新媒体运营考核方案篇1

一、整合机构，做到轻装上阵

针对传媒集团机构多、中层干部多、人员多、人浮于事的现状，集团党委在充分调研的基础上，大胆改革，年初对机构、人员提出各缩减10-20%的目标，同时实行“中层主职竞聘上岗，员工双向选择”。目前，改革工作顺利完成。集团内设机构由原来的37个减至24个。仅机关实行大部制改革后，就由原有的11个部门合并成6个部门，50名机关工作人员中分流到基层22人。24名主职中层干部全部竞岗聘用到位；部门副职32人（由分管领导和部门主职根据工作需要和党委确定副职指标数提名，报集团党委集体研究决定），也全部聘用到位。特别是集团鼓励员工转变思路，自主创业等政策，极大激发了员工创业创新激情。据统计，到目前为止已有60名员工离开传媒集团，其中4人外出创业；3人带领集团8名员工成立公司或工作室自主创业；1人带领5名员工与黄石市城司合作成立“黄石城市传媒文化发展有限公司”，搭建了传媒产业创新创业新平台，为集团转型发展注入了活力。

同时，集团打破行政级别观念去“行政化”，将集团所有事业编制及聘用人员档案一律封存，职级差异、身份不同只存于档案。涉及政策性调整的只进档案，档案工资和职级只有在调出或退休时有效。重新设置管理、采编、经营等机构，按需设岗，定岗定责定薪，对管理及采编人员进行分类考核，考核结果与薪酬挂钩，以调动员工的积极性、创造性。

二、搞活机制，做实降本增效

当前，集团传统媒体与新媒体融合还处于“相加”阶段，还是“两张皮”，未实现真正意义上的融合。为加快整合，集团厘清媒体融合思路，制定了《媒体融合实施管理办法》。拟分两步走：第一步通过建立“日报、官微、互联网”和“晚报、官微、东楚风S”，两套自循环模式，各自实施采编发一体化流程，进一步加强先进技术研发应用，重构新闻生产流程，提升新闻内容品质，创新信息服务模式，拓展信息传播渠道，并结合互联网、政府网、东楚风S、微信应用号，对传统媒体进行改造。第二步建立“中央厨房”，打破原一媒体一公司、“采编封闭运营”模式，对集团全媒体从组织机构、体制机制、平台建设、管理模式、队伍建设等多个领域，探索传统媒体和新兴媒体融合发展之路，避免“一个新闻活动、集团旗下多个媒体派出多路记者”的人员浪费，从内容、资源、渠道、技术、平台等方面进行深度融合，实现一次采集、多元生成、梯级、多媒体传播，从而实现“你中有我，我中有你”，进而实现“你就是我，我就是你”。同时将采编富余人员集中到直接产生经济利益的经营部门，从而实现降本增效。在媒体融合发展上，既要巩固先发优势，又要抢占新发资源，以媒体融合发展不断提升主流媒体舆论引导能力。

三、做活资本，做大文化产业

根据现状，集团实施“一主多元”经营发展模式。“一主”就是依托主流媒体，呈三足鼎立之势，做足、做活、做实全媒体形象宣传营销。具体运作：日报（官微），要做足形象宣传、政务服务这篇大文章，要因时因势策划好品牌、战略、主题和黄石日报创刊65周年庆典等宣传。晚报（官微），要做活展会营销、项目、活动，探索东楚晚报“黄石头条”、战略合作等路径，推进产业发展。新媒体（互联网）要做实产业增长极，运用“互联网+”、媒体+政务服务、互联网聚合、多媒体党报阅报屏平台、媒体包装、微信托管等技术服务，对接智慧城市建设，带动媒体文化产业发展。

新媒体运营考核方案篇2

关键词：电视频道绩效管理运营机制

改革开放30年来,我国电视行业也和其他行业一样,取得了长足进展。目前,我国共有2100家电视台3600多个频道,其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“党的喉舌”,到现在同时强调电视台的经济属性,即“两个效益”的协同发展。特别是近年来,随着媒体间竞争的加剧,大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理,更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以,本文从电视频道运营入手,进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。

1电视频道运营的现状

所谓“电视频道运营”,就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位,相对独立地进行经营管理。具体来说,就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求,以频道为单位进行内容定位划分,使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。

中国电视频道运营起步较晚,始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日,中央电视台推出了四套加密卫星电视频道,分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主,这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来,随着1999年中办82号文件的出台以及2001年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达,我国的频道改革制不断深入,频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体,这主要表现在,最初只有电视台是具有法人资格的经营单位,电视台内部实行中心制,如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等,这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后,成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”,这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台,又高于栏目,体现鲜明的电视品牌特征,这就使得频道走上完全独立的道路,成为最为重要的电视经营资源。

2建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性

从总体上看,我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制,我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是,频道的整体定位还比较模糊,缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出,不认真体察与研究观众的收视期待,更不会细致评估传播或者宣传的实际效果,简言之,就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况,从宏观的角度来看,要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲,特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说,就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段,它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比,来判断现状的好坏,供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说,进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。

当前,整个广电行业正在进行“制播分离,转企改制,三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革,这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新,还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉,继上海文广新闻传媒集团(SMG)制播分离方案获得批准之后,湖南广电集团,山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上,管理是个复杂的体系。其中人事制度,薪酬制度,流程优化和成本核算,对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分,绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此,本文下面从绩效管理这一话题入手,管窥广电业管理水平领先者之秘诀。

3健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展

当前,80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现,从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台,很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验,但是管理变革能达

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到什么效果和程度,则不尽相同。就绩效管理而言,笔者觉得,“一定要先从战略管理入手,然后做组织架构,最后才是绩效管理。战略是方向,组织架构决定了在怎样的组织基础上运作,最后才是把组织目标分解,分级进行考核”。现代管理理念也认为,明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解,考核层层落实,才能最终形成全员绩效管理。

.绩效指标要体现战略战术

管理学上,绩效管理是包括绩效计划,绩效沟通,绩效考核,绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节,绩效目标如何制定是技术,也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断,绩效目标怎么定,看情况,看基数,看增长。我们用电视广告营收目标举例,“每个城市的经济结构不一样,关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量,以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通,不能强迫,要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊,权利不到位给权利,资源不到位给资源,激励不到位给激励,给他们支持。指标一旦制定,就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑,是广电业绩效管理的难点。比如,频道一般用收视率进行考核,但是广告营收和节目制作是分不开的,联动指标如果处理不好,就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门),二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此,“搞经营的搞经营,做节目的做节目,各管各,内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革,首先对台里组织架构进行了调整,将原来以功能划分设置的新闻部,文艺部,专题部,广告部等各部门,改成了各专业频道,,节目购销公司,技术中心,广告经营中心。在绩效考核上,对频道内的节目生产部门按照收视率,市场份额和广告承载三项指标进行考核,收视率,市场份额以及广告承载各部分的比例分别是%,%,%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样,天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核,也有广告承载和互动协作的考核。今年-月份,天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名,天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路,并有一套完整的目标管理,绩效管理规范来保证。具体到执行当中,月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战,互动协作的情况,会有广告经营支持奖,活动冠名奖等,年度考核则主要考察广告承载,频道在广告经营上面做了多少贡献,包括自办栏目承载了多少广告额,创收了多少利润。采取“加权打分”的方式,把收视指标,经营指标,管理指标等各类指标联动起来。注重收视,就把收视的指标定得高一些,注重利润,就把收视的指标定得高一些;注重利润,就把利润的权重定得高一些。此外,电视媒体毕竟有其特殊性,对于具有政治导向性的新闻节目,就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换,收视硬道理”,对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解,大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标,大都采取了“一票否决制”的考量方法

.绩效管理要帮助员工完成任务

绩效管理最重要的目的,不是为了惩罚,也不是简单的激励,而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程,往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册,到年底竞聘时,考核达到良好才有竞聘的资格,达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标,完成了指标的%是优秀,%-%是良好,%是合格,%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务,频道能拿到%的收入,集团拿到另外的%;而任务以外的部分,频道可以拿到%至%,其余则归集团。至于任务的制定,则要考虑来年的资源情况,当年的完成情况,并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核,电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说,天津电视台就出台了《频道考核管理办法》,《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费,表现差就适当删减经费,减到%就打住,减经费不是目的,即使栏目触碰到底线,也不会马上拿下,还会有两个月的考察期,目的都是为了鞭策和激励后进,帮助员工完成工作任务。

.薪酬激励是绩效管理的关键

新媒体运营考核方案篇3

然而，对于多数企业来说，尽管对网络营销的重要性认识已经非常清楚，但是对究竟如何开展网络营销，如何选择网络媒体，运用哪些工具和方法来实现等基础问题，目前都还没有形成共识，同时业界也缺乏可供借鉴、具有可操作性的理论指导，因此大多数企业的网络推广目前都还处于谨小慎微的状态。一个可以指导企业进行网络推广的参考依据，已是企业迫切渴望得到的东西。了解更多请点击赢销互联网站省略。

IMPACT营销理念

针对目前企业网络营销存在的盲目性，日前，新浪根据自身作为网络营销平台的十年网络营销经验，在科学总结和归纳的基础上，推出了“IMPACT”网络营销理念，以“选择决定营销效果”作为理念的核心，提出从介质和方法两个层面，对包括聚合力(Popularity)、用户粘性(Magnetism)、公信力(Authoritative)和互动(Interactive)、创意(Creative)、精准性(Target)在内的六个网络营销要素进行科学评估选择，进而保障实现营销效果最大化的解决方案。

IMPACT营销理念实际上向企业阐释的要义是“介质＋方法＝效果”！即无论何种营销策划，都离不开对两个核心问题的考虑――这个营销要在什么样的平台上、用什么样的方式或方法去实现？而从网络营销的角度来说，其实就是对网络营销载体和网络营销方法的有效整合，并在这种资源整合过程中寻找最佳的营销效果。

“我们希望IMPACT理念能够更好地指导新浪、公司和广大企业从事网络营销，帮助企业更有效提高营销效果。”新浪营销中心总经理兼华东分公司总经理葛景栋表示，网络营销近年来发展很快，做网络营销的企业越来越多，行业分布也越来越广。而在网络营销的具体实施中，尽管每个企业具体情况不同，例如经营状况、产品特点、目标人群、营销策略等，但IMPACT营销理念都可以对其提供帮助，让他们找到实现最佳营销效果的途径。

营销“介质”决定营销成败的基础

现实营销中，许多企业都不同程度地存在认识误区，例如，在购买广告时按照媒体类型来分配广告形式，把能放广告的介质都作为媒体来看待。实际上，只有具备媒体基本特征的“介质”，才能真正称为媒体，才具备营销的价值。也即是说，要取得好的营销效果，首先需要选择正确的媒体，并从人气聚合性、用户粘性、公信力三个方面考虑媒体的营销价值。

聚合力是决定媒体影响力的关键，是奠定传播关注度的“基石”。聚合性首先表现为人气，人气的大小意味着营销注意力的大小，从某种程度上来说，一个千万级日浏览量的媒体传播力是无法与一个日浏览量超亿次的媒体相比拟的。新浪作为全球最大的中文门户网站，其注册用户数近2.6亿，网页日浏览量超过11.2亿人次，为企业营销提供了最大的人气资源，从而使营销的曝光率更高。而同时聚合性还体现在外部资源的聚合力上，新浪是国内外2000多家权威媒体的合作网络媒体，聚合了2万多名各领域的名人博客，作为社会主流话题的发源地，也进一步扩大了营销的价值。了解更多请点击赢销互联网站省略。

网络营销不仅要考虑到媒体的聚合力，还要考虑的另一个重要因素是媒体的用户粘性。用户粘性是网站存活的根本，也是企业获得持续营销效果的关键。而作为网络营销的核心部分，提高用户粘性，则要求企业在进行营销策划前，更多地将互动、创意等元素融入策划中，提升网民对营销活动或广告的喜好度。

而公信力则给了媒体影响力最有价值的“鉴定书”，能够助力企业品牌美誉度的提升。对于任何一家媒体，其公信力主要取决于媒体立场、行业认同情况以及对主流人群的影响力三个方面。

CMMS调查数据显示，目前在互联网上，访问新浪、搜狐、网易和腾讯这四大门户的主流人群比例分别占到77.7%、58.8%、48%和43.8%。其中83%的知识精英都访问新浪，而政府人员的比例更是高达84.5%。

“方法”的优劣是决定营销效果的关键

在同样的“介质”基础上，要取得好的营销效果就取决于营销方法的选择：即互动性、创意和精准性。有正确的“方法”作为指导和支撑，网络营销将会更加吸引人、更具备可传播性和可控性。当然，正确的“营销方法”如何脱颖而出，这需要广告公司、企业以及媒体等多方面协同配合。

互动性是网络媒体区分于传统媒体的典型特征，已成为网络营销最突出的优势，尼尔森中国董事总经理庾良建便称其为“相对于传统媒体营销的升华”。它推动了互联网传播方式的转变，并已成为整合营销的驱动力。若企业在网络推广中缺失了与消费者的有效互动，无疑会使企业跳入与世隔离的藩篱，而企业及自身产品也将无法向消费者树立自己的亲和力。企业在进行网络推广中，应考虑所选网站是否具有与网民互动的能力，以及企业自身活动方案是否能够与大众进行深入互动。为此，企业在网络推广中，增强互动意识、利用互动性强的网络工具，将会提升受众参与的积极性，最终实现产品、品牌与受众之间的沟通交流。

而创意所体现出来的，是网络营销的“灵魂”。一个缺乏创新意识及创新形式的媒体是没有生命力的，同样，没有创意性的传播方案是平淡无奇的，很难激起市场响应波澜。如今企业进行网络推广所需的，不仅是媒体资源的硬性优势，更需要媒体能否给自身提供别出心裁的营销策略，进而增加传播内容的闪光点。一般情况下，那些注重自身技术与产品创新的网络媒体，在创意方面比较超前，他们也更容易让企业的传播形式变得与众不同。

新媒体运营考核方案篇4

一、目标责任制的利弊

上个世纪90年代初期，传媒企业从财政支付体系剥离出来，实行自收自支的企业化管理。经过近20年的不断变革和自我积累，传媒企业建立起了一套切实可行的目标责任制考核办法，主要是对收入、成本、利润等主要经济指标进行目标考核和激励。目标管理责任制的实施对传媒企业集团的发展发挥了积极的作用，一方面，它打破了大锅饭，调动各方经营的积极性，另一方面，也强调了自我约束，促进了可持续发展。但它仍然存在一些缺陷，主要表现在：有经营预算、无财务预算；业绩指标单一，重财务指标、轻非财务指标；重短期经营成果、轻长期战略规划；考核周期固定，缺乏弹性；考核执行力度不坚决，奖励多、惩罚少，甚至不罚；业绩指标过粗，重结果、轻过程、轻质量。还有预算组织体系不健全，预算人员缺乏专业知识的培训等。

二、全面预算管理的优势

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。编制全面预算，一般遵循“自上而下，自下而上”、“分级编制，逐级汇总”相结合的程序。首先，集团提出总目标和部门分目标；其次，各二级部门（单位）根据分级管理的原则制定本级部门（单位）的预算方案，从最基层的管理单位开始编制，逐级呈报至各二级部门，各部门汇总下属单位的预算草案，呈报至预算委员会；最后，预算委员会审查各部门预算草案，对比分目标和总目标分析查找差异点，进行局部差异的沟通、综合、平衡，拟定整个集团的预算执行方案。预算内容以营业收入、各项成本费用、现金流量为重点，其中详细的营业收入预算是所有预算的起点，成本费用预算和中长期资本支出是预算支出的重点，现金流量预算是全部预算的综合。实行全面预算管理，对传媒企业集团具有重要的意义，具体表现在以下几点。

1．是传媒企业集团战略实施的保障。在文化体制改革的浪潮下，传媒企业要实施全媒体融合战略、多品牌集群战略、多元化经营和跨区域扩张战略，壮大综合经济实力，离不开预算管理体系的支持。企业战略实施要以全面预算管理体系为抓手；预算也要以企业发展战略为出发点。如果不以战略为基础，那么这个预算也就没有目标和意义，也就难以提升企业的竞争能力和价值。

2．能够有效地控制传媒企业集团的经济活动，提高经济效益。企业预算不仅仅是各二级单位负责人和集团党委所达成的行动目标，也是具体分配给各部门、各员工的任务，包括权利和责任。预算使各责任单位的权利、义务得以用公开化、量化的形式体现出来，通过集团的合理授权，各个部门的经济活动统一于集团总预算中。在日常生产经营活动中，每一项经济活动都要考虑对预算的影响。没有预算支持的经济活动，企业应该谨慎决策。这样就增强了企业经济活动的计划性，使集团各项资源得到最大效益的使用，也便于企业的事前资金调度，降低财务风险。

3．为传媒企业集团经营活动提供了全面的执行标准和考核依据。全面预算编制过程是经过对内、外部环境的分析预测，对生产经营的每一个环节、各项具体工作做出详细的计划和安排，使得每项经济活动都可以量化。因此，根据预算可以定期或不定期地考评各部门所承担的工作量的完成情况，根据指标完成情况，进行考核和激励。

4．可以增强传媒企业员工的主人翁意识。集团预算的编制，涉及集团经营管理的各个部门，由各个部门的执行人员参与编制，从而调动每个员工参与企业经营决策的热情。员工以主人翁的姿态认真筹划目标，乐意接受预算目标并自愿为之努力。只有每个人心中有目标了，才能自觉遵守企业的管理规定和业务流程，将一些可能发生的资金浪费控制在业务发生之前，也使高层管理者摆脱一些繁琐的日常复核、审批工作。

三、落实全面预算管理

1．建立完整的预算管理组织体系，加强预算管理的科学性和准确性。之所以称之为“全面预算”，在于它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。预算组织机构应包括预算管理委员会、预算管理办公室和业务预算管理部门三个层次。董事会（党委会）是传媒企业的最高权力机构，享有全面预算的最终审批权。全面预算管理委员会是企业全面预算管理工作的最高管理机构，可由总会计师、各二级核算单位、各职能部门负责人共同组成，主要负责预算管理制度、政策和程序的制定，负责年度预算的下达，批复年度预算方案和调整方案，监督、检查、考核所属企业的预算执行情况，协调、解决预算编制和执行中出现的问题。集团总经理担任预算管理委员会主任委员，协调解决各业务部“只顾局部利益，损害集体利益”的问题。下设全面预算管理办公室作为全面预算管理的执行机构，由经管办公室、资产运营部、财务部等职能部门的人员构成，负责全面预算的汇总编制与分析，收集与预算执行情况相关的其它资料，如业务、市场、财务、政策等方面的资料，为预算管理委员会决策提供信息服务。业务预算管理部门由各二级核算单位设立，专门负责各媒体、公司的采编、生产等经营性和非经营性指标的编制，定期汇总专业预算执行情况，报送全面预算管理办公室。各单位（部门）的主要负责人为预算管理的第一责任人，要切实加强领导、明确责任、落实措施。

2．构建全面预算管理行为与标准体系，抓住重点环节和关键点的预算控制。行为规范与标准体系是全面预算管理体系中的重要组成部分。它不但规定了全面预算管理的管理流程，确保预算编制按照统一的程序进行，而且需要建立公司上下统一的定额和标准，确保全面预算编制有据可循。全面预算管理行为规范具体包括预算编制行为规范、预算审批行为规范、预算执行与监控行为规范、预算调整行为规范和预算考核行为规范等内容。

（1）预算体系设计。根据总体目标的要求，对各类预算必须建立反映经营成果和经营效率的具体经营指标以及各个指标之间的勾稽关系。集团要根据发展目标和管理需要，合理设计预算指标体系、表格体系，编制详细的预算说明。其中收入中心要根据历史的管理报表项目和发展要求，分区域、分类别设计预算指标和表格，进而汇总收入表格；成本费用中心要根据历史的财务报表，按照零基预算方法设计分部分类预算指标和表格体系，进而汇总成本费用表格；利润中心要根据现有的管理报表体系设计一系列指标和表格，建立表格勾稽关系和平衡。投资预算要做好投入、产出、回收期、投资回报率等指标设计；筹资预算要做好筹资渠道、筹资成本、资本结构等指标设计；资金预算要依据以上预算指标做好配套设计，财务报表预算体系要统一核算口径，各个指标以及表格建立勾稽关系。

（2）预算编制依据和方法。预算编制一般以前一期的实际发生数和下一期的战略计划为基础，综合考虑各种因素变动之影响，如物价、利率变动，新出台的国家地方政策法规影响等。集团要建立内部定额和标准体系，包括定额标准、内部市场价格标准及其他相关标准。其中，定额包括人工工资定额、材料定额、成本定额、费用定额等；内部市场价格标准包括内部产品、劳务价格及服务价格。其他相关标准包括经营指标标准、安全标准等。从集团长期目标体系出发，编制5年期滚动中长期预算。通过中长期预算，集团高层将计划和目标传达给整个企业。每年都要制定一个5年计划，每年按月份准备年度预算，每月应该进行业务检查，每季度或每年最后一个季度都要对下三个月进行预测。每年按自然年度进行考核兑现。由季度、月预算安排，使日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通，部门之间由此也明确需要做什么工作来履行对其他部门的责任。营业预算是重中之重，各项经营指标可以视情况采取增量预算法或零基预算法，固定预算法或弹性预算法。当然，初次实施全面预算管理制度，可以采取分阶段建立、逐步规范化的方式，先易后难，并且有一定容忍度，要对参编人员进行培训。

（3）预算执行与调整。预算一经确定，在集团内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。企业的执行机构应按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。必须每月、每季对预算与实际的差异进行分析，定期进行差异总结，报告预算管理委员会。只有当集团内外部环境发生重大变化，导致实际状态和预算有较大偏差时，才需要考虑调整预算。预算调整须遵循总体预算原则，根据各级审批权限进行调整。

（4）建立全面预算管理业绩评价与奖惩体系，提高公司经营活动的执行力和控制力。建立全面预算管理考评奖惩体系应遵循公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。框架构建好了，才能顺利地推行全面预算管理，才能实现预算管理的重要意义，才能有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现，才能完善企业治理机制。

新媒体运营考核方案篇5

关键词：省级电视台；频道；绩效

中图分类号：G229.24文献标识码：A文章编号：1001-828X（2012）05-00-02

电视台媒体与政治、经济、社会密切联系，兼具政治、文化和产业三重属性。在政治领域，起到舆论导向、宣传指导等作用；在文化领域，对人们理性、感情、信仰等价值体系起着引导和支配作用，影响着受众的价值体系；同时电视台媒体不同于一般的事业单位，还具有产业属性。鉴于此，电视台媒体有着完成政治任务、社会效益和经济效益的多重任务。因此对电视台媒体的绩效考核既不同于事业单位，也不能照搬企业的模式。

一、频道运营概况

在现有的所有电视台中，中央级的中央电视台由于其特殊的地位和较为完善的体制建设，已具备了科学的绩效考核方案，但这种考核方案因其独特性而不适用于其他省市级电台作为参照。市县级电视台主要担负着宣传中央和所在地区的党政方针，主要职责是为政府宣传服务，另外，由于市县级电视台的工作人员相对较少，也在一定程度上限制了绩效考核的实施。对于省一级的电视台来讲，既要做好政治宣传、把握舆论导向，又面临着市场化，自主经营的现状。在“内容为王”的大环境下，如何更好的生产出人民群众喜爱的电视节目，既是电视台服务群众的要求，又关系着电视台的生存发展。

频道制管理改造后，频道在电视台整体战略实现过程中，承担起“承上启下”的作用，成为节目生产与播出的基本单位。频道下设一个或多个栏目，打个比方来说，频道就是工厂，每个栏目是生产车间，编导是工人，制片人是车间主任，其中责编只管技术问题，如画面质量、声音效果等，摄像岗位更多的情况下是由播出传送中心负责调派，不是每一个栏目内都设有栏目自己的摄像师。在对频道的绩效考核方面，对收视率的重视和过去相比有所降低，多采取的是用对频道负责人的个人考核代替对频道的考核，由于电视节目内容制作的复杂性，这种用对负责人的考核来代替对频道整体的考得方式，显得过于片面，不能更好的、全面的评价频道的运营状况，同时，由于频道内的岗位众多，这种简单的考核方式也造成一定程度上的职责不清的现象。针对这一现状，本文在对部分省级电视台进行调研的基础上，运用关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，设计出一套应用于省级电视台频道绩效考核的方案，和大家共同探讨。

二、频道绩效考核方案

作为电视台组织战略分解的第一个层次，频道应以频道定位为基础，进而确定相应的绩效考核体系。一般意义上，对于频道的绩效考核主要从政治指标、运营指标和发展指标三方面来进行。

1.政治指标

在我国，电视媒体要始终坚持为人民服务、为社会主义服务的理念，在党、政府和人民群众之间发挥纽带和桥梁作用。电视媒体是社会舆论的导向，其方向正确性的重要程度不言而喻。因此，频道绩效考核的政治指标的政治纬度应侧重于引导力，即正确的政治导向方面，具体包括重大事件播报质量、日常节目播报质量两项考核内容。

2.运营指标

转制管理后，频道可成为相对独立的考核单位，所以在对频道进行绩效考核时也要引入财务纬度的考核，此外，考虑到内容传播的重要性，以往的影响力、传播力以及收视率也要纳入到考核范围当中。因此，频道的绩效考核运营指标具体可划分财务和受众两个纬度。

3.发展指标

推进整体组织发展与组织目标的实现是绩效考核的根本目的所在。作为内容的生产部门，频道对电视台的影响力日渐突出，所以，对频道的发展状况进行考核，对于电视台整体发展来说有着十分重大的战略规划意义。频道绩效考核的发展指标具体可划分为内部运营和学习与成长两个纬度。

综合以上指标，电视台频道/栏目的绩效考核例表见表2-1：

注：

1.KPI为关键绩效指标；

2.收视率来源主要依靠专业收视率调查评估机构。

3.具体绩效考核指标评分标准请参照表2-2《关键绩效指标标准表》。

对于表2-1中的9项考核内容是综合了大多数的频道的自身定位后制定的，在具体应用时，可根据频道自身定位的不同进行增减。各个指标也应该有不同的权重，在确定权重的时候要使权重突出重点目标，体现出意图引导和价值观念。例如，对于各个省级电视台的新闻频道，在进行绩效考核时应重点考核政治纬度，相应的对“重大事件播报质量”和“日常节目播报质量”的权重就要相应提高。权重直接影响评价结果，是电视媒体评价的指挥棒，并最终左右和影响电视媒体的组织文化建设。

在考核周期方面，因为频道的工作内容多涉及内容完成过程，所以考核周期会相对较短，一般会根据电视台相应栏目的周期特点，以一个内容完成周期为一个考核时间跨度周期。

在实施绩效考核时电视台的人力资源部门要组织对绩效考核实施办法的培训与沟通，确保参与绩效考核的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备绩效考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和今后的建议向电视台管理层报告。频道的绩效考核，既要发现问题，更要解决问题，提升电视节目内容质量，促进电视台自身发展，更好的为人民群众服务。

参考文献

[1]崔永泉,高福安,宋培义.电视媒体人力资源管理[M].北京:中国广播电视出版社,2009:95-118.