创业之星销售总监总结范文篇1

率说，CFO难做，中国家族企业的CFO尤其难做。”跟记者说这句话的时候，原新农化工财务总监奚晓敏备感无奈。2005年7月，他刚刚结束了作为一个家族企业CFO的职业生涯，和朋友合开了一家叫做上海人一的投资管理咨询公司。

从原正大合资公司财务总监，到复星上市公司的审计总监，再到后来受聘担任新农化工――浙江一家家族企业的财务总监，奚晓敏的职业经历更映衬出家族企业CFO的角色之“难”。在他看来，CFO眼中的家族企业职业角色之难，主要缘于家族企业在由家庭式管理向制度化过渡的过程中，要将CFO这个复杂的关键定位与公司发展步调相吻合，“这里面也有适应性的问题，因为不同阶段的家族企业对CFO有着截然不同的角色要求。”

从当年的家庭式作坊，到今天开始走出国门的规模化、集团化大中型企业，乃至上市公司，经历20余年的淘洗，一大批江浙家族企业纷纷进入了大展拳脚的财务战略扩张期，就在这样的急剧转型时刻，不同背景下家族企业的公司治理呈现了一种纷繁复杂、却又特点各异的种种原生貌，甚至断层。

以浙江温州为例，在这样一个家族企业高度茂密的地区，13万家家族企业占据了温州企业总数的99.3%，但到目前为止，还没有一家企业上市。

“我为什么要资本升级，为什么要财务治理规范化？我的公司从创办以来一直这样，挺好的。”这是我们在江浙采访中听到的一位家族企业老板的声音。尽管每一个家族企业的总裁都有声称不上市的种种理由，但在当下中国特殊经济转型的语境下，不上市也意味着另一种鲜明姿态。

“要么你不选择这个平台，选择了资本平台就要付出代价，家族企业是否要资本升级就看企业家要舍去哪些。”2003年空降至新农化工的奚晓敏另有一番滋味，“家族企业的财务管理升级，是很难逾越的一步，跨不好就会让一些别有用心的人钻了空子。也正是因为这一步难跨，所以特别成功的企业就很少。”说到这一点，奚意味深长。

浙江省新农化工有限公司前身是浙江省仙居农药厂，上世纪80年代初,公司董事长徐月星创建了私营企业――“城峰副食品厂”，因经营有方，被区政府接纳并改为乡镇企业――“仙居食品罐头厂”。1988年，企业外聘专家开发了国内首创的“三唑磷”农药，填补了国内空白，次年5月，企业随之更改为国有企业――“浙江省仙居农药厂”。1999年在企业实施了公司制改造后，更名为浙江新农化工有限公司。

作为家族公司的第二代，负责日常经营的总经理徐群辉是徐月星独子,1993年毕业于浙江工业大学。等到他接班时，新农化工的年营业额才六七千万元，利润不过两三百万元，在名企云集的台州并不算什么。此时，徐群辉的制度化管理理念已经跟父辈手下一些老干部人情化管理的行事方式格格不入，管理模式判若两人。原先他父辈时的中层领导大多有血缘、地缘关系，完全是粗放的家庭式人情化管理，今天这个管销售的亲戚要求给这个销售商多批一些货，明天那个要求给供应商放长一点账期。“这些事情在他父亲时很容易办，而等儿子执政时，推行制度化管理，打这种批条就不太容易了。”奚晓敏介绍说。

对于一家从完全意义上的家族企业向制度化企业转型过程中的CFO角色而言，很大程度上，这不仅仅是一个军师，有时还要客串销售、市场、行政管理等等诸多角色。毕竟人手太少，而过渡期没有头绪的工作又太多。

上海财经大学老师出身的奚曾任正大集团四个合资公司的外方派驻财务总监，正大集团也是泰国的家族企业，不过传至第二代后已完全建立了现代企业制度；后来奚又赴任带有家族色彩的复星集团上市公司审计总监，兼投资部财务总监。有着丰富的家族企业财务总监职业阅历，尤其是在复星集团的任职经历，奚晓敏坚持家族企业资本升级的必要性。

“公司的第二代领导人观念很超前，也很希望用现代化的管理手段把企业做大，但是新农化工还只是一个创业初期的家族企业，单纯依靠利润来滚动发展，加上所有权与经营尚未分离，CFO的角色更像是一个高级参谋，这个角色也很难当。”奚说。

改革刚开始时，第一代掌门人下面的中层干部纷纷跳槽，第二代新掌门徐群辉希望从财务、生产、技术、销售，全面外聘，在奚之前，公司曾高薪从北京聘了一位销售副总，但没到一个月就走人了。然而屋漏偏遭连夜雨，管理模式的冲突甚至还闹出了官司。几个对新制度不满的核心技术骨干盗取了公司核心技术，在附近又开了一个一模一样的工厂，抢了新农的生意。两个工厂正在打官司的时候，奚晓敏正好在这动荡期被猎头挖过来。

由于家在上海，而新农化工在浙江省仙居县的一个乡村中，奚并不很情愿到新农化工，就对求贤若渴的雇主开了一个在上海看来都“非常”高的薪水要求，不曾想新农化工竟然满口答应下来。

新农化工的官司最终是打赢了，但两个骨干技术人员流失，销售旺季迫在眉睫，市场却不见起色，摆在奚晓敏面前的就是一副烂摊子。

“最开始我的工作就是跟老板一起到处救火，从内部培养提拔技术好的青年，赶紧弥补技术骨干流失的损失，甚至于也负责开拓市场。”由于曾经在正大的合资企业做过销售副总，奚晓敏作为财务总监，也与老板一起承担起了新农化工销售市场的工作。用新近提拔的年轻员工顶过了那段最艰难的日子之后，奚晓敏才开始实施一个转型期的财务战略计划。

此时，对于奚这个高参级的财务总监而言，最重要的莫过于帮助老板建立起一套现代公司治理结构和理念，“要开始教大家用全新的公司金融理念来思考战略问题，例如使用金融衍生工具，自主办理出口贸易等。”

由于金融体制的限制，家族企业惟一的融资渠道就是银行贷款，好在公司这个特殊项目与化工部的关系，创建伊始就有银行的化工项目专项贷款，后来就越来越依赖银行的贷款，企业根本没有意识到仅与一家银行作金融生意，如果发生变故，很有可能在资金流上闷死。直到外聘奚晓敏作财务总监之后，新农化工才开始慢慢学会向多家银行贷款，分摊金融风险，避免在一棵树上吊死。

“新农化工以前都不会做供应商账期控制，后来我慢慢开始让公司学会开拓融资渠道，实行供应商账期管理等，加速内部资金流转，让公司拥有健康的现金流。然后我才慢慢教会公司自主做成本更低且信用更好的国际贸易，包括跟银行开展抵押贷款之外的深入合作，节省财务成本。”在新农化工这样一个家族企业治理1.0的版本里，奚晓敏更像一个培训师，一步步将企业的运营引向正轨。

但是，这种管理模式就会遇到创业型家族企业的瓶颈。“相比于国外企业和国内上市公司，新农化工企业的基础管理水平仍显落后，太先进的东西还很难应用，成长中的管理团队都在怀疑：这么多年过来，企业也是这么发展的，你那一套先进东西在这里能行吗？”奚晓敏提出的很多方案都要事后才能判断是否正确。“如果这个团队整体的管理水平不提高，CFO作用就很难体现。”奚晓敏感叹。

“家族企业都是老板说了算，我只能像一个高级参谋，把利弊分析给他听。很多CFO只在他专业内是有权的，但另一方面毕竟是打工，要尊重所有者和经营者。比如你可以提很多方案，但是你自己不能决策。要告诉老板可能做对，也可能做错的原因在哪里，这才是民企CFO的价值。很多时候，我知道老板的决策不对，但我们必须得听他的，毕竟我权力没他大，但我要告诉他有可能失败的原因。”

对奚来说，这个位置的确有点尴尬。

“复星系能有今天这么大的盘子，最关键的是当年郭广昌抓住上海市第一批民营企业上市的契机。原来他面前的资本好比是一口井，但上市之后，他可操纵的资本马上变成了一条河。此后，利用资本市场作支点，复星才开始了真正的资本崛起。”

从狭窄的资本获取渠道、自生且非专业化的财务管理、单调不规范的资本运作手法、高度集中式的企业产权与经营权、杂乱的人力资源管理等到成为一家有高度财务透明度的公司，在很多家族领袖看来无疑是一个既能载舟、也能覆舟的巨大风险。作为公司治理中最敏感的核心，财务治理的透明化对小企业来讲，意味着财务管理权可能旁落；对大企业来讲，资本升级就意味着家族控制权弱化。

“公司一定要考虑资本升级，现在你的企业是没有监督，也就很难有动力去完善，”奚晓敏从上任的第一天起，就努力推动向新农化工的第二代掌门人实现资本升级，“现在靠利润滚动的平台太小，先要改制，再引进战略投资者，有机会再上市，那么家族企业家的运作平台就不一样了。要靠资本运作，那就要求你的管理不断完善。一旦你改制完成，战略投资者进来，投资者认为你的制度很完善，他的钱投进来就很放心。”

创业之星销售总监总结范文篇2

说句心理话，我很讨厌传销。在97年左右，我有几个同事曾经参与过传销。给我感觉就是一大骗。产品对人身体没什么作用，甚至有负作用。而且偷锐漏税。还骗取参与者的钱财。是违法犯罪的一种销售活动。参与者除了被训练出一张会骗人的嘴外，什么都没有收获到。

我以一个观察者的身份了解一下安利的情况。总结如下：直销不等于传销。安利是中国国家允许的，是合法的经营。产品主营是植物的提炼物与合成物。例如主打产品纽崔莱等。其它的日用品与化妆品有些并不是安利生产，就象耐克一样，只是用安利的商标在销售或者设计。有一套有激励的报酬与佣金体制，能调动销售人员的积极性，而且安利公司能及时兑现承诺。他们每个中心，都有店铺。店铺让产品陈列销售，还有销售人员在店内拿货或者送货。产品大部分产品价位都在1000元以内，一般的工薪阶层能消费得起。安利采取的是人员销售与店铺销售相结合。而且超市与药店都有销售。

安利公司是美国理查.狄维士与杰.温安洛在1959年创办的。至今为止有51个年头了。安利公司总资产有三百多亿美元。由于他们的销售方式偏重于人员销售，在全球范围内有三百万销售人员。安利的大部分业绩都是这些辛辛苦苦的销售人员赚来的。

2005年9月2日，中国政府颁布了《直销管理条例》与《禁止传销条例》明确了传销活动是非法与违法活动。也就是说安利是中国合法经营的公司。安利有一套销售人员的晋升制度：从营销之星开始到营销助理。从营销助理晋升到营销主任。从营销主任晋升到高级营销主任。从高级营销主任晋升到助理营销经理。从助理营销经理晋升到营销经理。从营销经理晋升到高级营销经理。从高级营销经理晋升到营销总监。

还设有不同职级的奖项：销售新星奖-销售明星奖-销售银星奖-销售金星奖。

对于业绩好的高级营销主任给予：Q7稳健奖金，奖人民币6，000元。Q9稳建奖金，奖人民币12，000元。Q9稳健奖金，奖学24，000元。Q9成长花红，奖人民币12，000元。Q12成长花红，奖24，000元。

最能调动营销人员的工作积极性以及增加对公司的忠诚度的是公司提供的员工执股计划，标准是只要能达到营销经理以上级别，能获得0.25%股东分红。也就是每一位营销人员都有机会成为安利公司内部股东。

安利营销模式：消费者-安利-经营者-营销之星-营销助理-营销主任-高级营销主任-营销经理-高级营销经理-营销总监。一个企业能成为长寿企业，现在还一直在生存发展，绝对有它最先进与最优秀的一面。

安利的的销售报酬比率：1净营业额为2，100元，销售报酬比率是9%。2净营业额为6，300元，销售报酬比率是12%。3净营业额是12，600元，销售报酬比率是15%。4净营业额25，200元，销售报酬比率是18%。5净营业额是42，000元，销售报酬比率是21%。6净营业额是73，500元，销售报酬比率是24%。7净营业额是105，000元，销售报酬比率是27%。

创业之星销售总监总结范文篇3

潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。

亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润。（6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：

①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4－5％之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。

在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。（案例资料来源：《中国财经报》，2000年7月6日）

点评：

潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓“重拳”频出，在“亚星购销比价管理”已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的“全面预算核制制度”。对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。

启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵

亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。

启示二：预算编制有哪些技巧或策略

全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。另外，按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等，及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％－5％以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。