩效问责机制

公共项目绩效问责机制是GMP框架的逆向反馈，是以项目预期目标为出发点，对项目绩效及项目管理每一子过程绩效P评价，寻找导致绩效不达标的项目管理行为（即具体风险因素）M，以权责对等和风险分担为依据，追究参与者的必担之责，由此延伸至项目治理G，追究政府部门或公务员的行政责任。该机制与GMP框架共同构成GMP循环。

以代建项目为例，代建人绩效问责限于追究合同约定的风险责任[6]，涉及PM，包括绩效判断标准、风险因素评价、责任追究依据；行政绩效问责则追究引起合同风险分配方案不合理的行政决策（如项目是否实施、投资规模、代建人遴选等）失误与代建制配套法律法规不健全的责任，涉及P（M）G，因为不合理的风险分配方案会误导代建人采取不当的项目管理行为，间接使项目绩效不达标。

三、代建项目的行政绩效问责

1.代建项目的委托关系

代建项目包括三层委托关系，第一层是项目使用单位与政府投资人之间的委托关系，使用单位据项目建议书批准的建设性质、规模、投资额向政府投资人提出项目功能配置、建设标准等要求，旨在使项目控制权向政府投资人集中；第二层是政府投资人与代建人之间的委托关系，政府投资人据使用单位要求，通过招标等方式遴选代建人，签订代建合同，旨在使项目控制权向代建人转移；第三层是代建人与其他参与方（如监理商、承包商、融资机构、供应商等）之间的委托关系，代建人据项目要求分别与其他参与方签订分包合同，完成项目建设，旨在使项目控制权分解并向其他参与方转移。

2.代建项目的行政绩效问责

行政绩效问责即社会公众（如非政府组织、专家团体）、人大和政府监管部门对政府投资人问责，因为在代建项目委托的第一、二层中，政府投资人凭强制性行政权集中并转移项目控制权，不仅要对项目是否实施、投资规模和项目设计等关键问题决策，还要遴选代建人、签订代建合同，其行为是否得当关系到项目能否满足公众利益。

行政绩效问责有助于建立科学投资决策机制、健全代建制配套法律法规、发展代建人能力、遏制权力腐败、减少公众利益损失。本质是监督公共权力、追究和惩戒政府失责；目的是明确政府投资人的行政决策与制度完善责任；难点是信息不对称，即政府投资人掌握大量隐藏信息，并存在隐蔽行为，难免为追逐自身利益而冒道德风险寻租腐败；原则是内容法定、权责一致、程序公开、教育与惩戒相结合等。

四、代建项目的代建人绩效问责

1.代建人绩效问责的原则、依据与判断标准

代建人绩效问责即政府投资人据代建合同向代建人问责，因为在代建项目委托的第二、三层中，代建人获得并分割转移项目控制权，其管理是否得当关系到项目能否达标。

据代建项目特点和目标要求，代建人绩效问责的原则是：（1）权责一致原则。即权力与责任对等，责任与承担的风险对等；（2）程序公开原则。为便于公众监督，代建人绩效问责过程要在法律法规允许范围内尽量公开；（3）教育与惩戒相结合原则。代建人绩效问责旨在培育勇于担责的代建人和壮大代建人市场，惩戒是手段而非目的，应与教育相结合。

代建人绩效问责的依据是代建合同约定的风险责任，因为：（1）合同风险责任据代建项目风险分配方案及代建人在项目实施过程中的职责，以合同条款形式明确表达[7]，一旦风险发生并造成损失，就可据合同条款，追究未有效控制风险的代建人责任。（2）依据合同风险责任，可强化经济责任，并区分因行政决策失误或制度不完善造成的项目绩效不达标。

代建人绩效问责的判断标准是项目绩效评价，因为：（1）项目绩效评价指标是按代建人责任范围与内容设置的，比照评价指标值与标准值，可得出绩效评价结果；（2）项目绩效评价结果准确衡量了代建人责任履行程度，是科学判断代建人失责行为的性质与程度的工具；（3）据绩效评价结果启动问责程序，可及时问责与奖惩代建人，实现责任纠偏。

2.代建项目责任追究的基本环节

代建人责任追究的环节之一是以法律或格式合同形式明确代建人应担的职责。因为职责法定且明晰是代建人行使权力的前提和问责依据。

环节之二是通过具体制度设计与程序安排调查代建人责任履行程度。包括：（1）限期调查项目绩效不达标的原因；（2）要求被调查对象陈述情况、提供资料并验证其真实性，审查有关工程、财务资料，咨询专家、举办听证等，搜集代建人履行职责所需的必要信息；（3）调查结束后，明辨代建人应担与不应担的直接或间接责任，确定责任分配方案。

环节之三是给予代建人一定得救济途径。包括：（1）设计具体制度与程序，确保责任追究制度和问责程序的公平、公正和透明；（2）允许代建人陈述、申诉、申请复核和提请仲裁；（3）维护代建人合法权益，防止调查人员，避免问责偏差失误。

环节之四是借助国家权力工具切实追究代建人责任。包括：（1）一旦确定责任分配方案，就应及时问责；（2）遇行政或人事管辖权限制，相关上级行政主管部门应配合问责，如要求建设部门配合问责工程质量问题，要求财政部门配合问责挪用、浪费建设资金问题。

3.代建人绩效问责的基本程序

代建人绩效问责程序包括：（1）归因过程。即项目绩效不达标时，据绩效评价结果，从各种潜在风险因素中分析判断影响项目绩效实现的具体风险因素。（2）归责过程。即比照所找到的具体风险因素与合同约定的风险分配方案，确定应由代建人承担的风险因素，并追究代建人责任。当风险因素由代建人单独承担时，追究代建人责任；当风险因素由政府与代建人共担时，仅追究代建人应担之责；当风险因素要据具体情况确定时，据风险发生的实际情况追究代建人责任；当风险因素由风险分配方案不合理造成时，应启动行政绩效问责。

据之，代建人绩效问责程序的准备是：（1）确定项目绩效评价指标体系及评价方法；（2）按项目预期目标确定评价指标的标准值；（3）确定影响评价指标的各种潜在风险因素。

识别是：（1）据既定绩效评价指标与评价方法获得评价指标值；（2）比照评价指标值与标准值，确定未达标指标；（3）从各种潜在风险因素中判断导致指标不达标的具体风险因素。

问责是：（1）将识别的具体风险因素，按权责一致原则，对照合同约定的风险责任，确定代建人应担之责；（2）调查风险发生是由代建人未有效控制风险因素造成，还是由风险分配方案不合理造成，前者应追究代建人责任，后者应调整风险分配方案并启动行政问责。

五、结论

据公共项目治理理论，“治理G—管理M—绩效P”（GMP）框架的逆向反馈是绩效问责机制，其中“P（M）G”形成对政府部门和公务员的行政绩效问责，“PM”形成对项目实施主体的绩效问责。就政府投资代建项目而言，“P（M）G”说明据项目绩效评价结果可以行政问责，因为行政决策失误或配套制度不完善会扭曲风险分配方案，误导代建人采取不当管理行为，间接使绩效不达标；“PM”说明以绩效评价为判断标准，按归因与归责过程，可找到绩效不达标的具体风险因素及相应风险责任，依据合同约定的风险责任对代建人问责。

参考文献：

[1]周国栋，吴明坤.西方发达国家的政府投资项目责任追究制度[J].中国工程咨询，2007，（11）：17-18.

[2]朱维平，周国栋.政府投资责任制和责任追究制探索[J].宏观经济管理，2010，（3）：55-56.

[3]严敏，尹贻林.基于项目治理的代建项目成功促成路径分析[J].财经问题研究，2009，（8）：51-56.

[4]尹贻林，杜亚灵.公共项目管理绩效改善：一个研究范式转变的视角[J].科技进步与对策，2010，（17）：29-34.

[5]杜亚灵.治理对政府投资项目管理绩效作用机理的实证研究——以企业型代建项目为例[J].软科学，2010，（12）：1-6.

[6]张伟.政府投资项目代建制下的责任追究机制[J].土木工程学

绩效管理的目的篇6

关键词：目标管理；事业单位；绩效评价

在绩效评价中应用目标管理模式是社会市场经济发展的需求，也是事业单位自身职能履行的必然要求。改革开放以来，我国开始借鉴发达国家绩效管理方法，施行目标管理，解决我国事业单位绩效考核中存在的问题。事业单位虽然逐步建立起科学、现代的绩效考核体系，但在具体实践中仍存在诸多问题。在此背景下，本文将基于在基础地理信息中心进行财务管理的工作经验，深入剖析事业单位绩效评价中目标管理应用不足的原因和完善对策。

一、事业单位绩效评价中的问题

绩效考核是事业单位管理的关键环节，直接关系着事业单位职能目标的实现。加强绩效考核的科学化、规范化，使其发挥应有作用，是事业单位人力资源管理部门一项重要任务。近几年，事业单位在绩效评价工作的实践中进行了不断的探索，评价制度体系基本建立，但仍有不少值得注意和警惕的问题，应该引起重视并应用目标管理绩效考核法加以改进。

（一）事业单位目标管理体系不成熟

相对于企业单位而言，事业单位不以盈利为目的，是国家机构的分支，是以增进社会福利，满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织。目前，我国目标管理绩效考核的研究与应用主要是针对企业员工管理和市场经营方面，对于事业单位方面的研究与应用实践乏善可陈。首先，目标管理绩效考核受限于事业单位的公共服务职能。相比而言，企业的战略发展和短期目标都比较明确，便于管理、监督，而事业单位的公共服务性使得其管理目标不够清晰，很难量化考核，这也决定了不能生搬硬套企业中目标绩效考核的做法。其次，事业单位内部仍然沿用陈旧的绩效核算方式，绩效考核目标缺失直接导致了绩效考核内容、指标、量化标有失精确，绩效考核在事业单位内部流于形式，未能形成目标明确有效的绩效核算管理体系。

（二）目标管理层次不清，工作人员积极性不高

前文已经介绍了事业单位的公共服务性在目标管理绩效评价中导致的困境，这种困境也给事业单位内部工作的开展带来了一定问题，如员工积极性不高、工作效率低下、市场竞争力低下等。目标管理绩效评价的重要作用就是通过管理目标、工作任务的明确为各项工作的开展提供清晰导向，使工作有所侧重，统筹兼顾，达到良好的效果。而由于事业单位目标管理体系的缺失，事业单位整体的工作职能和工作任务可能还有章可循，但事业单位内部各部门、各个员工的工作职能、工作任务十分模糊。事业单位提供的多半是无形服务，服务质量如何评价、繁琐的工作完成情况如何衡量都无从下手。这种情形造成的恶果显而易见。长期以来由于目标管理绩效评价的缺失，事业单位工作人员工作作风浮躁、工作效率低下、服务意识低下，事业单位的服务质量也受到人民群众的质疑，同时这种管理模式对工作人员自我价值的实现及其主观能动性、创造性的发挥也十分不利。

（三）忽视了目标绩效考核后的反馈环节

即便是事业单位内部通过绩效评价目标管理管理体系对事业单位内部各项事务有了清晰的掌控，获取了有效的绩效评价信息，但如何使这些信息真正发挥作用，信息的反馈环境就显得尤其重要。绩效评价并不是目的，而是通过有效、科学的绩效评价为事业单位提供监督、决策依据。企业绩效管理中，人员、工作调动相对较为频繁，而这些调动大多数依据绩效评价。企业内绩效考核是组织内部发现人才、培训、人事调动安排、决定奖惩的重要依据，因此科学、合理、全面的绩效考核评价指标至关重要。然而，一些事业单位未能依据目标体系建立完善的绩效评价体系。首先，绩效评价指标的选取具有片面性，缺乏科学性，无法正确反映工作人员的工作情况。其次，忽视绩效评价反馈环节，事业单位不以绩效评价结果决定工作人员的升迁调动和工资酬劳，考评层次单一，一般只是优秀、称职等概念性评价，没有量化指标，事业单位绩效评价的信度和效力都远远低于企业。最后，绩效评价结果会不会反馈给工作人员，事业单位工作人员自身又能否给予足够重视都存在疑问，这样的绩效评价只能流于形式。

二、完善事业单位内部目标管理绩效评价机制的对策

针对当前事业单位在绩效评价实践中存在的问题，应运用目标管理绩效考核法加以改进。在此笔者提出以下建议。

（一）构建完善的目标管理绩效评价体系

在事业单位内部，现有绩效评价沿用陈旧的传统方式，不利于量化、细化管理，而目标管理绩效评价的应用可以改变这一局面。首先，在事业单位内部应当建立起目标管理绩效评价体系，通过目标控制绩效评价导向。虽然事业单位公共服务性的特点可能会带来一些限制，但是企业的实践证明，目标管理绩效评价创造了巨大的效益，切实发挥了目标管理绩效评价的监督、决策功能，提高了工作人员的积极性，改变了人浮于事、效力低下的工作作风。其次，通过目标管理绩效评价体系的构建，将工作目标、工作任务细化到部门、个人，通过目标管理合理设置部门，安排人员岗位，形成固定的工作流程，将中目标细化成子目标并进行相应的绩效评价。最后，随着我国经济、政治体制改革的不断深入，事业单位职能也面临着转变，这对事业单位绩效考核提出了新的要求，而目标管理绩效评价体系的构建有利于事业单位职能、服务模式转变的过渡，通过目标管理绩效评价的构建提高服务质量、降低服务成本，有利于事业单位社会效益、公共服务职能的实现。

（二）构建科学的体制和运行机制

事业单位以社会服务职能为主，与企业有着先天差异。在事业单位目标管理绩效模式构建中，要根据事业单位的特点，构建适合事业单位的管理模式，不能直接套用企业模式。企业追求利益的最大化，目标明确，而事业单位以公共服务性职能为主，追求社会效益的最大化，同时还有事业单位体制僵化等问题。所以，只有构建科学的体制和运行机制，才能使目标管理绩效评价体系在事业单位内发挥作用。首先，目标确定和分解时务必做到因地适宜，具体问题具体分析，根据单位实际情况和需求，确定可以以绩效评价的具体目标。其次，工作人员是最终落实的关键，增加单位内部沟通、保证信息流畅，使工作人员作为决策的执行、贯彻者充分认识自己的工作目标，在目标、任务的导向方面充分发挥主观能动性和创造力。最后，在目标管理绩效评价中，注重绩效评价内容、指标的选取，提高绩效评价的科学性、规范性，使各项指标可以量化，这样才能提高绩效评价的信度和效用。

（三）建立反馈机制，提升员工满意度

事业单位内部绩效评价体系效能低下的重要原因是绩效评价结果反馈机制的缺失。绩效评价结果不能及时、有效地反馈给工作人员，不能被决策管理层用来确定员工的调动，没有奖惩机制作为后盾必然无法达到监督、管理的作用。建立目标管理绩效评价的反馈改机制，及时将绩效评价结果及时反馈给员工，绩效结果直接与奖惩机制挂钩，绩效评价结果直接决定工作人员待遇、调动、未来职业发展，工作人员根据绩效评价结果调整工作状态、工作方法，不断提高业务水平，通过目标管理绩效评价反馈形成倒逼机制迫使工作人员不断提高工作绩效、完善工作服务。

三、结语

目前，我国事业单位绩效考核已经不能满足当前社会需要，在实践中存在诸多问题，事业单位目标管理绩效考核的应用被寄予厚望解决这些问题。然而，由于客观原因并未取得理想效果，但不能因此否定事业单位内部目标管理绩效考核的组织实施，而应在目标管理绩效考核的具体应用上力求完善，充分发挥其作用。

参考文献：

[1]段玉桥.浅析开展政府绩效评价的必要性和可行性[J].人方资源管理，2011（02）.

[2]陈小宁.企业组织响应及其与组织绩效的关系研究[D].暨南大学，2010.

[3]谢志贤.政府绩效评估有效性问题研究[D].吉林大学，2010.