医院后勤保障科工作总结(6篇)

来源：整理 2024-01-23

医院后勤保障科工作总结篇1

本文阐述了新医改背景下，医院实施精细化管理的重要性及必要性。从细分临床科室，引入竞争机制、推广临床路径、构建后勤保障服务社会化”体系、推进JCI评审工作四个方面介绍实施精细化管理的具体措施以及对降低医疗成本的初步成效，并提出医院实施精细化管理是一项长期、持续的工作。

关键词：

医院管理；精细化管理；措施；降低医疗成本

精细化管理是一种理念，也是一种精益求精的态度。是通过科学的思维模式，将每一项工作或活动标准化、数据化和系统化，产生协同效应，实现组织目标高效运转。随着我国医疗行业社会资本不断涌入，同业竞争日趋激烈，如何更好地生存与发展，俨然成为医院管理的突出问题。因此，精细化管理将是新医改下医院未来发展的必经之路。

一、实施精细化管理的背景

面对人民群众日益增长的医疗需求，医院正在向市场化运营模式转变，服务意识、运行效率、管理水平在逐渐提高。但与欧美发达国家的医疗行业相比，我们大部分医院的实际管理能力与医院目前发展规模，医疗卫生改革目标以及社会期望仍存在巨大差距。主要表现在：一是医院运行效率较低，投入与产出不成正比；二是运营经费不足与成本得不到有效控制并存；三是人员短缺与人员闲置并存；四是医疗技术创新发展与管理理念粗放并存。在新医改背景下，医院必须实施精细化管理，运用精、准、细、严工作模式，充分调动医务人员积极性，以服务患者为中心，加强医疗质量管理，努力降低医疗成本，以提高医院自身竞争力，缩小与发达国家医疗行业的差距。

二、医院实施精细化管理的具体措施

由于医院的成立时间、发展规模、人员构成等不同，实施精细化管理并没有现成的模式可参考。总的来说，医院需有明确战略目标，制定切实可行实施计划，有条不紊推进。本文以S医院实施精细化管理的具体措施作简要介绍，以供参考与借鉴。

（一）细分临床科室，引入竞争机制

S医院是一所以国际尖端放射治疗技术——质子重离子（以下简称：PT）为主要治疗手段的肿瘤专科医院，放射治疗科是主要临床科室。为确保治疗目标顺利实现，医院将原有的科主任这一垂直管理模式改向扁平化管理，完善科主任领导下的主诊负责制。医院根据病种，将原有科室进行分组，采用相关选拔竞聘程序产生主诊医生。通过双选”机制，由主诊医生、主治医生、住院医生组成一个诊疗组，从患者入院、治疗、出院全过程实施独立运作。医院从医疗质量效率、收治患者数、每疗程治疗次数、患者满意度等指标对其进行动态绩效考核。

（二）推广临床路径管理

临床路径是制定一种大家认同的治疗模式，让患者从入院到出院都依照此模式来接受治疗。S医院从实际出发，首先制订粒子放疗技术规范，并根据PT治疗特点，收集相关资料，分析和确定实施病种，同时完善物理师工作流程、放射治疗技师工作流程、MDT讨论流程，护理流程等SOP共50项，让临床路径工作有依可循，在实施过程中，制定入院等待天数、平均治疗次数、平均住院天数等指标进行评估和持续改进。目前，已在5个优势病种全面实施临床路径，分别是：鼻咽癌、肺癌、肝癌、前列腺癌、腺样囊性癌。院级层面针对临床路径实施工作召开专题会议，指导成立临床路径实施小组，小组成员由不同专业背景人员组成，共同合作。多数科室也已认识到临床路径的重大作用，参与度热情高涨，在科主任带领下，组织讨论、制定临床路径具体实施方案。

（三）构建后勤保障服务社会化”体系

面对后勤保障服务专业化、规模化的成熟市场条件，S医院实施后勤保障服务外包，即社会化，这也是医院精细化管理的必然趋势。社会化外包的服务项目包括：废弃物处理、被服洗涤、绿化养护、设备仪器维护、物业、食堂、保安、室内外保洁等。在合同签订过程中，双方明确服务要求及质量标准，并将服务质量进行量化，每季度让患者、员工参与评价反馈，考核结果与服务费直接挂钩。社会化企业提供一系列专业化服务，如开通24小时电话统一服务热线一号通”，提供院内自然灾害、火灾、停水、停电、医疗设备故障、辐射泄露、网络故障、食品安全等后勤服务报修；根据大家口味不同，提供在线订餐贴心服务；根据能耗较高的情况，对院内变电站、地下车库、电源机房区域的照明系统进行改造；对锅炉加装烟气冷凝回收装置，将锅炉烟气余热回收再利用等精细化管理措施。

（四）推进JCI评审工作

为提高科学管理水平，推动医疗质量和水平的改进，创建国际一流肿瘤治疗中心，S医院积极推进JCI评审认证工作。在2015年3月召开首次JCI认证大会，成立JCI工作认证小组，由院长担任认证小组组长，常务副院长担任副组长，各科室负责人任小组成员，从组织架构上确保该项工作的有效推进。确保医院安全是JCI核心标准，S医院根据科学性、有效性和实用性原则，建立健全医院全面质量管理体系。基本思路：一是采用走出去，请进来”相结合的方式，提升医务人员对质量管理体系的认识和了解；二是运用先进医院管理方法、技术对S医院质量管理体系进行策划；三是开展内部模拟评审活动，推动质量管理的实施和改进。共建立院级优先级质量指标2项，院级指标5项，科级质量指标20项，并构建医疗机构、人力资源、临床护理、设施设备、信息安全等管理体系。

三、实施精细化管理后对降低医疗成本的影响

S医院自开展精细化管理以来，在运营管理、绩效考核、后勤保障、医疗质量等多个方面有提升，降低医疗成本取得初步成效。

（一）科室细分改革后，缩短治疗次数，降低医疗费用

通过优化组织架构，对业务科室细分管理、绩效考核指标优化，打破原有平均主义”、吃大锅饭”现象，体现多做多得”、难易有分”，激发医务人员的工作积极性和创新意识。据统计，2016年下半年收治患者数量同比增长15%，平均每疗程治疗次数由40下降至35天，同比缩短5天，几个优势病种的治疗次数下降明显，如：前列腺恶性肿瘤由原来的23-24次/疗程下降至16次/疗程，鼻咽、鼻窦及腺样囊性癌由原来的28-33次/疗程下降至17-24次/疗程，由于治疗天数的下降，患者住院天数、医疗费用也随之下降。改革后，科室主任将更多的时间精力放在科室管理、人才培养、学术研究上，大大提升科室精细化管理水平，科室的精细化管理提高也有力推进整个医院精细化管理目标的实现。

（二）临床路径的实施，确保医疗质量，降低医疗成本

临床路径要求医务人员依据预先制定的最佳诊疗模式开展工作，有效规范医生的医疗行为，提高医务人员工作效率，而且高质量的医疗行为缩短了患者入院等待天数和平均治疗次数。S医院自开展临床路径工作试点以来，患者入院等待天数由21天下降至18天，降幅为14%；5个重点病种入选病例的平均治疗次数由23次下降为17次，降幅为35%；平均住院日天数由37天下降为30天，降幅为23%；住院费用下降10,428元，下降幅度为3%；与全院平均水平相比，实施临床路径的病例，平均住院天数呈下降趋势，患者治疗费用随之下降。根据随访资料显示，医疗质量即期疗效良好，不良反应轻微。随着临床实践工作的开展，已完成46项粒子治疗SOP的修订工作。事实证明，临床路径这一医疗模式的成功实施既可确保医疗质量，又可降低医疗成本，还能增进医患间的信任。

（三）实施后勤保障服务社会化后，有效降低医院运营成本

据S医院2年来对外包服务满意度调查显示，总体满意度超过90%。满意度最高的是室内外保洁和物业维修服务项目，连续两年超过93%。食堂用餐满意度低于总体满意度8%左右。2年来后勤保障实际费用较预算金额节约5%。其中，完成LED照明节能改造项目，实现照明电费同比降低11%；2016年8-11月，锅炉烟气余热回收改造项目节约天然气13,547m3，预计全年节约18万元。实现节能减排，有效降低医院运营成本。2016年，S医院分别荣获由全国卫生产业企业管理协会颁发的《全国医院后勤管理创新先进单位》以及上海市物业管理行业协会颁发的《2016年度上海市物业管理优秀示范项目》等荣誉称号，这得益于医院将后勤保障服务推向社会，通过建立监督和考核机制，对服务流程进行科学管理，使各项社会化服务朝有利于自己的方向发展。后勤保障利用社会资源为医院可持续发展提供动力支持，医院可专注于自己的主业，集中优势开展PT这一高精尖医疗技术，最终达到社会效益和经济效益的最大化，提高医院的核心竞争力和创新能力。

（四）JCI的评审推进工作，降低医疗质量成本

经过1年多JCI的评审准备，对医院的文化建设产生深远影响。质量持续改进和患者安全的理念和意识得到强化，各项流程制度的制定、梳理、改造打通科室间的隔膜，科室间的业务联系更加畅通。员工遵循和执行制度已成为一种自觉行为，也培养医务人员以患者为中心”的良好服务氛围。住院患者满意度”和接触患者前洗手率”2项院级优先级质量指标的制定，大大提高患者满意度，降低医院感染的发生。接触患者前洗手率”方面，共观察1260人次手卫生的情况，发现医务人员接触患者前洗手率由48%增至60%，医院感染率由11%下降至6%，说明医护人员手卫生依从性与医院感染率呈负相关。住院患者满意度”方面，通过收集2016年第四季度的66份有效满意度表分析，总体满意度达95%，患者普遍感受到尊重和关爱。通过JCI评审准备，科室发现院感、安全、应急等问题100项，共理顺工作流程26项，优化规章制度52项，硬件改造完成64项，并通过PDCA方法持续改进中。JCI评审工作的推进降低医院的质量成本，使S医院的管理水平使向科学化、现代化国际水准迈进一大步。

四、结论与展望

S医院在开展精细化管理的过程中，从提升医院管理水平，提高医疗质量，降低运营成本这一战略目标出发，充分利用现有人力、物力，做精、做实、做深各项工作，不断总结工作经验，精益求精，取得一些成效。然而医院精细化管理是一项长期、持续的工作，并非一蹴而就，需要全院上下齐心协力，树立科学管理意识，努力降低医疗成本。这是目前医疗市场竞争的需要，更是新医改下解决群众看病难、看病贵”，促进医疗资源科学、合理配置的时代要求。

作者：徐丹单位：上海市质子重离子医院有限公司

参考文献:

[1]程明，周斌.医院要努力降低质量成本计[J].中国卫生质量管理，2015（04）.

[2]赵阳，易利华，胡敏敏，郝爱民.公立医院实施精细化管理的实践与展望[J].中国医院管理，2011（09）.

[3]方霞波.在公立医院精细化管理中实施管理会计[J].中国卫生经济，2015（06）.

医院后勤保障科工作总结篇2

2010年9月13日至15日，全军医学科学技术大会在北京隆重召开。这是5年一次的军事医学盛会，群贤毕至、群英荟萃，党、国家和军队领导人高度重视，亲临会议。大会总结“十一五”，部署“十二五”，举办高端论坛，进行科委会换届。总后勤部卫生部、国家科技部、国家卫生部等8部门联合出台《关于进一步深化军民融合，全面推进医学科技创新发展的若干意见》。这是一次具有里程碑意义的重要会议，为在新的更高起点上推进我军医学科技自主创新，引领全面建设现代卫勤科学发展指明了方向。

新华军事评论员郑文浩点评：这是一次推进我军医学科技自主创新的“头脑风暴”。尽管医学科技技术不像隐形战机那样引人注目，但在部队整个后勤体系中也有着重要的战略地位。

有效实施青海玉树地震等灾害应急医学救援

2010年4月14日青海玉树地震发生后，军队和武警卫生系统闻令而动，迅即组派25支卫勤分队、2025名卫生人员奔赴救灾一线，累计诊治伤病员7.3万人次、开展手术2905例，实现了地震伤病员和高原病患者“零死亡”，为夺取抗震救灾胜利作出重要贡献。

2010年8月8日，甘肃舟曲发生特大山洪泥石流灾害，军队卫生系统从和军事医学科学院等单位抽组249名卫生人员，赶赴灾区开展紧急医学救援，累计接诊伤病员6665人次，消杀环境面积196万平方米。

此外，军队卫生系统在2010年还有效组织了江西、东北抗洪抢险和日遗化武南京移动式销毁卫勤保障，出色完成了上海“11・15”和四川道孚“12・5”火灾伤员医疗救治任务。

新华军事评论员郑文浩点评：可见我军应急医疗保障的快速反应程度，这不但有平时意义，而且更具战时意义。

军队医疗保障制度改革取得新成效

为深入了解基层卫生建设和官兵医疗保障情况，总后勤部首长、卫生部领导先后带队赴部队调研，认真倾听广大官兵和老干部的意见建议，着力解决存在的突出矛盾问题，大幅提高各级医疗卫生单位和各类人员卫生事业费标准，首次建立了军职干部人员标准。全军医疗卫生机构认真贯彻落实“一卡通”、“双体系”、“两个目录”等医改新举措，深入开展全军医院“医疗质量管理年”和“健康军营行”活动，在总医院召开了军队师级以上医院管理创新研讨会，大力推进研究型医院建设；组织召开了军队医院对口支援新疆、地区县医院任务部署会，启动新一轮对口支援工作，使西部地区的受援医院总数达到了130所，其中新疆、的受援医院数量增长了1倍。

新华军事评论员郑文浩点评：同社会的医疗保障制度改革一样，军队的医疗保障制度改革也在平稳推进。不回避矛盾问题，积极倾听基层意见，改革已至攻坚阶段。

出色完成国际人道主义医学救援任务

海地地震发生后，2010年1月24日～2月10日，以南京总医院为主体，军事医学科学院、第二军医大学、第302医院等单位参与抽组的医疗防疫救护队一行40人万里驰援，累计救治伤病员近4000人次，开展手术156例，赢得了国际社会和海地人民的高度赞誉，受到了四总部通报表彰。

2010年9月20日～10月15日，以总医院、疾病预防控制中心为主体，军事医学科学院、第302医院等单位参与抽组的68人医疗救援队，赴巴基斯坦洪水重灾区执行医学救援任务，累计接诊患者8581人次、开展手术116例，成功救治了联合国失事直升机伤员，有力支援了巴基斯坦抗洪救灾，增进了中巴友谊。

新华军事评论员郑文浩点评：开展国际人道主义救援是中国军队履行“维护世界和平，促进共同发展”神圣使命的重要行动。

圆满完成上海世博会和广州亚运会卫勤保障任务

上海世博会期间，军队卫生系统主要承担了“三防”医学救援备勤和任务部队卫勤保障任务，以及世博园区医疗服务和安检任务。200多天里，全体卫勤官兵出色完成了各项任务，成功救治了20多位脑外伤、急性胰腺炎、心肌梗死等危重伤病员。

广州亚运会期间，军队卫生系统承担起了“三防”医学救援备勤、任务部队卫勤保障和驻馆医疗服务任务，先后接诊各国官员、运动员、志愿者千余人，成功救治了颈椎受伤的哈萨克斯坦运动员多尔申古娜等一批重症伤病员。

新华军事评论员郑文浩点评：只有亲临世博会和亚运会的现场，才能感受到军队卫生系统卫勤保障任务的艰巨性。在中国大型国际活动中，军队卫勤已经成为不可缺少的力量。

成功举办第一届泛亚太军事医学大会

2010年10月26日～29日，第一届泛亚太军事医学大会在北京隆重召开，来自33个国家和3个国际组织的312名代表参加了会议。会议以“加强地区合作，提高亚太地区军队卫勤保障能力”为主题，成功举行了泛亚太地区工作组全体委员会议、主会场学术报告、卫生装备展览等活动，组织参观了总医院、军事医学科学院，现场观摩了北京卫戍区某部卫勤综合演练和野战方舱医院展开。会议期间，我军卫勤领导与25个国家和国际组织代表进行了坦诚务实的双边会谈，正式成立了国际军事医学委员会泛亚太地区工作组，总后卫生部张雁灵部长当选首任主席。这次大会的成功召开，积极推动了泛亚太地区军事医学交流合作，有力提升了我军在国际军事医学领域的话语权和影响力。

新华军事评论员郑文浩点评：从参与国际交流到主导国际交流，可见中国军队。包括卫勤部门的开放与自信。

军事医学科技创新取得新突破

南京总医院主持完成的“肠功能障碍的治疗”和第四军医大学主持完成的“中国军人医学与心理选拔系统及标准”，双双荣获国家科技进步一等奖。“十一五”期间，军队卫勤共获得全国医药卫生系统7项国家科技进步一等奖中的6项。海军医学研究所进行的模拟480米氦氧饱和潜水实验取得了成功，以空军某型运输机为平台改装研制的我军首架卫生飞机首次投入使用，由第三军医大学等单位联合研制生产的我军首列卫生列车在唐山顺利下线。胡主席先后签署命令、通令，授予总医院卢世璧“模范医学专家”荣誉称号，给孟卫平等5人记一等功。

新华军事评论员郑文浩点评：今后这样的“首次”会越来越多。

成功组织2010系列重大演训活动

2010年8月31日～11月26日，海军866医院船赴亚丁湾和吉布提、坦桑尼亚、肯尼亚、塞舌尔、孟加拉5国，为我护航官兵、驻外使领馆和中资机构人员以及亚非五国民众提供优质医疗服务，共诊治1.7万人次、开展手术97例，探索了医院船遂行远海多样化军事任务的新模式，展示了中国军队维护和平、关爱生命的良好形象。

2010年11月17日～12月1日，“和平天使－2010”中国与秘鲁人道主义医疗救援联合作业在秘鲁首都利马举行。联合作业分交流培训、救援演习和医疗救助3个阶段进行。中秘两军医务人员携手在利马市郊的特里翁弗贫民区展开了为期5天的义诊活动，共诊治病人4100多人次，开展手术26例。这是我军首次与拉美国家军队进行联演联训，也是首次将对外军事援助和交流培训、联合演练、医疗服务相结合，创造了对外军事交流合作的新模式。

新华军事评论员郑文浩点评：外国民众会永远记住这些来自中国的“天使”。

数字化卫勤工程全面启动

2010年6月5日至6日，全军数字化医院疗养院建设研讨会在福州总医院召开。总后秦银河副部长出席会议并作了重要讲话。会议总结过去，谋划未来，吹响了全面实施数字化卫勤工程的号角。会后，迅即展开数字化医院疗养院建设试点，全面运行卫勤机关综合信息系统，成功研发卫勤应急组织指挥信息系统，升级改造全军远程医学系统，实现了远程会诊“全球通”、“全时通”、“动中通”和视频图像高清化；启动了军人电子健康档案建设，开通了“军医在线”健康教育网。

新华军事评论员郑文浩点评：未来不仅战场会数字化，后方医院也会数字化。

全面实施“双十双百双千”心理健康维护行动

医院后勤保障科工作总结篇3

关键词：二级医院；后勤保障；管理

HowtodotheLogisticsSupportoftheTwoLevelHospital

DINGShu-hua，JIADa-zhong

（KailuCountyHospital，Tongliao028400，InnerMongolia，China）

Abstract：TheTwolevelhospitallogisticssectorplaysanimportantroleintheprotectionofandassistanceintheoperationofthesystemintheentirehospital.Goodlogisticalsupport，isthebasisofhospitalmedicine，teaching，researchandothertypesofwork，theprosandconsofaproportionalrelationshipbetweenthetwohospitallogisticsmanagementlevelofthehospitalcarequality.

Keywords：Twolevelhospital；Logisticssupport；Management

二级医院后勤部门在整个医院的运行系统中起着重要的保障性和协作用。做好后勤保障，是医院进行医、教、研等各类工作的基础。本文以二级医院的后勤保障部门为基本点，围绕后勤保障涉及的各项工作，探讨如何更好地做好二级医院的后勤工作，协助医院各项活动的进行[1]。

做好二级医院的后勤保障工作，关键在于改善管理，形成科学的管理制度，将医院设备及人员纳入到先进的管理体制下。

1引入先进管理思想，实现科学化规范化管理

党的十以来，二级医院后勤部门积极响应党和国家的号召，实现科学规范管理。日常管理活动中，做到有管理制度可依、执行管理制度必严、违反管理制度必究。将一定责任与职权分放到各人，并将工作业绩与工资及职称等挂钩。积极提高业务能力和综合素质。

2规范后勤保障物资采购流程

后勤保障物资的采购是二级医院后勤保障部门的一项重要工作。其中，主要包括两方面的内容，①为常规物资的采购，②为大型设备的采购。常用物资一般为易耗品，采购此类物品时，使用科室应定期向后勤部门上交采购清单，注明采购的物资种类、数量、品牌、规格等具体信息。确保无违规物品，通过采购员，制定采购计划，物资采购应运用询价采购的方式，制定供应单位表，确定物资供应商，并与之签订合同书。后勤部门应安排特定人员负责一类或几类常用物资的采购，实行责任制。此类采购应同日常物资的采购一样安排专人负责，同时利用政府采购平台，严格采购手续及审批流程。由政府采购中心成立招投标的中介机构，经过论证制定采购招标方案，随后招标公告和资格预审公告[2]，进而进行投标和开标定标工作。确定中标供应商后，与其签订合同进行采购，验收成功后购入医院进行使用，完成付款。及时登记采购物资的数量及名称等详细信息，并对所采购物资进行质量评估。

3规范设备保养维修流程

大型设备采购过程中，要依法向设备销售单位索取发票和维修保证书，将保修期限及销售厂家的联系方式登记在册，出现故障时及时联系厂家进行维修。同时，要规范设备的使用情况，减少不必要的维修及维护费用。改善旧有的管理方式，实行设备使用奖惩制度，将该人员使用的设备寿命及维修频率作为人员职称和工资收入评比的重要依据。

4有序管理二级医院废旧物资

对于无法维修的设备物资，二级医院后勤部门应设置专门的废旧物资放置区，分门别类进行放置，并对废旧物资进行登记，安排专门人员进行看管管理，防止个人变卖。成立定期人员回收小组，统一清理回收废旧物资。回收后的物资应进行整理，可投入使用的及时使用。对于医院的日常易耗品，如玻璃瓶、包装箱等，可统一整理，进行变卖，所得按比例分发给医院、后勤部门和相关科室。

5做好固定资产核对工作

根据二级医院实际工作来看，后勤部门涉及的固定资产工作主要是在废旧物资方面。后勤部门在处理废旧物资时，要建立财务明细档案，方便以后配合进行固定资产核对工作[3]。一般而言，固定资产核对至少每年进行一次，由二级医院后勤部门联合其它部门和科室共同进行。进行资产核对时，后勤部门应抽调人员与其他部门一同成立核对小组，召开专题会议，分批次、分科室进行核对，查明固定资产盘盈、盘亏和损毁的原因，形成正式书面报告。

6在就医高峰期下科室服务

就医高峰期，就医患者较多门诊量大幅度上升，缓解临床工作压力，也可以保证良好的门诊秩序，为就诊患者提供良好的就诊环境。同时采取科室报修-总务提出计划-领导审核-维保落实记录-科室签署意见的流程。后勤工作人员每周可以抽出几个工作日到相应的临床科室巡查，尤其是季节性科室，比如儿科、妇科等类似的患者较多的地方，使患者得到更优质的服务。

7结语

二级医院的后勤管理工作看似繁琐复杂，实则有规律可循。同时广泛接触学习先进的管理思想，一切以提高后勤部门的整体工作能力、促进医院的发展为先。

参考文献：

[1]高黎，吴卫.医院后勤管理改革发展趋势[J].中国病案，2010（12）：27-29.

医院后勤保障科工作总结篇4

【关键词】后勤保障；后勤改革；企业化后勤管理

2009年1月，嘉定区精神卫生中心与原来的迎园医院拆分而搬迁至外冈镇望安路701号（原外冈中学分部），随着医院的规模扩大，医院后勤在许多方面的问题与不足便开始凸显出来，其中原有的管理方式所显现的问题尤其明显。下面笔者将就在嘉定区精神卫生中心企业化后勤管理模式的建设中实际存在的几个问题及需采取的相应对策作一些初步的研究。

嘉定区精神卫生中心的企业化后勤管理建设的具体实施

（一）医院概况

嘉定区精神卫生中心始创于1977年，是集医疗、预防、康复为一体的二级精神卫生专科医院。作为全区的精神疾病康复组织管理和技术指导部门，中心充分发挥三级网络的技术指导作用，借着上海世博会的东风，强化规范肇事肇祸精神病人管理，为切实提高全区居民身心健康水平及保障本地区的社会稳定和经济发展起到了积极的作用。

2009年初与迎园医院拆分搬迁新院后，后勤部门规模也随之扩大，从原来的9人增加到23人。涉及范围也有所增加，生产性方面，后勤部门对医院的所有设备进行定期的维护保养。另外，由于医院是非盈利性单位，所以后勤部门加强成本管理控制，积极降低成本。食堂、物业部门引入市场竞争机制，让员工竞争上岗。

（二）医院企业化后勤管理建设的具体实施

1、医院企业化后勤管理中的成本控制

后勤部门作为医院的“大管家”，负责办公用品、日常用品和医疗用品等物资采购以及控制医院能源消耗等工作。医院成本管理，关键在于通过成本核算、货比三家，以达到成本控制的目的。另外，医院作为能源消耗的大户，特别是电费一直占医院能耗的最大比重，所以要寻找降低能耗以达到减少成本的目的。这些管理方法有利于医院加强经费管理，减少不必要的消耗及浪费，产生良好的社会效益。

目前,各个医院在注重社会效益的同时,由过去的社会福利性、服务性转变为社会服务经营性,这是管理理念上的更新。在实行权责利相结合的经济责任制时，最重要的应当认为是成本控制责任制。由于成本是一个重要的经济指标，关系到医院的盈利水平，因此首先从思想上，我们必须把它提高到一个理论的高度，即不仅仅把它局限于医院财务会计核算的一种具体方法，而必须把它认为是结合医院自身特点及需要有一种现代管理方法。

其次是“权”，在能耗降耗管理方面，后勤部门作为医院能源管理的第一权利部门，应把节能减耗的具体工作落实到每个科室，并每月对于能耗成本控制的结果要进行具体的分析，并对医院能耗进行动态监测。如果是有利的差异，则应给予奖励；对于能源管理失责的科室，采取对科室考核扣分或经济制裁等手段进行惩罚。

这样，使各科室也能重视能源管理，与后勤部门一起努力，直接有效地促使医院降低能源消耗的成本。以“利”于医院节约能源的。2011年与2010年同比液化气下降9.6%、耗电量下降3%、汽油下降7.6%。

2、医院后勤与各部门的协调合作

医院后勤部门开展工作离不开其他部门的支持和理解。首先医院领导和全院职工要转变传统的观念,要看到后勤工作的重要性,要看到后勤和临床相辅相存,提倡临床科室和后勤部门之间相互尊重,临床科室的同志要换位思维,认识到后勤和临床的工作只是分工不同,没有高低、贵贱之分。

在2010年世博会召开前夕，医院迎来了病人收治高峰。后勤部门积极配合医疗护理做好迎世博期间重性精神病人的收治工作，协助新组建的病区，在年初就开始准备新病区开设的前期工作。由于新病区的开设，食堂的工作量大大超出以前。食堂为确保病人和职工的正常就餐，食堂全体工作人员，全力以赴投入到工作中，在没有增加人员的情况下，每天保质保量地完成医院的三餐供应。由此可以看出，通过医院后勤与各部门之间的协调合作，才能在世博期间这个特殊的时间段完成了本年度其它各项繁杂的突击性、偶发性、业务性工作任务。

除此之外，后勤部门在固定资产管理(报废、更新)、医疗器械的采购等方面应与财务科、综合办、医务科等部门及时的沟通，以达到事半功倍的效果。

3、引入人本管理中的激励机制

激励作为管理过程中的一个重要而又常用的手段，在组织的管理活动中起着重要作用。引入人本管理中的激励机制，是医院后勤企业化管理模式建设的一项重要管理方法，使后勤工作目标层层落实、责任到人，考核成绩与个人的奖金直接挂钩，做到奖罚分明，充分调动员工的积极性。通过有效的管理，近期，医院食堂作为全区卫生系统唯一被推荐的餐饮管理规范化示范单位，在市总工会的检查过程中，对我院食堂卫生安全工作给予了充分的肯定。在改革过程中，建立激励机制的目的是要充分考虑人性发展的要求，奖人所需，要让每个员工看到进步和希望，达到目标给予物质、精神激励等；达不到目标给予相应处罚，从而不断提高每个员工的积极性。通过奖励机制，尽可能去调动和发挥人们的积极性、主动性与创造性，从而极大地提高后勤服务质量。

在2010年世博会期间，嘉定市场建设发展有限公司（物业公司）作为医院的托管服务单位，能积极配合医院做好世博期间各项安保任务。另外，由于物业部门的努力，医院环境一直较为整洁卫生，在上级部门对医院的文明指数测评中，医院四次名列第一。因此，医院后勤部门为鼓励物业管理公司世博期间付出的辛勤劳动及较为良好的工作表现，特别向院部申请一次性奖励物业部门人民币8000元。

结论

医院后部门勤在管理过程中形成自己独有的管理思想和管理模式，积极探索提高医院后勤管理水平、寻找符合医院自身实际情况的改革之路，建立医院企业化后勤管理工作模式、提升后勤保障能力和质量，为医院实现科学、和谐发展提供坚强的基础保障,是医院后勤工作的关键所在，是为医院可持续发展、面向现代化、国际化,建设和谐平安医院提供保障的必由之路。

参考文献

[1]吴国存.公司人力资源开发与管理.南开大学出版社，2007年6月

[2]蒋景华.高等学校后勤管理.北京师范大学出版社.2008年8月

[3]刘冀生.彭锐.创新时代的企业战略管理.理论•实务•案例.企业管理出版社.2007年4月

医院后勤保障科工作总结篇5

【关键词】大后勤人文环境改革创新信息化流程改造

【Abstract】GaochunCountyPeople'sHospitalthroughthelarge-scalelogisticssystem,resourceintegration,tocreateafavorableculturalenvironment.ApplicationofISO9001,BBMIperformanceappraisaltwomajormanagementsystemsandtheadoptionofinformationtechnologyinnovationinhospitalslarge-scalelogisticsserviceprocessestoenhancelarge-scalelogisticsservicequalitytomeetthegrowingpatientsandtheirfamiliesdemand,demandforworkers.

【Keywords】logistics;information;humanenvironment;Innovation;reengineering

引言

随着社会的进步和科技的发展,医疗卫生事业步入快速发展阶段。不仅给医院带来了机遇,同时也给医院带来了挑战。医院后勤工作涉及面广、工种多、业务面广、专业化程度高,医院后勤工作质量的好坏直接关系到医疗、科研、生活的方方面面。所以,随着医院的不断发展,医院的后勤管理越来越引起医院管理者们的高度重视。由于社会主义市场经济的不断完善,给我国医院后勤管理带来了许多新的思考。诸如“一包了之”、“后勤专业化分工”、“内部承租承包”等等,均不能满足医院后勤管理的需要。特别是基层二级医院后勤管理,给现今医院管理者提出了新的课题。如何提高后勤服务质量,优化后勤服务流程,成为各家医院敏感的课题。我院后勤保障科是由总务、设备、保卫、基建、信息等多个部门组成,如何管好这支庞大的队伍是我科需要研究的一大课题。以下是我科后勤保障工作开展的一些做法:

一.创造积极向上的人文环境,激发员工工作热情

1.创新用人机制,加快人才梯队建设,大力推行班组长竞聘上岗制。我院大后勤包括工勤人员在内共有160余人,在编在职职工只有20余名,后勤班组管理人才严重缺乏。为解决这一难题,在院领导的大力支持下,我院突破人事关系因素将合同制编外员工纳入竞聘范围,在全院范围内公开招聘后勤班组长。这一举措大大激发了原先认为是“临时工”员工的工作热情。

2.推行“科、班组、员工”三级BBMI绩效考核体系。由于大后勤工作面广、专业分工多,为加强科室管理,加大压力传导机制。科室应用BBMI绩效考核体系实现三级考核。医院对科室进行考核、科室对班组进行考核、班组对员工进行考核,并与年底评优评先挂钩、每月的绩效工资挂钩。将能做事、做好事的员工能够通过考核体系体现出来。

3.建立公平公正的奖罚措施并及时公示。每月对科内员工的违规事件、突出表现事件进行及时处罚与表扬。对及时反馈到个人,并在全科进行公示。以起到警示作用,从而提高员工的自律率。

4.有计划对各工种员工进行业务及服务理念培训。为提升员工的服务水平、服务理念。年初制订全科各工种各专业的培训计划,每月按计划安排相关专业人员对员工进行培训,从而提升员工的整体素质。

二.通过信息化建设优化服务流程

1.开发后勤服务监管理系统。我院近年实行后勤维保跟单制,维保人员绩效考核依据维保单进行核算,实施多劳多得,在一定程度中提高了维保人员的工作积极性。但仍然存在一些细节性问题。如维保单相对分散、维保任务完成情况反馈不及时、维保材料没有详细说明、维保及时性不够等。为此,我院自主开发出后勤维保监管系统。这一系统的建立,对所有任务全程实现计算机管理,每个环节可实现实时网上审批与审核、实时监管、实时统计分析等,并可实现任务级别的识别。通过系统的应用大大提高后勤服务效率与服务质量。

2.开发物资、设备申领管理系统。后勤服务物资、设备品种复杂,科室申领必须报主管部门、后勤部门、分管领导等多个环节审批。由于单据也不尽一致,导致申领科室满院跑着填写单据并报审批,如果碰上部门人员不在也只好搁置。针对上述现象,我科组织自主开发网上物资、设备申领管理系统。申领科室只需在科室计算机上申领提交后,由主管部门和后勤部门直接网上审批,后通过计算机分管领导审批。这样,大大提高物资、设备申领效率,提升后勤服务水平。

3.开发网上投拆、PDCA管理系统。我院后勤保障科由总务、设备、保安、基建、信息等多个部门组成的大科制。人员素质参差不齐、部分结构复杂,并且有些部门涉及双重管理。如何有效与临床、医技科室建立畅道的沟通渠道是一个很大的问题。为此,我科针对不同的员工对象,分别开通“员工心声”、“PDCA管理系统”等多个反馈渠道。及时、有效地收集我科管理中存在的问题。针对问题进行整改并考核当事人,从而提高后勤工作效率与服务质量。

三.不断创新管理模式,提升服务质量与效率,控制管理成本

1.成立后勤调度中心。原先后勤各班组管理人员分散办公,管理人员沟通渠道不畅通,应急时资源不能有效利用。并且,后勤每日事务杂,专业分工多,各科室的需求往往被踏来踏去,从而大大降低了后勤的服务质量与效率。为解决这一问题,我科成立了后勤服务中心。每日所有事务统一扎口由调度中心进行调度与管理,并同时录入计算机系统进行监管。通过这一流程的改造,大大提高了后勤的办事效率。

2.推行日巡查制度。后勤除每日的维保外,也承担着对各科室卫生、医疗垃圾分类管理、安全、节能等的监管。为主动发现管理中存在的问题,我科每日派相关专业人员每日对各科室进行巡视,并对巡视中存在的问题进行及时的反馈。

3.建立重要数据的监测制度。每月科室定期安排管理人员对医院内外顾客满意度进行调查,并将调查结果进行监测与考核,使班组、员工及时了解服务对象的满意度情况。为解决地下水管爆裂造成对医院的重大损失,我科每周安排专人对水、电、汽进行有效监测,发现异常数据及时汇报,组织人员查出存在问题的根源,避免更多的不必要损失。

4.不断完善ISO9001在科室管理中的应用。结合科室管理的现状,我科按照“安全、维保、采购”三大体系对ISO9001进行程序性文件与支撑性文件修改。摸索出一套适合我科管理的ISO9001体系,并将该体系真正应用到科室的管理中。通过ISO9001实现对我院工作环境、安全管理、成本控制等有效管理。

结语

以上是对我院后勤保障管理的一点心得与体会。在基层二级医院所辖地区专业维保单位不够专业、管理不够到位的状况下。要想做好医院后勤管理,还需医院自身不断努力,特别是在人才梯队的培养、管理的“精细化”、“专业化”上下功夫。

参考文献:

[1]郭黎俐医院后勤社会化模式的探讨《中国农村卫生事业管理》2005年10期

医院后勤保障科工作总结篇6

Abstract：Inhighlyknowledge-intensivehealthcareindustry，hospitalshavebeenmoreemphasisontrainingandintroductionofthemedicalstaff，buthaveignoredtheconstructionoflogisticspersonnel.Infaceoftherapiddevelopmentofmodernmedicaltechnology，underthesituationthattheworkloadofmedicalstaffinthree-classhospitalbecomelarger，thehospitalshouldacceleratetheconstructionoflogisticspersonnel，activelyexplorethelogisticstalentmanagementmechanismsandmakeusefulexplorationonthetraining，introduction，incentivesandmanagementaspectsofpersonneltoprovidestronglogisticalprotectionforthesustainabledevelopmentofthehospital.

关键词：医院；人才队伍建设

Keywords：hospitals；developmentofqualifiedpersonnel

中图分类号：R197.3文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）36-0283-02

0引言

人才是三级医院技术竞争的基础，人才队伍建设是医院可持续发展的动力，但大部分三级医院对临床各科室的人才培养、引进非常关注，经常可以在报纸上看到重金聘用某临床科主任或学科骨干及临床技术骨干的招聘广告，而对于后勤人才队伍的发展建设在后勤发展社会化的大趋势下常常有所忽略[1]。因此在这里作一三级医院后勤人才队伍建设的思考。

医院后勤管理工作是医院物资、总务、设备、财务、基本建设工作的总称。它包括衣、食、住、行、水、电、煤、气、冷、热等诸多方面。医院后勤管理工作主要分为财经管理与总务管理两部分。财经管理工作包括经济管理与财务管理。总务管理工作包括物资管理、基建房产管理、设备管理和生活服务管理等。三级医院后勤人员包括管理类岗位、技术性岗位、杂务操作工岗位三大类，管理类岗位包括：科主任、班组长等；技术性后勤岗位包括：总务科的水电工、设备科的仪器维修工程师、信息科的电脑管理工程师等；杂务操作工岗位包括：保安、食堂服务员、清洁工、电话接线员等。对于三级医院后勤人员队伍建设主要要重视这三类人群。

1当前三级医院后勤特点

1.1服务上的保障供给，不实行成本核算，不讲经济效益。

1.2管理上以行政手段为主，统得太死，管得太细，后勤服务缺乏生机和活力。以行政手段为主的管理把医院后勤工作与其工作性质和特点基本相同的社会第三产业割裂开来，使后勤部门因缺乏活力，不能满足现代化医疗管理对后勤服务的质量和范围所提出的更高要求，“求”大于“供”的矛盾日益突出。

1.3服务上的无偿和平均主义“大锅饭”存在各种副作用。后勤服务反正都是医院出钱，实行的是暗补，实际上成了福利后勤。医疗科室没有实施成本核算，全员没有经济效益管理概念。

1.4后勤服务高消耗，低效益。每个医院的后勤都是万事不求人，服务项目越多，医院的负担就越重，经费的开支就越大。事务越揽越多，进而导致后勤服务的摊子不断增大，人浮于事。正式工不干活，成了管临时工，农民工的管理“干部”。

现代化医院的建设，医院在不断建造新大楼、引进新设备而医院自身的后勤人员素质明显不能满足新型现代化医院发展的需要，社会化的后勤保障因其趋利性，导致队伍不稳定，人员素质参差不齐，后勤技术成本过高，医院急需自己的临床医学工程师、优秀的电器工程师等技术性骨干。

2三级医院后勤人才队伍建设的现状

2.1人才队伍的结构严重不合理由于当前人力成本的居高不下，现在有很多医院对于后勤部门实行严格的引人机制，几乎是只出不进，导致相当多的三级医院后勤人员在不断萎缩，后勤人员平均年龄较大，学历较低，职称较低。

2.2人才引进与人才培养不到位后勤人员得不到正规培训，技术好坏没有考核，很多医院多年没有引进人才，医疗设备越来越先进，但医疗设备的维修工程师引进少，维修力量跟不上。医院新大楼内电梯、智能楼宇的中央空调、净化病房、灯光系统等需要有专业的电气工程师进行维护，但这方面的人才处于断层状态，这些都直接影响到临床的医疗工作。

2.3后勤社会化导致后勤人才队伍思想不稳定近几年的后勤社会化，导致了部分医院后勤萎缩严重，很多在工作的员工对于后勤社会化都有一定的心理压力，他们的思想不够稳定，特别是后勤人员的轮岗常常导致其专业技能的退化，对他们由于没有定期的培养和考核，他们也就难有发展目标，得过且过。

3三级医院后勤人才队伍建设的实践与探索

3.1大胆改革创新，优化体制机制，调动后勤员工的积极性过去医院后勤总是让医院最不满意的部门，但事实上后勤可以通过大胆改革创新，优化体制机制，调动后勤员工的积极性，最终提高后勤工作人员的满意度。后勤部门有很多是花钱的部门，如设备科、总务科等部门，这类科室的技术人员如果发挥积极性可以为医院节约大量维修经费，同时可以加快维修速度，但必须打破原有的大锅饭机制，要积极探索，大胆改革创新，提出科学的分配制度，保护一线后勤技术骨干的积极性，用经济杠杆撬起相关员工的工作积极性，同时激发他们最大的工作热情，特别是对技术性较强的后勤维修部门，更要解放思想、突破传统体制，大力推进优秀工程师、技术骨干的收入分配体制的改革。具体方案可通过采用给定维修基金，努力将设备科、总务科、信息科能修理的，且已超出保修期的设备的总购置价值的3-5%作为全年度的设备维修基金。年终对各相关科室进行消耗统计，若经费有剩余，可以提取50%奖励给相关人员，若维修经费超出，则按超出部分的50%均摊到每位工程师、维修人员及相关科室管理者头上扣年终奖金[2]。管理上我们要严格，努力做到滴水不漏，但制度上我们要让大家看到付出就有回报，让我们的后勤技术骨干看到未来的希望，努力打造积极奋进的技术团队。

3.2控制后勤人员总量，调整后勤保障人员的结构，实现人才资源的合理配置当期各家三级医院正处于社会化的改革浪潮中，后勤人员总体是在减少，但医院规模在不断扩大，这就造成了医院临床医疗需要和后勤供给的矛盾，控制后勤人员总量的同时我们需要调整后勤保障人员的结构，医院可以将没有技术含量的清洁、食堂、保安等部门进行社会化，但同时要增加后勤技术性岗位的工作人员，特别是要增加医疗设备工程师、电气工程师、信息系统工程师，技术水平过硬的水电维修操作工。

3.3坚持科学发展，走可持续发展道路，加强后勤中青年人员的培养及相关学科建设对于医院后勤技术骨干要求有培训、有考核、有提升通道，要坚持科学发展观，将后勤技术人员的培养作为医院可持续发展的一个重要部分，重点培养医院自己的医疗设备维修工程师、现代化智能楼宇的电气工程师、医院信息化系统的电子技术机及信息系统工程师。人才培养可以有多种形式，最重要的是医院内部的定期学习培训，同时结合定期的外出进修、学术交流等形式，提供后勤技术骨干的业务能力。对于医疗器械科、信息科、总务电气维修组要作为技术性学科进行学科建设。

当前，医院人才资源已成为最重要的战略资源。医院的竞争和发展需要大力实施高层次、高素质的人才发展战略，努力建设一支适应医院改革发展需要的高素质人才队伍，其中后勤保障队伍也不能忽略，特别是后勤技术部门更要加强人才培养和引进。