经营管理细则范文篇1

【摘要】当前受到国内市场环境的影响，我国煤炭市场持续走低，市场商品煤炭的平均售价大幅下降，煤矿企业经济效益普遍下降，煤炭企业生产经营压力剧增。为了提升煤矿企业经济效益，合理控制煤矿企业投入预算，降低成本费用成为了煤矿企业运营的重要课题。而精细化管理则能够帮助煤矿企业更好的开展财务管理工作。现文章主要针对煤炭企业财务管理的精细化管理进行研究。

【关键词】精细化管理财务管理煤矿企业

在国内消极市场环境的影响下，煤矿企业的经营压力不断加大。在面临严峻的经济形势下，煤矿企业必须要不断提升自我竞争能力，以便在市场环境中获得更广阔的生存空间。因此，煤矿企业要重视财务管理在企业经营中的作用，以精细化管理措施来开展财务管理，以实现企业经济效益的最大化。

1.精细化财务管理在煤矿企业中运用的意义

在企业经营管理过程中企业管理工作是重中之重，其始终贯穿于企业经营管理的整个过程，工作量繁杂，工作涉及范围广泛。利用对煤矿企业财务管理工作实施精细化管理是对财务管理工作的细化与数理，以便从海量的财务数据中归纳整理出有价值的财务信息，以便为煤矿企业决策提供真实可靠的依据。首先，在煤矿企业财务管理中运用精细化管理能够有效预防企业财务风险，挖掘企业财务活动隐藏的价值，最大程度的发挥企业财务管理的价值。其次，精细化财务管理可以为煤矿企业发展提供可靠的数据参考，让煤矿企业管理层真实的了解企业的运作状态，进而做出正确的企业发展决策。最后，煤矿企业财务管理的精细化管理能够对企业的所有资源进行统一整合，有效推动了企业各个部门之间的合作与交流，提升了煤矿企业各部门员工工作开展的效率。

2.精细化财务管理在煤矿企业财务管理中的运用

2.1精细化财务管理推展财务管理职能，实现财务管理预算目标

精细化管理可以对企业收入与企业投入成本进行科学预测，以便设定客观、科学的经济效益目标，将精细化财务管理的理念融入煤炭企业生产经营管理过程中，通过对财务管理的核算与监督职能来拓展煤矿企业财务管理的管理职能，发挥财务管理的潜在的职能。具体来说可以让财务管理专业人员结合煤矿企业年度经营状况以及当前的生产经营实际状态来提出财务分管范围的基础数据。由财务管理预算部门根据所提出的基础数据来进行科学合理的预测，设定一个相对可行的目标利润，进而始终围绕这一目标利润来开展控制煤矿企业在经营管理过程中所需要控制各项要素，包括煤炭的产量与效率、煤炭开发的人工费、材料费以及其他经营性的成本支出。在经过综合研究制定后的财务指标一定明确就将成为指导煤矿企业经营生产各个环节的目标成本，并且也成为了物资采购、企业生产计划、工程技术人员以及煤矿企业销售人员的分阶段考核指标，进而将煤矿企业财务管理目标精细化分解为能够落实到每一位员工佘山的目标，从而提升员工工作积极性，推动煤矿企业整体预算目标的实现。另外，为了全面实现精细化财务管理要建立其完善的预算管理制度，针对精细化管理的需求进行合理设计。对财务预算管理人员、预算操作流程等进行制度上的规范与约束。如出现财务管理人员操作不规范等情况，则根据制度进行相应的惩处，及时杜绝精细化预算管理中的不良现象与行为。对精细化财务管理的预算管理进行细化，对执行、考核等进行明确的责任划分。例如，为了避免财务管理人员由于道德缺失而对预算指标、预算数据进行篡改，给企业带来眼中的损失，则可以通过制度上的设定来进行合理的惩处，对涉事人员予以辞退以及填补损失。通过建立精细化预算管理制度可以有效降低财务风险，保证煤矿企业财务管理工作顺利进行。

2.2利用煤矿企业ERP系统，提升财务精细化管理水平

在市场经济环境下面煤矿企业难以避免的遭受到各种外部环境的影响。尤其是近几年来，商品煤炭的平均售价一直呈现下降趋势，直接影响了煤矿企业的例如收入。虽然，煤矿企业无法对外部市场需求变化进行调控，但是可以通过内部管理工作来提升工作效率，降低煤矿企业运营成本的支出，提升经济效益。对于煤矿企业来说，对运营成本的构成因素进行精细化分析，利用成本数据来进行预测与决策是以最小的成本获取最大经济效益的重要途径。基于此，在互联网技术与计算机技术快速发展的时代，煤矿企业可以充分发挥ERP系统的优势，利用ERP系统来进行物料存储、物料使用、煤炭销售等业务，让煤炭企业运营中涉及到数据的部分可以按照记账原则来自动记账。利用ERP系统，煤矿企业所投入的成本费用核算可以使得煤炭企业的成本费用管理更加规范，更加细化、成本使用的责任划分更加明确。同时，通过ERP系统还可以快速准确发现数据上可能存在的漏洞，避免财务管理工作中出现空白。

2.3精细化管理突出财务分析，推动煤矿企业生产经营细化

在煤矿企业财务管理中财务分析工作是其中的关键步骤之一，其对煤矿企业的正常经营管理有着重要的作用[3]。精细化财务管理下利用ERP系统，对其中相关数据进行对比研究，加大了对财务报表项目的数据分析，利用环比、同比等各种数据进行横向、纵向对比，以便第一时发现煤矿企业在生产经营管理汇总的种种问题，并且分析差异形成的原因，提出相应的优化建议与应对措施。充分发挥精细化财务管理结果对煤矿企业生产经营的指导作用，为煤矿企业进行科学决策提供准确、完整的财务信息。最重点关注煤矿企业中的五类财务指标，分别为增量降本指标、节支降耗指标、固定费用指标、员工利益指标以及增收创利指标。重点关注这五类字表，将其作为预算设定、过程控制以及绩效评价的依据。

3.结束语

总的来说，为了提升煤矿企业财务管理的效益，节约企业运营成本，以最大的成本获取最大的利益，煤矿企业在财务管理上需要重视精细化管理理念。以精细化管理来设定预算指标、以精细化管理来控制成本投入，以帮助煤矿企业可以在激烈的市场环境中获取更大的经济效益。

⒖嘉南祝

[1]王君.煤炭企业精细化财务管理探析[J].中国乡镇企业会计，2013，（05）：122-123.

经营管理细则范文篇2

第二条本办法适用于在中国境内注册的企业从事对外劳务（含研修生）合作的经营资格管理。

第三条对外劳务合作是指符合本办法规定的境内企业法人与国（境）外允许招收或雇佣外籍劳务人员的公司、中介机构或私人雇主签订合同，并按合同约定的条件有组织地招聘、选拔、派遣我国公民到国（境）外为外方雇主提供劳务服务并进行管理的经济活动。

第四条从事对外劳务合作的企业须经商务部许可，依据本办法取得对外劳务合作经营资格，并在领取《中华人民共和国对外劳务合作经营资格证书》（以下简称《资格证书》）后，方可开展对外劳务合作经营活动。

境外企业、自然人及外国驻华机构不得直接在中国境内招收劳务人员。

第五条申请对外劳务合作经营资格的企业须符合以下条件：

（一）依法登记注册的企业法人，注册3年以上，注册资本金不低于500万元人民币，中西部地区企业不低于300万元人民币。

（二）具有相当经营能力，资产负债率不超过50%，无不良行为记录。

（三）拥有固定的经营场所，办公面积不低于300平方米。

（四）具备健全的管理制度，通过ISO9000质量管理体系认证。

（五）具有足额交纳对外劳务合作备用金的能力。

（六）具有大专以上学历或中级以上职称的对外劳务合作专业人员不少于5人，专职培训管理人员和财务人员均不少于2人，法律人员不少于1人。

（七）具有相应市场开拓能力和现场管理能力。

（八）具有一定工作基础，近3年向具有对外劳务合作经营资格的企业提供外派劳务人员不少于300人。

第六条申请对外劳务合作经营资格的企业须提交以下材料：

（一）企业的申请报告。

（二）企业法人营业执照复印件、银行资信证明原件。

（三）会计师事务所出具的企业验资报告、财务年度报告、资产负债表复印件，税务机关出具的完税证明原件。

（四）经营场所产权证明或固定场所租赁证明复印件。

（五）公司章程、经营管理制度、ISO9000质量管理体系认证证书复印件。

（六）本办法第五条第六项规定的相关专业人员证书复印件。

（七）拟开展对外劳务合作的国别及地区可行性报告。

（八）具有对外劳务合作经营资格的企业出具的提供外派劳务人数证明原件。

（九）法律法规要求的其他材料。

第七条企业申请对外劳务合作经营资格，应向注册地省、自治区、直辖市或计划单列市商务主管部门（以下简称“地方商务主管部门”）提出书面申请。

第八条地方商务主管部门在收到企业的全部申请材料后，应在10个工作日内完成初审，并将初审意见连同企业全部申请材料一并报商务部。

第九条商务部在收到地方商务主管部门的初审意见和企业的全部申请材料后，在15个工作日内，做出是否许可对外劳务合作经营资格的批复，抄送相关部门。不予许可的，应说明理由。

第十条企业自取得对外劳务合作经营资格许可之日起30日内，根据原外经贸部、财政部的《对外劳务合作备用金暂行办法》（*1年第7号令）和商务部、财政部的《关于修改<对外劳务合作备用金暂行办法的决定》（*3年第2号令）的规定，办理交纳对外劳务合作备用金手续，到地方商务主管部门领取《资格证书》。

第十一条企业在领取《资格证书》30日内，向原企业登记主管机关办理变更登记。

第十二条具有对外劳务合作经营资格的企业变更企业名称、注册资本和经营场所的，应依法向原企业登记主管机关申请办理登记。经登记后30个工作日内，报地方商务主管部门及商务部备案。

第十三条经商务部批准具有对外承包工程经营资格的企业，可向其对外签约的境外承包工程项目派遣所需劳务人员。

第十四条经批准设立的外商投资职业介绍机构或中外合资人才中介机构开展招聘人才出境业务，除按本办法第六条规定提交有关材料外，还应提交外商投资企业批准证书和外商投资企业营业执照复印件。

第十五条被国家列为特殊专业的行业，由商务部会同有关部门另行制订经营资格条件。

第十六条已取得对外劳务合作经营资格的企业，须自本办法实施之日起的一年内，达到本办法规定的条件。

第十七条具有对外劳务合作经营资格的企业被依法吊销、注销后，其经营资格自动丧失。

第十八条地方商务主管部门应加强对具有对外劳务合作经营资格的企业的监督管理，对不符合本办法第五条第（一）至（七）项规定的,应要求其在一个月内达到相应的条件，不能达到的，可报请商务部撤销其经营资格。

第十九条具有对外劳务合作经营资格的企业在经营活动中违反国家对外劳务合作管理规定,由商务部给予警告或罚款，构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第二十条具有对外劳务合作经营资格的企业在经营活动中，违反国家工商行政管理规定和国家出入境管理规定，被工商行政管理机关和公安机关依法查处的，由商务部给予警告。

第二十一条未取得对外劳务合作经营资格，未依法办理工商登记，擅自从事对外劳务合作经营活动的，由各级商务主管部门和工商行政管理机关依法查处，构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第二十二条商务部定期或不定期公布具有对外劳务合作经营资格的企业名单和处罚信息。

经营管理细则范文篇3

业绩考核体系的设计

在业绩考核体系设计时，应从公司整体利益最大化出发，以企业战略为导向，将预算管理和业绩考核相结合，考虑管理效果、安全生产、风险控制等因素，以效益(社会效益和经济效益)为核心，按照“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”的原则制定．在综合上述第一点涵盖的管理内容的基础上，笔者以某国有交通投资集团对下属运营公司业绩考核为例，对各项重点工作进行分解，设定考核指标，划定指标权重，并对一些考核指标的考核细则进行简单描述．

1选择可量化的考核评价体系

为减少人为因素，增强考核评价体系的可操作性，对业绩考核体系应尽量实行量化打分．最直观的方法是实行百分制，即将各项考核指标达标设定为基准值，折算后为100分．当出现不达标项时，按考核细则扣分;当出现超标完成时，按考核细则加分．考核的周期以一年为限，与公历年同步，这样有利于使用财务预算、决算指标，提高考核的权威性和准确性．

2选择可靠的考核依据

通常可以作为业绩考核的依据有:企业年度财务预算报告、年度财务决算报告、业务部门提供的各项指标完成情况、经上级主管部门或董事会批准的年度工作计划、行业主管部门的年度或阶段性评价结果、对特殊情况经核定的经营成果资料等．

3指标分类实行板块化

基于高速公路运营公司的三大管理属性，将考核指标分为四大板块，即财务管理、运营管理、生产管理、行政管理．四大类指标的权重分别为40%、30%、15%、15%．权重分配的原则是:运营管理、生产管理、行政管理指标用以约束管理行为，财务管理指标可以体现管理效果．所以，运营管理、生产管理、行政管理指标之和与财务管理指标之比为60%∶40%．在运营管理、生产管理、行政管理三项指标中，作为运营公司，运营服务职能是涵盖内容最多的，占到60%的50%，即占总数的30%;其余两项指标各占剩余30%的50%，即各占总数的15%．

4对板块指标进一步细化分解

首先，也是最重要的一点，在细化各板块指标时，分解的各项指标与管理行为应有所关联，对于作为企业不可控的指标，尽量不要列为考核指标．如:贷款费用，主要受国家金融政策影响，与企业管理活动无关，不应列为考虑指标;管理成本应着重考虑付现部分，对于非付现部分的考核，没有实质性意义．其次，在细化各板块指标时，应该有重点的选择，例如在选择收入指标时，只需要考虑运营收入指标，而不宜把营业外收入、其他收入等作为指标．再次，在细化各板块指标时，子项指标互相之间应有逻辑关联．如:既要考核费用，也要考核工作量，要避免因减少工作量而节约费用，在考核时反而加分的情况出现．最后，在细化各板指标时，应给各子项指标分配权重，以此体现考核重点环节，真正起到指标的在管理活动中的引领作用．按照上述原则，笔者对四大板块的指标进行分解细化，形成了17个考核子项及相应权重、权数，以基准100分列示如表1．

5设立科学合理的考核细则

在细化分解考核指标的基础上，还需要对各子项指标的考核打分细则进行明确．在设定考核细则时，应注意:一是尽可能引入量化指标．如:在路政管理方面引入结案率和索赔率;在行业评价方面按次计分，表扬1次加1分，批评1次减1分，累计时加减相抵计算;在收入指标上可按每节超2%加减1分计算;等等．二是原则上各考核指标均应考虑未达标和超标准完成两种情况，以此实现在基准分上的加减．三是在制订细则时，还应注意考核子项之间的逻辑关系．如:既要通过指标节超加减分，又要通过设定指标完成的偏离度，考核编制业务预算的水平，也就是说要在合理的偏离度范围内进行加减分．原则上讲，预算水平越高，管理越精细，所得分数应越接近于基准值．四是要对总分实行限高、限低“双控”．限高指不能过度加分，应该设定得分上限，原则上各项加分累计不超过20分～30分．因为加分过高反映出指标设定标准偏低，另外对业绩考核结果应用时幅度太大，不好合理控制．限低指不能扣分过多，应该设定得分下限，原则上各项扣分累计不超过20分～30分，与加分幅度对等．因为毕竟作为企业行为，即便管理效果差，毕竟还是需要付出一定的管理行为，况且难免在经营中发生极端情况，不能真实反映企业全年总体状况．

6建立严谨规范的考核流程

在设计考核流程时，最主要的原则是要避免运营公司又当“裁判员”，又当“运动员”．为保留运营公司一定的话语权，应设定自评环节．每个考核周期结束，由运营公司对照考核指标、权重权数、考核细则进行自评，同时对特殊情况进行说明，与自评结果一并写入自评报告．为确保考评结果的权威性和有效性，业绩考核的考评机构应由运营公司的上级主管单位担任，设有董事会的运营公司，应由公司董事会或董事会下属的绩效考核委员会对自评报告进行复评．复评时，可以按指标性质由上级主管单位(或董事会委托母公司的职能部门)按业务归口进行复评，最后汇总形成复评结果．复评结果应由上级主管单位(或董事会)征求运营公司意见，以确保考核结果的客面、公正．

业绩考核结果的应用

业绩考核的结果不仅仅是一个分数，分数高低也不仅仅反映各运营公司的管理水平和管理效果，关键还是要将这种考核结果的差异转化为激励措施，促进企业各项管理工作更加规范有效．所以，通常对于业绩考核结果的应用包括但不仅限于以下几个方面:一是将业绩考核的结果对应到不同的等级，实现对同一集团下，不同企业的分类、分级管理，有重点地扶持较弱的企业，补齐补强管理短板，促进集团整体业绩提高．二是将业绩考核的结果与员工(尤其是企业管理者)的经济利益挂钩．如:员工当年的绩效薪金=员工当年绩效薪金标准×业绩考核分数/100．若再引入员工个人的绩效考核系数，则可以建立全员业绩考核体系，实现员工收入与企业业绩、个人业绩挂钩并进行差异化分配．三是将业绩考核与企业管理者的人事任免挂钩．对于考核成绩差，或达到预先设定的警戒线时，对企业管理者实行交流、淘汰、诫勉或更换．对于考核成绩优秀的，可以进行提拔、重用、鼓励或培养．