供应商的日常管理范文篇1

关键词：跨国公司;供应商;开发

中图分类号：F276.7文献标识码：A文章编号：1006-8937（2014）35-0136-02

1背景描述

19世纪末到20世纪初，电子技术作为一个新兴的技术开始发展，进入21世纪后发展速度更为迅速，应用也更为广泛。我国的电子产业自从改革开放以来实现了持续的飞速发展，特别是进入21世纪，无论是产业的规模、产业的结构，还是技术的水平都得到大幅度的提升。为我国经济的增长起了非常大的推动作用。近些年，随着大型跨国企业纷纷在中国开展本地化经营，它们在国内的业务也得到了飞速发展，同时也使得中国制造业的整体水平有了很大的提升。

自从中国加入WTO以来，中国放开了加入WTO时承诺的市场准入，并给予了外资企业国民般的待遇，于是大量的跨国公司全面涌入中国。在以往跨国公司采用全球统一采购模式，跨国公司的全球采购策略是跨越了地理边界的商品和服务的全球市场采购的做法。全球采购策略往往旨在利用全球效率的产品或服务的交付。这些效益中包括了成本低廉的劳动力，低成本的原材料和其他经济因素，如税收减免和贸易关税规避等。然而跨国企业在收获巨大财富的同时，所面临的挑战也日益严峻，首当其冲的就是面对中国本土的中小企业产品低廉价格的冲击。以往大型知名跨国企业更注重产品技术的研发、生产质量和售后服务，也因此拥有昂贵的物料成本与生产成本。面对本土产品的价格优势，往往在产品销售方面面临着日益严峻的挑战。

2国内供应商开发的发展趋势

面对经济高速发展的今天，国际竞争化日益激烈，跨国企业所面临的压力和挑战也愈来愈多。供应商开发管理发展至今，已经从传统的供应商开发管理走向了现代化的战略供应商管理。

跨国公司的供应商开发管理理念，供应链管理方法等等也都在不断的追求创新来满足新时代的企业发展需要。未来的供应商开发管理必将成为企业战略发展的一个重点。对于未来的供应商开发的发展趋势，将有可能出现以下的发展趋势。

2.1供应商分类开发管理

供应商的分类管理是对供应商开发管理的重要组成部分，也是未来跨国企业发展核心的企业管理内容之一。它决定了哪些供应商是未来的战略合作伙伴，哪些是潜在的核心供应商，哪些是保持现状的供应商，哪些是需要淘汰的供应商，哪些是还没有确定的供应商。一般的企业都会将供应商按等级分为战略供应商，优选的供应商，次选的供应商，待淘汰的供应商等。

2.2供应商整合管理

供应商整合最主要的目的就是为了减少供应商的数量，优化供应商的构成，通过整合供应商、有效的降低成本、同时提高管理效率来达到最终提升企业竞争力的目的。很多企业在刚开始的时候由于没有明确的和系统的供应商开发管理流程，因此供应商的数量很多，管理十分混乱。导致供应商的供货质量参差不齐。未来的供应商开发管理一定是高效的管理模式，未来通过供应商整合之后，将采购效率和供应商开发管理效果得到极大地提升。

2.3跨智能供应商开发团队

在未来的供应商开发管理一定是跨部门跨智能的综合管理，仅仅依靠采购人员和供应商开发管理人员已经不能满足新时代的供应商开发管理工作。供应商开发管理需要更多的跨部门协同合作，包括质量部门负责质量管控，产品经理负责产品导向，设计部门负责产品检验等。采购部门未来也不再是单一的部门，采购部门将更多的去承担供应商后期维护管理工作。因此，多部门同时协作共同完成供应商开发管理工作将在未来起到十分重要的作用。

2.4供应商全球化与本土化相结合

目前，随着跨国经济的迅速发展，国际市场已经成为企业参与竞争的重要场所。如今，全球化的趋势日益明显，在国际市场中扮演着重要角色的跨国公司们在其全球化的进程中的拥有了大量丰富的经验。同时，跨国企业为了使全球化进程更加顺利，更注重有效地寻找“全球化”与“本土化”的平衡。这种平衡体现在许多跨国公司都在面向全球化的同时注重与本土化相结合的经营模式。一方面可以更专注于区域生产，整合供应商，降低相关成本;另一方面，企业便于统筹管理，深入市场，更好的满足本地客户的需求。

2.5供应商合作关系与战略联盟

供应商合作关系与战略联盟体现了基于企业核心竞争力的资源整合战略思想。在未来供应链的发展中，独挡一面将不再是竞争力的象征。任何企业都无法忽略战略联盟的重要意义，也只有那些积极地、主动地寻找战略合作联盟的企业才可以更好地扩展业务范围，扩大客户群体，发现新的合作机遇，拥有更大的竞争优势。

因此，未来的供应商合作关系是大势所趋，使供应链的各个环节达到“共赢”的协同效应。

3国内供应商开发管理中存在的主要问题

供应商开发最直接的目的就是为了寻找更理想的供应商以满足生产需要，最终满足客户的需求。好的供应商开发管理一方面可以降低采购的直接成本，另一方面也可以提高产品的质量以及售后服务。同时供应商开发也可以增加采购源，降低供应链风险。

采购管理的本质在于如何能够降低采购成本、提高采购物料的质量以及最终达到提高生产效率的目的。近年来，许多国际跨国公司在供应商开发管理以及采购方面虽然比传统模式下有很大的进步，但是同样存在着很多问题。

3.1产品种类繁多，管理不足

许多跨国企业都有众多的产品种类，而且大部分供应商没有办法共享同一种物料，这就造成了整个部门要管理非常多的供应商。及时每类产品的供应商只有一到两个，加起来也是不小的数量。因此，带来的最大困难就是供应商统筹管理困难。在管理方面显得过于繁琐，效率低下。由此带来的问题就是对某些供应商的管理不足。

3.2国内供应商开发管理流程不健全

国内很多供应商都是一些民营的中小企业，无论是企业管理还是生产制造都没办法跟上跨国企业的步调。而且在市场竞争日益严峻的时代，拼效率，拼成本，正是企业在市场竞争中赖以生存的重要手段之一。

对跨国公司而言，与当地情况不匹配的一套流程系统往往在效率和成本上都是供应商开发管理的最大弊端。

3.3产品标准高，导致采购成本高

高品质的产品和服务往往是大型跨国企业最为看重的，然而，高的品质标准和服务质量往往又带来了高额的成本。

因此，如何平衡产品定位和成本在中国的市场显得非常重要。国内的一些品牌多看重成本，以成本优势作为打开市场的突破口，在成本上可以做到跨国公司也很难做到的地步。

3.4产品导入期长

跨国公司对于新产品上线都有着一套非常完整而系统的流程，该流程可以非常好的监督并保证产品可以顺利上线。然而在中国市场，最大的问题就在于整个流程跨度时间很长，如果再遇到一些特殊的情况，导入期会延长到9～16个月。而对于国内的中小企业，其本身并不具备这样系统而规范的流程和管理，因此，更多的是某些部门简单执行，迅速产品上线。这样做无疑增加了产品上线后的诸多问题与风险，但是，某种程度上使得这些企业更适应市场的变化，为企业生存提供了更多的选择。

4全面构建供应商开发管理体系

跨国企业来在实施本地化竞争战略的过程中，构建全面的供应商开发管理体系意义重大，对于如何构建全面系统的供应商开发管理体系，本文认为全面的供应商开发管理体系应该建立下列4个完整的体系：供应商引入体系，供应商诊断体系，供应商校准体系，供应商控制体系。

4.1供应商引入体系

通过前期对供应商的预期判断，建立供应商预期标准，可以包括质量、成本、交付期等，然后进行详细的收集供应商信息资料，尽可能完整地了解供应商的目前经营状况以及业内的评价，为接下来的工作做好前期准备。

4.2供应商诊断体系

在供应商诊断体系中，对供应商的评估至关重要。企业应创建一套完整的供应商开发评估体系，在这套体系中应该尽可能全面的包括供应商的各种指标。还应该涉及供应商的等级评定和定期走访供应商以获得更详细的信息。例如，研发能力、生产能力、经济实力、企业管理能力等。通过这些能力评估来判断供应商是否符合业务发展预期。

4.3供应商校准体系

通过供应商诊断体系后，公司应建立一套完整的校准体系，该校准体系应该包括了风险评估、供应商准入标准、后续的供应商承诺和合同。特别是风险评估部分，很多企业往往对供应商的风险评估不够全面，为以后的长期合作及生产活动埋下隐患。

4.4供应商控制体系

供应商的控制体系最重要的部分就在于如何对供应商进行定期审查，如何做到对供应商绩效的持续改进。在该体系中通过运用ERP系统，供应商表现的KPI设定，以及供应商的激励和惩罚来达到对供应商的管控。

5结语

对于生产制造型企业，供应商开发管理的好坏一定程度上决定了企业的未来发展以及产品能否取得市场的成功。好的供应商可以帮助企业赢得品牌，赢得利润;差的供应商可能会毁掉产品线，甚至拖垮企业。

因此，如今的供应商的开发管理不仅仅是对供应商的控制、审核，还要对供应商进行管理和帮助。将供应商看作企业的战略合作伙伴，加强同供应商之间的信息交流。通过对供应商的系统管理，帮助供应商解决掉其自身无法解决的问题，同供应商一起进步，达到双赢。

所以，从长远的战略角度看，加强供应商开发管理是对企业来说是必不可少的管理之一。

参考文献：

[1]骆建文.采购与供应管理[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2]朱仕友，孙科柳.供应商管理实操手册[M].北京：中国电力出版社，2012.

供应商的日常管理范文篇2

摘要和一般的企业相比，航空制造企业的物料较为复杂，因此如何选择和管理供应商至关重要。本文从以上情况出发，探讨了当前航空制造企业供应商管理中存在的各类问题，并分析了相应的改进措施，希望能够为航空制造业的发展提供一些参考。

关键词航空制造企业供应商管理存在问题改进措施

对于航空制造业来说，大型跨国企业较多，其供应商通常来自于不同的国家，因此如何选择和管理供应商显得尤为重要。航空制造企业的产品比较复杂，不仅需要较高的科学技术，还需要高质量的物料，同时，由于生产方式的转变，航空制造业的竞争愈加激烈，航空制造企业需要从供应商管理和物料使用等方面入手，提高供应链管理的绩效，为企业赢得更高的经济效益。

一、制造业企业供应商管理现状分析

（一）甄选标准模糊

长期以来，一些制造商为了追求利益的最大化，对供应链管理问题缺乏重视，在选择供应商上，没有一个明确的标准。一些大型的制造企业往往把关注的重点放到了自身收益上，提出的要求主观性很强，供应商为了达成共识、促进合作，经常处于一个非常被动的位置，无法实现共赢的目标。

（二）交易成本过高

制造商通常将最大限度的压低成本为合作的主要原则，在谈判过程中一味地压低材料和设备的进货价格，导致供应商收益很少，长此以往，难以维持合作关系。交易成本过高使得供应商缺少合作的积极性，在提供货品时往往缺少认真检查，或者故意提供一些不合格产品，这就造成了非常多的质量问题。

（三）部门之间缺少协调

制造商没有设置专门的供应商管理部门，缺少专门的管理人员，导致合作过程中和部门之间沟通不畅，缺少协调。合作关系是否融洽决定了供应链的竞争力大小，由于部门之间没有足够的了解，很容易出现一些管理问题，导致交易活动变得更加复杂。

二、加强制造业企业供应商管理的措施分析

（一）供应商管理

航空制造企业的性质比较特殊，因此应当改变重价格、轻质量的观念，注重货品质量、合作态度和后期服务，最大限度的促成长期合作，将目光放长远。制造企业选择供应商后，应该按照分类管理的方法，对合作项目进行指导和管理，分辨供应商的市场占有率和竞争力，选择合适的合作关系。另外，制造企业应该适当的控制进货价格，给予供应商一些“甜头”，巩固合作关系，避免过分低价引起供应商的反感，同时设置专门的管理部门，实现双方的有效沟通。

（二）交货期管理

交货期是原料采购、行政、生产制造、运输、验收等环节的时间总和，它指的是从订货日到送达日之间的所有时间。据有关数据统计，交货日期越长，采购成本就越多，每周大约增长率在2%左右，因此，很多采购部门需要不停地催货，这种形式收效甚微。因此，应该严格控制交货期，减少生产总成本，避免交货延迟造成的不必要损失，制造商应该与供应商达成共识，明确交货期时间，增加交付延迟等条款限制，若超过一定期限，需要调整价格，只有这样，才能提高供货商的生产效率，减少企业的选材成本。

（三）质量管理

很多制造企业的采购成本大大的超过了劳动力或其他成本，有些企业的物料价值已经超过了总销售额的50%，因此，需要对收购材料的质量进行管理。制造业所需的材料和商品大多是由供应商提供的，制造企业只是为商品提供包装和宣传，其质量水平仍然由供应商控制。制造企业应该尽可能的与供应商建立良好的合作关系，实现对所需产品的质量、物流等的有效管理，保证企业的销售需要，最大限度的减少质量问题。质量管理是供应商管理中的一个中心环节，它直接决定了产品的功能水平，因此应当加强对该过程的管理。

（四）完善考核体系

航空制造商应该建立一个完整的考核体系，对供应企业进行阶段性的考核和管理，形成一个完成的动态管理体系，实现对供应商的有效管理。制造企业设置专门的管理部门，完成日常的合作沟通和联系，维护管理制度的有效性，实现管理网络的正常运行。同时，不断的调整自身产业结构，增加了交流和沟通的频率，有利于双方建立良好的合作伙伴关系。制造企业应该将重点放到了生产过程的控制问题上，要求制造商对细节进行把控，优化各个生产环节，从而保证生产效益。

三、结语

航空制造企业本身比较特殊，它对原材料的质量要求比较高，因此在选择和管理供应商上，应加强创新，及时克服当前存在的管理问题。企业应该从自身性质和特点出发，合理的选择合作对象，然后按照合作的目的和内容，判断三种供应商管理模式的可行性，切勿模仿他人，应严格按照自身的需求进行选择，不断提高管理能力，解决供应链中存在的各项问题，增加核心竞争力，形成良好的供求关系，从而推动自身的可持续发展。

参考文献：