公司战略发展规划范文篇1

关键词：建筑施工企业；战略发展规划；实施要点；企业经营战略；企业日常管理文献标识码：A

中图分类号：F284文章编号：1009-2374（2015）09-0175-03DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.0844

企业的中长期战略是指战略的思想及理论在企业的经营管理中的应用，也就是企业为了更好地适应未来的环境，寻求长期健康地生存以及可持续发展而制订的总体和长远的谋划。

战略的原本是指对战争全局性的谋划，在市场的不断发展过程中，许多建筑施工类企业逐步认识到在激烈的市场竞争环境中，如何健康生存、并持续性发展，那么就一定要站在一定的高度上去谋划未来，持续不断地固化强化自有的优势，始终保持企业内部资源与外部环境因素之间的良性动态平衡状态。

所以说，建筑施工类企业战略的制定和实施管理工作便成为企业经营管理工作中的一项重要工作。以下从三个方面浅谈建筑施工企业战略发展规划在制定和实施过程中应该注意的一些事项。

1企业经营战略的现状及重要性

虽然战略管理已经是目前广泛应用的一种管理工具，但在我国企业管理发展进程中时间还不长，应用还不广，在建筑施工类企业中的主要应用不足表现在以下方面：

第一，部分企业对企业战略管理意义和作用认识不到位，战略管理应用方法不多、手段匮乏。部分企业在战略管理过程中方法不够系统全面和科学，比如说有的企业尚不能完全从消费者的角度去分析市场。

第二，因为企业内外部信息的及时与有效性方面的偏差，企业战略在实施中出现了偏离，但由于有效监督不足，或者是由于缺乏有效的执行手段和保障措施，或者得不到及时有效的纠偏和修正，从而导致了战略规划实施控制的不到位，甚至导致企业逐步陷于困境。

第三，在人力资源管理、组织结构调整、经营和财务管理等方面与战略规划不匹配，导致战略规划无法落地实施。

目前随着经济发展节奏的变化，建筑施工类企业逐步参与到国际市场竞争中，这些企业逐步提高了对战略管理的重视程度。多数企业普遍认可企业中长期经营战略是企业的行动纲领，它有着极其重要的作用，具体体现在以下方面：

第一，战略规划科学与否是决定企业经营活动成功与否的关键，是指导企业实现各周期既定目标的方

向标。

第二，科学全面的战略规划是企业长期可持续发展的基石，是企业始终充满活力的有力保障。

第三，战略规划是企业组织架构内所有组织及其全体企业员工行动的统一纲领。

所以说，正确和全面认识战略管理的意义和作用，不断地提高企业战略管理的重视程度，能帮助企业决策层和经营层从繁杂的日常工作中抽身出来，去发现并解决那些涉及到企业生存和发展的重大问题，引领企业基业长青，并不断壮大。

2企业经营战略与日常管理的区别

目前建筑施工企业在激烈的市场竞争中，应该加强战略管理工作，通过建立以核心价值观为基础的战略目标体系，不断巩固和培育核心竞争力，打造出企业自身独有的制胜法宝。

同时我们也应看到，战略管理与企业日常经营管理不同，两者的主要区别有以下方面：

第一，相当于企业日常的经营管理，企业战略管理重点关注是企业的方向性方面的工作，如业务领域的选择、业务规模的选择等，它是对企业发展远景的全局性谋划；日常经营管理的则是企业在已经确定的经营方针框架内，组织好生产、人力和财务管理等经营工作，遵循着比较成熟的规章制度和流程进行各项管理工作。

第二，战略管理是帮助企业去追求长期生存，去培育和提高核心竞争力，它侧重于企业的长远利益和市场定位。战略管理是企业从全局的角度出发，综合运用各种职能管理手段，解决涉及企业全面发展和整体架构方面的若干管理问题，以促进企业的整体管理效率达到最佳；日常经营管理则侧重于企业当下的事务性经营和短期经济利益。

第三，战略管理注重对复杂多变的外部经营环境的预研预判，并通过制定完善和有效的战略规划体系，将有限的各种资源的作用发挥到最大化，以保障企业在激烈的市场竞争环境中良好地生存和健康地发展；日常经营管理则将重点放在如生产经营管理、人力资源管理和财务管理等日常的事务性管理方面，属于常规的职能性管理范畴。这种职能性的日常性管理是企业存续过程中必不可少的工作，但如何引领企业的各项职能管理协调一致地去适应未来发展的要求，就需要战略管理来指导，将企业不同的职能管理部分通过一个主线组成一个统一的整体有机地结合起来，从而保障企业日常经营管理工作的顺利进行。

3战略规划制定及实施过程中的要点

3.1制定战略规划坚持全过程、全员和全方位原则

在制定战略的过程中，“目标要更高一点，眼光要更远一点，步子要更大一点，方法要更先进一点，举措要更现代一点”，战略制定者从自身做起，要提升战略的立足点，迎接未来的挑战。

一般来说战略制定者应该从战略规划的编制背景、内外部环境分析、发展定位与发展目标、战略实现路径与措施等方面深入分析发展战略的目标、定位、思路、路径和措施，描绘公司中长期发展的蓝图。

那么在实践中，我们如何做好战略的制定工作，可以注意以下三点主要原则：

3.1.1战略管理包括战略和子战略的制定，同时还包括将通过核准的战略落地和实施实现的管理，所以说战略管理是全过程的管理。

3.1.2尽量让每一位员工参与计划制定过程。以往经验告诉我们并非所有公司员工对公司早在往年制定战略仍保持认同。因此，公司应努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。企业员工全面参与战略规划的制定，该战略规划也就具备更强的可执行性。

3.1.3全方位的支撑体系。要结合实际将公司战略目标分解细化，形成各单位、各部门的子战略，让各项子战略成为公司战略实现的支撑，尽快形成完整的战略体系，推进战略规划宣贯工作，确保思想统一、行动统一，以确保战略规划的逐步实现。

3.2战略规划管理坚持PDCA动态管理原则

从企业战略管理的各种实践情况反映出，战略制定是一项重要工作，战略实施同样是一项重要工作。制定一个好的战略仅是战略管理取得成功的第一步，高效的企业战略实施管理才是顺利实现企业战略目标的重要保证。换一个角度来说，如果企业在战略制定时未能到达完善和适宜，但是在战略实施过程中，能够弥补现有战略规划中的不足之处，那也可以最终成功实现战略目标。如果对于一个尚不完善的战略规划，在实施中又不及时有效地进行修正，那么就无法实现既定的战略目标。所以说，战略管理应该实施动态管理，我们应该根据企业内外部环境和条件的变化，以及战略实施过程中的相关信息反馈，不断反复地进行战略的修正和完善。简单地说，就是同样适用于PDCA动态管理原则对战略进行管理。

3.3战略规划制定过程中可借鉴的技巧

3.3.1在制定战略规划中的相关指标时采取先加后减，先民主后集中，提炼主题要素，或者说先系统化再简化，梳理出结合实际、易于操作的，战略规划不要太多内容，要简练、精炼。

3.3.2战略规划制定组织者应转变思路、观念和规划制定机制，可以逐步由外行到内行，并注重发挥专家的力量，注重以外脑补内脑，借助头脑风暴更新知识、启迪思路。

3.3.3在战略实现的途径上注重多元化，比如我们可以把现有业务的进一步拓展作为常规思路，企业发展的高速通道就是并购重组方式，新兴业务的拓展也就是空中快线，自然应该有专班专人负责，已促进战略规划的早日实现。

3.3.4战略规划指标直观、模块化。战略规划中各业务板块有分工，其中一部分的主要功能应该为树标杆、做示范、做包装、创品牌，起到引擎引领的作用。

3.3.5战略规划制定实施方式以公司自己的内部力量为主，外部中介公司为辅助力量，内部把握方向和重点，外部提供方法和工具。

3.3.6形成良好企业氛围，以战略规划为导向，凝心聚力、奋发有为、积极进取，以促进公司的健康

发展。

3.4战略规划实施过程中的要点

3.4.1统一思想，提高认识。对于公司战略规划，组织内部要做好两点：（1）提高认识，应充分认识到战略规划的重要性，深刻认识到战略规划是公司今后十年乃至更长一段时间科学、健康、持续发展的行动纲领；（2）把思想和行动统一到战略规划的要求上来，凝心聚力，围绕战略规划开展各项工作。

建筑企业通过绩效管理系统将企业战略目标进行分解，即将企业的发展与个人绩效联系起来。这分解的过程引领员工必须具备较强的工作责任心和团队合作意识，同时，公司还让员工能够清晰地认识到，通过参与企业战略规划是有助于自身综合素质的提高，并带来自身成长的机会。

3.4.2广泛宣传，增强信心。要正确理解和宣传公司的发展战略规划，要以战略目标统一全体员工的思想，树立务期必成的信心，从科学性、可行性、必然性上对战略规划进行深入全面的认识。

同时注重从观念、意识到行为的转变，依靠文化等途径来强化观念，从深度、细度、基础抓起，使用战略规划激发员工责任感和合作精神。

3.4.3发挥中层干部的示范带头作用。要正确认识和准确把握干部在公司新一轮发展中的责任与使命，要以敢为人先、务实高效的精神和作风，做践行发展战略的先锋。干部作为企业的核心骨干，不要做不求甚解、自我催眠的干部，要承担起培养人、管理人的责任，认真履行职责和权利。

同时还应建立可靠的计划和考核体系，合理确定干部考核维度、权重，部门工作有计划分派、检查、落实，依靠中层干部提升集团管控能力，加强系统建设，增强复制能力。在各项考核指标中，忠实和勤勉可以设定为核心指标之一。

3.4.4管控模式创新。要正确认识和把握公司商业模式的创新和核心竞争力的打造，全面总结分析公司商业模式成功的经验，从资源、人力、物力、市场等多维度、多角度进行全面梳理和深入分析企业成功运转的动力，抓好成本的管控能力、安全生产的组织能力、市场的控制能力等关键因素，提升公司的核心竞争力。

在商业模式创新及如何打造核心竞争力上，要深入思考和全面分析规划具体实施的路径和要素，全面评估现有的资源及所做的工作，集中资源做好方向定位，比如提升科技创新研发能力，实现业务流程的优化，准确把握公司未来十年规划的实现要靠新兴业务等核心业务的支撑。

3.4.5公司机关带动基层共同前进。公司总部机关各部门作为集团管控的核心，要增加压力，担起责任，根据已确定的目标任务及重点工作全力以赴推进战略规划落地，实现动力传递、压力传导，确保中长期战略规划落地，实现节点目标，三级跳完美完成。

各基层单位要获得每个业务相关人员正式的认可，要在保证员工收入稳定增长的基础上，正确处理人员富余、转岗分流等问题，从经营手段、用工机制上，提高劳动生产率，以丰补欠，夯实发展基础。

3.4.6互联互通，消灭信息孤岛。实践经验告诉我们应坚信“整体统一性”是至关重要的，这将有助于企业全体成员在目标和策略上形成共识、形成合力。

同时要消灭孤立的系统，用ABC等管理法进行组织机构的再调整，通过战略进度节点的控制，运用工作责任制等方法，形成各级战略有支撑有配合，相关人员点对点沟通、现场印证，辅助以大数据管理，提升数据运用、加工、反馈和利用能力。

公司战略发展规划范文篇2

信阳市电业局成立于1971年，1999年由河南省电力公司出资收购，2005年12月注册更名为河南省电力公司信阳供电公司。根据全省统一部署，对8个县电业局实行代管。近年来，信阳供电公司凝心聚力求发展，着力加强精益化管理和标准化建设，推动各项工作再上新台阶，保持健康快速发展的良好态势。

为促进电力企业转变内部经营机制，建立与市场经济体制相适应的电力体制。国务院于2002年2月颁布新一轮电力体制改革方案，启动以市场化为导向的新一轮电力体制改革，以期通过体制创新，引入竞争机制，促进电力工业的进一步发展。

新一轮电力体制改革使供电企业管理体制及经营环境发生了根本性的改变，在新的电力体制下如何应对市场竞争，求得企业的长期生存和发展是摆在供电企业面前的重大战略问题。

当前，电力体制改革正向纵深推进，供电公司持续发展的压力越来越大，正面临一系列新情况、新问题和新挑战。因此，有必要根据新的情况，进一步加强战略管理。目前信阳供电公司已完成《信阳市“十二五”电网发展规划》的编制工作，为2011至2015年的信阳电网发展制定目标，以此契机撰写《信阳供电公司发展战略规划》，可以从战略的高度统筹考虑信阳供电公司的发展，使其应对未来的变化。

根据国家电网发展规划和电力行业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展作出未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。通过战略管理正确把握企业发展方向，引领企业发展，应对激烈变化、严峻挑战的经营环境，实现异军突起、后来居上、又好又快地发展。

二、战略实施步骤及控制方法

针对信阳供电公司的内外部环境进行系统地分析，提出企业的目标，进行战略模式选择，公司产业规划，公司管理变革等，并制定战略实施步骤及控制方法。

一是战略背景。自国家开展电力体制改革以来，通过厂网分开以及即将开展的主辅分开，绝大部分电厂已不再隶属于电网企业，现有的运营模式需要不断改进以适应新体制的要求。

二是外部分析。从政治法律、经济发展、社会环境和技术发展等四个方面对企业面临的环境进行分析，对整个电力行业进行详细分析，得出企业在外部环境方面存在机遇和挑战。

三是内部分析。对企业内部竞争能力进行分析，得出企业的主要竞争优势和竞争劣势。

五是发展战略。根据内外部环境分析，得出企业未来五年发展的指导思想，并确定具体实施的电网规划和组织规划以及职能战略。

六是战略实施和控制。为达成发展战略目标而进行的实施要点以及实施方案，包括战略实施的步骤以及战略实施的控制，目的是是发展战略目标在实现的过程中，通过各种手段保障其切实可行并能付诸实施。

三、规划制定流程

制定企业发展战略规划一般要经历以下几个过程：项目准备、实地调研和分析、制定企业总体战略、制定企业职能战略、战略的执行和监管等。

1、项目准备。包括对规划企业进行相关资料的收集、组建战略规划建设项目组，同时制定详细的工作进度计划。在本阶段的工作中，企业最高负责人的重视程度以及是否能直接参与其中至关重要。

2、实地调研和分析。按照工作进度计划，制定详细的调研大纲、客观、公证地调查与分析企业现状。注意以下几点：一是必须对企业全部高层管理人员进行调研，这一点至关重要。二是必须对企业内部全部单位的负责人进行调研，精确掌握各业务口的现状，发现问题。三是尽可能对企业上下游的密切相关企业进行调研。四是必须掌握大量基础性数据资料，确保分析的准确性。

3、制定企业总体战略。在实地调研和分析的基础上，制定企业中长期

发展战略规划。总体战略应包括企业的使命愿景、战略定位发展目标、实施思路和实施步骤等方面。

4、制定企业职能战略。总体战略制定完毕后，企业应将总体战略下发

到各职能部门，由各职能部门根据企业总体战略，制定自己部门的职能战略，在这个过程中，企业规划部门人员应加强和职能部门的沟通。职能战略制定完毕后，上交企业规划部门统一修订。

5、战略的执行和监管。战略的执行必须要落实到公司年度目标和年度

工作计划中。各职能部门根据各年度的职能战略，将战略细化分解到本部门工作中。公司加强对战略的监管，制定严格的年度考核目标，强化考核，确保公司战略的落实。

四、可能遇到的困难或问题

一是公司中高层人员对加强企业战略管理、制定企业战略规划重视不够，这是制约企业发展战略规划水平至关重要的环节，必须要加强对企业中高层人员的培训，聘请专业的咨询师授课，全面讲解企业战略管理的重要性和基本框架，战略规划的制定、如何进行战略实施等内容，提高企业中高层人员参与企业战略规划制定的积极性和主动性。

二是战略管理团队人员素质不高。由于是初次开展战略管理，企业内部

人员对战略管理的认识和实施水平都不高，造成项目团队的整体素质不高。应合理引进外智，从管理咨询公司或高校中选择高素质人员，纳入战略管理团队，同时配备综合素质较强的人员担任项目经理，提高项目的管理能力。

三是基础数据资料掌握不够全面。首先是行业内部有关企业的资料难以全面掌握，在战略的制定中，对标管理的思想难以真正落到实处。