薪酬专员工作总结范文篇1

企业人力资源薪酬管理指的是企业在日常的生产经营过程中，立足企业的长远战略规划，将影响企业发展的各种内部与外部因素全部考虑进来而制定的适合本企业发展水平的薪酬组成结构[6]。薪酬表现形式以及薪酬管理机制，并且在使用过程中不断调整并加以控制。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬的构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策.1薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益。另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。完善的薪酬管理对于企业来说，在企业带来投资收益，加强成本控制；帮助企业吸引、保留、激励员工；塑造企业文化、支持企业变更等方面具有极为重要的积极意义[7]。因此，随着煤化工企业的快速发展，煤化工企业建立完善的的薪酬体系的内在要求越来越强烈，打造具有煤化工特色的薪酬管理体系，对于煤化工企业加强人才储备、提高员工积极性、打造企业核心竞争力有着至关重要的作用。

煤化工行业薪酬体系现状

笔者通过对煤化工行业人力资源薪酬管理体系进行调研，同时结合化工企业人力资源薪酬管理体系现状，对目前煤化工行业人力资源薪酬管理体系存在的问题进行了总结，并分析了这些问题引发的煤化工行业人力资源发展的矛盾。人力资源薪酬管理在我国企业中开展的时间较晚，虽然最近一段时期以来已经取得了长足的进步，但是，就我国煤化工企业当前的人力资源薪酬现状来看，仍然存在一系列问题有待解决，主要表现在以下几个方面：对大部分煤化工企业员工来讲，普遍认为传统的薪酬体系存在着“不够科学合理”和“非常不科学”的看法，认为传统的薪酬体系缺少对人的激励作用。同时由于政府对国有煤化工企业的干预较多，与外部市场比较，工资水平缺乏竞争力。根据《2010年化工行业薪酬调查报告》显示七成受访者月薪在五千元以下，超过七成受访者对目前薪酬不满意。工作年限和薪资之间呈现正相关的关系，学历对于薪资起步影响显著，本科学历背景起薪大都仅为3000元左右，造成了薪酬水平与外部市场不均衡性，与外部市场比较，缺乏竞争力[8]。造成员工对薪酬满意度较低。相关数据表明，目前化工行业59%对薪酬不太满意，20%对薪酬非常不满意。绝大部分从业者希望大幅度提高自己的薪酬水平，期望涨幅在30%以上的比例最高，达到35%。报告显示被认为相对较为成熟的化工行业尚存在这种问题，那煤化工企业这种问题也会相对比较严重[9]。就我国当前企业人力资源薪酬分配方式发展现状来看，其形式基本上只是局限在绩效工资以及年终奖金这两种方面上面，缺乏多元化额薪酬分配[10,11]。在我国煤化工企业的薪酬分配方式中，往往主要考虑的因素是企业的资本要素，而通常弱化了劳动力要素、管理要素以及技术要素等多方面。而造成分配形式缺乏，劳动要素与分配体现不明显。出现了重要性强和贡献大的人收入搞不上去，重要性不强和贡献小的人低不下来的明显劣势，很多替代性较强的简单劳动岗位相对收入水平偏高，技术含量较高的复杂劳动岗位，关键管理岗位和技术骨干的收入水平相对偏低，劳动力价值与所得报酬不相匹配。使得骨干队伍不稳定，使得企业对人才吸引力下降，企业的专业骨干越来越多的因收入不公等诸多原因离开了企业，影响企业稳定与经营。充分调动和发挥员工的主动性、积极性和创造性是企业人才资源开放与管理的核心。而目前的煤化工企业人力资源薪酬管理体系存在着未能体现企业对人才价值取向的问题，而导致员工能力提升不足[12,13]。煤化工企业员工主要来源于国内化工、电力、煤炭生产单位的人员及大专院校学生，总体来说，他们的知识结构、工作经验都具有较大的局限性，应通过参加专业的培训、进修等方式来提升员工专业和技能。而目前大多数煤化工企业薪酬管理体系缺乏对企业人才价值取向的激励性，往往只是重视企业员工的普遍性需求，而不重视个体需求的特殊性。同时薪酬体系中只注重对员工物质的奖励，而忽视对职工能力提升的奖励，不能调动职工的积极性，从而影响企业的核心。结合煤化工产业进一步发展的客观需要进行分析，由于煤化工企业薪酬管理体系存在的问题，引发了煤化工企业人力资源方面面临比较突出的矛盾。目前煤化工，尤其是新型煤化工项目所采用的工艺技术和装备是世界上最先进，有些还是世界上首次工业化，因此对企业人员的素质要求很高，决定了煤化工行业对员工专业素质的严格要求。根据目前企业的薪酬设计，员工的升迁主要依靠行政级别的提升，一定层级以上员工大都负有行政的职务。由此可见，专业员工的发展有明显的瓶颈，长期没有发展的状态直接导致了员工对企业的忠诚度。因此，专业员工的需求与专业人员发展的途径成为了目前化工企业薪酬体系存在的一大矛盾。目前化工行业投资快速发展，在基础岗位上往往使用大规模的校园招聘，以此建立自身的人才储备队伍。同时段、同层级的员工大量招聘带来的压力主要体现在基础人员素质提高、专业技能培训工作上。然而，当毕业生经过公司培训及经验积累，对薪酬方面一定会有更高的要求，而管理岗位有限，同届或相邻时间毕业生的层次接近，无法形成梯次。会造成员工对现状不满很容易导致大量的人员流失，公司承担了巨额的培训成本而收益甚微的问题。人才的生命周期分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。员工在前两个阶段的薪酬要求不高，但一旦进入成熟阶段，便进入了为企业贡献的黄金期，而这时如果企业无法保证较高的待遇很容易造成员工流失，而前两个阶段的投入就会随着人员流失而损耗。目前的薪酬制度以岗位定薪为主，员工的技术、能力发展到一定阶段后不再继续提升待遇，或由于管理岗位有限而对留在该企业的前景失望，而造成成熟期员工流失。大型煤化工企业由于流程的复杂导致了员工的多样性突出，包含了除了传统的行政管理人员、操作人员外，还有大部分的设计人员、营销销售人员，传统的针对操作人员的典型薪酬管理制度很难达到多样化需求，使员工对薪酬的满意度降低，而造成了业务发展复杂性与刚性管理间的矛盾。

具有煤化工特色薪酬体系设计

薪酬专员工作总结范文篇2

【关键词】汽车物流企业薪酬设计研究

一、A物流公司现状及存在的主要问题

A汽车物流有限公司是A汽车集团公司的专业物流企业，主要业务是为集团提供整车及零部件的物流服务。虽然公司与竞争市场上的同类物流企业相比，拥有稳定的客户群和业务量，但随着公司规模的不断扩张，管理层发现公司正面临这两个重要的战略问题。一是公司引进了大量专业化设备和专业技术人才，在这一过程中，其规模扩张速度远大于母公司业务增长速度，造成了设备人员利用率较低的现状，严重浪费资源。二是A公司在成立初期，并没有进行专门的战略分析，而是完全照搬母公司战略。但汽车公司与物流公司的业务范围不同，战略重点也不同，母公司的战略并不指导A公司的发展。

二、A公司的专业化战略及专业化战略下的人力资源战略

管理层经过研究，最终提出了A企业的战略重点，即成为专业的生产物流服务企业，为客户提供专业的全方位的物流服务。基于企业的专业化战略下的人力资源战略：

（一）建立新战略下的组织结构。

企业原有的组织结构没有突出对技术人员的重视。由于战略的改变，必然要对组织结构进行创新，并通过新的组织结构保证获得竞争优势，确保企业整体目标的实现。组织结构如下图：

（二）建立高素质的一线队伍。

由于物流服务的特殊性，一线员工的素质将直接影响到服务的质量。应通过人力资源管理的各种手段提高企业一线队伍的整体素质。

（三）完善高级技术人员用人机制。

高级物流技术人员是物流企业的骨干力量，应通过适当的人力资源管理完善用人机制，第一要做到留着骨干人员；第二要做到吸引到行业尖端技术人员。

（四）培养管理人才。

企业中层以上的管理人员必须具备全面的素质，能从总体的眼光看待企业发展中的问题。并能深刻的理解创新战略的含义，培养创新思维。

三、A企业现行薪酬制度与新的人力资源战略的冲突点

（一）岗位价值失衡，薪酬制度不能实现内部公平。

现行的薪酬制度是以职级定薪酬水平，原有的岗位设计和组织结构导致了大量的高级技术人才与职能部门的普通专员同级，薪酬待遇与其做出的贡献不一致，导致员工满意度不高，大量员工离职。

（二）薪酬制度缺乏外部竞争力。

A企业的高层薪酬水平较市场同等企业水平较低，相较之下，该公司的薪酬体系缺乏竞争性，难以吸收行业精英。特别是对管理者，绩效工资只占10%，远远低于同类企业的比率。这种薪酬构成对管理者的激励性不高，高层管理者没有动机进行企业改革。

（三）新战略对职位提出新要求，原有评价体系失效。

A企业原来商务部的大客户经理只是负责与母公司相关业务部门联系，并不需要拓展客户和业务，因此并不需要专业的具有销售能力的员工来处理这部分任务。而在新战略下，拓展业务是企业实现转型的成功要素。

三、基于专业化战略的薪酬再设计

（一）薪酬再设计的基本思路。

A企业战略改变后的重点是建立起具有竞争力的薪酬制度。为了彻底改变原有的固定薪酬+奖金构成+补贴+五险一金模式。新的薪酬制度采用薪点制的设计方法。薪点制与企业经营绩效相联系，根据岗位价值评价确定总的薪点数，根据企业经营状况确定薪酬预算及薪点点值，并将总薪酬预算的90%作为普通员工薪酬，10%作为高级管理人员薪酬和机动奖励。

（二）全体员工的薪点四大类。

1.岗位技能类，依据工作分析和岗位综合测评确定个职级岗位的岗位技能薪酬薪点，对岗不对人。占总体人员薪酬的50%。

2.绩效贡献类：以员工工作绩效评估，确定员工个体绩效的薪酬薪点。占总体人员薪酬的40%。

3.战略意图类：依据职位对公司的战略依存点，确定适宜的付酬要素，因价值而异，单独划分。

（三）三类薪点的计算方法。

1.薪点点值的确定

薪点点值=企业薪酬预算总额/企业全体员工薪点总和

2.岗位技能薪点

岗位技能薪点根据职位价值分析和工作分析确定付酬要素和比例，确定每个职位具体的薪点。首先进行职位分析，以理解职位的主要工作职责及任职资格等内容。然后确定薪酬要素，并对其进行分解，按照其在工作中重要性的大小分为不同的等级，继而确定各个薪酬因素的权重和同质因素不同等级的点数，最后计算出该工作的总点数。

3.绩效贡献薪点

全方位的专业绩效考评是保证薪酬方案具有激励性和公平性的基础。公司采取KPI关键绩效法确定员工的绩效的水平。采用强制分布法，将统一部门的员工划分为五类。第一类绩效水平为优秀，占员工总数的10%，薪点数为岗位薪点*40%；第二类绩效水平为较好，占员工总数的20%，，薪点数为岗位薪点*20%；第三类绩效水平为普通，占员工总数的40%，，薪点数为岗位薪点*15%；第四类绩效水平为较差，占员工总数的20%，，薪点数为岗位薪点*5%；最后一类绩效水平为差，占员工总数的10%，，薪点数为岗位薪点*0%。

4.战略意图薪点

根据公司的新战略，吸收和保留优秀的专业人员是企业薪酬设计要解决的重要问题。A公司主要有三类具有战略价值人员，分别是高层管理者，对外客户经理和专业技术人员。根据三类的战略相关点，确定对公司新战略起到重要作用的职位特征，确定可衡量的指标，实现指标后支付所对应的薪点数。

（四）高级技术人员。

高级技术人员的专业能力对企业的绩效起着至关重要的作用。由于技术人员的专业能力很难量化，可以通过学历和技术认证来确定战略意图薪点。例如，高级技术人员学历为博士及以上，战略意图薪点为岗位薪点*10%，学历为硕士战略意图薪点为岗位薪点*5%。具有注册高级物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*15%，战略意图薪点为岗位薪点*10%；具有注册物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*7%；具有三级物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*5%。

（五）高层管理人员的的薪酬构成。

为了保证薪酬制度对高级管理人员的激励程度，建立基于利润分享的年薪制，将绩效薪点和战略意图薪点合并为绩效薪酬，以企业的经营绩效决定高层管理人员最后的收入。

（1）薪酬总数=总基本岗位薪酬+绩效薪酬

（2）总基本岗位薪酬=岗位薪点*点值

（3）绩效薪酬=绩效收入基数*系数K

经绩效收入基数=企业平均历史薪酬总数的4%（市场薪酬调查显示，企业高层管理人员的薪酬约占企业平均历史薪酬总数的4%，）系数K为企业整体经营状况综合评价系数，K=指标1完成度*指标1权重+……+指标N完成度*指标n权重，指标1-N为企业经营状况评价体系指标。

（六）对外客户经理。

对外客户经理负责拉动企业的新业务，从某种程度上来说类似生产企业的销售人员。薪酬设计采用基本薪酬+提成奖金的薪酬方法。基本工资为本企业最低工资等级的工资，提成奖金来自新业务营业额公式为：提成奖金=新业务营业额*提成比例K

参考文献：