epc工程资金保障方案篇1

关键词:投资控制;EPC模式;DBB模式;履约管理;杨房沟水电站

1水电项目主要建设管理模式

对于具体工程建设项目而言，当前国际上通行的水电工程建设管理模式主要有:设计－招标－建造(DBB模式)、设计－采购－施工(EPC模式)、建造－运营－移交(BOT模式)、项目管理(PM模式)等［2］。水电工程EPC模式在国内单位承建的国际项目中应用较为广泛，而在2015年以前的国内水电工程建设中，主要以DBB模式为主，只有少数的中小型水电项目采用EPC模式，如湖南桃源水电站(装机180MW)、四川双河水电站(装机81MW)等。2016年随着杨房沟水电站这一首个国内百万千瓦级设计施工总承包水电项目的实施，标志着EPC模式在国内大型水电项目的推行。

1．1DBB模式主要特点

DBB模式下发包人自己组建项目机构，自行负责工程项目的建设管理工作。按照时间先后顺序，先委托进行设计，设计完成并审查通过后，采取招标方式选择施工承包商、设备和主要材料供应商等参建单位。DBB模式优点:通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，风险分散，有利于合同管理、安全、质量监管和投资控制。DBB模式缺点:设计、采购、施工之间无直接合同关系，各自按自身利益最大化来管理项目，相互间沟通难度较大，发包人管理跨度大，成本较高;设计对工程的施工便利性考虑相对较少;工程变更较多，容易引起较多索赔。

1．2EPC模式主要特点

EPC模式是指从事工程项目承包的企业受发包人委托，对工程项目的勘察、设计、设备材料采购、土建施工、机电金结设备安装、工程试运行等任务实行全过程或若干阶段的承包，并按照合同对承包工程项目的质量、工期、造价、安全管理等向发包人负责。EPC模式优点:改变发包人投资、建设、监管、运行多位一体的状况，减小发包人投入项目管理的工作量;现场大量的协调工作由总承包人承担，发包人方面的管理工作量相对较小，可以适当精简管理机构;充分利用总承包人的技术、人才、管理等综合优势将参建单位有机结合起来，通过统筹考虑、合理安排工期等，保障项目的建设目标;项目总体投资稳定。EPC模式缺点:由于较多的工作由总承包人承担，与传统模式相比发包人对工程的控制较弱，所以总承包人的选择非常关键，总承包人综合实力直接影响项目的成败。

2合同风险及发包人投资控制侧重点差异

2．1合同主要风险条款差异

鉴于DBB、EPC模式上述的特点，二者合同所约定发包人与承包人承担的主要风险必然存在差异。

2．2发包人投资控制侧重点差异

相对于DBB模式，EPC模式下合同对于发包人、承包人的责任、义务以及承担的风险等均进行了重新定位。

2．2．1DBB模式下发包人投资控制侧重点

虽然DBB模式下发包人在项目可行性研究、招标设计阶段通过内部审查、竞争性招标等手段开展相关投资控制工作，并取得了良好的效果，但由于水电项目的特点，在施工详图阶段由于设计变更等原因，致使合同实际实施的项目工程量较合同清单工程量一般情况下会发生较大变化，最终导致合同签订额度的可控性较差，增加了项目投资控制的难度。因此DBB模式下发包人投资控制的关键性工作主要还是在项目施工详图阶段。由于合同执行阶段的大部分风险由发包人承担，发包人在项目施工详图阶段对项目实施的投资控制管理是一种全方位的合同管理，包括合同执行的边界条件变化、物资供应的保障程度和及时性(存在甲供材料的条件下)、由于项目和工程量变化导致的工期调整以及由于设计深度或地质条件变化所致的设计变更等，均是可能使项目合同费用增加的因素，而从历史数据来看，设计变更是导致项目合同费用增加的主要原因。故如何在确保项目的功能以及质量标准安全实现的前提下，合理控制设计变更成为了发包人投资控制的重点。在合同实施过程中，发包人对于施工图阶段设计成果，要求设计单位从技术方案的可行性和经济性进行综合对比、分析、论证，以期从源头做好投资控制管理工作，得到一个经济可行的设计成果。

2．2．2EPC模式下发包人投资控制侧重点

相对DBB模式，EPC模式下发包人对项目实施的投资控制管理更能体现为一种全过程管理。由于在EPC合同签订后，发包人对项目实施的合同投资控制管理手段相对弱化，促使发包人必须强化合同签订前的相关投资控制措施，在项目可行性研究阶段、招标设计阶段开展投资控制相关定性、定量分析工作，为项目招标做好相关准备。以EPC项目合同签订为节点，EPC项目合同签订之前，项目可行性研究阶段、招标设计阶段发包人相关投资控制工作侧重点是确保项目概算的可行性、确定一个相对合理的EPC项目最高投标限价以及相应合同执行风险界定;EPC项目合同签订之后，项目施工详图阶段发包人相关投资控制工作侧重点是在项目安全实施的前提下，取得一个符合合同要求的合格产品，避免设计过度优化，从而影响工程全寿命周期成本。

3EPC模式发包人投资控制主要工作

3．1可行性研究阶段

在项目可行性研究阶段，由于工程勘察以及设计单位深度设计优化的主观能动性相对不足等原因，导致可行性研究阶段设计成果存在较大的进一步优化的可能性，从而使项目经济指标偏高，为项目投资的有效合理控制带来了隐患。为减少此类风险，发包人在可行性研究阶段，需尽可能督促设计单位根据项目设计需要，提升工程勘察力度和深度，全力做好项目方案的技术经济论证、比选，充分保证可行性研究阶段相关设计成果的技术经济性。针对在招标设计、施工图设计阶段可能存在的重大设计变更和对项目投资存在较大影响的风险点进行重点关注(如大坝建基面、大坝体型结构等)，发包人甚至可视情况在可行性研究勘测设计合同中，预留相应费用作为相关设计变更主要风险点的考核基金，从技术上和合同上降低可研阶段项目经济指标虚高的风险。

3．2招标阶段

3．2．1确保招标文件满足项目对标管理需要

发包人根据国家及行业相关规范，在招标文件中对于直接影响永久运行安全和运行成本的主要项目的设计技术标准及要求进行逐项明确，确保在合同执行阶段发包人或监理能够清晰地对标管理，尽可能减少承包人在施工详图阶段由于合同对相关设计技术标准及要求的条款所具有的弹性操作空间造成的过度设计优化和发包人的工程全寿命周期成本。

3．2．2合理编制项目最高投标限价

在EPC项目最高投标限价编制过程中，应该充分发挥招标阶段的发包人主导优势，从技术角度减少相关风险。在EPC项目招标前做好设计优化工作以及施工组织设计复核梳理工作，对主要的施工布置以及主要项目的施工方案进行模拟分析，将设计工程量清单中相关阶段性系数以及预留量进行区分界定，为合理编制项目最高投标限价奠定一个坚实的基础。同时在编制最高投标限价时，在相关投资满足项目建设需要的前提下，综合考虑项目上网电价竞争力对于投资指标的需求，充分体现发包人预期投资控制效果等。

3．2．3科学定位设计监理管理职责

发包人在设计管理方面，无论从资源配置的数量还是信息对称角度，较设计单位均存在一定的劣势。因此发包人在EPC合同中应充分考虑设计优化审查程序及标准，对相关条款进行合理设置的同时，在EPC项目监理合同中对于设计审查相关人员资质要求及资源配置的合理性进行科学规划，充分发挥设计监理的专业特长和作用，确保设计监理的投入能够满足项目设计管理相关需要［8］。

3．3施工详图阶段

3．3．1进一步严格履约管理

客观上说，EPC相对DBB而言，履约管理要求更高。发包人在高度重视合同相关条款编制质量，提升合同的严谨度的同时，需要从合同的严格履约管理方面下功夫，促使总承包人提高对于违约的重视程度，同时以全面提升合同的严肃性，树立行之有效的诚信履约体系为目标，从承包人角度有效承担由于市场合理竞争以及合同风险等原因导致的亏损，从发包人角度客观认同承包人在合同允许范围内通过提升管理以及合理设计优化而赢得的利润，促进合同履约意识的全面提升。

3．3．2树立正确的设计变更管理理念

设计单位是水电项目全寿命周期的设计质量责任单位，DBB模式下，设计作为工程建设相对独立的一方，对于投资控制的关注度相对较低，缺乏设计优化的积极性。EPC模式下，设计作为设计施工合同的承包方，在施工承包人期望通过设计优化降低成本的影响下，设计优化积极性较高，设计会力求在满足规范或合同的前提下寻求更高的利润。虽然设计也需考虑设计质量对其信誉的影响，但从水电项目全寿命周期来说时间较为久远，设计优化对于水电项目全寿命周期成本的影响在短期(特别是施工期)可能无法直接量化和体现，这就要求发包人必须理性对待设计优化，充分利用合同手段来维护自身权益。

3．3．3全面提高合同风险意识

EPC合同虽然是总价承包合同，但其合同边界条件以及合同甲乙双方的责任和义务决定了承包人索赔导致投资增加的风险是客观存在的，甚至在其产生时的影响程度较DBB合同更大。EPC项目发包人以及监理必须更加“谨言慎行”，充分依据合同履行自身职责，在根据合同做出的相关变更决策前，需根据合同对相关变更可能导致的承包人费用诉求进行合理评估，牢固树立风险管理理念，以合同为标尺，及时评估和衡量自身的行为是否会导致承包人的索赔，尽可能地避免产生合同索赔［9－14］。

3．3．4建立行之有效的投资控制体系

首先，发包人须结合项目实际情况及EPC合同的特点，通过完善和健全相关管理制度体系，明确和强化发包人各管理机构在项目建设过程中相关环节的投资控制管理职责，进一步提升全过程化、全员化和日常化的投资控制理念。其次，加强过程管控，动态分析合同执行情况，对项目工程量变化以及其导致的投资变化进行分析，为数据化评价设计产品质量提供重要的参考依据。另外，切实做好投资的事前控制工作，牢固树立投资控制预警理念，居安思危，未雨绸缪，做好应对承包人索赔以及发包人反索赔的相关准备，并及时总结经验，查找不足，丰富投资控制手段，提升管理水平。

epc工程资金保障方案篇2

从EPC项目的运作过程来划分，设计工作可分为四个主要阶段：项目酝酿阶段、投标议标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，各个阶段控制重点各有不同。

1.在项目酝酿阶段，由于很多国际大型EPC项目都与融资挂钩，国际一流总承包商大多主动为业主提供前期项目策划、可行性研究、融资结构安排、初步方案设计等服务。此阶段设计控制的重点是充分倾听业主的想法和要求，了解业主的核心需求，选择设计合作伙伴，调动和利用一切可以利用的资源，包括业内成熟的技术、先进的工艺、可选的专利、符合业主喜好的产品等，最终完成业主认可的初步方案设计及资金盘子匡算。通过一些特定工艺、施工方法、设备产品的安排，为项目投标议标阶段增强自身的优势和竞争力奠定良好的基础。

2.在项目投标议标阶段，设计控制重点是根据项目的性质、技术要求，选择确定合适的设计牵头单位，并要求其基于“雇主要求”,提出初步设计方案，编制工程量清单，根据所在国的市场情况，提交项目预算书，并与采购方案、施工方案进行反复的协调、比较、调整、优化，以求取得最佳功能性、经济性、可靠性的设计方案，增强投标的竞争力。

EPC项目投标时，项目业主在招标文件中一般采用基于“雇主要求”的基础设计包的形式对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案设计。业主为便于管理，EPC项目一般都采用总价包干的形式进行招标，在激烈的市场竞争中投标总价往往是决定投标成败的关键因素。在勘察设计深度和时间受限的前提条件下，编制合理、准确、详细、适用的工作量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价的第一步。在开展投标设计前，设计人员应认真研究“雇主要求”,学习招标文件和技术标准、规范，充分了解业主的意图，收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方比选，同时要理解和把握关键技术标准，收集市场信息，了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场踏勘。在市场经济条件下，业主对工程既要求安全运行和合理寿命，又追求最佳投资效益。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量，增加工程费用，承包商投标时就会失去价格竞争优势；但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求我们在方案比较和材料设备选用时，在满足业主的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。在价格水平的控制上，通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求在符合当地技术水平要求前提下提出合理报价。

3.在项目实施阶段，设计控制的重点是确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成详细（施工图）设计。国内工程项目在初步设计的基础上完成工艺流程审查和设计计算后，就能进行详细设计，完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格，即可宣告设计工作的基本结束。对于国际大型EPC项目，设计工作又通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行详细（施工图）设计。通过设计审查对工艺流程和设计方案提出修改意见。在进行专业设计时，承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。对于工程实施过程中出现设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更，根据可行性论证和技术性、经济性方案评估，履行设计变更手续后还要求以电子版的形式对设计文件进行换版，工程竣工时提交设计资料的最终版本。

项目一旦中标，无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。因为虽然设计费用在EPC工程总承包中的比重很小，一般不超过5%,但60%~70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量而消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响。限额设计就是一项有效的管理方法，即按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。限额设计通过投资分解和工程量控制，将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程，实现了对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制，达到对工程投资的控制与管理。

为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额，将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照招标文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制各项工程费用，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不出现大的差异。EPC总承包商与设计单位的合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标，更需要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式，形成总承包商、设计单位、施工单位之间利益共享、风险共担的共存机制，充分调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险的途径。

4.在工程后期阶段，设计管理的重点主要是完成工程竣工文件的准备和审核，操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单，配合进行有关技术、管理、维护的人员培训，指导试车和维修工作，配合EPC总承包商进行工程竣工验收、结算、移交等。

二、设计普遍存在的问题和弱点

国内设计单位在参与国际大型EPC项目的运作、实施过程中，明显反映出由于长期受国内建筑行业管理体制的制约而造成的专业分工过细，工程项目策划、设计、咨询、监理、管理的服务链配套不完整或缺失，技术与经济结合不紧密等问题，具体表现为：

1.在项目策划、可行性研究阶段，难以适应国际工程承包市场的习惯，按照业主的功能需求和定位，完成和提供满足业主要求的初步设计方案及经济估算。国内设计单位一般在进行项目方案设计或接受可行性研究委托时，往往习惯于倾向项目的可批性，关注于上级领导机关、审批机构的喜好、倾向性意见，而忽略对国际同行发展趋势，最新专利技术，特定国别、市场需求特点等的调研和系统把握，方案缺乏新颖性、创新性、针对性。设计方案中不够重视自身业绩、能力、形象的宣传包装和提升，文字翻译的专业性不够，图文编排、印刷、装订马虎粗糙。对各部分、各分项工程的经济估算，也往往层层加码，很多时候甚至严重背离国际同类项目造价水平，使得方案设计难以体现中资企业的真正技术、施工水平，导致项目业主对我企业实施大型EPC项目能力的怀疑和信心不足。

2.在投标、议标阶段，由于思路、理念和习惯的不同，导致对工作计划、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了许多无用功，另一方面某些重要工作的深度又不够。由于国内设计单位普遍熟悉的初步设计，其主要作用是业主确认后提供政府专管部门（规划、环保、消防、劳动保护、交通等部门）审批。在实际过程中，政府部门审批要求的内容，工作程度就加深，审批不涉及的部分（如具体工艺流程设计，主要机电设备、材料的选型及技术指标等）则从简处理。这种工作习惯在面对国际EPC工程的投标报价、合同谈判时，恰恰是平常从简的工作成为关键影响项目成本的因素。由于主要工序、工艺流程、主要设备材料选型及技术指标确定等工作的深度不够，难以准确地进行工程量计算和设备、材料报价，为解决工作深度不足的问题，只能层层加保险系数，结果要么报价高得离谱，要么因没有充分理解业主的要求而导致报价远低于业主可接受的价位。这给项目的投标报价、合同谈判带来了巨大的风险，也给项目一旦签约后的顺利实施埋下了隐患。

3.在项目实施阶段，由于EPC总承包商自身的设计部门或设计管理人员难以完成项目的全部设计工作，常采取与设计单位签订设计合同、协议的方式解决。在设计合同的拟定、洽商过程中，涉及合同中设计工作的范围、职责、义务时，设计单位甚至EPC总承包商的人员往往将设计单位定位在“设计分包”的角色，局限在设计单位根据业主或EPC总承包商提供的设计任务书，完成详细设计（施工图），报请业主（或业主的咨询工程师）审核批准后，施工单位照图施工，即“拿设计费，完成施工图”.事实上，EPC项目并非只是将设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）简单加法拼凑在一起，而是总承包商根据业主的“雇主要求”,基于自身具备的技术、管理、实施能力，一揽子承担设计、采购、施工，直至试验、验收，交钥匙移交给业主完整、良好运行的项目。业主赋予了总承包商较大的权利和自由度，同时在项目的风险分担上，则将较多的风险也全部或大部分转移给总承包商，包括设计风险、技术工艺风险、设备材料的生产供货风险、安装调试风险、试车投产风险、成本风险等。而这些风险的防控，核心是设计环节，就必须扭转“设计分包”的观念，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，设计者对项目的规模、功能、工艺流程、设备材料选型、成本控制等进行全面细致的分析比较，树立成本意识，优选出技术上先进，经济上合理，既能满足业主功能和工艺要求，又能降低工程造价的技术方案。在项目实施过程中，设计工作需向采购和施工环节延伸，协助和配合总承包商进行过程监督和管理，及时解决采购和施工环节中遇到和出现的各种问题，在总体设计原则基础上，进行合理设计优化和设计变更，保证项目质量的前提下，加快进度，降低工程费用，创造工程效益。克服“重设计，轻经济；重成果，轻投入”以及“多用钢筋，少动脑筋”的弊端和现象。

4.在项目的后期阶段，工程即将竣工、试验、验收、移交，队伍难免出现完工在即松口气，加快移交，思归心切的现象，工作马虎粗糙，本应该漂亮结尾的工作，结果在系统性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成业主和外界对项目的评价大打折扣。其实，项目后期对于设计仍然是非常重要的阶段，认真细致精心地编写和准备操作维护手册、产品说明书、设计文件档案，组织制订试验、验收、培训、移交方案，协助协调设备、材料、系统生产供应商进行自检和调试，配合解决、弥补项目的局部缺陷和疵瑕，协助总承包商进行项目结算、索赔与反索赔，为业主提供后续增值服务，归纳总结项目全过程中的设计工作经验、教训，可能就为总承包商及设计单位自身建立了良好的形象和口碑，为巩固和开拓后续工程市场奠定了良好的基础。

三、以设计为龙头实施EPC项目管理

分析“设计”在EPC项目各阶段中的地位和作用，解剖中资企业在国际EPC项目运作中的弱点和不足，就明确了抓设计环节，提升管理水平，增强EPC项目实施管理能力的目标。不同类型和特点的企业，其方式和着力点应各有不同。

以设计为自身主业的设计院所，需要转变观念，改革机制，实现服务范围前延后伸，提供从项目前期策划、咨询、设计，到施工管理、后期服务等的一条龙式服务目标，达到涵盖咨询（Consultancy）、设计（Engineering）、管理（Management）的水平。设计院所根据自身特点和市场定位，选择工程咨询公司或者工程管理公司模式改制，向国际惯例接轨，在机构设置、人员结构配置、业务范围、经营管理、人才队伍培养等作相应的调整。把项目前期策划规划、方案审批、协助投标招标、项目实施监理管理、项目总结评价、培训等工作纳入业务范畴，采取“走出去，请进来”的办法，扎实安排和落实苦练内功，锻炼、培养出一支熟悉国际规范、标准和习惯，综合素质高，能吃苦，能打硬仗，高水平的设计咨询队伍。

在具体措施上，改变专业技术设计人员“考虑设计规程规范多，考虑施工、运行规范少；考虑技术安全可靠多，考虑造价和效益少；考虑自己设计方便多，考虑施工、维护困难少；考虑完成产值多，考虑合理优化少。”的现象，树立经济意识、效益观念，从业主利益出发，提高设计质量，优化设计，自设计源头开始逐级控制工程造价，使设计成果达到建设工期最短，投资最省，质量最高的目标。要将设计费用的计费办法、设计人员的分配机制与设计咨询成果的优劣相挂钩，引导和鼓励设计人员“精益求精、优而更优”的工作态度和工作习惯。在有条件的项目中，可以通过设计单位参与大型EPC工程项目总承包管理，使设计单位各专业人员直接介入项目的投招标、合同谈判、施工、采购、调试、运行等工作，对项目的实际情况及业主的要求更加了解，设计优化的能力得以提高，与整个项目的实施、管理形成良性互动，风险共担，利益共享。

以施工为主业的企业，要加强总承包管理的理念和力量，增强设计管理的机构和队伍，培育和增强EPC总承包的实力和经验。国内许多大型、专业化施工企业从技术装备、施工能力等方面随着中国经济二十年的快速发展已经获得了长足的进步，与国际大型工程承包商相比，在基础设施建设领域的施工能力已经旗鼓相当或者更有优势，欠缺的是国际商务、国际采购、EPC总承包管理等方面的能力和经验。尽管有些大型工程集团企业，拥有下属设计院、物资装备公司、施工监理公司、专业生产厂等单位，但是大多各自为战，并未形成组合优势和团队EPC运作能力。尤其是施工企业习惯于接图纸照图施工，很少或者没有能力对设计图提出优化设计的建议和要求，对设计思路、设计方案、设计成果从施工、安装、运行的角度，提出更有利于降低成本，缩短工期，减少环境影响的意见。因此，对项目管理团队加强EPC总承包管理的知识体系的培训，强化设计管理的机构和队伍建设，从设计专业背景的人员中选拔培养EPC模式需要的设计管理人才，既懂设计，又熟悉采购、施工，具有项目成本控制意识，从而实现以设计为切入点，以进度、质量、成本为三大控制重点，确立设计与采购，设计与施工，采购与施工，施工与验收、运行等相互间的接口关系，达到真正意义上的EPC总承包水平。

以总承包为业务定位的企业，要快步和特别加强设计管理的力量和水平。我国的外向型总承包企业，大多是从对外窗口型管理公司和大型专业施工企业转型发展而来，在转型发展过程中，较多地重视国际工程合同、商务、财务税收、法律、管理等能力的培养和提高，还没有或者说尚未将加强设计管理摆到优先和核心的地位。工程最大的节约是优化设计方案，总承包企业如果没有强有力、高水平的设计管理能力，其EPC总承包管理只能是低层次、低水平的，其发展前景也只能在低层次上徘徊。EPC总承包企业应在不断提高国际工程商务、合同、法律等水平的基础上，下大力气强化设计管理团队的建设和人才培养，打造一支既懂国际工程管理，又熟悉国际工程设计规范、标准，精通各专业设计工作流程和环节，复合型的高水平设计管理队伍，实现EPC总承包项目的设计与采购，设计与施工，设计与竣工验收、运行移交的紧密融合，达到EPC项目管理的最高境界。

四、提高总承包能力开拓高端市场

解析不足，了解问题和症结所在，目的在于弥补和加强。强化EPC项目的设计龙头作用，向国际一流承包商学习，提高企业的EPC项目总承包能力，积极开拓国际工程承包高端市场，还需在以下几方面作出努力：

一是加强企业总部职能的定位和到位。总部是企业的首脑和灵魂，业内流传的“海外项目的成败，绝大部分核心因素在国内”的经典评语不无道理。中国承包商与国际知名承包商相比在总部功能建设上的差距很大，主要表现在总部管理的错位、缺位和越位现象严重。应该属于海外项目经理的职责，总部机关的一些职能部门错位参与，甚至发生利益冲突；应该由总部负责的特别是国内决策支持保障的一些业务没有落实到部门、落实到人，经常缺位，使得境外项目执行者不得不支付额外成本；总部直接越位参与甚至直接指挥境外项目的局部工作也时有发生，造成管理的断裂和混乱。总部应在国际市场营销体系、技术创新体系或研发中心、人力资源管理体系、资金风险防控体系等的建设上承担责任，加强总部决策力、领导力和监督力的建设。

二是利用先进手段和工具，提高总部管理水平和效率。我国企业对驻外机构的管理，大多还停留在经理由总部的全权授权、驻外机构每月报告、总部定期派员巡视检查的粗放式原始管理水平，企业驻外机构缺乏总部的有效监督和支持保障。许多国际顶级承包商，海外机构遍布全球，利用先进的企业管理信息系统，及时准确地收集各地商业情报、信息，总部集中了各个相关专业的顶级工程师、专家，分析研究海外各地市场、项目出现的技术、商务问题，及时给出指导性的专家意见，保证了每一地的驻外人员与业主的商业谈判、技术澄清、合同履约均代表了整个公司的水平。通过企业网络管理信息系统，可以对分布各大洲的每个项目进度、质量、资源配置、财务收支等要素进行在线实时监控和管理，大大提高企业防控风险、快速反应的能力，极大提高了总部的管理水平和效率。

三是加强激励与监督机制的科学性、连续性、系统性和执行力。任何企业都要建立激励和监督机制，而且要具有连贯性和与时俱进的科学性。与国际同行相比，我承包企业在激励和监督机制上存在诸多问题，不仅科学性、连续性和系统性不能令人满意，更重要的是执行力不足，该奖励的不奖励或打折扣，该惩罚的不惩罚讲情面。

epc工程资金保障方案篇3

【关键词】EPC总承包管道设计设计管理

1EPC模式中设计工作的特点

EPC工程总承包管理模式下的设计应不仅满足合同中约定的技术性能和质量标准要求，还应满足工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。在EPC模式下，设计不是孤立的，而是与采购、施工、试运行等阶段相互配合的有机整体。

1.1EPC模式下设计与采购的关系

将采购纳入设计程序是EPC模式下设计的重要特点之一。设计向采购提供设备材料请购单及询价技术文件，由采购加上商务文件后组成完整的询价文件。采购负责组织询价，设计负责对厂商的报价进行技术评审，对供货商提供的技术文件及图纸进行审查与确认。在设备制造过程中，设计协助采购处理有关技术问题，必要时设计参加由采购组织的关键设备材料的检验工作。

1.2EPC模式下设计与施工的关系

EPC模式下设计几乎贯穿施工过程的始终。工程设计完成后，设计向施工提供设计图纸和文件，及时向施工方及监理方进行施工图纸会审和技术交底，解释设计文件，明确设计要求。根据工程施工需要进行现场施工服务，解决施工中出现的设计问题，并对设计变更进行管理和有效控制。

1.3EPC模式下设计与试运行的关系

在EPC项目调试阶段，设计提出必要的试运行操作原则和技术要求，配合业主对工程的调试给予必要的技术指导与服务；针对工程试运行过程中出现的问题，由设计提出处理方案及时解决。

2EPC模式中设计管理的主导作用

2.1项目前期阶段的设计管理

项目前期，设计人员与业主沟通，准确理解业主要求是关键，包括业主的资金计划、工艺要求、主要设备参数等。要带设计人员到现场充分考察当地的地质情况、气候条件、类似工程情况，了解当地的风土人情、经济水平、市场条件等。

此阶段有一个非常重要的内容，即确定设计标准，它决定了工程材料采购施工方案的确定、验收标准以及工程造价等。这些资料对于初步设计是至关重要的，是选择管道形式、确定设计方案、规划平面布置的依据，是项目设计组开展一切工作的基础。

2.2项目实施阶段的设计管理

设计进度和设计质量本身对项目的采购、施工、石油天然气管道输送投产有重要影响，是工程能否按期、高质量建成投产的关键因素。施工完全依据设计图纸进行，设计质量不好，工程质量当然得不到保证。同样，设计进度不能满足计划要求，则会影响设备、材料的采购，进货进度和现场施工进度，给管道质量带来不利影响。因此，工程质量管理在设计阶段应以控制设计进度和设计质量为主。

2.2.1设计的质量管理

设计是整个管道工程的灵魂，设计质量的优劣将直接影响项目能否顺利施工，并且对管道投入使用后的经济效益和社会效益产生深远影响。因此，工程设计的质量管理是整个项目管理的基础和保障，是设计管理的重点和核心。项目实施过程中设计质量控制方面主要有两个内容：

（1）注重合同和技术规范的要求。项目设计组人员应认真研究合同文件，充分认识其应承担的设计责任和工作目标，确定完成目标的方法措施。

（2）严把设计审查关。设计输入包括工程现场的地质水文资料、工程测量数据、技术规范标准、工程设计统一规定等，这些都是设计的依据和基础。如中国石油管道局在苏丹管道项目设计的初始阶段，携带先进的GPS卫星定位等设备到达现场，为设计工作采集了重要的基础测量数据。

2.2.2设计的进度管理

在主体设计方案确定后，根据设计工作的进展程度，对己完成设计部分进行施工，能大大缩短项目周期。同时也有利于节约投资和减少风险，较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。

管道设计工作开始前，需要先编制设计计划。项目设计过程中，要按月、周编制和提交项目设计进度报告，使业主获悉设计工作的进展状况，此进度报告也是业主控制承包商设计进度的主要工具。为了按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，通常采取事前、事中和事后控制的方法进行进度控制。2.2.3设计的成本管理

EPC项目是总价合同的形式，其设计工作的费用包含在工程总价中，故项目设计经理不仅要降低设计成本，还需要求设计人员在设计中采取科学的技术和方法，保证项目在满足业主要求的前提下减少投入，提高效率，缩短工期。

EPC项目设计阶段，编制设备技术及性能指标要求并审核供货商的技术方案是一项重要工作。“技术方案决定产品价格”，因此设计人员要在审核供货商的技术方案时注重控制设备和材料采购的成本。据统计，满足同样功能的条件下，经济合理的技术定位与设计，可降低工程造价5%―10%，甚至可达10%―20%。

3对EPC总承包模式下设计工作的几点建议

3.1逐步建立适应EPC工程总承包特点的设计管理体制

建立适应EPC工程总承包项目特点的新型设计管理体制，逐步实现由过去传统的设计管理体制向现代国际工程公司管理方向的转化，充分发挥设计的核心作用和优势，使工程设计更好地为EPC工程总承包项目服务。

3.2确保工程设计质量，提高工程设计深度

EPC模式下，工程项目对设计质量要求更高。质量是决定工程质量、控制工程费用的主要因素，是决定工程项目成败的关键。应确保工程设计质量，尤其是确保设计方案质量，提高设计方案的合理性。高度重视工程项目可行性研究报告、初步设计和施工图设计工作，确保设计文件的合理性、准确性、适用性。

3.3确保设计进度满足EPC工程总承包项目总体进度要求

设计进度是确保工程项目顺利实施的保证，应将设计进度管理纳入EPC工程总承包项目管理中，使设计各阶段的进度计划与设备材料采购、现场施工及试运行等进度相互协调，确保设计进度满足EPC项目中设备材料采购进度计划的要求，满足工程现场施工进度计划的要求和工程总体网络计划要求。

epc工程资金保障方案篇4

关键词：石油管道；EPC采购;采购管理;模式

中图分类号：F407文献标识码：A

一、EPC模式的特点

1、在实施项目的过程中，EPC总承包商的地位很关键

EPC总承包商在实施项目时，全面负责采购、施工、设计，并对各分包商进行指挥、协调，其地位非常关键。另外在该模式下，总承包商的能力、管理风险的水平等都必须很高，且国际金融、采购设备的国际惯例等都要熟知。

2、更多限制了业主的权利

基于EPC的合同条款，在对工程项目进行实施时，通常情况下，是由业主、业主代表对工程项目进行管理，不再聘请工程咨询公司。业主在管理时并没肩一对承包商的工作进行严格监控，只是一个里程碑式的管理。其原因是工程的所有责任被EPC总承包商承担了。

3、业主项目动作的费用大大减少

通过EPC总承包模式的管理，不仅使业主建设管理人员不足的问题得到了解决，而且在没有足够的技术管理人员时，多个项目、大项目的建设，业主也能够同时进行开展。

4、总承包商的项目有较高的风险

与设计等的单项承包相比，EPC项目是比较复杂的，也有较大的风险，其原因是它所承担是整个项目的全部风险。因而在控制总承包的项目风险时，有较大的难度。

二、石油管道项目EPC项目采购管理所存问题

随着经济制度的完善，经济水平的提高，EPC承包模式得到了广泛地应用，且EPC项目管理也更为规范以及成熟，在工程中该模式更是发挥出了其所特有的各种优势。然而就当前国内石油管道项目EPC项目管理情况来看，依旧和国际先进管理方式存在较大的差距，特别是采购管理。石油管道项目EPC项目采购管理所存问题主要表现为以下三个方面:

1、采购供应商。

在供应商的开发上，信息来源的随意性比较强，且可靠性也比较低，其来源比较片面，未实施相应的管理，在选供应商时缺乏相应的程序，存在较强的主观性，供应商的明确指标过于单一，其参考的标准主要为价格。在供应商的管理上，因采购只是有关部门的额外工作，对此难以就此对有关部门以及人员实施系统且全面地考核，同时供应商和企业间未构建长期有效的合作关系，在每次合作时这种合作关系均为临时性，而这也就很容易导致EPC项目不可通过合理且有效的方式确保和供应商之间的合作关系，使得供应商积极性得不到充分地调动，最终使供应受到严重的影响。

2、采购管理。

EPC项目采购管理主要存在以下问题:采购管理工作的作用以及地位不是很明确;缺乏有关部门以及领导的支持;交货期以及质量得不到有效地控制，通常情况下采取的是事后控制;缺乏合理且科学的评价体系以及分析体系。除此之外，由于各方之间的这种临时关系使得项目各参与方和企业各部门之间缺乏相应的沟通，导致EPC项目采购信息的沟通流畅性较差，使得需求响应非常缓慢，在很大程度上加大了采购的难度。

3、采购组织。

在EPC项目采购管理中，还存在着一个严重的问题，即采购组织分散，而该问题的出现也使得部门设置发生重复，在规模采购上没有办法获得相应的折扣，人员数量不断增加，采购响应度下降，运营费用以及管理费用不断增加，采购变更难度加大，使得EPC项目管理所存优势得不到充分地发挥，加大了项目核算以及考核的难度，项目部门以及个人责权比较难统一。

三、加强石油管道项目EPC项目采购管理的相关建议和措施

在项目整个进度中，采购作为一个重要的环节，为保证项目质量达标的一个基础。基于石油管道项目发展情况，结合其采购责任重大、采购量大、过程复杂以及管理环节比较多等特点，在实施EPC项目管理时，可从以下几个方面入手。

1、采购流程的优化与供货商的管理及选择

1.1流程优化。

把采购纳入到EPC项目设计中，不仅可确保采购货物以及设计的质量，同时在一定程度上还可减少成本，加快项目进度，继而进一步对投资进行有效的控制。在管理过程中，首先应制订一个全面且系统的采购计划以及清单，对采购流程进行优化。在采购招标前，所准备的招标文件必须要信息全面且完整，基于招标文件，且结合供货商投标书制定采购合同，在此需注意的是该合同应综合考虑设计、运行、施工、竣工以及调试等方面的要求。在编制好采购文件以后，采购人员应牵头进行组织，并发放相应的招标书，且审查以及澄清投标文件，健全合同文件，签订合同，使其生效。当招标采购合同在具体实施时，应指定相应的技术负责人以及商务负责人，于合同签订前商务负责人对外实施招标采购方面的工作，合同生效以后技术负责人对外实施合同执行方面的工作。

1.2供货商的管理以及选择。

选择供货商的时候，应综合考虑其管理情况、技术情况、财务情况、物流能力以及生产能力等。在供货商的管理上，应对其实施资格认证、评定以及选择，构建一种战略性供货商、优先供货商以及关键供货商关系，以此降低采购费用以及采购风险。

2、确定高效的专业采购管理团队

EPC模式下，根据总承包商所属企业的行业性质及专业分工，EPC的采购管理工作由EPC项目部下设的采购部门统一协调完成，具体的物资采购行为委托专业的采购单位实施。采购部门作为EPC项目部物资采购职能部门，全面负责EPC合同范围之内的项目所需材料设备的采购、督办、质量检验、运输、现场材料控制、物资仓储调拨、合同管理及结算等采购管理工作。采购人员在EPC项目部主管经理的领导下，依托采购分包商具体操作，根据项目部的总体部署和施工要求，对工程材料设备的采购工作实行统一安排、统一协调、统一管理、统一调度。根据集团公司集中采购管理要求及项目高效管理的需求，EPC项目部可委托专业采购单位实行集中采购和管理。委托合同中划清采购工作范围，明确工作权限，受托单位进行项目采购管理和物流管理工作的具体实施。这样EPC就不需要专门建立庞大的采购队伍，而由采购部人员负责统联系、沟通管理。这种集中采购方式，既可以体现集中采购的优点，又可以发挥专业化公司的优势。以西气东输二线工程西段为例，按照国家对工程的总体目标要求，从2008年2月分四个地点同时开工，2009年6月线路主体贯通，2009年12月底具备投产条件。短短不到2年的时间内要完成2700km线路工程、22座场站的建设。兵马未动，粮草先行，管道局EPC总承包管理商采取上述采购模式，迅速确定采购队伍及专业采购单位，项目伊始即启动物资准备工作，同时克服设计方案调整、设计变更等不利因素，保证了工程如期开工建设及工程线路、站场物资的顺利、及时到位。

3、合理建立管道沿线物资中转站

根据工程线路走向，充分考虑社会依托，确保物流管理及运输成本的合理化，开工前对施工沿线进行了翔实考察。提出建站方案，应用数学逻辑模型进行优化和论证，最终确定要实施的中转站建设方案。建设单位要根据工程工期、规模及中转站的容纳能力提出中转站的正常运行方案和资源配置情况，必要时建立应急配置措施，确保实现工作目标。

4、加强与设计单位沟通，确保采购工作顺利实施

EPC管理模式下，要充分发挥总承包商的集中管理优势。采购工作往往受制于设计单位技术文件提交进度，一旦技术文件滞后，就会影响采购顺利实施，不可避免地会对现场施工造成影响，直接导致现场工序调整，投入成本增加，因此，采购与设计的沟通尤为必要。提前沟通、交流，可以将影响因素及时消化，将其对工程的影响降低到最低程度。对于特殊设备，采购人员提前组织技术交流会，让设计人员提前熟悉设备性能，掌握市场行情，避免设计文件脱离生产实际。

5、实施标准化管理

中转站的管理工作要结合工程实际，根据EPC总承包商的统一管理要求编制相关程序文件及办法并下发实施。主要针对工程的物资质量管理、单据处理、安全控制等方面进行要求，统一有关标识要求，确保物资中转站在工作过程中有章可循。为了保证现场物资管理优质、高效开展，促进管理人员物资管理和服务意识不断提高，对物资中转站的关键环节采取绩效考核的办法，以提高整个工程项目的物资管理水平。

四、结束语

综上所述，工程项目采购工作是EPC项目管理的重要组成部分，采购管理者需根据业主管理模式采用相应的管理方法和标准，及时创新管理理念，优化采购资源，发挥集中采购优势，在工程项目管理中发挥主导作用，为整个工程项目的成本、工期、安全及质量高效管理做出贡献。

参考文献

[1]王洪刚,陈.石油管道项目中EPC采购管理模式分析与优化[J].交通企业管理,2014,05.

[2]贾旭,高鹏.浅析油气管道项目物资采购管理中的风险控制[J].化工管理,2013,16.

[3]温珩.电源类项目采购模式优化探讨[J].当代经济,2012,22.

[4]王佳,张丽.我国国际管道工程EPC项目管理建议[J].合作经济与科技,2010,10.

epc工程资金保障方案篇5

【关键词】勘测设计研究院转型EPC工程总承包模式风险对策

EPC工程总承包自我国改革开放初期引入我国以来，经过了30多年来的发展和演化，目前存在着多种不同的模式，在勘测设计研究院（下称设计院）工程总承包的管理体系尚不完善、管理人才缺乏和市场竞争日益激烈的现实面前，设计院该如何适应这些不同的EPC工程总承包形式，更好的为其转型升级助力，是本文探讨的主要课题。

1勘测设计研究院转型EPC工程总承包的现状

近几年来，随着国内经济增速的放缓，国内建筑市场的不断萎缩，设计院赖以生存的主业即设计也随之不断减少。为了企业的发展，设计院在拓展新领域设计业务的同时，不断向EPC工程总承包模式转型。经过多年的努力，目前EPC总承包业务已经拓展至风电、太阳能、电力、工民建、市政、水利、交通、通讯、环保、水库移民等行业，EPC工程总承包模式已然成为设计院战略转型的重要方向和支柱。

然而，经过多年的发展，EPC工程总承包在我国并未达到完善。随着EPC工程总承包市场的竞争日益激烈、建设业主对EPC工程总承包模式又进行不断的“更新”和“改进”，使得EPC工程总承包模式这种“泊来品”被不断的“改造”，形成了“百花齐放、百家争鸣”的现状。

2EPC工程总承包的适用条件核及心理念

EPC是英文Engineering（设计），Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，其含义是工程项目业主将工程项目建设的设计、材料和设备的采购及施工的全部工作交给一个承包商实施，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

EPC工程总承包是以工艺过程为主要核心，适宜于技术复杂，工程实施和控制难度大，土建施工、设备采购与安装同设计紧密相关，设计与采购和施工深度融合的工程项目。一般适用于大型工业投资项目，主要集中在电力工程、石油、化工、冶金，目前在我国已被应用到各行各业。

3我国现存的EPC工程总承包模式及优略势比较

现将目前存在的EPC工程总承包模式及其主要特征归纳如表1。

4设计院作为EPC工程总承包商的风险

从表1可以看出，EPC工程总承包模式从①～④的变化，实际上是一个EPC总承包模式在国内被业主逐步“异化”的过程，是一个EPC工程总承包优势逐步被弱化的过程，同时也是一个总承包商利润空间逐步被压缩、风险逐步加大的过程。在实际应用过程中，第①、②类EPC工程总承包模式被广泛使用，但在近几年，第③类模式被更多的建设投资方使用，如在设备占比较大的风电、光伏、火电等领域等；第④种模式在通过佣金方式得到的国外工程、或部分移民工程中也经常存在。

这种模式的变化对于作为EPC工程总承包商的设计院而言，有以下弊端：

（1）EPC总承包中的E、P、C被业主部分“剥离”，使得EPC总承包商本身要利用这三者相互深度融合而发挥作用的基础被削弱，以设计为龙头的效率被大打折扣，导致在质量、工期、管理等方面的EPC总承包的优势无法得到真正全面的体现，管控风险增加。

（2）业主人为的割裂了EPC，增加了总承包项目的管理难度，给项目的管理提出了更高的要求。

（3）总承包商的利润空间被压缩，对于利润较薄的项目亏损概率加大。

（4）涉及第三方的因素增加，除协调难度难度增加外，总承包商被索赔的风险加大。

（5）品牌创建更加不易。

5设计院应采取的主要策略

以上现状对设计院从事EPC工程总承包管理提出了更高的要求，应从以下几方面加强建设：

（1）多争取①、②类EPC总承包模式的工程，放弃④类模式的EPC总承包，把风险防范放在首位。选择好的EPC工程总承包模式，是项目成功的先决条件。营业收入是考察企业的主要指标之一，但企业不能为了完成营业收入而冒险承接风险较大的总承包工程。若一个项目只能贡献营收，则应放弃该项目，如上表中的第⑤类EPC工程总承包。

（2）配备高素质的项目经理。项目经理是一个项目管理的核心人物，多专业的技能知识是必要的，多岗位、多部门的工作经历是必须的。有5年以上的总承包管理经验，2个以上总承包工程的管理经历，多岗位、多部门的历练，是对总承包项目经理的基本要求。

（3）重视人才培养，打造优良项目管理团队。由于历史的原因，设计院历来缺乏总承包管理人才，要改变以仅有设计工作经历的人员作为项目主要管理人员的现状。配备一支良好的项目管理团队是项目成功的基础。管理人员多岗位、多部门的工作经历是必要的。只有设计经历而没有工程管理经验的项目管理人员，不足以管控、指导和服务项目，应限制其在管理团队中的比例。

（4）改变总承包内部扯皮的现状，充分发挥设计的龙头作用。设计院从事EPC工程总承包，最大的顽疾就是解决不好内部扯皮、推诿的现状。把有丰富设计经验的、综合设计能力强的、具备深化设计能力的设计人员纳入总承包管理团队，把绝大部分基础工作通过这类人员在EPC总承包内部得到解决，把少量的、重大的方案性的设计问题留给以设计院为背景的设计团队来解决，以此减少扯皮和推诿造成的内耗，提高设计的效率，发挥设计的龙头作用。

（5）选择好的协作队伍，建立良好的战略合作伙伴关系。与可靠的、有一定优势和实力的不同行业的企业建立长期战略合作伙伴关系，在总承包的实施过程中开展多种形式的战略合作，发挥各自优势，真正实现优势互补、互利双赢、风险共担，这样才能为企业转型各行业的EPC工程总承包创造更有利的条件。

（6）重视品牌价值的建设，增加企业附加值，提高企业市场竞争力。品牌就是软实力，是实实在在的竞争力，是一个企业的标志和符号。它是业主对承包商的认知、信任、服务等多方面的一种认可。企业到了一个新的区域或者新的领域做工程总承包，要对品牌的创建有足够的重视，把初始平台的机遇利用好，把企业的品牌创建好。一个好的品牌不仅会受到当地政府的支持，也会得到更多资金的支持，收益会更稳定，职员雇佣也会有更多保障，市场竞争力也会更强。

参考文献：

[1]蔡绍宽.水电工程EPC总承包项目管理的理论和实践[J].天津大学学报，2008（9）.

[2]刘建平.EPC工程总承包项目整体管理理念探讨[J].煤炭工程，2011（11）.

epc工程资金保障方案篇6

摘要:自鲁布革水电站引入项目管理以来，建设工程的项目管理水平日益提高、日趋完善。近年来，随着在石油、化工等工程建设领域引入EPC项目管理模式，我国的工程项目管理水平实现了新的飞跃。油田建筑施工企业具有石油行业特殊性和建筑施工企业一般性的双重属性，在油气田产能建设中实施EPC项目管理，对于提高油田地面建设工程的项目管理水平、提升建筑施工企业的内在品质和探索企业新的发展方向具有重要意义。

关键词:油田;项目管理;EPC;施工企业

1EPC项目管理模式

EPC是Engineering，ProcurementandConstruction的缩写，在很多场合也称工程总承包，是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC并不是一般意义上施工承包的重复式叠加，它是区别于一般土建承包、专业承包，具有独特内涵的一种管理专业。它是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。

有些工程已经延伸到项目前期的可研、立项以及后期的开车、运行及维护，可谓实现了从建设到运行的终身管理。

2EPC总承包的优势

在工程建设行业的产业链中，我国的单位设置对其进行了人为分割，形成了设计单位、施工单位、规(计)划部门、物资供应部门多元分布格局。因此在建设项目中就有了建设方(业主、出资人代表)、设计单位、施工单位等构成，大家属于不同的利益主体，各自为政，相互制约，形成内耗，存在着诸多的弊端。建设单位大部分的精力在于协调设计和施工单位，设计单位不考虑施工情况，施工人员的大部分精力在用来讨好各方，扭曲了工程建设程序。处于协调方的建设单位因为不专业、非内行也难以管理，疲于奔命。设计人员因看不到优化设计所带来的好处，其积极性也难以调动。施工单位不为建设单位的利益着想，大肆浪费、重复采购，增加项目的成本。

在EPC的项目中，设计人员、施工人员和业主建立密切合作的“团队”，有利于降低项目的运行成本。

在实施EPC项目中，设计人员、施工人员和业主是利益的统一体，这种统一体的建立便于调动各方的积极性。统计表明，项目造价的90%在设计阶段已经确定，施工过程对成本的影响微乎其微。因此处于龙头地位的设计方花大力气对设计方案进行优化，引进新的产品、技术和工艺，尤为必要，对项目的静态成本能够起到显著的积极作用。而在传统的施工总承包或平行分包的项目中，设计和施工是分离的，常常产生造价和使用功能上的损失。再者，设计和施工过程的深度合理交叉，能够在保证工程质量的前提下，反复讨论设计的意图和施工的可操作性，最大幅度地减少施工费用，降低动态成本。同时，设计阶段属于案头工作，进行设计修改优化的成本是很低的，但是对项目投资的影响却是决定性的。

实行EPC的项目有利于缩短建设周期，提高工程质量。

合理的缩短建设周期对于项目的运行大有裨益。建设周期短，项目投产早，产品上市早，投资回收快。在设计阶段大量的引进新产品、新技术，优化设计方案，在设计阶段就考虑到施工的可操作性，可以降低施工的难度，提高施工的速度，缩短施工工期。而在传统的施工总承包模式下，缺少沟通和协调的(即使协调也是被动的)设计和施工双方，相互搏奕，往往会因为一个施工方案进行翻来覆去的讨论和推托，也耽误了大量的时间。在新疆石油管理局20万吨/年甲醇工程的施工过程中，由于两家设计单位的推诿，有时候一个方案确定需要几个例会才能完成，大量的时间浪费在口舌上。同时，在设计、施工、采购多方的质量控制下，出具的图纸是最优化最合理的，采购的设备、产品是合格的，最后由施工单位交付的工程也应该是高质量的。

3实施EPC所必备的条件

经过半个世纪的发展历程，伴随着油气田主营业务的成长，各主要油气田的建筑施工企业也得到了发展和壮大，目前几个主要油田建筑企业的总施工能力达150亿—200亿元，施工项目涵盖了化工石油、长输管道、民用建筑等多个领域，大庆油建还获得了化工石油的特级承包资质。如何进一步提高油田建筑施工企业的项目管理能力，提升企业品质，走高水平、高效益、内涵式的发展道路，探索施工企业新的发展方向是摆在各油田建筑企业面前十分迫切的课题。实施EPC工程总承包或许是一条值得尝试的道路。

鉴于油田建筑施工企业的现状，实行EPC总承包需要在人、材、物、体制、机制等多个要素上下功夫。

建立一套功能完善、衔接紧密的组织体制和运行机制

油田建筑施工企业的设计功能缺失是先天性，也是致命性，这是施工企业实施工程总承包时的软肋所在。完善设计功能可以通过成立投标联合体的方式实现，也可以通过资本运作的方式，兼并、并购或控股、参股一些经营不善、有一定技术能力的相关行业的设计院所得以实现。前者，仅局限于某个工程某段时期，具有一定得不确定性，后者则将具有设计功能的企业纳入到核心业务的组织机构。

与此同时，要不断加强项目的咨询功能、采办能力(包括询价、材料订购、物流配送)、融资能力、项目开车和技术服务能力。这些功能可以通过与相关企业建立战略联盟的方式取得长期的合作而得以实现。另外，还要从企业管理、内部治理入手，不断提高施工管理、经营预算、后勤保障的水平和能力。功能完善的组织机构为EPC工程总承包的开展提供了体制保障。

此外，运行一套权责清晰、奖惩分明的生产经营机制，如建立量化考核机制、激励机制、淘汰机制、风险共担机制等。

(1)建立四支人才队伍。

根据工程总承包对人力资源的需求，以及目前油田建筑企业的现状，要实施油田工程的EPC总承包需要建立四支人才队伍:一支具有丰富的设计、采购、施工、和经营管理经验，良好的沟通(协调)能力，具有开拓创新精神和强大的凝聚力、向心力的知识性、睿智型项目经理队伍;一支专业技术知识扎实，兼顾设计、施工和生产运行，身体素质佳的生产技术人才队伍。一支具有良好的服务意识，操作技能娴熟，能吃苦耐劳的产业技术工人队伍。一支通晓定额、会计准则，熟悉施工过程、有一定的经营工作经验，能深入生产一线的经营预算人才队伍。

(2)储备几种资源。

实行EPC的企业需要储备几种资源库，如施工能力强特色鲜明的专业分包队伍，供管理和操作人员工作必须的设备资源，供设计人员、施工人员、采购人员使用的软件资源等。

(3)建立一个平台。

建立一个供各部门、各系统沟通交流的平台，实现资源的共享和信息的无障碍交流，具备召开远程电视会议的条件。现场管理人员能及时了解设备材料的订货情况、到货时间，经营预算人员能准确及时了解施工过程，设计人员和施工人员就施工中出现的问题实现沟通交流、以最快的速度处理等。

4油田建筑施工企业实施EPC总承包的主要过程

对哪些工程适合EPC总承包，施工企业怎么实施EPC总承包没有准确的答案和定性的结论，因为实行EPC总承包的过程本身就是个摸索和逐步提高的过程，只能在项目的运作过程权衡利弊、得失，作出综合的判断。

从领域或范围看，电力、铁路、石油化工、通信工程都有实行EPC总承包的历史。从规模或投资额看，大到投资数十亿元的石油化工工程如西气东输二线、扬子石化等，小到工程中的某个系统，如宾馆写字楼中的空调系统等都可以实行这种工程建设模式。

然而对与油田建筑施工企业，主要施工领域在油田地面建设工程。因此要首先确定好实施EPC总承包的范围，针对竞争激烈的炼化工程、长输管道工程暂不实施，注意扬长避短、避利趋害。把主要的精力集中在原油处理站、天然气处理站、污水处理厂等项目上，在整装新开区块，相对独立的站场、管道、建筑系统也可以尝试实施EPC管理模式。

综上所述，对于油田建筑施工企业，咨询和设计功能缺失是先天性的，采购功能一般都不具备，若从施工总承包的模式向EPC进行转轨，切不可一蹴而就，一步到位，否则代价和教训将是无比沉重的。不妨将这个转轨过程划分为探索阶段、总结提高阶段、成熟运作阶段、规模扩大阶段四个阶段。

在探索阶段，把握以我为主、重在学习的原则，以自己熟悉的施工领域、投资金额较小的工程为目标，联合设计单位、物资供应单位组成联合体进行投标运作。与设计院和物资供应单位分别签订合同，将其纳入系统管理，在运作的过程中逐步完善自己采购等功能、积累设计经验、培养锻炼各种专业人才，建立各种规章制度。

2008年，新疆油建公司在克浅10稠油污水处理回用锅炉工程中第一次实行油田地面建设工程EPC总承包，就目前运作的情况看，尚存在着一些问题，如初设概算资金不足，许多设备概算遗漏，额度比较大的有收油器、化验台含油污水过滤器等将近100万元;在施工过程中，用户要求增加工作量，增加管线、阀门、防盗门等将近200万元，这些都不在概算之内;除此之外还存在着EPC项目部人力资源不足，人员不到位，职责不清等问题。这些问题的解决为在以后的工程中施工EPC工程总承包积累了经验。

在总结提高阶段，逐渐提高设计和施工的融合程度，深度交叉。将上一阶段设计、施工、采购取得和汲取的经验教训应用到后续的工程中去，不断的总结和对比，将各种办法、过程制度化、常规化、系统化，此时工程总承包所需各种功能和要素已基本具备。

在成熟运作阶段，已经形成了标准化的操作过程，从工程的可行性分析、立项、设计、采购、分包、施工等各阶段已经具备成熟的操作模式，这种承包方式已经成为企业的主要承包方式和利润中心。