供应商公司管理制度范文篇1

据相关的资料记录，在核电公司内部，原料等物质资料的成本占据了产品总成本的二分之一以上，所以，核电企业在采购管理模式上就面临着极大的变革挑战，如何有效地降低生产与管理的成本成为扩大公司发展利润空间的重大问题，以下笔者将针对相关问题展开论述。

1供应链和采购管理的概念论述

1.1供应链的概念论述

所谓的供应链，指的是围绕着核心企业，通过控制信息流、物流与资金流，由原料采购着手，经由中间产品与最终产品的制作，最终借助于销售网络实现产品与消费者的连接，也就是建立起了一个将产品供应商、制造商、零售商与用户紧密结合的功能化网络结构，因此可以说，供应链不仅仅是资金链、信息链与物流链，同时也是一条增值链。

1.2采购管理的概念论述

采购管理是公司经营过程中的一个重要环节，它指的是对公司在确定与下达计划、生产与执行采购单、接收与检验入库到货、收集采购发票和结算采购这一整个过程的活动进行严密的跟踪与监督，最终实现科学管理公司采购活动的执行活动的行为，它除了是企业的一项购买活动外，同时还是对购买前后阶段中所有流程的管理活动。

2现阶段普遍存在的问题探究

2.1采购的业务流程相对复杂冗多

当前阶段，核电公司普遍适用的采购流程仍旧是传统的采购模式，也就是根据生产为出发点进行相关物项的购买，基本上对于生产产品现阶段在市场中的发展状况没有基本的了解，因而在适应市场需求方面明显力不从心。另外，核电公司针对不同的物资种类普遍采用的是一致的采购管理方式，忽视了不同物资之间采购管理上的差异，导致重要的紧缺的物资和普通物资的轻重与主次没有得到凸显。

2.2产品供应商的管理力度不大

一般来说，供应商的整体数目较多并且实力状况多有参差，对这些供应商的资质审核与档案管理常常不能让人满意，这在很大程度上是由于没有全面综合的分析与评价供应商所造成的，因此整体来说，产品供应商的管理力度是不高的。

2.3没有立足于长远利益形成战略性联盟

通常核电公司与供应商建立的利益关系都是短期性的或者临时性的合作关系，并没有从长远发展的角度对双方的利益关系进行考量，因而也就没有形成具有长远发展意义的战略合作关系，使得供应商不能保持长期的合作，合作对象更换频繁，缺乏建立信任的条件，导致核电公司在管理过程中常常受到风险性因素的影响。

2.4控制库存的水平较低

核电公司的设备供应商可供选择的范围有限，其中部分是国外供应商。从国外市场中采购主设备和备件，这就在一定程度上延长了采购运输耗费的时间，不仅使得产品生产所需要的物项供给不能够准时的供给投入生产，还增加了维持库存的难度与风险性。另一方面，受到采购周期较长的影响，核电公司的库存一般都会出现备件库存量较高的问题，而备件库存量的大量滞留也常常会出现备件过期的问题，不仅影响了生产，也会造成资金浪费。

3核电公司基于供应链管理下的公司采购优化措施

3.1对公司采购流程进行优化

核电公司应当与时俱进，对采购的流程进行简化与优化，可以尝试使用订单驱动的采购模式。所谓的订单驱动方式就是指在用户提交物项需求后，公司的采购部门根据用户提交的需求来科学制定生产物资的具体采购计划，然后对整体的用户需求进行汇总进而制定出切实可行的采购方案，按照采购方案直接面向上游的供应商或者合作企业进行相关物项的采购，这在一定程度上还能驱动上游供应商产生销售订单。

3.2挑选出整体水平较高的供应商

以供应商的具体选择与评价标准来对众多供应商进行评定，选出整体水平较高的供应商，减少供应商的数量、提升供应商的水平。具体来说，选择优质的供应商主要可以考虑以下三方面的内容。

①要追求实现长期性的稳定合作，建立起彼此信任的友好合作关系；②要建立具有推动成本降低、产品供应质量提高作用的契约发展关系；③要同步开展双方的业务项目，建立起长期合作意识的关系。

3.3立足于长远发展利益形成战略性联盟

在供应链管理的基础上，核电公司与供应商基于长远利益的获取建立起长期稳定性的战略合作关系需要得到双方管理高层的支持，双方需要在长期的合作中探索发现，在彼此了解、相互信任的基础上形成双方合作的基本构想，进而共享信息。核电公司与供应商通过建立起战略性联盟能够引导供应商在初期阶段就能够参与到公司的日常运作当中，核电公司发展不同于一般的公司，它没有广阔的选择空间，因此核电公司需要认识到建立长期稳定合作关系的重要性，同选择的优质的、具有良好信誉的核电主设备供应商建立起良好的、长期的合作关系才能够建立起供应链整体竞争的突出优势，实现双赢发展。

3.4提高库存控制水平

①明确库存的物料。通常情况下，核电公司的库存管理模式可以分为反应式与计划式。反应式库存管理模式是建立在需求的基础上，只有在有生产需求的情况下才会进行采购，基于供应链进行采购管理时应当科学利用ERP系统进行库存物料的确定。②采取供应商管理库存的方式。所谓的供应商管理库存指的是将供应链上包括顾客和供应商在内的合作伙伴实现最低成本为目标，按照自愿签订的统一规范合同由供应商对库存进行管理，并及时根据实际情况的变动调整协议内容，切实监督协议的执行状况。总的来说，就是供应商借助于当前的各项信息技术对下游的公司在生产、销售与库存方面的信息对其库存是否需要进行补给进行判断，假定判定的是需要补给则供应商则需要主动发货补给库存。

3.5提高信息的共享化水平

供应商公司管理制度范文篇2

供应商管理：

供应商管理主要集中在新供应商开发（原料），原供应商（材料及设备）的管理以及供应商的考核评估工作。

公司现有供应商与我直接业务的有30多家，其中连续合作供应商有10多家，在2011年度，新增加的供应商主要为原料供应商，由于我公司现处于筹建中，所以目前只是对各供应商做好登记（公司名称、联系人、电话、地址及供应商品名称及产品质量等）工作。由于我公司刚涉及水泥行业，很多供应商对我们公司不了解等情况。原料采购（煤灰、煤渣，石膏等）是公司最为薄弱的环节，建议对此供应商由公司高层参与供方商务洽谈，与供方达成一致意见。

执行采购管理：

请购计划申请分析：

根据工程部及技术部的请购计划申请执行采购工作，在2011年度，执行采购的请购计划申请74批次，其中正常回货的请购计划申请为74批次，及时回货率为100%。

购进物资核价方面，2011年度公司所有请购计划申请都是按照集团要求通过集团电子采购平台询价采购，且有采购单价分析表为依据，以网上当日价格为参考。并有总部各级领导审核，确保所有购进物资适时，适量。没有出现购进物资高价及过剩现象。

集团观念理解：

作为一个采购所具备的最基本素质就是要在具备良好的职业道德基础上，要保持对企业的忠诚；不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供最佳价值的供应商处采购；既符合集团投资观念“既好、又快、还省。”还满足集团推行的精益化管理（核心思想：减低成本，消除一切形式浪费）。坚持以集团价值观“诚信”作为工作和行为的基础；规避一切可能危害商业交易的供应商，以及其他与自己有生意来往的对象；不断努力提高自己在采购工作的作业流程上的知识;在交易中采用和坚持良好的商业准则。

2011年做的较好的方面：

1、核价及时准确，做到满足需求不浪费；

2、采购物料及时到货，没有出现过本职工作失误造成的延误工程进度的事故；

3、没有出现采购对账上面的错误，各类账务清楚明了；

4、没有出现供应商付款上的错误。

工作建议：

1、对于主要供应商的管理，由领导直接参与；

2、各个部门加强沟通合作，共同完成工作。

2011年工作计划：

1、按照各级领导要求，完善采购流程及管理制度；

2、按照请购需求，及时完成采购工作，确保满足生产和请购需求；

3、完善供应商管理工作，重点培养公司的主要供应商，争取和一些重要供应商达成长期合作协议（合作方式的商务洽谈等，需要公司领导组织执行）；

4、加强学习，不断提高质量素质，努力为公司做出更大贡献。

无论在什么岗位我始终以饱满的热情对待自己的工作，勤勤恳恳、尽职尽责、踏踏实实的完成自己的本职工作。作为采购工作繁重，突发工作比较多，这些都要求我要对工作的现状和意识情况，有较为熟悉的了解与掌握，同时还应具有较强的理论知识；

供应商公司管理制度范文篇3

1908年整理汽车公司正式建立了独立的售后零件公司（整理汽车售后零件运作公司，CustomerCare&After-sales，CCA），作为整理汽车全资拥有的AC德科注册品牌服务于售后市场，售后产品商标统一为AC德科。AC德科的创始成员包括：雷米电气公司，AC火花塞，Guide灯具公司，派克电气公司和Saginaw转向公司。新AC德科标志的出现表明整理汽车开始大力拓展零部件售后市场业务并对全车系全车型进行服务，产品通过整理汽车经销商渠道及独立售后市场进行销售。AC德科作为传统的顶级品牌被普通消费者、修理服务公司、经销商、供应商等所了解和认知。

AC德科网络分布于整理汽车的四大区域。截至2006年，共覆盖了100个国家和地区的市场并拥有11639个AC德科连锁服务网点。整理汽车售后零件运作公司的远景是成为能够为售后市场提供最高品质零部件产品及最优服务的供应商，通过全球营销网络为客户提供最具竞争力的产品及业务支持。中国整理汽车售后零件运作公司（又称为整理汽车仓储贸易上海有限公司）是整理汽车售后零件运作公司旗下的子公司，主要负责AC德科品牌的售后产品在中国地区的市场和销售，并向中国供应商采购富有竞争力价格的产品。公司自2000年在中国上海成立至今，已经在中国的几个重要城市建立了营销网络，拥有超过400家AC德科经销商。在最初成立的3年中，公司将全部的精力都放在全国营销网络的建立和扩大销售规模上。然而在竞争日益激烈的中国市场，公司对运营成本降低的要求逐渐浮出水面。在对中国整理汽车售后零件运作公司的物流管理作了全面的调查和分析以后，问题的根源来自于物流管理的各个方面，这就需要公司通过借鉴和学习美国整理汽车售后零件运作公司的物流管理并结合中国本土物流操作的特色，建立和完善公司的物流管理体系。

中国已经逐渐发展为全球最大的汽车销售国，汽车市场的迅速扩容和汽车进出口的快速增长拉动了汽车物流行业的快速发展。10年以来中国整理汽车售后零件公司不断扩大营销网络和在中国售后市场的销售额。如果从中国整理汽车售后零件公司目前的业务总量来说，物流规模已经相当可观，正处于快速成长阶段。从公司售后零件物流运作的成熟程度来衡量，自2003年以来，通过对公司物流管理中存在的问题进行分析，借鉴美国整理汽车售后零件运作公司成熟的汽车物流管理，同时建立一些具有中国特色的物流管理方法，中国整理汽车售后零件运作公司在很大程度上提高了物流管理的水平并降低了成本[1]。

2中国整理汽车售后零件物流管理的特点

汽车售后零件作为汽车售后服务不可或缺的要素，具有十分重要的特点，它们在很大程度上影响和决定了中国整理汽车售后零件运作公司的物流管理。

（1）售后零件供应的响应时间

客户对于售后零件供应的响应速度要求越来越高。中国整理汽车售后零件运作公司对于售后零件的服务水平协议的响应时间要求为24小时甚至更短。

（2）加急处理

在售后零件供应领域，优先级最高的通常是响应时间，而不是成本。也就是说，在必要时可以不计成本地尽快提供零件。因此，中国整理汽车售后零件运作公司承诺了快速的供应响应，但这并不意味着公司就必须备有充足的库存和响应网络。

（3）库存周转次数

库存周转历来是中国整理汽车售后零件运作公司十分关心的指标，它在很大程度上反映了库存管理的水平和资金利用效率。

（4）发运和服务

2005年中国整理汽车售后零件运作公司的售后配件的按时交货率为91%，第一次完成交货率为89%。粗看起来，这样的数字是可以接受的，甚至还不错；但是，即使是这样，仍然会对客户满意度带来负面的影响。而且，89%的第一次交货完成率意味着每10个客户就会有一个不能第一次完成按时交货。

（5）缺货

衡量配件服务水平的一个重要的指标是为了日常维修和需求波动保有足够的库存。然而，缺货仍然是目前中国整理汽车售后零件运作公司非常关注的问题，因为这常常会极大地打击客户满意度。行业研究表明，配件缺货和客户忠诚度之间有着直接的联系。

（6）索赔

索赔已经成为目前中国整理汽车售后零件运作公司关注的重点之一。目前公司在索赔上花费的费用占到了其销售额的2.5%~4%。由于迅速地处理和解决索赔问题与客户满意度密不可分，中国整理汽车售后零件运作公司建立了专门的部门来应对各方面产生的索赔。

3中国整理汽车售后零件运作公司的第三方物流

在中国，DHL公司全面负责中国整理汽车售后零件运作公司的第三方物流，由于从业务规模，供应商的素质，操作的灵活性上，中国整理汽车售后零件运作公司都无法与美国整理汽车售后零件运作公司项目相比。中国整理汽车售后零件运作公司的年销售额约为2亿美金，有186家供应商为其供应售后零部件，并且在北京，上海、重庆、广州等几十个城市拥有400多家经销商。所以DHL公司在2005年开始合作的初期就与中国整理公司一起，探讨通过借鉴美国整理汽车售后零件运作公司的物流管理方法来建立和改进在中国的第三方物流管理。经过3年的努力，已初见成效。以前中国整理汽车售后零件公司通过运输公司将零件送至仓库，但是零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车，但为了节省物流成本，运输公司经常装满一卡车才能送货，这样就造成了库存高，占地面积大。而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，还花费很多的时间和人力资源。在将第三方物流交由DHL公司来进行管理以后，以上的这些问题都得到了很好的解决，同时物流成本降低了12.8%。

4中国整理汽车售后零件运作公司改进物流运作的模式

以下将介绍2种中国整理汽车售后零件运作公司改进物流运作的模式：

4.1供应商“即时供货JIT”模式

即时供货即“在客户需要的时候，按需要的量送达所需的产品，以达到降低库存的目的”。以制动零件供应商的供货为例。制动零件供应商是主要为中国整理汽车售后零件运作公司提供售后刹车片和刹车盘（年供应量为50万套刹车片和30万件刹车盘）。制动零件供应商对现有的生产能力、设备稳定性、供应商供货及时性和运输状况等进行了深入的研究和调整，同时和中国整理汽车售后零件运作公司协商，取消了中转仓库，直接由第三方物流公司安排运输将售后产品送到中国整理公司的各个经销商处，完成送货。实际操作时制动零件供应商根据客户月度和每周的零件需求计划进行原材料采购和人员配备，并通过取得中国整理公司每周或每日的需求计划，提前组织生产。由此信息公司取消中转仓库，直接向中国整理公司的经销商直接供货，实现了“拉动”式的即时供货。为客户节约中转仓库和中转运输费，为制动零件供应商节约35%的零件货架，降低38%成品库存，库存周转率提高到9.6次，运输过程质量损失为“零”。大大提高了过程能力、产品质量和客户满意度[2]。

•准确的信息沟通

即时供货JIT方式讲究信息的及时准确，特别是生产主计划是整个生产和物流系统的“核心拉动力”。在取消库存后，生产计划信息的错误和拖延都将导致延误给客户的供货。一方面制动零件供应商与客户物料部建立需求信息沟通机制，确定提前时间和信息传递、反馈和保障方法；在内部建立生产计划制度，及时准确的生产信息；建立客户现场服务人员信息反馈制度，及时了解客户的到货情况，我方的供货情况。另一方面指定专人负责客户信息的收集反馈；建立有效信息途径如对讲机、手机、电话、传真等；使用各类看板（如物料库存看板、生产节拍看板、生产计划看板等）来及时传递各类信息；建立生产、物流等应急预案并演练。

•及时稳定的物料供应

即时供货（JIT）过程中“客户需求”拉动生产过程，也拉动了物料的需求。为保证及时生产和即时供货，即时、稳定、经济的物料供应是根本。制动零件供应商使用企业资源管理ERP系统中的MRP物料管理系统来执行物料需求计划的制订发放、和跟踪，严格控制库存，及时补充现场物料等工作。按照客户的中短期的零件需求信息（不同类型的产量），在MRP系统中根据制造BOM表自动产生所有相关零部件的滚动物料计划，然后通知各供应商，做好相应的部件的生产和发运。这些计划包括年度、月度和每周计划，对于国外供应商基本采用4～8周的采购周期，国内一般为3～5天，有的还执行当天即时供货[3]。

•跟踪物料计划的执行

由于国外采购周期较长，灵活性较差，必须利用供应商对整个环节严密控制。制动零件供应商将制订的物料需求计划和供应商“每周发货单”和“前期发运通知（ASN）”进行比较，全面了解国外供应商的物料发运的数量、品种、时间、在途情况，及时发现并纠正物料的欠发、多发、错发、迟发。在紧急情况下实行对发运港口，在途日期和到港、报关运输等环节的细致追踪，保证物料能准时到达。•控制库存零部件的库存对于非即时供货的企业来说虽然能提高应对突发事件的能力但也造成了库存资金的积压和仓库费用，是一种必须严格控制的“浪费”。制动零件供应商根据中国整理公司需求的变化规律和趋势，结合以往实践经验，使用颜色标签来执行“先进先出追溯”；对主要零部件设立了最高和最低安全库存；同时，在保证生产用料的前提下根据使用情况，及时更新在库数量，切实控制原材料存量。

•全面推进信息化进程

随着2007年中国整理汽车售后零件运作公司产品线的扩大，每年都会增加60%新车型刹车片和刹车盘的采购，制动零件供应商工厂运作的各环节节奏加快，复杂程度大大提高，再加上制动零件供应商执行严格的快速生产，及时供货，缺少了库存的应急保护，每一个简单的错误都会导致客户无法及时取得供货的风险。众所周知，随着市场竞争的深化，需求变化的多样性和快速性日渐明显，为了能满足客户的需求，一种方法是加大产品安全库存和人力物力投入，“以不变应万变”，这样势必导致库存积压，产品容易过，人员设备效率低下，生产费用过高。另一种方法是“紧跟市场脚步”依据客户需要不多不少，及时的提品，但这需要有足够的应变能力，能够随时了解客户需求的变化，快速调整生产。制动零件供应商在原有快速生产、即时供货的前提下，建立更加可靠、顺畅、严谨和完善的生产运作管理模式，提高自身的生产和管理能力和市场应变能力，满足客户需求。制动零件供应商大力推进信息化进程，围绕客户—自身—供应商这条供应链主线，借助网络技术、电子信息平台、企业数据库等先进的信息技术对客户需求跟踪系统、内部制造系统和供应商物料需求系统进行信息化改造。现在的市场是“买方市场”，及时准确了解把握客户的需求是能否跟上市场变化的关键。为此制动零件供应商在原有的传真、电话等传统信息沟通基础上和客户之间建立新的电子信息平台Covisint，制订了相关的信息沟通框架协议，保证及时准确得到中国整理汽车售后零件运作公司的需求，以便安排生产。通过CovisintEDI信息交互平台，随时主动查询客户需求变化，进行信息反馈，为制动零件供应商生产和物流赢得了宝贵的时间和信息获取的主动权[4]。

（1）客户需求的及时转化和输入通过Internet的互连，制动零件供应商使用EDI电子信息平台，我们随时得到中国整理公司的需求订单和需求预测并输入到公司内部的生产管理信息系统的数据库中，进行需求的保存和处理。

（2）准确、灵活下达生产计划

物料部门根据生产能力和实际需求量，按照数据库中的客户需求信息有计划地下达生产指令。生产部门接受生产指令后严格按照计划生产。整个生产安排以客户需求信息作为生产的主线，控制生产、物流，在零件生产和流动过程中确保符合客户需求。

（3）物料管理信息化

在原来MRP系统的基础上，进一步完善物料计划的准确性，及时性。建立与供应商的信息交流电子化，所有订单均通过EDI、E-mail或传真等手段及时；建立EXCEL电子表格进行自动输入和汇总供应商“提前发运通知”，了解发运、在途、报关等各阶段物料数量、状态等具体情况，并与物料需求计划进行对比，提高物料追踪的准确性和全面性；向国内供应商提供同步生产信息并扩大及时供货范围，要求供应商小批量频繁供货。建立物料库存报警系统，物料进出货实现电子化台账，并为所有物料建立库存和批次档案，建立最低库存自动报警机制，库存量过少，电子台账将出现红色警告[5]。

4.2“循环取货”模式

早在很久以前，北美整理汽车公司使用这一模式着手管理供应商的供货，取得了很好的成效。现今整个整理汽车中国公司包括上海整理汽车和中国整理售后产品运作公司经过借鉴和学习，已经充分运用在实际的物流操作。“循环取货”是指在指定的时间（取料送料的时间，该时间须由供应商、运输商和整理公司共同协商决定）将一定数量的零件送到整理公司并将一定数量的空料箱送到供应商处的闭环式运输路径。循环取货是一个优化的物流系统网络，其特点是多频次，小批量，定时性。其实施有利于周转物料箱的管理，加速供应商问题的解决，并为整个供应链提供一个更有效的控制库存，也是减少包括供应商处库存费用的工具。其优点是：

（1）有利于空箱周转。

（2）有利于标准化作业，同一种零件、同一条路线、同一时间可以按小时计取货。

（3）有利于运输效率及容积率的提高；在相同产量下，运输总里程将大大下降，容积率可以事先计划和在实施中尽量提高；运输成本将大大下降。

（4）循环取货有利于准时供货，使取货、到货时间计划更合理，零件库存更少、更合理。