企业绩效考核机制篇1

关键词：中小企业；员工；绩效考核；问题研究

一、引言

在整个国民经济发展过程中，中小企业都具有十分关键的作用，如何实现中小企业的健康长期发展成为当前社会各界关注的重要问题。绩效考核能够对员工的工作态度、工作能力等进行全方位的评价，进而通过利用考核结果充分激励员工，提升员工的工作积极性和主动性，进而发挥其对中小企业发展的促进作用。当前，我国中小企业在员工绩效考核方面还存在一定的问题：对绩效考核的重视程度低、绩效考核目标与企业的整体发展战略目标相脱节、绩效考核指标设置不合理、绩效考核缺乏沟通反馈机制、绩效考核结果得不到有效的运用等，都使得中小企业的员工绩效考核难以取得预期的效果。因此，必须要对这些问题进行有效的分析，并提出相应的解决措施，以完善中小企业的绩效考核机制，促进中小企业的健康长期发展。

二、我国中小企业员工绩效考核存在的问题

1.对绩效考核的重视程度较低

由于中小企业的规模较小，其面临的市场竞争越来越激烈，因此其在日常的发展中，将主要的精力集中在生产和运营方面，对人力资源管理的投入较少，对员工的绩效考核工作重视程度较低。一方面，中小企业管理层对员工绩效考核重视程度较低，其认为员工绩效考核是人力资源部门的工作，与其关系不大，因此难以对其注入太大的关注。另一方面，中小企业人力资源部门的职权有限，其在进行绩效考核的过程中一般都是为了考核而考核，将其视为一项流程化的作业，难以在根本上提升对绩效考核的认识，因此使得中小企业的绩效考核难以取得预期的效果。

2.绩效考核目标与企业整体战略目标相脱节

中小企业的绩效考核本质上是通过提升员工的工作积极性和创造性，进而服务于企业整体的发展战略的。但是当前，在中小企业的绩效考核过程中，其各部门都会根据自身的业绩目标制定相应的绩效考核目标，其与整个企业的整体发展战略目标出现脱节的现象比比皆是，这在很大程度上使得中小企业难以通过对员工的绩效考核来全方位的服务于其整体战略目标的发展。这也使得中小企业绩效考核工作难以得到有效的提升，其考核的有效性也得不到企业的重视，因此显得过于形式化。

3.绩效考核指标设置不合理

在绩效考核过程中，其涉及到的方面较多，包括员工的工作态度、工作能力、业绩完成情况、与同事的关系等等，因此在不同的考核方面要设置差异化的绩效考核指标。绩效考核指标的设置因人而异，需要对员工的需求进行分析，对其绩效进行针对性的考核，因此是一项长期性的任务，也是人力资源部门进行绩效考核过程中最重要的任务之一。但是，当前很多中小企业在绩效考核的过程中难以制定有效的绩效考核指标，现有的绩效考核指标体系难以对员工进行全方位有效的考核，因此其考核的有效性得不到认可，还会在很大程度上引起员工的不满，对中小企业的人力资源管理造成一定的不利影响。

4.绩效考核缺乏沟通反馈机制

企业的绩效考核过程其实就是上下级员工之间的沟通过程，在这一过程中管理者可以清晰认识到员工工作存在的问题，了解员工的诉求，并在此基础上提出改进对策。当前，很多中小企业在进行员工绩效考核的过程中还缺乏沟通反馈机制，使得很多员工在整个绩效考核的过程中难以将自身的意见和建议向上级部门进行传递，其工作的诉求也长期得不到满足。由于缺乏与上级的沟通，绩效考核的结果也得不到有效的反馈，管理层难以在第一时间内了解绩效考核的整体情况，因此使得中小企业的绩效考核所取得的效果难以提升。

5.绩效考核结果得不到有效运用

绩效考核结果的应用对绩效考核工作而言显得十分关键。当前，中小企业的绩效考核结果得不到有效的应用，是其在整个绩效考核过程中面临的最为严重的问题之一。一方面，由于缺乏沟通反馈机制，绩效考核结果难以在短时间内反馈到公司的管理层，管理层也很难根据绩效考核结果进行相应的人力资源管理。另一方面，中小企业的绩效考核结果与员工薪酬、奖金、职位晋升等的联系度不强，其结果得不到有效的证实和运用，使得很多员工对绩效考核工作存在严重的不满情绪。

三、中小企业员工绩效考核的对策建议

1.提升对绩效考核的重视度

一方面，要对中小企业的管理层人员进行相应的培训，使其充分认识到员工绩效考核的重要性，在日常的工作中主动参与到员工绩效考核中，确保绩效考核工作的顺利实施，并将其视为对管理层进行考核的重要内容之一。另一方面，要重点加强人力资源部门对员工绩效考核的重视程度，使其在制定和实施绩效考核的过程中，确保其科学性和公正性，以此提升整个绩效考核的有效性，以完善的绩效考核体系促进中小企业的健康长期发展。

2.根据企业整体战略目标制定绩效考核目标

中小企业在制定和实施员工绩效考核的过程中，必须要充分认识到其绩效考核实际上是为企业的整体发展目标而服务的，因此其必须要根据企业的整体发展目标对其绩效考核的目标进行设定。最重要的就是要使得各部门制定分别的绩效考核目标，并经过管理层的一致表决，依据中小企业整体的发展目标对其进行修正和完善，使其能够服务于企业的整体目标。这样一来就能够使得中小企业的绩效考核目标与其整体的发展目标实现完美的结合，进而可以通过绩效考核来促进中小企业的健康长期发展。

3.设置科学合理的绩效考核指标

一方面，中小企业的人力资源管理部门要根据不同部门员工工作的不同性质对绩效考核指标进行设计，使其能够充分满足员工的不同需求，切实对员工的具体工作情况进行有效的反映，这样一来就能够增强员工对中小企业绩效考核的认可度，提升员工的满意度水平。另一方面，要综合考虑整体和各部门员工绩效考核指标的差异性，对其进行修正和完善，形成具有科学性和客观性的绩效考核指标体系，并根据企业的发展不断对其进行修正和完善，使其能够切实服务于中小企业绩效考核工作的实施。

4.完善绩效考核的沟通反馈机制

完善绩效考核沟通反馈机制，一方面，要在绩效考核的过程中建立完善沟通机制，使得员工能够在第一时间内通过这一机制与上级部门进行沟通，及时发表其意见和建议，并提出自身的工作诉求。同时要促使管理层主动与员工进行沟通，形成良好的互动关系。另一方面，要建立反馈机制，组建专门的绩效考核监督小组，对其绩效考核工作的具体实施情况进行调查，通过员工的反馈及时发现和处理其存在的问题，以进一步优化中小企业的绩效考核机制。

5.科学合理的应用绩效考核结果

对考核结果的应用是提升绩效考核质量的关键。一方面，要促使管理层在第一时间获得绩效考核结果，并对其进行有效地分析，避免客观因素的影响，以此作为对员工进行管理的重要依据。另一方面，要将对员工的薪酬激励、奖金、职位晋升等于其绩效考核结果进行挂钩，将其作为一项重要的参考，使得绩效考核结果能够在中小企业人力资源管理过程中能够得到真正的运用，以此提升中小企业员工绩效考核的有效性。

四、总结

有效的员工绩效考核能够充分调动员工的工作积极性和主动性，进而能够有效促进中小企业的健康长期发展，是当前中小企业必须要采取的重要战略之一。从当前中小企业员工绩效考核存在的问题来看，必须要从提升对绩效考核的重视度、充分结合绩效考核目标和企业发展战略目标、设置科学合理的绩效考核指标体系、完善绩效考核的沟通反馈机制、科学合理的应用绩效考核结果等方面出发，切实完善中小企业的员工绩效考核机制，进而全面促进中小企业的健康长期发展。

参考文献：

[1]张玉坤.中小企业绩效管理的问题及对策[J].中外企业家，2016（11）.

[2]吕薇.我国中小企业绩效考核中的问题与对策[J].商场现代化，2016（10）.

企业绩效考核机制篇2

关键词：绩效管理；薪酬管理；激励机制

作者简介：王旭芬（1968-），女，陕西神木人，陕西榆林市供电公司人力资源部薪酬主管，助理工程师。（陕西榆林719000）

中图分类号：F272.92  文献标识码：A  文章编号：1007-0079（2011）36-0031-02

供电企业是我国大型能源企业的代表，具有资金密集型、技术密集型、人才密集型的特点，如何使众多人才在企业中发挥出最大智慧，为企业实现“两个转变”做出最大贡献，成为供电企业人力资源管理者面临的一个重大课题。绩效管理与薪酬管理作为两种管理工具，他们是企业对员工所做贡献进行评价的有效手段，如何实现绩效管理和薪酬管理的激励效应是供电企业人力资源管理工作的重点之一。

一、供电企业人力资源管理现状

大多数供电企业已意识到绩效管理和薪酬管理在企业经营中的重要作用，并建立了相应的绩效考核体系和薪酬体系。其中绩效考核体系以全员绩效考核为主，薪酬制度主要存在岗位工资制和岗位薪点工资制两种工资制度。

全员绩效考核是指以企业发展目标为导向，将企业目标层层分解至其下属单位、部门、管理者及员工，并制定相应的考核标准和方法对组织和个人的绩效进行考核和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司的持续发展。绩效管理分为组织绩效管理和个人绩效管理，其中组织绩效分为企业绩效、部门绩效、基层单位绩效和班组绩效；个人绩效按照考核对象可分为管理者绩效（中层干部绩效）和员工绩效。多数供电企业已从组织绩效和个人绩效两方面针对组织或个人选取一定的考核指标，采用不同的考核方式，建立了不同程度的绩效管理体系。虽然各供电企业绩效考核体系的完善程度各不相同，但多数供电企业的绩效管理存在一些共性的问题。

岗位工资制为以岗位工资和技能工资为主体的结构工资制度，工资项含有岗位工资、技能补偿工资、各类补贴、津贴及加班工资，均为固定工资，占总体工资的比例过大，浮动工资的种类有绩效工资、年终效益工资、单项奖励等，比重偏小。岗位薪点工资由基本工资、岗位薪点工资、绩效奖金、年功工资和辅助工资五部门组成，其中：基本工资为参照当地最低工资标准而制定的保障员工基本生活的最低薪酬；岗位薪点工资以新点数为标准，根据企业经济效益情况，按照企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配方式；辅助工资为各种津贴、补贴及加班工资等。无论采用何种工资制度，供电企业的薪酬管理均存在一些问题和不完善。

二、供电企业人力资源管理存在的问题

1.绩效管理方面

一是绩效管理观念不正确。供电企业员工入口管控时间较短，普遍存在员工老龄化、低学历、专业不对口等人才结构问题，难以满足现代绩效管理的需求，导致企业负责人和中层管理者对绩效管理工作的重视不够，员工对绩效考核的认识不正确，将考核作为企业对员工的监控行为，存在反感情绪。总之，供电企业对绩效管理定位不准确，难以将其作为保证企业效益和提高员工效率的重要手段和工具。

二是绩效指标体系不完善。企业绩效管理需要完善健全的指标体系，在准确反映企业经营目标价值的同时，对员工绩效做出公平、公正、合理评价的基础上，引导员工的工作行为。供电企业的绩效指标体系难以反映企业的战略目标，指标设置不合理，有的考核指标选取过粗、过泛，与被考核的具体工作之间关联性不大，或侧重于量化指标而忽略定性指标；有的指标选取过细、过全，造成执行困难，考核结果指向性不明确。此外，企业绩效管理考核指标难以量化，针对企业职能部门的定性指标的评价标准难以制定，易造成评价者考核评分时的主观随意性较大，误导考核结果。

三是绩效管理过程不完整。绩效管理包括绩效考核标准制定、监控与辅导、实施考核、反馈与沟通等四个流程环节。多数供电企业的绩效管理仅关注绩效考核这一环节，认为绩效管理考核和打分是绩效管理的根本目的，不讲求绩效目标和绩效考核标准的事前制定，主管人员和员工缺乏沟通与辅导，导致员工对考核指标缺少了解，处于考核的被动状态。考核结束后，缺少绩效结果反馈与沟通，难以达到绩效考核对员工工作的激励效应。

四是考核结果运用不合理。供电企业绩效考核结果利用程度较低，仅将绩效考核作为绩效工资的发放依据，未与培训、晋升等其他激励措施和管理活动相结合，更未意识到绩效管理的终极目标，即员工通过辅导和沟通提高个人和部门绩效，并通过考核结果发现自身的长处和不足，进而实现改进和提高。

2.薪酬管理方面

一是薪级单一，薪点制幅宽不合理。部分实行岗位薪点制的企业在薪点等级设置时未体现同岗不同薪的情况，而是同一岗位设定统一的薪点，且薪级不随员工技能、工龄的增长进行调整，造成薪级的单一。而在一些岗位薪点制改革较成功的供电企业虽然薪级设定有所完善，却存在薪点制幅宽较小的问题，使得由岗级薪级所体现的薪酬差距难以实现，同岗职工甚至不同岗的职工之间差距较小，岗位薪点制的激励效果被削弱。

二是岗位评定机制不完善，岗级设置不科学。岗位薪点制和岗位工资制两种薪酬分配方式都以岗位为对象，设定员工工资的主体，这就需要对员工岗位进行科学的评定，根据岗位价值、劳动强度、责任、工作环境等要素，设定岗级，并依据岗级发放工资。供电企业多存在岗位评定机制不完善的问题，造成岗级设置难以按照科学的标准规范设置，而存在依靠领导主观因素设置的成分，或由于评价机制与企业实际情况不符造成岗级设置不合理，难以体现岗位实际价值。有些供电企业为了使岗级设置更公平，将岗级划分过于细致，造成工资级别繁琐，难以体现岗位差别或加大收入差距。

三是绩效薪酬不合理，薪酬激励效应不明显。供电企业现行的岗位工资制和岗位薪点制多采取稳定型薪酬策略，即固定工资占比过大，而绩效薪酬和浮动福利比重较小。供电企业绩效考核机制的不完善，绩效考核过粗或过细，使得依据考核结果方法的绩效薪酬差距过小或过大，难以依据员工工作绩效体现合理差距，未起到激励员工绩效的作用。此外，供电企业福利及补贴较高，且统一发放，不因岗位差异和贡献大小进行区分，不能起到激励作用。

四是薪酬分配效率和公平性较差。由于岗级薪级设置的不科学，岗位薪点制幅度的不合理，岗位工资制与技能水平、员工效率挂钩不紧密，使得供电企业薪酬构成比例不合理，难以合理体现部门和职工的岗位价值和效益贡献。

三、如何构建绩效管理和薪酬管理激励机制

1.建立健全绩效管理体系

供电企业绩效管理应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则，从以下几个方面对其绩效管理体系进行完善。

一是完善考核指标体系。深入研究EVA考核方法，将企业业绩指标与其经营目标相挂钩，并层层分解落实到企业各职能部门和下级工区班组，实现企业效益与部门绩效、工区班组绩效联动，部门之间、工区班组之间绩效联动。在健全指标体系，形成覆盖企业、部门和岗位绩效考核指标体系的基础上，实行关键绩效指标法设置各个层次的绩效指标，使得绩效考核与企业效益有效结合，部门绩效与员工绩效考核达到效用。

二是建立部门和员工绩效考核体系。建立部门绩效考核体系，将企业经营目标与任务进行层层分解至各职能部门，建立企业与各部门经营目标挂钩、各部门之间联动的部门绩效考核体系。通过部门绩效推动员工绩效的开展，建立与企业效益、部门绩效相挂钩的员工绩效考核体系，将供电企业的售电量、安全生产、线损等考核指标作为员工绩效考核的重要指标之一，与员工工资挂钩，形成员工与企业、所在部门的联动考核，建立统一完善的员工绩效考核体系。绩效考核体系的构建及考核指标的选取如图1所示。

三是加强考核过程管理。增强企业调控力，实施考核归口管理，指标由业务部门跟踪考核，充分发挥考核责任部门的作用，确保考核任务目标落实到位。强化过程监控，督促各部门完成年度业绩考核任务。完善月度跟踪分析、季度、年度考核兑现制度，定期监控目标进展情况，及时查找问题并提出措施建议，促进企业完成年度业绩考核目标；提高业绩考核过程监控的信息化水平，实现对企业业绩考核的过程管理和业绩考核指标完成情况的实时动态监控及对比分析。

四是做好绩效结果应用。把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动、下年度绩效目标及员工职业生涯规划有机结合起来，通过闭环管理、正向激励和绩效辅导，帮助员工分析原因和制定改进方案，提升员工工作绩效。将绩效考核结果与薪酬分配挂钩，根据绩效结果调整负责人及员工薪酬，使绩效结果得到直接体现。将员工绩效考核结果应用于员工培训，根据员工个人特点、能力及专业，结合其绩效结果辅导其规划个人职业发展目标，根据员工发展目标设定其培训计划，打造合理的人才梯队。此外，将绩效结果作为员工职位变动的重要评价方面。供电企业绩效管理实施流程如图2所示。

2.改革完善薪酬激励体系

薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。供电企业可从以下几个方面改革完善其薪酬激励体系。

一是规范收入分配制度，统一薪酬分配体系。以岗位、能力和业绩为主要参数，参照国家电网公司的岗位技能工资制度，建立统一的企业薪酬分配政策，规范收入分配制度。推行以岗位为基础，以能力和业绩为导向的岗位薪点工资制度。明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作，将员工的工资收入与其工作岗位、能力素质和业绩水平紧密挂钩，建立与管理、技术、技能人员职业发展相适应的分配激励机制，拓宽关键岗位和骨干员工的薪酬晋升空间，调动员工的积极性，实现业绩引导薪酬增长，促进专业人才成长和发展。

二是理顺收入分配关系，强化薪酬激励效应。进一步理顺各部门、关键岗位人员、一线职工等内部各类人员的收入分配关系，优化企业内部收入分配机制，重点向核心岗位、创新型人才、生产一线员工倾斜，强化工资收入的激励效应，增强收入分配的调控力和竞争力，形成健康合理的收入分配秩序，让优秀员工脱颖而出。供电企业的岗位薪酬制度建设如图3所示。

三是开展全面薪资激励体系建设研究，拓展员工激励方式。通过加强对人工成本管控、薪酬制度建设、激励方式和手段应用的研究，以业务考核晋级、技术能手选拔以及奖金、福利、年金、休假、培训等激励方式为重点，构建内涵清晰、制度健全、流程科学、激励有效的全面薪资激励体系。全面薪资激励体系构建体系如图4。

四、如何落地实施绩效管理和薪酬管理激励机制

供电企业绩效管理和薪酬管理激励机制的组织实施主要包括绩效管理体系建设、以考核为基础的激励薪酬的实施、绩效薪酬管理激励机制的完善三个方面。如何依据绩效薪酬激励机制的构建思路落地实施绩效薪酬管理，可参考学习宜昌供电公司的成功经验。

1.绩效管理体系的建设

宜昌供电公司通过五个工程来突破思维惯性的束缚，初步建立了绩效管理体系。一是执行讲决心，实施“一把手”工程，宜昌供电公司通过将绩效管理体系建设工作与绩效考核和工资分配挂钩，确保绩效管理体系建设工作的有效推进。二是宣传讲苦心，实施“同心”工程，宜昌供电公司组织多次绩效管理培训，使公司各级领导、管理人员及员工树立正确的绩效管理理念。三是设计讲精心，实施“贯通”工程，宜昌供电公司通过对505个岗位的多次大规模调研访谈活动，梳理出核心业务模块的近60个核心业务流程，完成17项生产经营目标的初步分解，初步建立了较完善的绩效管理指标体系。四是落实讲真心，实施“落地”工程，宜昌供电公司通过三次劳动组织优化，实现营、配业务分开，规范单位机构及岗位设置，按照供电企业机构编制和职级管理要求调整规范人员配置。五是推进讲悉心，实施“融合”工程，宜昌供电公司通过规章制度的完善、签订绩效协议书、绩效考核模拟，完善绩效考核管理体系。

2.以考核为基础的激励薪酬的实施

推行统一完善的薪酬制度，重点完善绩效薪酬，适度提高绩效薪酬比例，实现绩效薪酬的有效激励；建立员工能力素质引导薪资激励体系，将员工薪酬、津贴及福利、休假等其他待遇与员工能力素质（学历、技能水平等）挂钩；健全完善兼职内训师、技师、高级技师等已有特定群体个性津贴薪酬激励机制；建立导师津贴激励体系，针对公司“师傅带徒弟”的导师机制，给予导师相应的薪酬津贴，并与其所指导徒弟的技能、专业水平相挂钩，建立全面激励机制。

宜昌供电公司通过树立按“绩”取酬导向，激发职工的工作热情，在管理思维、管理方式、管理流程、管理效率等方面进行转变，取得“公转”意识、管理精益化程度、员工工资绩效、人力资源开发程度“四个明显提高”。

3.绩效薪酬管理激励机制的完善

宜昌供电公司将进一步完善关键业绩指标，规范指标调整的流程和方式；进一步完善加减分细则，合理利用加减分项考评模式，细化加减分项管理办法，强化绩效考核的奖惩作用；进一步完善绩效管理配套制度，加强绩效管理考核结果的运用。

参考文献：

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企业绩效考核机制篇3

关键词：绩效考核；企业员工；管理；策略

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

绩效考核是企业员工管理的一项重要活动，是对企业员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果综合评价考核的过程，没有绩效考核就没有科学有效的企业员工管理体系。绩效考核的目标是建立企业公开、公正、公平、有内部激励性和外部竞争性的薪酬制度，具体来说要做到以下四方面的要求。第一，对内要保证公平性：包括薪酬制度本身的公平性以及薪酬管理程序的公平性；第二，对外要保持竞争性：能够吸引和留住企业所需的高级管理人员、专业技术人员和优秀的员工；第三，对员工要具有激励性：要能够充分调动员工的工作积极性和创造力，激励全体员工努力工作，从而让企业具备更大的竞争优势。

一、绩效考核的地位

要提高企业的管理水平，绩效考核是重中之重，也是根本所在，绩效考核是现代企业管理中非常重要的范畴，通过合理有效的目标分解和逐步分级的落实，帮助企业实现员工的科学管理，只要你是这个企业的一员，你就不可能置身于考核之外，可见优秀的绩效管理体系不仅能提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，而且还能激发企业员工的潜力，为企业的良性发展提供源动力。因此说绩效考核就是为了改进和提高企业员工的工作效率，不是为考核而考核，作为企业的管理者就必须要把绩效考核工作实施好，这样才能激发企业员工更多的动力与智慧，来为企业的发展而服务。

二、绩效考核的作用

无论是企业战略目标，还是部门工作计划、员工岗位职责这些环节，都是在考核的这条主线上去运行，绩效考核的结果直接决定和影响了企业其他方面的运行与发展。

1.绩效考核对培训的作用：合理、有效、准确的绩效考核可以清晰地了解员工在德、能、勤、绩等各方面的存在的优点或者是缺点，企业可以根据针对对员工的不足，对员工有计划的、有目标、有目的的开展培训，避免产生一些不必要的人员培训上的浪费。

2.绩效考核对人力资源开发的指导：绩效考核的结果是员工工作成绩的体现，是作为员工开发的依据，根据绩效考核成绩，对考核成绩优秀的人员应该给予更大的发展空间，可以通过位置提升和换岗培训来完成，对于考核成绩排在最后的人员，可以进行降级、调整岗位、辞退等，可以进一步优化企业员工组成结构，降低用工风险。

3.绩效考核是企业最有效的激励手段：绩效考核的结果通常会对员工的积极性产生很大的影响，如果能把绩效考核的结果加以科学运用，肯定会对员工产生更加积极、有效的激励作用，绩效考核最大的作用就是可以最大限度的激发员工的创造性，从而提高企业的整体绩效。

三、绩效考核在企业管理中的具体实施经验

通过上述对绩效考核的重要作用的分析，不难看出若想提高企业的管理水平和管理效果，必须实施有效科学的员工绩效考核制度。绩效考核是企业管理特别是人力资源管理工作的基础，关系到企业长远的发展及全体员工的切身利益，要体现工效挂钩的原则，必须对绩效考核进行量化。此外，为了保证绩效考核体系的科学性，可行性，考核成绩计算应该分部门成绩和员工成绩两步进行。

企业每个员工的考核都要从这两个方面来综合评估，对企业员工的评定先要从其所在的部门开始，结合企业给予所在部门的考核成绩与员工个人的考核成绩就可以评定出综合的成绩，按照这个结果给员工发放奖励，对于员工来说很公平，员工对此不会有很多的看法。同时也可以让企业的员工具备更加紧密的团队精神，工作积极性也会大幅度地提升。

1.实施绩效考核要做好薪酬调查与企业文化建设工作。作为企业管理层应该定期进行薪酬调查，调查对象应该选择本行业、本地区、与本企业是竞争对手的企业，根据市场薪酬水平确定企业薪酬水平的市场定位，这样既能保持企业产品的市场竞争力，又能吸引、保留企业所需人才。在现代条件下，企业员工越来越讲求工作生活质量的提高，企业应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让员工在为企业做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。具体操作主要包括：强化修炼，努力建构学习型组织，积极防止人力资本贬值；营造良好的企业文化；更多的情感关注。

2.实施绩效考核要加强员工薪酬观念教育。企业在制定了一套科学合理的薪酬制度以后，企业应该进行广泛的宣传和教育，给员工一定的导向作用。一方面，员工可以了解最为关心的薪酬的相关内容，另一方面，通过员工对于薪酬制度的认可与赞赏将其在社会上广为宣传，利于企业形象的塑造，也便于企业网罗优秀人才。

3.实施绩效考核要弱化家族式管理作风。家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任，经营管理运作体系一般是通过血缘或嫡系纽带维系，管理模式带有浓厚的人治色彩。家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段具有历史必然性和普遍性意义。但其在特定历史时期的合理性，并不意味着可以无视家族式管理的弊端，如降低员工的工作热情，压抑员工的创造精神，降低工作的效率，难以保证工作的成果，会制约企业的进一步成长，尤其是企业目前业务快速提升，这在客观上要求逐渐扩大管理的开放性，弱化家族式管理模式，引入现代管理理念和管理手段，为优化薪酬管理制度创造先决条件。以制度保障薪酬管理的相对公平性和解决薪酬发放不及时等问题。

四、结束语

企业的绩效考核工作是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，但目前有大多数民企、私企对绩效考核管理工作的重要性认识还不够，在实际操作时还很不规范，通过本文的分析，希望能够为众多中小公司的薪酬制度的优化和绩效考核体系的完善提供一些参考意见，同时为众多企业规范绩效考核管理工作提供一些起发和借鉴。

参考文献：

[1]李剑，叶向峰，编著.员工考核与薪酬管理[M].企业管理出版社，2005，10.

[2]付亚和，许玉林，编著.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2005，2.

[3]张新民.吴革，译.绩效管理[M].中信出版社，2010，6.

企业绩效考核机制篇4

关键词：国有企业；绩效考核；问题；对策

Abstract:theperformanceappraisalistheimprovementstate-ownedenterprisemanagement,improvethebenefitofstate-ownedenterpriseoneoftheimportantways,thepartofthestate-ownedenterpriseperformanceevaluationhassomeproblems.Leadtoenterpriseperformanceevaluationisnotgoodreasonisvarious,fromtheperformanceassessmentmustbepayattentionto,establishascientificsystemofperformancetosolveperformanceassessmentproblemstate-ownedenterprises,performanceassessmentwillbestate-ownedenterprisestowardsamorebenignreasonabledevelopmentdirection.

Keywords:state-ownedenterprises;Performanceassessment;Problem;countermeasures

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：

绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。笔者认为国有企业的问题关键在人，管理好人是提高国有企业效益的最重要途径，因此必须研究如何妥善管理国有企业员工，而绩效考核是国有企业有效管理员工主要途径之一。当前多数国企绩效考核实行中存在诸多困难和问题，使绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。为解决这个问题，本文从目前部分国有企业绩效考核存在主要问题进行初步分析和探讨，试图提出一些适合于国有企业绩效考核的有效方法和途径。

一、国有企业与绩效考核的基本定义

本文所指的国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式。关于绩效的定义有多种，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，以及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。

二、当前国有企业绩效考核存在主要误区

首先，绩效考核目的不明确。其次，员工对绩效考核工作的不理解。第三，可量化所占指标比重较低。第四，考核主观性太强。。第五，考核周期设置不合理。第六，考核关系不够合理。第七，对考核结果不重视。

三、导致国有企业绩效考核问题的主要原因

国有企业绩效考核问题的原因是多方面的：首先，领导不重视。第二，对绩效考核的作用理解不深。第三，现行的考核方法不科学。如采用主观裁决法，考核者的个人偏见严重影响考核结果。第四，考核过程缺乏公开。第五，考核指标设计不够科学。第六，考核结果难以有效地与薪酬挂钩。

四、解决问题的对策

如何走出国有企业在绩效考核的困境，使绩效考核真正有效，笔者以为从以下几方面着手：

1、树立科学绩效观

绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

2、建立科学考核制度

科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。

3、提高员工对绩效考核支持度

绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。

4、做好相关人员的培训工作

绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

5、及时反馈提高员工绩效

企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。

6、绩效考核与薪酬有效联系机制

领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国企的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

企业绩效考核机制篇5

在现代企业中人才是企业发展的基石，因此从企业员工出发加强绩效管理能有效激发企业员工工作的积极性。如果企业的管理以企业为中心脱离员工，则会使企业管理僵化，降低企业的工作效率。因此企业绩效的管理应该动员全体员工参加，以人力资源部门和企业管理者为引导，一同开展科学的企业绩效管理，从而增强企业的工作效率。只有企业员工做到各司其职、各负其责才能构建企业的生产经营活动。

(二)加强对绩效考核人员职业素养的培养

绩效考核的核心思路是根据企业实际情况制定科学的考核方案，抓住企业管理的核心开展绩效考核，利用有效的手段激励员工的工作热情，注重考核的整个过程以及考核完成后的反馈。因此绩效考核管理需要专业的人才才能完成这项繁复的工作，培养绩效管理人才显得尤为重要。绩效管理的工作性质决定了绩效考核人员不仅需要具备一定的理论水平和相关管理知识，也需要实际的动手操作能力和工作经验。只有具备这些素质的绩效管理人才才能把绩效考核管理落到实处。因此不仅需要在企业文化中弘扬这种绩效意识，也需要在企业中正确引导员工的工作意识并培养专业的绩效管理人才，让员工理解绩效管理的实质。企业对绩效管理人员进行专业培训，增强绩效人员的理论水平和实际工作经验，了解绩效管理的方法，理论结合实际，从而不断提升绩效考核管理人员的职业素养。

(三)构建完善的绩效考核机制

绩效管理的良好成果必须依托于科学、完善、准确的绩效管理机制，因此企业必须根据自身实际情况和企业内部各部门、各岗位的工作性质和特点制定合适的绩效考核机制。包括绩效考核的整个过程：绩效考核的方案设计、绩效考核实施的方法、绩效考核后的反馈以及考核结果的处理办法等等。同时绩效管理人员应该端正意识，良好的业绩不是单纯依靠考核就能得到的，而是依靠科学的管理体系管理出来的。只有这样才能使企业工作效率得到提高。同时企业的绩效考核机制必须与企业的发展方向、战略相一致，把员工的个人绩效和企业的绩效结合起来，借鉴和学习其他成功企业绩效考核办法，从而最大限度挖掘企业和员工的工作潜力。

(四)加强绩效考核后的分析、反馈和交流

企业绩效考核机制篇6

随着市场竞争的不断加剧，企业必须做好人才队伍建设作为企业的人力保障，培养更多的人才以应对竞争，因此要不断地完善绩效考核机制，以达到人才培养目的。但是绩效考核机制在发展过程中还存在许多问题，主要体现在以下几个方面：

1.绩效考核依据标准模糊。绩效考核依据标准模糊是绩效考核机制存在的重要问题，绩效考核缺乏统一明确的标准，同时对于绩效考核评定缺少定性和定量指标，如员工的职业素养、工作态度等，如果没有定性和定量指标就难以进行评定，甚至一些企业的考核人员利用自己的主观意识进行评定，使绩效考核的结果失去公正，无法调动企业员工工作的积极性，降低企业员工工作效率，从而影响企业战略目标的实现。

2.绩效考核可操作性不强。由于企业制定的绩效考核指标没有进行量化，在许多细节上缺少具体的描述，使绩效考核在实施过程中可操作性不强，不能有效促进企业的发展，而且一些企业考核标准的制定非常的模糊，甚至一些员工的绩效评价是由一些管理人员的主观意识决定的，使员工绩效考核的结果失去公平性。

3.绩效考核方式过于单一。一般情况下，绩效考核采取的方式是由企业的管理人员对员工进行考核，除此之外绩效考核还可以由企业管理部门进行统一考核，这两种考核的方式都太过于单一，并且保证不了绩效考核结果的公正性，例如如果企业管理人员与员工出现矛盾时，企业管理人员对员工绩效考核的结果进行主观意识评定，就会使绩效考核失去公平性和公正性，同时也失去绩效考核的意义，另外企业运营是一个动态的过程，单一的绩效考核方式已经不能满足企业的管理模式，也阻碍企业的发展。

4.绩效考核结果缺乏保证。影响绩效考核结果公平和公正主要有两方面原因，一方面由于绩效考核者主观偏差，不能公平公正的考核企业员工，造成企业员工绩效考核结果出现偏差，另一方面企业为稳定员工，不能公开员工的绩效考核结果，例如有些员工对绩效考核结果过度期望，但绩效考核的结果较差，因此就会对企业产生不满，也打消员工工作的积极性，第一个方面在企业中的现象比较普遍，对员工造成不利的影响，对企业的发展也产生了不小的影响。

二、优化绩效考核工作的措施

1.完善薪资管理机制。为了使绩效考核取得更好的效果，就要建立健全薪资管理机制，并对其进行创新，使其与企业发展相适应，目前我国一些企业实行了宽带薪资机制，它主要是根据工作人员的日常表现、业务能力以及专业水平对员工的薪资进行合理调控，因此这种薪资调控模式可以为更多员工创造增加薪资的机会，激发员工工作的热情，同时在宽带薪资的引导下，员工可以为自己制定发展方向，实现自己的自身价值，另外宽带薪资机制还能帮助企业节省更多的薪资成本，为企业创造更多的效益，除此之外，完善薪资管理机制还应采取以下具体的措施：

1.1薪酬设计。薪酬设计一定要从提高员工工作积极性的角度出发，根据企业内部行政的基本构架以及企业员工的实际情况而定。1.2按照岗位等级制定薪酬。员工是企业发展的主要动力，因此为了充分调动员工工作的积极性，提供员工工作的效率，就要按照岗位等级确定岗位的薪资报酬，企业员工的薪资总额包括三个方面，即基本工资、岗位工资以及绩效工资，其中基本工资也就是员工的固定工资，包括职称、工龄等因素，岗位工资和绩效工资则按照系数进行分配，如果员工的岗位等级相同，则薪资报酬也就相同，如果岗位等级和类别不同，总薪资报酬也就不同，同时企业员工薪酬的制定还要突出企业人性化的管理，对有突出贡献的员工以及高技术岗位员工进行额外的奖励，例如设置技术补贴、职称补贴等，同时还应设置专业的项目资金，奖励对企业做出突出贡献的员工。

1.3对员工进行动态激励。激励员工最好的方法就是动态激励，企业管理人员根据对员工工作综合考核的结果，确定岗位等级的薪资，并通过对员工的日常表现，对员工工资进行适当的调整，实现动态激励，通过这种方式能够充分调动员工的工作积极性，促进企业的发展。

1.4成立考核小组。为了保证绩效考核的公平、公正性，企业应成立绩效考核小组，并由企业各个阶层的员工组成，其中包括企业高层领导人、中层管理人员以及基层员工等，同时一定要对绩效考核进行精细化管理，制定绩效考核的项目一定要结合企业的战略目标和员工的实际情况，使考核项目具有可操作性和针对性，避免出现具有主观意识的考核项目，通过对绩效考核的精细化管理提高企业薪酬管理的效率。

2.规范绩效考核机制。

2.1定量与定性考核相结合。对员工考核应从两个方面进行，一方面为定量考核，另一方面为定性考核，采用定量与定性考核相结合的方法可以避免考核指标的机械化，克服原有考核模式缺乏针对性的问题，其中定量考核主要指的是企业员工的薪资待遇，定性考核主要考核的是员工的道德素养和工作中的表现，这些是无法进行定量考核的，因此在考核时一定要考虑全面，而且企业在进行考核时，一定要将定量考核和定性考核结合起来，保证绩效考核的完整性，建立一套科学合理的绩效考核指标，规范企业绩效考核机制。另外在考核时一定要注重员工的精神和人格方面，加强对员工精神方面的鼓励，满足员工自我价值实现的要求。

2.2精细化管理。传统绩效考核采用的分级制定考核方案，这种分配方式存在着弱化人力资源成本、扩大人力资源成本分散等问题，对人力资源管理具有重要影响，因此现代企业的人力资源管理中应采取精细化管理方法，薪酬不仅代表了员工的工资，还代表了企业对员工的激励，针对各个岗位和各个员工制定不同的薪酬方案，并让员工充分了解到自己的职责、等级以及薪酬，从而为企业做出更多的贡献。

2.3标准化管理。除了要对企业员工进行精细化管理，还要进行标准化管理，通过以往企业取得的成就来看，标准化管理是企业长久发展的前提，能够促进企业走上科学化的发展道路。因此一定要对薪酬进行标准化管理，提升企业内部管理的效率，增加员工工作的积极性。

3.确定全面系统的考核内容。确定全面系统的考核内容能够提高绩效考核的正确性和可靠性，确定绩效考核的内容主要依据企业的战略目标、岗位需要以及员工自身情况制定的，并从四个方面的内容考核员工，即德、能、绩、勤，并多角度制定出量化和细化的考核指标。

4.加强对考核人员的培训。由于考核关乎绩效考核的公平、公正性，考核人员一定要具有专业的素养，才能满足企业对考核者的要求，因此对考核者应进行专业的培训，一方面要加强考核者的思想道德素质，另一方面要加强考核者的专业能力，这样才能使绩效考核更加有效，培训绩效考核者主要包括考核指标培训、考核者的观察力和判断力以及考核者的思想教育等三个方面。

5.合理设计考核指标。根据企业自身情况和特点设计考核指标，最好分类别和分层次设计考核指标，因此应满足以下几个条件：（1）根据不同级别的考核对象制定不同的考核指标。（2）考核不同类别的员工时，赋予的权重也应该有所不同。（3）定量和定性指标相结合，增加指标的可比性。

三、结语