投融资公司管理制度篇1

关键词：资本结构；股权融资偏好；短视行为

企业资本结构安排影响融资决策，一个公司选择的融资方法直接影响到公司价值。尤其对于上市公司来说，拥有着股权融资的便利渠道，但是只有合理地加以利用，才能在有利于公司的可持续成长的同时有利于我国资本证券市场的健康发展。通过对我国上市公司资本结构的现状调查研究发现，我国上市公司存在着严重的股权融资偏好。从资本结构啄食顺序理论来看，如果企业需要外部融资，应当首选债务融资。但在外部环境和内部管理者的共同约束下，使得我国上市公司普遍热衷于公开发行股票（IPO）、增发股票等股权融资方式。虽然在一定程度上扩大了企业的规模，但是在资金使用效率、管理层道德、公司治理结构等方面都存在很大的问题。

一、我国上市公司的股权融资偏好现状

从股权融资方式本身来看，发行费用高、易分散股权，理论上成本应当比债权融资成本高。但是在我国政府给予上市公司大量的政策照顾，大大降低了股权资本成本，加之股权融资的无偿性，无法对公司管理者形成有效的约束，使得上市公司更倾向于股权融资。在成熟的金融市场上，从理性的角度来看，公司的管理层应当本着企业价值最大化的目的去市场上融资，而不是为了融资而去融资。但是在我国证券市场上，由于融资门槛较低，制度不健全等原因，经常看到许多上市公司的恶意融资行为，甚至到了非理性的程度。本着“不融白不融”的观念，在投资项目不明确的情况下进行巨额的再融资。恶意融资无异于“杀鸡取卵”，大量的资金需求对市场造成冲击，可以说是对资本市场资金供给能力的一种透支，不利于我国资本市场的健康发展。

二、市场相关主体短视行为对股权融资偏好的影响

第一，从外部市场环境来看，主要是投资者的短视行为上市公司股权融资提供了良好的土壤。我国资本市场不成熟很重要的一点体现在投机行为更甚于投资，存在着严重的关联交易、机构投资者操纵市场、恶意炒作等现象，市场的投机性过强，价格波动过大，大部分投资者仅仅是为了获得短期股价波动收益。在这种充满投机氛围的市场中，公司股价时常偏离其内在价值，不再以公司的经营业绩为基准，出现虚高的现象。与此同时，投资者甚少关注公司的长期发展及股利分红，因此上市公司就能给予中小股东偏低的分红，甚至不分配。投资者的短视行为导致对自身资本权益的忽视大大降低了上市公司股权融资的成本，这些宽松的环境构成上市公司股权融资的有利外部条件，以不符合公司价值的价格圈得大量资金。

第二，从公司内部机制来看，公司所有权与治理权相分离，一般企业都有着严格的管理层考核制度，股东考核管理层的主要指标即有公司资产的多少和规模的大小。公司管理层没有或只持有很少量的股票，分红对管理层的激励作用不明显，从而使得管理层做出很多短视行为决策，如经常选择股权融资，避免债券融资。我们知道经理人的个人价值必须通过它的经理职位才能得以发挥，而这一切都必须建立在公司的可持续发展上，而公司一旦破产，经理人就会失去担任经理所享有的各种好处，所以公司管理层一般都不愿意承担债务违约和企业破产的风险。由于公司破产风险与举债的关系是呈正相关的，特别是巨额的长期负债，如果采用举债融资，将导致公司破产概率增加；另一方面，债务融资还需要还本付息，对企业的现金流造成巨大的压力。公司内部激励制度不完善及管理层对债务风险的规避等原因导致企业资本结构决策短视行为的出现，使得公司更倾向于股权融资，短期内迅速扩大企业规模的同时，规避了债权融资所带来的巨大财务风险。

第三，从公司所有者来看，按照相关理论，过多地采用股权融资会稀释原有股东的控制权，从而减少由控制权所带来的各种收益。但是在我国，仍然是由于市场的投机性，成就了一批又一批上市公司股东富豪，一夜暴富成为可能，成为很多企业力争上市的原因，又是并不是出于融资需要。甚至有些拥有绝对控股权的股东，不惜以持股比例稀释为代价换取上市流通的高额回报，进行资本运作。这种现象在我国刚刚成立的创业板体现尤为明显，大量高管离职套现。这已经不仅仅是公司所有者短视行为的体现，整个企业的经营理念已经歪曲，严重的短期利益化。

三、从行为角度关于改善股权融资偏好的几点建议

上市公司过度依赖股权融资产生许多负面影响，包括上市公司的资金使用效率低下、投资者投资积极性下降以及公司的治理水平降低等等。通过上述分析我们从行为角度提出有利于改善我国上市公司股权融资偏好的针对性措施有：

第一，尽快与国际资本市场接轨，形成自由竞争成熟的市场文化，利用市场机制促使投资者投资意识的真正觉醒，以公司内在价值作为投资出发点，着重于公司的长远发展。

投融资公司管理制度篇2

（一）地区政府投融资平台的含义

地方政府投融资平台是指地方政府及其部门和机构等通过财政拨款、土地注入、设立股权等形式进行融资，所成立独立法人资格的经济实体，其运营目的是为了充分发挥政府投资项目融资功能。地区政府投融资平台的种类很多其中包括建设开发公司、城建投资公司、城建资产经营公司等许多不同类型的公司。虽然地方政府投融资平台公司的类型很多，但是资金融入后的重点都是进行市政建设、公用事业等项目。

（二）地区政府投融资平台的运营特点

一是独立性。我国政府在相关规章制度中都已经明确指出地区政府投融资平台公司成立必须具备一般独立法人的资格。由于政府投融资平台所代表的利益主体是地方政府，与一般企业法人相比所代表的利益主体有着本质上的区别，平台的独立性在很大程度上能够促进政府所出台的政策顺利实施。

二是一贯性。地区政府投融资平台在日常运营过程中在资金的使用范围上与商业银行信贷有着一定的区别，其并不对资金使用范围进行限制，也不会存在利率低的情况。而是根据资金来源情况谨遵一贯性原则，进行资金使用性质的确定对有偿资金有偿使用，对无偿资金无偿使用。

三是公益性。地区政府投融资平台的经营管理目标与其他房地产企业有着本质的区别，一般房地产企业都是以实现自身效益最大化为经营管理目标，而地区政府投融资平台则是以城市基础设施建设和公共事业发展为经营目的，属于政府行为，具有一定的公益性。

四是服务性。地区政府投融资平台公司是在政府的大力扶持下所建立起来的，地区政府投融资平台的计划与当地经济发展息息相关，与财政预算和商业银行一样被视为是地区资金的重要来源，地区政府融资平台的顺利发展在一定程度上能够促进我国财政政策顺利实施，推动我国国民经济的顺利发展。

二、我国某市政府投融资平台资金活动情况

随着各个地区投融资平台的不断发展，一些地区出现了投融资平台经营管理不规范的现象。对此，中央政府出台了一系列规定以加强对地方政府投融资平台公司管理。为了能够更好地规范投融资平台公司管理、规避风险，本文对我国某市15个区、县（市）融资平台公司进行了专题调研，以全面反映该市区、县（市）国有投融资平台公司的现状。截止2011年底，该市15个区、县（市）共有政府投融资平台公司61家。总资产金额高达1495.6亿元，总负债为848.6亿元。筹资总额为465.4亿元，银行贷款占筹资总额的89.2%，共计415.2亿元，债券占筹资总额的8.8%，共计41.1亿元。本节从利润、主营业务收入、担保、筹资几个方面进行讨论。

一是利润情况。该市这61家公司中利润总额达5亿元的占公司总数的4.9%。1―5亿的占公司总数的9.8%；1000万―1亿元占平台公司总数的14.8%；利润0―1000万元占公司总数的34.5%；0元以下的公司占总数的36%。由此可见，该市政府投融资平台公司运营情况总体上良好，盈利企业达到了半数以上。而且公司利润金额非常可观，妥善经营在很大程度上会拉动当地经济的快速发展。

二是主营业务收入情况。该市这61家公司中，年主营业务收入达到10亿元的占平台公司总数的4.9%；5亿元―10亿元的占平台公司总数的1.7%；1亿元―5亿元占平台公司总数的9.8%；5000万元―1亿元的占平台公司总数的11.5%；0元―5000万元的占平台公司总数的63.9%；无主营业务收入的占平台公司总数的8.2%。由此可见，该市政府投融资平台总体收入情况良好，间接地反映出该地区城市基础设施建设和公共事业发展稳定。

三是融资情况。截止至2011年底，该市61家政府投融资平台公司融资总额高达4653682万元，融资渠道主要包括银行贷款、债券发行、理财产品以及其他。其中银行贷款总额为4179872万元，占筹资总额的90%；发行债券为356800万元，占筹资总额的8%；银信政理财产品62300万元，占融资总额的1%；其它占筹资总额的1%。由此可见，该市政府投融资平台公司资金最重要来源为银行贷款。同时以上数据也反映出了一个重要问题，那就是资金来源较为单一，这样一来公司就存在着巨大的财务风险，一旦银行资金链断裂公司日常运营就会受阻。

四是担保情况。该市61家投融资平台公司提供担保总金额为3612479万元，其中以财政收入担保占担保总额的4%，约160000万元，保证担保占担保总额的75%，约为2694979万；土地质押担保占担保总额的14%，约为513400万元；其它担保占担保总额的7%，约为244100万元。从以上数据中可以看出公司的主要担保形式为保证担保。由于保证担保主要是通过保证人与贷款人约定的形式进行担保的，当借款人违约或无力归还贷款时保证人承担责任。这就存在着一个问题一旦投融资平台公司出现财务危机，责任就会落到当地政府的头上，直接会造成政府财政压力加大的情况发生。

三、我国该市政府投融资平台财务风险分析

（一）投资风险

以该市综保公司为例，该公司自2008年成立以来累计完成投资财务发生额291605.94万元，按工程项目分，列表如表1：

从表1中可以看出该市综保公司的资金主要是应用于包括道桥建设、广场建设、公园、景点、游乐场建设等丰富人民生活的公共基础设施，旧城区改造、新城区开发、城市水电热气供应等公共事业等方面。虽然公司诸如安置房工程等经营性项目可以通过项目投产后自身经营运行所产生的现金流形成“自偿性”，但是这一部分资金并不足以满足公司运营需要。而所占比重较大的公益性项目完全没有直接收入，政府只能利用其它筹资手段偿还借款，使得公司运营压力增大。同时，我国政府还没有出台有关于政府投资内容以及资金运作的相关规定，也没用建立一个透明而公允的投资资金运营披露平台，这样一来资金流向就存在着很多漏洞，导致一些不法分子为了一己之利徇私舞弊，最终造成国有资产流失现象的发生。

（二）融资风险

该市政府投融资平台公司融资渠道主要包括银行贷款、债券发行、理财产品以及其他。其中银行贷款是最主要的融资方式，而债券发行也成为了银行贷款之后的主要融资方式之一。本节从银行贷款和债券发行两方面进行融资风险的讨论。

一是银行贷款融资风险。以该市综保公司为例，从公司2013年资产负债表（表2）中可以了解到，截止至2013年年末，公司负责合计2241725769.18元，较年初有所增长，主要是长期借款的增多直接导致负债的增加。长期借款中大部分都是银行贷款，银行贷款增多在一定程度上不利于公司资金链的正常运转。因为随着银行贷款管理机制的日益完善以及国家出台一系列政策对平台项目的限制，在一定程度上加大了地区政府投融资平台公司获得贷款资金的难度。同时，一些平台项目还款期的迫近也会造成地方政府投融资平台融资风险的发生。银行贷款融资风险主要包括以下两点：首先，政府和平台公司的委托-关系所产生的风险。投融资平台公司可以被视为是政府的经理人，资金投入项目的实际受益方为政府而不是平台公司，而政府还没有建立健全平台绩效考核体系，这样一来就会出现一些不法分子徇私舞弊滥用银行贷款致使平台公司资金外流；其次，信息差异性风险。平台公司在向银行申请贷款过程中，银行对其进行信用评级与平台公司的实际还款能力关系不大，更多的时候与当地政府的财政实力关系密切。很多地区商业银行在对贷款评估过程中无论是在能力上还是在信息上都不占优势无法监控政府投融资平台跨银行的资金流向，使得银行在对其进行贷款时金额数具有一定局限性，难以弥补公司资金缺口从而引发公司财务风险的发生。

二是发行债券融资风险。债券发行融资方面，该市投融资平台公司严格按照国家规定公开发行企业债、中期票据及短期融资券，以筹集基础设施建设或公益性项目资金。但是从目前该市财政支出与收入总体情况来看，二者之间的缺口正逐年增大，而地方政府有权同时设立一个或者多个投融资平台，在地方政府投融资平台存续期内，该市地方政府很有可能会改变对平台公司的信用偏好，一旦出现投融资平台债券到期时无法还本付息的情况，政府不会对城投融资平台债券本息清偿付法律责任，这样就会引发公司财务风险的发生。

三、对于该市政府融资平台资金运用的一些完善措施

（一）实现融资方式多样化

单一的融资方式容易加大公司对商业贷款和财政拨款的依赖性，不利于地方政府投融资平台的顺利发展，所以该市政府融资平台公司应当积极探索融资渠道进一步实现融资方式多样化。首先，平台公司应当加大对发行债券的重视程度，不仅要重视与国内企业和个人的合作，还可以与国外一些企业进行合作，制定合理的本息发放方式，吸引社会上以及国外的企业和个人资金的投入，尽可能地降低对商业贷款以及财政拨款的依赖性；其次，该市政府投融资平台公司还应当关注证券市场，通过上市的形式通过证券市场进行融资，这种形式不仅可以进行重复融资而且还不用支付利息，促进公司的资金链稳健运转。

（二）完善公司内部控制管理制度

一套完善的平台公司内部控制管理制度在很大程度上能够控制和防范公司财务风险的发生。首先，平台公司应当加强各个部门岗位设置管理，明确各个部门的权责，尤其是财务部门一定要进行不相容岗位的分离，避免一人兼多职现象的发生，实现定期对账。一旦发现问题能够落实到个人，控制和防范一些不法分子为了一己之利徇私舞弊现象的发生；其次，公司应当建立现代化信息资源管理系统，进一步实现信息资源共享，以便加强各个部门的沟通交流；最后，平台公司应当进一步促进财务部门工作人员综合素质的提高，主管人员应当积极向部门成员传递国家最新法律政策，并组织公司会计人员进行继续教育培训，优化会计人员知识结构，使得公司会计人员在务管理工作时更加得心应手，提高工作效率，避免错误的发生。

（三）明确责任主体

该市政府投融平台公司不应当过于依赖地方政府，地方政府可以给予公司一定的管理权力，使公司由政府控制其运营管理向实现自主管理形式的转变，杜绝政府部门工作人员兼职公司管理工作闲暇的发生，应当另外选聘一些综合素质突出的人员担任相应职务，明确责任主体，避免由于平台公司债务过重转化为政府的债务，致使地区财政负担加重现象的发生。

投融资公司管理制度篇3

【摘要】合理的融资决策对企业有效进行财务管理起着非常重要的作用。本文主要从融资对公司财务管理产生的影响出发，分析我国公司财务管理中融资方面存在的问题，并提出了笔者的一些建议，以期更好地发挥融资决策的作用，促进公司发展。

任何公司的发展都离不开充分的资金支持，作为公司重要理财内容的融资决策，无疑在公司的经营过程中起着关键作用。融资方式、融资结构及其比例大小等决定了公司的融资决策。制定合理有效的融资决策能够优化公司资本结构，使公司的财务管理更加有效。

一、融资决策及其对公司财务管理产生的影响

融资决策是一项以公司为资金融入者（即公司是资金融入主体）的融资活动。它具体是指公司从自身生产经营状况及资金运用情况出发，根据公司未来经营与发展策略的要求，通过一定的渠道和方式、利用内部积累或向公司的投资者及债权人筹集生产经营所需资金的一种经济活动，其中包括融资方式、融资结构及比例等多个方面。

融资决策对公司财务管理的影响一般可以包括以下几个方面：

（一）公司融资方式决定投资者对公司的控制程度和干预方式。

（二）融资方式的选择决定公司破产可能性的大小。

（三）公司融资方式决定投资者对公司破产清算的控制方式选择。

（四）融资结构对经营者存在激励和约束作用。

二、目前我国公司财务管理中融资方面存在的问题

（一）上市公司中国有股一股独大，行政干预严重

我国上市公司大都为国有企业，在其上市之初已作出特殊股权安排，变现为上市公司后，股权结构复杂、未流通股比重大，国有股一直处于控股地位，行政干预大。主要表现在：公司高层管理者依然从原有公司产生，中小股东监督约束软化，公司的重大决策仍掌握在控股股东手中，约束激励不大，上市公司很难形成与公司经营目标相适应的决策目标。加之大量国有股、法人股不能流通，使公司控制权难以形成。

（二）有的上市公司作为股权融资主体行为不规范

作为股权资金的需求者，一些上市公司只把股票市场当作筹集中长期资金的场所，而忽视股票市场的制度创造和股票投资者的正当权益，被认为是上市“圈钱”。他们或是弄虚作假，欺骗主管部门和投资者；或是批露不准确信息，误导市场预期；或是违背承诺，随意改变募集资金的投资方向；甚至不惜牺牲广大投资者的利益，用筹集到的巨资炒作自己的股票，造成中小投资者坠入云里雾里，使股票市场引导资源优化配置的价格信号大为削弱，股东约束机制难以发挥应有的作用。

（三）融资决策大都倾向于选择成本收益最优的融资方式，但是我国有的公司不顾长远利益，盲目选择股票融资方式，造成融资结构失衡

研究结果显示，进行外部股权融资的方法是我国公司融资的首选方式，几乎成了“千军万马过独木桥”。国外公司融资的经验也证明了这一点。在我国资本市场中，上市公司特别看重股权融资，忽视债权投资，深层次的原因在于股东对上市公司经理层的约束机制没有建立起来，使得上市公司股权融资成本过低，上市公司经理层过分注重股权资本的控制权，而非专注于公司投资的回报，过多进行股权融资，融资结构不合理将会带来股权收益率降低的问题，从而不利于股东收益最大化的目标。

三、制定合理融资决策的建议

（一）无论公司的融资活动受何种动机驱使，公司财务人员必须认真分析和评价影响融资的各种因素，力求使自己所进行的融资活动在力所能及的范围内达到最高的效率和最好的综合经济效益

由于公司融资可以采用的渠道和方式多种多样，不同的融资渠道和方式其融资的难易程度、资金成本和财务风险也是不同的。既然要从外部融入资金，公司就必须考虑融资以后应当保持一个良好、合理的财务结构和资本结构，使财务风险处于安全水平，同时综合资金成本又有所降低。在这种总体融资战略下，设计多个融资方案，对这些方案进行财务上的优劣排序，以便在具体的融资实践中实施动态选优。

（二）合理安排公司融资数量和期限

对于短期经营产生的流动资金借贷需求，公司应当尽可能利用赊购等商业信用方式减少对外短期资金的借入量。而必须从外部借入的短期资金，公司要在谨慎的现金预算基础上做好到期偿债计划，然后以比较优惠的利率获得短期融资（如信用额度，周转信贷协议等方式），切不可贸然进行短期融资，以免到期无法偿债时又通过高成本高风险的长期融资来偿付短期债务。这样，必然会导致公司财务状况恶化和财务风险增大。

（三）谨慎利用债权融资

在我国特殊的股权结构和借贷市场的条件下，债务对减少成本起着一定的作用。通过负债的硬预算来约束经营者的行为，达到实现对经营者有效监控的目的。因为在公司负债的情况下，经营者必须按时向债权人交纳负债的利息和本金，否则，将受到惩罚。在这种潜在损失的威胁下，如果公司面临足够多的债务，公司的管理者会致力于改善公司经营，减少挥霍浪费，能起到一定的促进督促作用。不过应注意的是：债务的过度增加可能产生股东侵蚀债权人利益的问题，而且由于目前债务市场的种种限制使得债权人不能运用利率机制来有效控制资金借入者的借入数量，这样很容易导致其过度负债，遇上财务困难会使公司不堪重负，效益下滑。

（四）加强宏观建设，促进公司作出正确的融资决策，优化公司的财务管理

1.强化银行的监控机制

银行借款在公司融资中占有重要地位，是公司的主要外部资金来源，银行作为公司最大的债权人，将有监督贷款公司的主动力，而且银行本身就具有监控经济系统的职能。要充分发挥银行在我国公司治理结构中的监控作用，让银行监督公司贷款情况，甚至提出合理建议以提高公司治理效率，使公司的治理结构协调。

投融资公司管理制度篇4

［关键词］投融资平台；投融资公司；债务风险

2009年3月23日，中国人民银行和中国银监会联合《关于进一步加强信贷结构调整促进国民经济平稳较快发展的指导意见》，提出“支持有条件的地方政府组建投融资平台，发行企业债、中期票据等融资工具，拓宽中央政府投资项目的配套资金融资渠道”。为此，各级地方政府积极创新发展理念，转变发展方式，依托原有城司，打造出新形势下统一的新型投融资平台。

近年来秦皇岛市投融资体系获得了较好的发展，市政府通过采取成立城司、建立“政、银、企”沟通对接机制、建设完善融资服务体系以及整合全市担保资源等一系列行之有效的措施，缓解了秦皇岛市在城市建设发展中所出现的资金“瓶颈”问题，在为秦皇岛市重大项目建设、产业结构调整和经济社会发展等方面提供了有力的资金支持。但目前的投融资机制与秦皇岛市整体经济发展的实际需要相比，仍还存在直接融资比例低，投融资平台小、渠道窄，政府财政资金杠杆放大作用不明显，已有资源、资金、资产开发利用不够等问题。

一、秦皇岛市投融资总体概况

（一）秦皇岛市投融资体制

2009年11月秦皇岛成立“秦皇岛市投融资管理领导小组”，对全市投融资工作进行统一领导，领导小组组长由市委书记、市长担任，成员为市财政局、发展和改革委员会、国有资产监督管理委员会、城乡建设局、国土资源局、城乡规划局、环境保护局、城市管理局、交通运输局、监察局、审计局、金融办等部门人员，领导小组下设办公室，办公地点设在财政局，市财政局长任办公室主任。秦皇岛市投融资管理领导小组管理各投融资平台，财政部门负责财务监督，审计部门负责审计监督，监察部门负责责任监督。

（二）秦皇岛市投融资平台

目前秦皇岛共有4家投融资公司：一是城市建设投资公司，该公司以城市基础设施建设投融资为主，由城乡建设局牵头组建，市国资委作为出资人依法履行出资人职责，实行国有资产授权经营；二是建设投资公司，该公司以经济社会发展的重大建设项目投融资为主，重点是高速公路、铁路、机场、港口和国家立项的重大基本建设项目，由市发改委牵头组建，市国资委作为出资人依法履行出资人职责，通过国债资金和财政资金注入资本金，获取的经营和资产收益作为资本金再投入，代表政府出资，参与重大建设项目出资入股；三是行政事业国有资产经营公司，该公司以财政投资的公益性项目投融资为主，重点是行政机关和文化、教育、广播、卫生等社会事业的基本建设项目，由财政局牵头组建，将市直行政事业单位资产（教育、卫生系统除外）划拨过户该公司，实现行政事业单位资产统一运营、统一管理；四是土地储备中心，土地储备中心以土地收购储备和一级开发为主，同时为其他投融资平台提供土地资源，实现资源转化，由市国土资源局牵头组建，以政府投入作为资本金，集中使用国有土地收益基金，加强土地前期开发和储备管理，确保土地有效增值。还有3家投融资公司正在建设中：一是旅游开发建设公司，由旅游局牵头，整合旅游资源和资产，搭建旅游设施建设及产业开发项目投融资平台；二是北戴河新区发展有限责任公司，由北戴河新区管委会牵头建立；三是六合公司，由城乡建设局牵头，规范其运行管理。同时《秦皇岛市人民政府关于加快政府投融资平台建设规范投融资管理的实施意见》还指出，可根据发展需要，组建新的投融资平台。

二、秦皇岛市投融资平台问题分析

（一）投融资公司规模小，经营效益普遍较差

目前成立的4个投融资平台资产规模都很小，注册资金少，政府基本上以资产注入，资金投入很少，运作主体分散，难以承接大型项目的投资建造，所发挥的投融资能力和经营实力都有限。从目前的经营管理情况看，现有的投融资公司资产运营能力低，经营效益普遍较差。

（二）条块分割严重

目前现有的4家投融资公司及正在建设中的3家投融资公司分属不同的部门管理，投资项目按所属部门的管辖范围进行条块分割。从秦皇岛市投融资管理领导小组成员组成亦可以看出，投融资平台涉及不同部门利益，投资公司在选项目、做决策时很容易从本部门利益出发，在实践中难免出现争项目、争利益的现象，造成资源使用效率低下和存量资产闲置。

（三）资产负债率偏高，财务风险大

各投融资公司资产负债率普遍超过了70％，这种高资产负债率一方面使企业承担了较高的财务费用，另一方面投融资平台绝大部分项目为基础设施建设，投资金额大，回收期长，投资收益率低，当投资收益不能偿还到期债务时，投融资平台不得不采取借新债还旧债的办法，导致风险进一步扩大，一旦地方财政出现偿还困难时，将有可能导致财务危机。

（四）融资渠道单一，后续融资压力大

秦皇岛4家投融资公司建设资金融资主要来源于国内银行贷款、上级投资补助等，在发行债券、包装上市、设立产业投资基金等方面仍是空白，虽然政府近年来也开始关注并着力支持该类融资途径，但受政府投融资管理体制和资本市场等方面的约束，该类融资比重在一定时期内难以有较大提高。

未来秦皇岛市将加大基础设施投入，大规模基础建设引致巨大的资金需求，远远超过了政府的承受能力，融资压力可想而知。对秦皇岛市来说，如果在投融资机制上未能有所突破和创新，要完成如此巨大的融资任务难度很大。

三、构建高效的秦皇岛投融资平台

（一）借鉴成功经验，搭建投融资大平台

根据其他省市的成功经验和我市具体情况，整合现有资源，建立实力雄厚的投融资运作平台。如河南省整合政府资源，搭建投融资大平台，成立河南省投资集团，该集团是经河南省人民政府批准，经营省政府授权范围内国有资产的国有独资公司，是省政府的投融资主体，公司注册资本120亿元，集团本部总资产220亿元，合并报表总资产504亿元，集团作为大型投融资平台和有实力的市场主体，有效壮大了政府的投融资能力和对经济的影响力。

秦皇岛应整合现有4家和正在建设的3家投融资公司，成立秦皇岛市投资集团有限公司，具体组建方式可采取控股合并，保持政府投融资平台公司资产、债权债务不变，以各平台公司全部资产组建成立秦皇岛投资集团，原平台公司成为集团子公司，投融资职能作适当调整，避免处理债权债务的繁杂手续和由于利益重新分割带来的改革阻力。集团负责开展城市、工业园区等基础设施建设，隶属市政府直接管理，明确各方的责权利关系，实行专业化、市场化管理，解决资源分散、条块分割的问题，更为重要的是能够降低融资成本。

（二）拓宽投融资来源渠道和方式，实现投融资主体的多元化

鉴于目前秦皇岛市各投融资公司存在的融资方式单一，融资缺乏可持续性等问题，笔者建议秦皇岛市建立初期投融资平台时，可以利用市场化运作方式，吸引社会资金入股，即采用一种ppp（政府—私人—合作）模式，这种模式是基于地方政府掌控的大量公共资源基础，与市场力量有效结合的一种方式。现有的bt（建设—转让）、bot（建设—运营—转让）、tot（转让—运营—转让）、blt（建设—租赁—移交）模式应继续发扬光大，发挥其应有的作用。待投融资平台做大做强之后，再通过上市进行直接融资，从而进一步降低融资成本，提高融资的可持续性。另外，在条件允许的情况下可以选择发行企业债券、中期票据和短期融资券，发起设立产业投资基金等方式进行融资。目前北京国管中心已经成功发行150亿元企业债券和两期共200亿元中期票据，融资期限分为3年、5年、7年和10年不等，融资成本低于同期银行贷款2个百分点左右，为后续北京市各区的投融资平台有效融资探索出良好的途径。

（三）完善出资人制度，明确产权关系

目前各投融资公司还没有完全脱离政府部门，条块分割严重，难以形成完整的出资人制度，难以真正成为自主经营、自负盈亏、自我改造、自我发展的经济实体。因此，在构建多元化投融资体制过程中，完善出资人制度，明确产权关系就显得更加重要。通过完善出资人制度，出资人代表行使所有者职能，按出资额享有资产收益、重大决策和选择经营管理者等权利，对公司的债务承担有限责任，使得资本层面摆脱条块分割，真正实现行政与资本分离。

（四）完善投融资风险管理机制，防范债务风险

从全国情况来看，地方投融资平台的融资状况不透明，地方政府往往通过多个融资平台从多家银行获得贷款，债务管理也分布于不同的部门，造成地方政府不清楚不同层次政府的投融资平台的负债和担保状况，极易形成政府债务风险。秦皇岛市亦是如此，各投融资公司归属于不同的部门，债务游离于财政预算系统之外，且各投融资公司负债比例很高，债务风险不言而喻。政府应出台相关措施，完善投融资风险管理机制。

首先，政府应建立一套风险控制模型。根据秦皇岛市经济增长目标、可支配财力，按照负债率和债务率风险区间测算政府可承担的融资额度，对本市政府债务实行预警机制，在加大融资力度的同时，根据政府债务余额的多少，实行动态管理，保证政府债务总额控制在可承受风险以内。

其次，建立投融资偿债保障机制。为强化投融资主体的偿债责任，确保债务的到期归还，应建立投融资偿债保障机制。各投融资公司将财政资金、土地出让收益、资产转让收益和其他经营开发性收益的一定比例上交财政作为偿债基金，财政及相关部门做好监管，专款专用，确保借得来、还得起，促使投融资公司步入良性发展轨道。

在全国投融资平台快速发展的大背景下，秦皇岛市政府应抓住机遇，严控风险，理顺投融资管理体制，为秦皇岛市经济发展再上一个新台阶创造条件。

主要参考文献

［1］刘俊成.港区建设的投融资平台问题研究——以广西钦州为例［j］．区域金融研究，2009（3）.

［2］唐真龙，陈羽．政府融资平台风险凸显商业银行严控“政策性”贷款［n］．上海证券报，2009-12-02.

［3］湖北省人民政府研究室、开行湖北分行联合调研组．河南省搭建投融资大平台的做法与启示［j］．今日财富：金融版，2008（8）．

投融资公司管理制度篇5

关键词：投融资平台；集团；管控体系

随着国家投融资体制改革和城市化进程的加快，地方政府投融资平台应运而生，并经历了多次重组与变革，业务体系不断拓展，组织形式呈现出集团化的特征，加强集团管控，实现集团子公司的协调效应，降低运行成本，有效防范财务风险，是平台类集团公司实现健康发展的重要保障。本文从政府投融资平台产生的根源与现状、发展的一般路径特点，分析平台类集团公司的管控模式选择和管控体系，并以南京市交通集团公司为例做实证分析。

一、政府投融资平台的产生根源与现状

政府投融资平台从20世纪90年代开始由各地方政府设立，名称有所差别，包括“国有投资公司”、“国有资产经营管理公司”、“交通投资控股公司”、“城市建设投资公司”、“城市发展投资公司”等，在此统称为城市投融资平台，促使地方政府成立该类平台的原因较多，主要包括：城市化进程和城市基础设施需求的不断增加、国家投融资体制的改革、中央与地方政府分税制改革、国家金融体制变革以及地方政府考核体系中对地方GDP增长的追逐等。

中国人民银行2009年第四季度披露的数据显示，我国地方政府融资平台达到3800多个，如果按照国发[2010]19号文1细则定性的宽口径计算，投融资平台的数量恐怕至少达到8000以上，其中地级市以上的平台资产规模多数达到百亿元以上，呈现多行业、多层次法人组合的集团特征。

二、投融资平台的一般发展路径

任何事物都有其内在自身的发展规律，投融资平台从其诞生并在全国范围内成长发展起来也概莫能外，根据对东、中、西各地投融资平台的考察与研究，笔者认为平台公司从成立之初到转型为良性循环的真正市场化企业是有一定规律的，主要经历了三个阶段的发展路径：

第一阶段，“以政府信用为基石，举债建设”是这一阶段的基本特征。平台公司只是政府为解决城市基础设施建设所需资金而成立的一个平台，是政府融资的窗口。在政府信用和有限财力支持下，平台在一个较短的历史阶段内，集中地方政府资源，负责城市基础设施建设、投资和融资工作，使城市化有了一个发展的基础。

第二阶段，“盘活存量、城市经营”是这个阶段的基本特征。随着政府投融资体制改革的深入，按照城市资源统一管理、提高资产利用率和提高资金运作效率的思路，政府对平台公司的支持力度加大，向平台公司注入优质资产，出台支持性政策。平台公司利用政府给予的优质资产和出台的支持性政策进行城市资源整合，对基础设施存量资产进行变现，开发地产业务等，这些措施既筹措了城建资金，又改善了城市形象。

第三阶段，“资本运作、良性循环”是这一阶段的基本特征。在政府的支持下，平台公司市场化程度加深，因此更多的利用市场化手段融资，建立起多元化的融资渠道，分散了筹资风险，逐步形成可持续发展的投融资模式，同时为城市基础设施建设做出重大贡献。

可见，政府投融资平台每一个发展阶段都伴随着资产、资源和产权的重组，从而导致企业规模迅速扩大化，经营范围逐步多元化，涉及业务领域的市场化竞争也日趋激烈。

三、平台类集团公司的管控模式分析

政府投融资平台作为一个特殊的企业，当其发展到集团公司规模的时候，如何选择适合的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为平台发展的重要议题，这也是目前许多经历大规模重组后快速成长的投融资平台类公司所面临的普遍问题。2010年，全国的投融资平台正在经历着来自财政系统和金融系统的清理规范，“十一五”期末，国家宏观经济政策面临调控转向，内外部环境的变化正在改变平台类公司的生存状态，平台类公司必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。

从实务操作看，笔者通过对国内地方政府投融资平台不同发展阶段的管控案例分析，发现平台类集团公司管控模式大致可以分为财务管控型、战略管控型、操作管控型和过渡管控型四种模式，选择不同的模式将导致集团总部功能定位的差异和集分权程度不同。个人认为，选择何种管控模式需综合考虑，反复权衡，应主要考虑战略重要性、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度等重要因素，兼顾考虑公司战略、行业特点、管理者风格等其它因素。

1.财务管控模式

采用财务管控模式的投融资平台，集团作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对成员企业实行以资产经营为核心。以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容，评价经营业绩的财务表现。集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务，在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。

2.战略管控模式

采用战略管控模式的投融资平台，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般混合型的企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自，可以理解为“有控制的分权”。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，并检验主要建议的合理性，修改或批准有关下属企业发展的主要决策，而日常的经营管理事务则由各事业部承担。集团总部是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益时，集团公司会与各子公司(或事业部)共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。集团的各子公司有较大的自，要对自身的业务负责。

有的平台公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将“战略管控型”进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

3.经营管控模式

采用经营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心。以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)。采取该管控类型企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、公路、煤炭等。

4.过渡管控型

这是区别于一般集团公司管控模式的特殊类型，也是投融资平台类公司特有的模式，是一种被动的管控选择模式。该模式产生的背景是政府主导的报表式重组的产物，为了减轻重组的阻力，平台类集团对划拨的子公司仅享有法定产权，划拨下属单位的管理体制维持现状，集团公司一般对下属总公司实行产权层面的管理，集团对子公司的战略、经营、财

务及人事不进行任何形式的管控。大多数平台类公司在重大资产重组的阶段都采用过这种管控模式，是一种基于现实的过渡性选择，一般在过渡期后会转化为前述三种模式中的一种模式，或者重新剥离或划转给新的主体。

总体上讲，不论集团采取何种管理控制模式，最终目的是达到整体的和谐发展，但不同的管理控制模式，有具有各自的控制特点，详见下表。

需要强调的是，以上对管控模式的分类主要是为了理解上的方便，集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，管控模式也不是一成不变的，它将随着投融资平台的整体战略转型而进行动态调整。因而在现实生活中，平台类集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。

四、集团管控体系的主要内容

集团管控是为解决集团内部母子公司之间的责、权、利关系而进行的一系列制度安排，管控上承治理结构，解决治理结构分权制衡但低效的问题，为治理提供切入点，下启微观管理，为管理提供合法性依据。通过以上对平台类集团四类管控模式的比较分析，我们可以看出虽然不同模式体现了不同的管控深度和集分权程度差异，但下述各项管理多被列为集团总部管理的主要内容。

1.战略管理

集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，即企业集团整体战略管理权都集中在总部统一管理，如集团整体战略方案制定、子公司战略方案决议、监督与评估等。

2.投资管理

投资管理是集团公司总部的一项集权管理内容，集团总部控制投资权一般都很严格，要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经过慎重研究，并按规定程序经过总部审批，并对投资项目进行过程监督和后评估。

3.财务管理

财务管理是确保实现总部基本功能的重要管理，处于集团内部管理的核心地位，目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性，主要包括预算管理、融资管理、资金管理和风险预警管理等。

4.人事管理

人事管理是实现集团总部主要职能的一项管理，不论采用何种管理方式，总部都将人事管理作为出资人到位和实施监控的重要标志，集团总部管理子公司的高层经营管理人员，并对执行层实行不同程度的管理。另外，人事管理除了对子公司管理人员的任免外，还建立相关的制度对他们进行监控，如经营考核制度等。

5.信息系统管理

信息系统管理的重要性已得到广泛的认同，总部作为集团的信息中心，承担集团信息化的责任，集团一般根据管理模式和基础管理情况不同，对总部和分子公司进行差异化的信息系统权力配置。

五、南京交通集团的管控模式选择与创新

在创建集团化运作模式过程中，笔者体会到集团化运作确实具有很多优势，不断创新管控模式、建立一个适合集团长远发展利益的管控体系，是实现集团整体价值最大化，促进可持续发展的一条重要措施。下面以南京市交通集团不同阶段的管控模式为例，从实证角度分析集团管控模式的选择与创新。

1.企业概况

南京市交通集团成立于2002年11月，隶属于南京市委、市政府，是南京市政府授权范围内国有资产的经营管理主体，受市政府委托肩负南京交通基础设施项目的融资、投资、建设和管理任务，代表市国资委对授权范围内的全资、控股、参股企业行使国有资产出资者权力，是南京市四大国有投融资平台之一。

“十一五”期末，南京市交通集团投资企业达20家，其中，全资子公司9家、控股子公司4家、参股子公司7家，形成以高速公路、过江通道、高速铁路、城市轨道及综合枢纽等重大基础设施投资建设为主，以汽车贸易、物流、市场、金融、建材、广告传媒、房地产开发及运营等其他产业投资运作为辅的“一主多辅”产业格局。

2.管控模式选择

与大多数投融资平台的发展历程类似，南京市交通集团也是通过政府授权划拨资产重组设立的集团公司，部分子公司先于集团公司成立，部分子公司是近年政府新增授权经营资产，集团对不同业务板块的主导度差异较大，因此先后针对不同的子公司采用不同的模式实施管控。从实证角度看，南京市交通集团管控模式的选择是由集团直属主辅业企业的战略重要度、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度决定的。

(1)从战略重要度看，战略地位越高，集团的管控强度越大，集团的路桥板块、铁路投资及综合枢纽开发是集团的主业，也是集团作为投融资平台存在的主要理由，重大基础设施工程倍受各级领导关注，战略重要度高；房地产和商贸物流业务是集团主要的利润来源，也是集团未来要发展的营利性业务，战略重要度不言而喻；资产经营涉及集团的风险调控能力，是集团未来要着重发展的一大主营业务；对外投资管理涉及企业改制、资产重组和新业务的拓展，战略重要度也较高，对于这些战略重要度较高的产业，集团主要采用了“经营管控型”和“战略管控型”的管理模式。

(2)从管理成熟度看，南京物资集团是2007年南京市政府划拨并授权集团经营的老国企，其所属的商贸、建材和汽车服务业务也是集团从未涉足的领域，而物资集团现任领导班子具有长期的管理经验，具有一定的管理基础，因此“十一五”期间集团对物资板块主要实行“财务管控型”模式。

(3)从资源整合的方式来看，集团授权的二桥、三桥公司是特许经营的项目公司，二桥公司成立的时间是1999年，二桥公司与二桥管理局以“两块牌子、一套班子”的形式共同负责二桥的建设、运营与管理。南京交通集团成立后，伴随二桥管理局的改制和二桥公司的资产划转，交通集团采用了“过渡管控型”模式实施对桥梁公司的管理，并借助市场化运作手段整合社会资源，管控模式逐步演变为“财务管控型”模式。

(4)从业务主导度来看，主导度越高，集团的管控强度越大，政府划拨的城市轨道板块，资产规模较高，管理体制尚未理顺，导致集团的业务主导度不高，因此“十一五”期间集团更多采用了“过渡管控型”模式。

3.管控模式创新

“十一五”期末，南京市交通集团根据新的发展环境规划了集团“十二五”战略目标，明确集团将从单兵作战型的投融资平台向组团作战型的企业集团转型，集团定位为集“投融资、重大项目建设管理、国有资产授权经营”等多种职能为一体的复合式、综合性国有投资控股集团；各二级单位根据各自的业态特点和发展方向，围绕核心竞争力调整战略定位，按照组团式、差别化发展的指导思想，发展成为产业明晰、各有特色的专业化产业经营平台。

基于新时期各业务板块的战略重要度和管理成熟度的变化，南京市交通集团将在既有的混合管控模式的基础上，适度调整管控强度、创新管控模式，如建立路桥收费管理中心、建设资金实行集控管理、优化对子公司经营层绩效考核体系等，决策选择以战略管理型为主导的管控模式，并结合成员企业差异化的战略，实施管控强度不一的战略操作型管控模式。

六、结语

从较单一的路桥收费管理到创新集团化管控体系，是一个质的飞跃。作为政府投融资平台的南京市交通集团要保持可持续发展，创新永远是企业发展不竭的核动力。相信在创新集团化管控体系战略指导下，南京市交通集团一定能从预定目标出发，发展成为“多元化、区域性、立体式”为主要特征的“一主多辅”的投资控股集团，并发挥其在推进南京市大交通格局的完善和大交通产业提升中的引领作用。

参考文献：

[1]王璞等：《母子公司管理》，中信出版社，2003年

[2]盛华仁主编：工商管理概论[M]，北京：人民出版社，2002年

投融资公司管理制度篇6

股份制企业集团财务管理总的看来，实行的是多级管理，多级核算系统。股份制企业集团的核心企业(母公司)和控制企业(子公司)，应当实行财务隶属关系的统一。集团本部财务管理的主要工作是：负责编制统一的财务计划。同时集团本部负责对外办理结算和办理银行借贷，统一筹措集团发展所需的资金，统一核算盈亏，统一管理集团的共同财产和股金，并负责集团的对外投资管理。此外，负有制定集团内部财会制度，指导下属企业财会工作的责任。集权式财务管理体制的实施方式是否正确，对企业的正常运作及发展都有至关重要的作用。所以要不断对集权式财务管理体制进行创新。

一、集团公司集权式财务管理体制的框架设计

集团母公司分割财权的主体是董事会（或经理办公会）―总经理―财务副总经理―财务经理（财务部）及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：

（一）融资决策权

为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。

（二）投资决策权

对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。

（三）资产处置权

子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。

（四）资本运营权

子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。

（五）资金管理权

母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

（六）成本费用管理权

集团母公司通过预算控制手段（下达预算―检查进度―考核结果）对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。

（七）收益分配权

在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

二、集团公司集权式财务管理体制的模式构建

在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。

（一）投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

（二）融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（三）资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

（四）资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

（五）税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。

（六）财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

（七）财务会计管理中心

财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。

为确保集权式财务管理体制能够有效运行，集团公司还必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新，制定并实施相关的保证措施。