人力资源成本分析范文篇1

【摘要】人本管理是现代人力资源管理的核心和要求。时展对现代人力资源管理提出了更高的要求——愈发强调人的主体性、个体性和独立性，这同时也是人本管理在新时代的表现形态。本文从人力资源管理发展历程中提出人力资源管理社交化的新概念，将社交化对招聘、决策与生产效率的影响融入人力资源管理语境，分析其成本与收益，动态分析人力资源管理社交化趋势不同阶段的可行性，为企业现代人力资源管理开辟一条新的路径。

关键词人力资源管理人本管理社交化成本收益

一、人力资源管理的发展与走向

“人本管理”是以人为中心、以人为本的管理，人力资源管理实践和理论的发展历程实际上就是以人为本的思想在管理领域中不断被强化的过程。在知识经济高速发展的今天，“人本管理”的内涵不断被丰富并对企业人力资源管理提出了新的要求。

18世纪末，伴随着工业革命，现代意义上的人事管理逐渐发展起来。这一阶段，绝大多数劳动者被迫接受恶劣的工作条件与低廉的劳动报酬，一切以生产为中心。1911年，泰勒的《科学管理原理》标志着企业管理进入了科学管理阶段。在这一时期，企业管理者的视线开始向员工转移。但当时资本积累尚未完全摆脱初始的野蛮状态，推行科学管理使生产效率大幅度提高，但生产线上的员工却被降到更接近机器的层面。到了20世纪20年代，霍桑实验打破了这一局面，科学管理转向人际关系的研究，管理者开始强调对员工的支持关心和沟通，强调人际关系、责任感、成就感等社会因素对员工工作积极性的促进作用，以人为本的“人本管理”理念开始逐渐显现。在此之后，人力资源管理进一步发展，强调自我实现需求的参与管理、强调随机制宜的权变理论相继得到重视。

总的看来，人力资源管理的发展历程就是对人的了解不断深入、人在管理中的地位不断提升的过程。随着生产力的不断进步，尤其是知识经济的发展和社交媒体的渗入，人本管理在新时代中崭露出新的形态——社交化趋势，这是人力资源管理的内在要求也是适应时代变革的必经之路。

二、人力资源管理的社交化趋势

社交化之所以能够成为人力资源管理的发展趋势，是因为社交化符合人力资源发展的内在要求，同时能够适应当前知识经济的诉求和劳动力市场素质与结构的变化，促进企业战略目标的实现。

人力资源管理的目标就是最大限度地提高劳动者生产率从而提高企业整体生产效率，实现企业战略目标。为提高劳动者生产率，一方面，人力资源管理者一直通过工资、福利、培训、晋升等传统方式开发员工的知识、技能和能力；另一方面，在当今知识经济高速发展、知识资源日趋流动化、公开化的新环境中，员工的努力程度更应受到重视。员工努力程度由冰山素质模型中隐藏于底部的态度、价值观、自我形象、个性品质和社会动机所决定。当前劳动力市场中，在互联网时代成长起来的新一代员工具有鲜明的态度和价值观、希望在群体中展示出鲜活的自我形象和与众不同的个性，他们关心自己是否真正作为企业的一员能够被尊重，希望自己的声音被听见、见解被采纳。员工希望通过频繁的企业内外部社会交往活动通过满足自身的社会性需求，当冰山底部长期被压抑隐藏的部分被充分表达、社会性需求被满足，员工就会心甘情愿地付出成倍于以往的努力，最后劳动者的生产效率也将得到成倍的提高。因而，社会交往活动对于劳动者的生产效率具有乘数作用，最终促进企业目标的实现。

现今，员工社会性需求空前膨胀，依靠互联网技术搭建起的各式社交媒介恰为劳动者企业内外的社会交往活动提供了丰富的渠道和自由的平台。各类社交媒介搭建起的社交网络（SNS，SocialNetworkingServices）触发了现代高参与、高互动、多中心、人人都是自媒体的“社交人人时代”，这种触发恰能满足劳动者的社会性需求，契合了人力资源当前以人为本和柔性化的发展方向。《2013年度中国社会化媒体雇主品牌推广与企业招聘应用调查》显示81%的HR曾站在企业角度使用过社交媒体，其调查内容及数据如表1-表3所示。

社交媒体与企业管理相结合的模式正被更多的企业所接受，传统产业经济中自上而下的管理模式无法适应当前知识经济的诉求和劳动力市场素质与结构的变化，将人力资源管理与社交网络相结合、人力资源管理社交化的趋势已经摆在人们面前：人力资源管理社交化的核心是人本管理，它是一种以尊重员工的个人价值、人格独立和个性需求为出发点，以广义的社交网络（SNS），包括社交网络服务、社交软件和社交网站为手段，通过互联网技术实现企业内外部高效、透明、便捷的沟通协作与信息共享，满足员工社会性需求，在企业与员工共赢中实现企业目标。社交化的人力资源管理以互联网技术下的社交新媒介为载体，体现所有人对所有人的沟通，更强调人性化、自由互动性与扁平性。

三、人力资源管理社交化成本收益分析

人力资源管理社交化能否给企业带来收益需要将与社交化关系最紧密的招聘、决策与生产三个方面纳入人力资源语境具体分析，并赋予其时间维度动态分析不同阶段的持续性和可行性。

1、人力资源管理社交化成本收益分析

（1）人力资源管理社交化下招聘工作成本收益分析。人力资源管理社交化运用于招聘领域，其收益和成本主要体现在招聘效率方面。

招聘效率收益主要通过提高定位精准度、丰富招聘渠道、优化人才库管理与提高人—岗位—组织的匹配度获得，招聘效率成本主要由信息处理成本、辨伪成本两个方面成本构成。

一方面，社交化招聘目标精准、渠道丰富、能够进行人才关系长效管理，提高招聘效率。首先，职业社交网站（BSNS）是人群细分下的社交网站，能主动将职位信息推送给符合条件的候选人，提供个性化推荐、职位订阅等功能，相较于传统招聘和招聘网站招聘来说精确度更高。其次，社交化招聘创新高效渠道，以社会化发布扩大覆盖面、以人脉招聘增加信息立体感、以反向精准邀约将招聘单位由被动等待转变为主动出击。再次，社交化招聘能够通过挖掘潜在人才、人才的集中管理及候选人动态追踪实现人才关系长效管理。SNS招聘以“社交”为手段，为潜在人才提供“自媒体”的展示和交流平台，接触到传统招聘所忽略的、暂时没有应聘意愿但符合企业所需的“冰山下群体”，在招聘的同时积累候选人资料、形成数据库并持续更新，保证人力资源的动态性，在未来的招聘工作中降低成本、提高效率。

另一方面，社交化招聘信息真实、立体，能够提高人—岗位—组织匹配度，提高招聘效率（图1）。首先，社交化招聘将企业人力资源管理工作与应聘者日常社交生活嫁接，克服了传统招聘中简历造假、面试伪装、临场表演的缺陷，降低企业辨伪成本，提高招聘效率。其次，SNS招聘展现的求职者信息更加立体，除去简历中的基本信息，企业还可以通过求职者在网站上长期参与或发表的话题讨论，以及别人对求职者的评价进行全方位考察，减少判断失误几率。更为重要的是社交化招聘利用SNS固有的社交属性，形成企业与人才之间的互动沟通，通过企业文化介绍、用人部门情况展示、组织在线活动等方式，利用图片、音频、视频等在线多媒体技术，使应聘者能够选择与自身性格、动机、价值观相匹配的企业，提高人—岗—企业的匹配度，这也将影响员工的愿意付出努力程度，提高招聘工作的有效性。

招聘效率成本方面，由于社交化招聘基于社会交往活动，应聘者搜集到的信息呈现出零散化、生活化的特点，需要一定的人力投入进行信息辨伪、资料分类、数据处理、社交网络维护与更新，尤其当社交化招聘范围扩大、招聘者信息数量呈现数量化增长，这些活动将影响招聘效率，构成社交化招聘成本，并随着社交化程度加深将呈现出上升趋势。社交化过程中招聘效率收益与成本变化如下图所示（图2）：

（2）人力资源管理社交化下决策成本收益分析。决策是管理者从事管理工作的基础，贯穿于管理过程的始终。人力资源社交化下企业决策的收益与成本主要通过决策效率的提高与降低体现，表现决策主体与决策信息的数量和质量。

首先，在决策主体方面：其一，社交化使得决策主体由独断性向全员性转变，决策主体能力互补，提高决策效率。社交化决策使得信息传递中两大障碍得以消除——横向局限与纵向壁垒。信息传递的横向局限指决策信息流动局限于同级各部门中，各个生产单位、职能部门单独商讨、独立决策，决策主体由固定部门人员构成，最终由部门主管个人决策。信息传递的纵向壁垒指不同层级决策信息难以上下共享，不同层级的管理者与员工之间的决策信息具有不对称性，决策权独揽于企业高层。社交化决策利用互联网技术与社交媒介的快速传播、公开透明的特点，打破了信息传递横向与纵向的密闭性，使得决策主体呈现出互补性、全员性。决策前，以互联网技术的高效便捷替代通知文书，以社交媒介的透明公开克服信息截留。决策中，各层员工通过社交网络平台主动参与决策，横向能力互补、纵向资源共享，提高科学性，提升决策效率。决策后，全体员工继续通过社交网络提出修改建议、反馈实施情况，形成决策全员监督，提升决策效果，提高决策效率。其二，社交网络以其沟通、共享、社交的功能将决策置于商讨共议的流程与轻松自由的环境中，有利于提高决策群体关系的融洽度，满足员工表达见解、展示能力、获得认可与尊重的社会性需求，提高员工在决策过程中的努力程度，使得员工在决策中建言献策、提高决策主体积极性，在决策后主动执行、提高决策方案可行度，最终促使决策效率得到提升。

其次，在信息质量数量方面：由于社交化决策具有全员性，信息来源于企业生产与职能各部门、高级与基层各层级，因此，决策信息视角多样、来源丰富、全面直接，能够完整而精确地反映决策对象，信息质量高。同时，社交化决策的全员性使得员工被赋予参与权、话语权、建议权，员工通过社交网络作为自媒体中心自主参与决策过程，使得决策能够发挥集体智慧、形成更加丰富的备选方案，优化最终方案，降低失误风险，提高决策效率。

但是，正是由于社交化决策需要权力下放，如果没有制度化作为社交化的前提、没有信息化、数据化管理模式与社交化相配合，决策主体全员性、差异性将会引起角色混乱、权责不清、信息可信度下降，决策信息的爆炸性增长也会造成决策干扰因素增多，最终都会使得速度放缓、成本增加、决策效率降低。社交化过程中决策效率收益与成本变化如下图所示（图3）：

（3）人力资源管理社交化下生产效率成本收益分析。企业整体生产效率取决于可变资本劳动力的生产效率和设备原料等不变资本的配置效率，人力资源社交化能够提高员工的生产效率，对资源配置效率随着社交化程度加深产生正负效应。

如前文论述社交化趋势时所言，社会交往活动通过满足劳动者的社会性需求、提高劳动者的自觉努力程度而对劳动者的生产效率的提高具有乘数效应，其间的作用则通过员工满意度提升这一环节实现。随着社会经济的飞速发展与人们生活水平的提高，认可、成就等激励因素发挥着提高满意度的更重要作用；同时，劳动力市场结构和劳动者素质也不同于以往，新一代劳动者在互联网构建的开放多样的环境中成长起来，他们的价值表达表现出了个性、自由，同时也更加敏感、脆弱、自我。人力资源管理社交化为企业所有员工之间提供了自由参与、个性表达的渠道，社交网络拉平了信息传递方式，员工的话语权、参与权得到充分尊重，每个员工都从模糊群体中站出来成为自由而富有个性的差异化个体，互联网技术给予个人价值、人格独立和个性充分空间，使得员工愿意付出努力也具备充分发挥知识能力的平台。同时，社交网络也使员工之间表现出注意、关心、接纳、支持，使更加敏感脆弱的个体得到情感的归属，满足员工的社会性需求，提升员工满意度，提高努力程度，最终将对组织整体的生产效率带来正向效应。

在不变资本层面，人力资源管理社交化能够通过企业内外部的资源共享、业务合作影响财力、物力的配置效率，进而对企业生产效率产生影响。在企业内部，不同层级、部门、地域的员工通过社交媒介迅速联系起来，各部门以任务为导向而非硬性管理和层级控制，在定义成员角色和任务的基础上通过内部社交网络进行密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标，有助于企业根据组织目标选择人财物的整合程度与组合模式，准确识别市场需求并快速配置资源，促使企业生产效率得到提高。在企业外部，企业的人力资源部门利用社交网络通过与劳动力市场、政府部门、合作伙伴、竞争对手、社会媒体进行沟通互动，在产业转型、劳动力市场变动、公关危机、法律纠纷等形势转变中赢得主动、更具柔性，提高外部资源的获取和利用效率。

但另一方面，随着社交化程度加深，在企业内部，如果监管和制度建设与社交化程度不相匹配，个别员工可能会通过社交网络散布小道消息，从而扰乱组织工作、降低工作效率；在企业外部，海量且真伪难辨的信息、迅速且难以控制的传播速度都会增加企业人力、物力、财力的负担，增加资源配置成本，降低生产效率。社交化过程中生产效率收益与成本变化如下图所示（图4）。

每一次管理方式的变革都涉及到成本和收益，企业是否进行人力资源社交化变革取决于企业管理者对人力资源社交化的成本和收益的预期，只有当收益大于其成本时，这种社交化管理才能形成。

图2、图3、图4分模块分析了人力资源管理社交化趋势的收益和成本，其收益主要体现在：招聘、决策与生产效率三个维度的提升，但由于边际效用递减，这种效率的提升速度在达到峰值后逐渐减缓；随着社交化程度加深，其成本逐渐上升，这主要体现在招聘、决策与生产效率的下降。综合图2、3、4可以看出各个维度成本收益曲线的交点都出现在M附近，M是一个抽象值，反映的是人力资源管理社交化成熟稳定后，在企业数据化、信息化、制度化管理不健全且与社交化管理模式无法配合的情况下，企业将会面临收益低于成本的社交化拐点。将社交化运用到人力资源管理中这一决策决定于企业预期总收益是否高于总成本并且能够在一段时间内持续上升。

为了在M拐点之后继续保持社交化管理的收益性，企业不仅需要优化更新社交化所需要的触得到的硬件设备和看得见的软件平台，更重要的是健全企业社交化管理规章制度，建立高效的社交化激励机制，构建社交化、信息化、数据化三维管理体系。面对知识经济和社交时代浪潮同时席卷而来，社交化模式为以“人本管理”为核心的现代人力资源管理开辟出一条新的路径，这既是时代的要求，也是人力资源管理自身发展的下一个方向。

参考文献

①弗雷德里克·温斯洛·泰罗：《科学管理原理》[M].机械工业出版社，2013

②葛秋萍：《现代人力资源管理与发展》[M].北京大学出版社，2012

③董克用：《人力资源管理概论》[M].中国人民大学出版社，2013

④中国互联网络信息中心（CNNIC），《2014中国网民社交网络应用研究报告》[R].2014

⑤彭成宝，《人才管理的移动化和社交化》[J]《.中国人力资源开发》，2014（12）

⑥吴信东、李毅、李磊，《在线社交网络影响力分析》[J]《.计算机学报》，2014（4）

人力资源成本分析范文篇2

人力资源成本反映的是人力资源管理活动所发生的或将要发生的合理、必要的支出，人力资源管理活动所涉及到的人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入成本的都应加以反映，根据企业对人力资源投资目的的不同，人力资源成本可由以下五项内容构成：

1.人力资源取得成本。是企业在招聘员工的过程中发生的成本。包括广告、设摊等人员招聘费用；面谈、测试、体检等选拔费用；录用手续费、安置费及调动补偿费等；为新职工提供专用工具或装备费；人力资源管理部门招聘员工所支出的劳务费、咨询费等。

2.人力资源开发成本。为使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能，增加企业人力资源的价值而发生的费用。包括员工岗前教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。

二、人力资源成本的会计核算

（一）传统人力资源成本会计核算模式

传统的人力资源成本会计核算对人力资源管理活动中的支出主要进行费用化归集与分配，基本上没有予以资本或资产化。其核算模式也就是现行会计制度和准则规定的有关人力资源成本支出的核算方式：

1.人力资源使用成本直接成本费用化反映。主要是在生产成本中设“直接人工”明细科目，反映生产人员的工资；制造费用、销售费用（或经营费用）、管理费用中分设“工资”及“福利费”明细科目，直接反映生产管理人员、销售人员、企业管理人员的工资及福利开支。

2.人力资源取得成本、开发成本、保险成本、离职成本部分在管理费用的“招聘费”、“培训费”、“社会保险”及营业外支出的“劳工补偿金”明细科目中反映。如支付给相关中介机构的人员招聘广告、服务费、员工培训费、社会保险的“四险一金”可以得到反映，但而为招募人员所发生的劳务支出、差旅费和为新员工专有购置的设备等，员工脱产学习的误工成本及工资，都无法从某明细科目中直接反映出来；离职前隐性的低效成本、空职成本等没有反映。

3.其他特殊人力资源成本的反映。企业对高层管理人员实行税后利润提成、分红、配股、期权等人力资源使用过程中的激励成本，一般在未分配利润中设置“利润分配”明细科目反映。对引进高级技术人员和管理人员支付的安置费、奖励金及专有设备的配备购置等人力资源取得过程中的招募成本，一般没有专门明细科目反映。

（二）现代人力资源成本的会计核算框架设置

1.人力资源取得和开发成本的资产化。设置“人力资产”账户反映人力资源取得成本，如引进高级技术人员和管理人员支付的安置费、奖励金和购置的专有设备等招募成本支出，先在“人力资产”账户中反映，再在合同期内或其他合理期间逐渐摊销费用化。设置“人力投资”账户反映人力资源开发成本，根据培训周期或其它合理期间按配比原则进行摊销转费用，如脱产学习成本支出，可根据员工此次脱产学习企业受益期进行摊销。

2.人力资源使用成本核算方式的两种选择。一是按传统人力资源成本会计核算模式直接在费用账户中反映；二是可以先在“人力资产”账户中设使用成本明细科目，再按配比原则进行费用化分配至相关科目。前者优点在于会计核算程序简单；后者优点在于人力资源成本支出可以在“人力资产”和“人力投资”账户得到完整反映。

3.在权益类科目中增设“人力资本”科目反映人力资本的积累。其与“人力投资”或“人力资产”的增加相对应。如高层管理人员实行税后利润提成、分红、配股、期权等人力资源使用过程中的激励成本，可视为高层管理人员智力资源的开发与投资，先予以资产化；同时是企业人力资本的积累，增加人力资本（虽然企业税后留利进行固定资产再投资可获得有关优惠政策，但当前税法尚不允许这部分资产化人力资本积累再摊销进费用）。

4.离职成本的完整反映。离职成本中的直接支出仍在“营业外支出”下设的明细科目中反映，同时建立离职隐性成本的估量体系，合理完整确认和反映离职成本。若是人力资源开发部分受损或高层管理人员离职，相应的人力资本积累和资产化的人力投资部分全部转出，虽然对企业的损益没有直接影响，但从人力资本积累的减少可以分析离职的隐性成本。

三、人力资源成本分析

（一）人力资源成本结构分析

1.人力资源成本构成项目占人力资源成本比

受调查的企业中，各有12家生产型、销售型企业，其他涉及电信、软件开发等企业；企业员工人数最多为227人，最少为3人。调查数据中显示不同企业的人力资源成本构成各有差异，各构成项目占人力资源成本的比例幅度分别是工资占60%-70%、福利费占5%-18%、社会保障费占3%-25%、培训费占3%-14%。表1是28家企业人力资源成本数据汇总得出的人力资源成本构成项目占人力资源成本比。被调查企业对离职成本没有反映，取得成本也只有招聘费，税后进行员工利润分成的企业只有2家，因而分析结果显示离职成本为零，取得成本所占比例几乎为零。

2.人力资源成本占企业总成本比

此次调查的企业总成本统一口径为企业除税、息以外的当期费用化支出。调查显示该指标生产型企业为20%左右；销售型企业在10%-15%范围内，通信行业在40%左右，软件企业达到50%。

（二）人力资源成本产出分析

1.人力资源成本产出总量分析

（1）人力资源成本占企业营业额比。此次调查显示，大部分企业人力资源成本支出占占总营业额的比例在8%-20%的幅度内波动，个别原材料销售企业低于5%，软件企业高达30%。（2）息税前利润对人力资源成本倍数。此次调查息税前利润统一口径为企业净利润加所得税和资金借贷利息。调查显示大部分企业息税前利润对人力资源成本倍数在1.5-3范围波动。图2列出了调查中的6家典型企业，1-3是生产性企业，4-6是销售企业。企业战略管理者结合自己所处经济环境、市场环境及其他因素，根据该指标可以分析到企业单位人力资源成本带来的的利润空间幅度。第3家企业指标极低，实质它是一家微利制造企业，第5家企业指标很高，它是一家紧俏材料销售企业。企业还可结合人力资源管理的其他数据，进行人力资源投入产出分析，如人均销售额、人均利润等。

2.人力资源成本收益化分析