酒店成本分析范文篇1

关键词：经济型酒店;成本控制;战略成本管理

上海锦江之星品牌的创立，拉开了我国经济型酒店的发展序幕，我国酒店业的快速发展吸引了国际酒店集团的关注。国际酒店业采取连锁经营方式，管理手段系统化、垄断化、集团化，经营管理水平完善，面对喜来登、希尔顿、香格里拉等国际知名酒店带来的竞争压力，我们必须深化酒店成本管理改革，实施战略成本控制，以增强我国经济型酒店的市场竞争力。本文基于成本控制理论，进一步研究我国经济型酒店成本控制问题，并提出了战略成本控制方法，为我国经济型酒店成本控制改善提供参考。

一、经济型酒店成本控制现状

（一）经济型酒店概况

我国经济型酒店开端的标志是上海锦江之星品牌的创立，经过十多年的发展至今形成了三大类别：一是国际酒店管理集团，二是如家、锦江之星等全国性品牌，三是莫泰、七天类型的区域性品牌。本文从市场规模、价格状况以及市场绩效等方面对国内经济型酒店的发展概况进行调查。在部分西方发达国家，经过四十多年的发展，经济型酒店占酒店总量70%以上，形成了成熟的酒店业态；而我国经济型酒店兴起时间较短，还处于新兴业态，统计局2012年数据显示，全国住宿客房数共计357.3万间，其中属于星级酒店的仅有约21万间，其余374万间由经济连锁酒店、小旅馆、中低档宾馆及招待所等构成。而经济型酒店连锁品牌前三强也在不断扩大规模，以期能够占据更大市场份额以实现规模效益。由于我国经济酒店处于新兴业态，不同城市消费者接受度及消费能力的不同，以及我国区域经济发展差异，经济酒店价格在不同区域、不同品牌，甚至在同一区域处于不同位置的房间价格都有区别。而各经济型酒店为占据更大市场份额所采取的不同营销手段使得价格差异较为显著。但从整个产业成长来看，这种价格差异属于产业发展过程中的正常表现。成熟的经济型酒店资源配置绩效很高，净利润率更是高达40%-60%。但在价格、人力资源管理成本以及成本费用等方面还有诸多待改进之处，产业规模和经济效益仍有待提高。

（二）经济型酒店实施成本控制的必要性

经济型酒店的自有优势使其成为低成本高回报的投资品种，受到众多投资商的青睐。许多经济型酒店通过控制人工成本来提高利润空间，将服务自动化，客房打扫外包，降低员工与客房比例，不断扩大非人工服务范围并同时完善人工服务细节，既让客人满意又能保证酒店低成本运营两部分。酒店成本大致可分为前期建造成本和运营成本。前期建造成本需要考虑酒店选址、建造费用、酒店设施配备三方面；运营成本则需要控制管理成本、人工成本、采购成本等。在激烈的市场竞争中酒店想要保持活力，必须有完善的成本控制体系。一是因为成本控制能够使企业具有更大的低价竞争优势；二是能够保证酒店拥有更充足的流动资金，成本控制减少了酒店各环节的成本，节省的资金可用于员工培训、增加福利或者尝试推出酒店个性化服务等方面，增强酒店竞争力。

（三）经济型酒店成本控制中存在的问题及成因

在成本控制方面，我国经济型酒店还存在诸多问题。一是缺乏全局观。常常以初期经营成本预估长期经营成本，例如降低初期投入成本，选取的材料质量难以保证，后期不得不频繁维修甚至更换。二是产业形象不清晰，价格跨度大。我国对经济型酒店界定标准一般是价位在200元左右，但实际上不同区域酒店价格差异很大，使消费者难以形成标准的价格预期，对经济型酒店长期发展十分不利。三是行业发展不规范，管理水平偏低。我国经济型酒店大多是由原来的低星级酒店改造而来，并且采取自营或承包方式经营，缺乏专业人才的指导，导致酒店管理模式落后，服务水平较差，运营成本高。四是缺少能与国外酒店抗衡的品牌。经过分析，本文得出经济型酒店成本控制问题的成因如下：一是投资的盲目性。缺乏科学的论证，没有明确经济型酒店的经营理念，投资回报率低。二是缺乏专业的行业管理。国内经济型酒店没有统一的行业规范，很多酒店只是生搬硬套国外的管理模式，缺乏有效的管理。三是专业化人才短缺。经济型酒店相对于星级酒店组织结构简单，对员工的要求更高，而实际上能够身兼多职的复合型人才寥寥无几。四是品牌意识薄弱，未形成规模优势。我国经济型酒店没有形成影响力巨大的品牌，仅有的锦江之星、如家等品牌也只在地区有一定影响力。

二、基于价值链的经济型酒店战略成本控制方法

（一）价值链的基本构成

价值链是企业经营活动中各种价值创造活动的集合。价值链的基本构成如图1。企业内部的价值链活动包括各种内部作业活动，由图1可以看出，企业各项价值活动都参与创造利润，利润的数额等于价值链上各项作业活动创造的总价值与消耗的总成本的差额。进一步分析价值链上的作业活动，可以将其分为核心的基本活动和必要的辅助活动，基本活动覆盖了生产经营、市场影响及服务、内外部后勤和服务。辅助活动主要是企业的管理活动，如基础管理、人员管理和技术研发等。

（二）基于价值链的战略成本管理

战略成本管理不仅受到企业自身价值链的影响，还会受供应商和买方价值链的影响，甚至有时还应考虑够供应商和买方的上下游企业的价值链。在对价值链进行分析时，可以通过对自身以及相关上下游企业的价值链的分析，来挖掘自身的竞争优势。因此，价值链分析是企业战略成本分析的一种有效方法，产业价值链是价值链分析的重要内容。产业价值链是指某一产业从原材料的开发到形成最终产品所消耗的价值创造活动的集合。每个企业都是产业价值链中作业活动的一个部分，它们互为竞争对手或合作伙伴。在战略成本管理视角之下，往往将企业置于其所属的产业价值链中，了解企业与其上下游供应商、经销商间的关系，并以此来建立战略联盟进而降低企业的成本；同时，企业通过将自身与产业价值链进行对比，发现企业自身存在的不足，从而识别出具有竞争优势的作业活动，以指导企业的经营战略，在市场竞争中获得竞争优势。企业价值链分析是通过对企业内部的价值作业进行分析开发，推进各个作业活动的优化以及相互协调，并根据企业的战略目标来权衡取舍各项价值活动。在经营过程中了解竞争优势，确立核心业务非常关键，企业通过对内部价值链的分析识别企业的价值活动，确认其分布状态以及在价值链中的位置，并将价值活动的成本和贡献的价值相比较，分析其合理性和贡献率，尽量降低非增值作业的发生率，提高增值活动的效率。而竞争对手价值链分析的核心是分析竞争对手的价值链，了解竞争对手的竞争优势及对企业的威胁，并与企业进行比较，从而识别自身在市场中的竞争地位，避开竞争对手的优势，据此制定更加有利的竞争策略。综上所述，价值链分析在企业战略成本管理中具有重要意义，表现在：确认并分解企业价值链上的各项作业活动，明确各项活动的贡献；识别企业价值活动之间的联系以及与上下游企业价值链的联系；根据企业各项活动的贡献及联系，优化企业的价值链。

三、基于价值链的经济型酒店战略成本控制

（一）经济型酒店的战略环境分析

在将价值链分析应用于经济型酒店之前，有必要对酒店的战略环境进行分析，主要包括外部环境、产业环境和内部环境分析。针对经济型酒店的外部环境分析，可以采用PEST分析方法，主要分析其外部政治、经济、社会和技术环境，如表1所示。由表1可以看出，我国经济型酒店的外部环境良好，国内政治稳定、居民收入提高以及旅游业的发展都为我国经济型酒店的发展提供了良好的外部条件。针对产业分析，本文采用波特五力分析方法，建立酒店的五力分析模型如图2所示。潜在对手指一些比较知名的酒店集团，这些集团将经济型酒店市场带入了新的激烈竞争中，我国经济型酒店在面对这些酒店集团时，竞争优势较弱。目前替代产品的威胁不大，经济型酒店还处于发展的初级阶段，替代品较少。在买方方面，选择面越来越广、了解的信息越来越全面，使得买方的讨价还价能力不断增强，买方会对酒店在价格和质量方面提出更高的要求。酒店业的供应商集中程度较高，在讨价还价中处于有利的地位。我国经济型酒店处于起步阶段，内部优势在于电子信息平台的应用、不断增强的竞争意识，但是内部环境也存在较多问题，如管理不严、人力资源的缺乏、竞争手段较为单一、没有形成差异化的竞争优势，这些问题都是我国经济型酒店发展的劣势。

（二）经济型酒店的价值链分析

通过对战略环境各个方面的分析，可以发现经济型酒店的成本管理还存在很大的改进空间，可以通过价值链分析来识别竞争优势，获取市场竞争的优势地位。（1）经济型酒店产业的价值链分析。经济型酒店是服务的供应商，同时也是各种资源的消费者，是整个产业链中重要的一环，可以通过产业价值链分析，利用供应商和买方的价值链降低成本，取得竞争优势，经济型酒店的产业价值链如图3。通过分析上下游价值链，可以识别出在产业价值链中可以利用的节点。从上游价值链来看，酒店类企业的建设需要大量设备，经营过程要消耗大量资源，二者之和接近总成本的一半，因此，如果与供应商建立战略联盟，能够有效降低企业的成本，取得竞争优势。从下游价值链来看，酒店应注意了解客户的需求、信息来源、酒店入住率等，通过对客户方面因素的分析，制定相应的服务和定价策略。（2）企业自身的价值链分析。企业价值链中的每个作业活动消耗的成本和创造的价值都不同，进行价值链分析可以识别其中的非增值和增值活动，从而优化企业价值链。经济型酒店自身的价值链如图4。通过对经济型酒店自身价值链的分析，可以确定酒店其各项作业活动所产生的效益，根据各项活动之间的关系，调整酒店的价值链，如将非增值活动进行外包、提高增值活动的效率，可以节省酒店人力和物力资源，建立起更有优势的价值链，从而提高其市场竞争力。（3）竞争对手的价值链分析。经济型酒店的竞争对手主要包括星级酒店以及其他经济型酒店企业，通过对竞争对手的价值链进行分析，包括了解竞争对手的客房价格、入住率以及服务等信息，同时还可以与竞争对手的供应商及其大客户进行交流，深入了解竞争对手，结合自身的情况进行改进，并制定相应的竞争策略，包括定价、促销等策略，从而获得竞争优势。

综上所述，经济型酒店可以根据产业、自身和竞争对手的价值链分析所得到的信息优化自身价值链，如将某些作业活动外包、与上游企业建立战略联盟等，制定更有利于自身发展的成本控制策略，从而获得成本优势，占据市场竞争的有利地位。

作者:李波单位:河北能源职业技术学院

参考文献：

［1］聂晶：《战略成本管理中的价值链分析》，《财会月刊》2006年第7期。

酒店成本分析范文篇2

关键词：酒店业；餐饮部；成本控制

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：1672―3198（2014）10―0122―03

酒店的有效经营与长期发展，需要获得较好的经营业绩和尽可能多的营业收入，成本控制是必不可少的手段，而在酒店所有部门中，餐饮部门的盈利效果举足轻重，自然其成本控制也是重中之重。酒店餐饮的经营程序复杂多样，只有了解餐饮经营的各环节，才能制定出合理有效的餐饮成本控制方案，为酒店带来最佳经济效益，使酒店餐饮部成为酒店经营发展中的顶梁柱。

1酒店餐饮成本控制概述

1.1酒店餐饮成本控制的涵义

所谓酒店餐饮成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效措施及时纠正偏差，使经营的耗费和支出在限定范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

1.2酒店餐饮成本控制的意义

酒店餐饮成本控制有利于资源的合理利用，实现酒店的有效经营，从而实现餐饮经营活动的利润最大化，其重要意义主要体现在四个方面。

（1）成本控制是做好餐饮工作的必要条件。

酒店餐饮成本控制包含了酒店餐饮产品的方方面面，如酒店餐饮产品的规格、质量和市场价格。酒店餐饮产品成本和毛利率计算结果决定了酒店产品的市场价格，所以，做好酒店餐饮成本控制是实现酒店餐饮利润最大化的重要因素。

（2）酒店餐饮成本控制有利于顾客需要得到最大限度满足，有利于顾客利益得到充分保证。

随着时代的发展，经济水平日益提高，顾客的餐饮消费不仅为享用美味佳肴，更为了享受酒店优雅的就餐环境、服务人员的热情款待及无微不至的服务。物美价廉的餐饮产品更是吸引顾客进行消费的主要动因，为此，酒店进行餐饮成本控制是必要之举。

（3）酒店餐饮部门的营业收入和利润与其成本控制有着密切联系。

酒店是一个营利性的公司组织，因此餐饮部门除为顾客提供各种各样服务外，还肩负着为酒店完成各项营收的使命。失控的成本必然减少餐饮净利润，甚至使酒店餐饮营业业绩出现亏损，使酒店经营陷入危机。因此，为了保证酒店餐饮的既得利益，成本控制不可或缺。

（4）酒店餐饮的经营管理离不开成本控制。

酒店餐饮成本控制的好坏取决于酒店经营管理水平的高低。经营管理水平越高，餐饮成本控制就越好，反之，经营管理水平越低，成本控制会出现失控现象。因此，互为充分必要条件的酒店餐饮成本控制和酒店经营管理水平，二者缺一不可。

1.3酒店餐饮成本控制的方法

（1）制定严格规范的采购制度和控制采购制度。

酒店餐饮产品的好坏与原材料采购有着紧密联系，采购量的控制又保证了酒店食品不会因为长期积压而损坏变质，有组织、有计划的采购能够有效防止损失及浪费，主要措施如下：

①建立原材料采购计划和审批流程。

酒店餐饮负责人应根据日实际食材需求量及储备量填写采购单据，向采购部申请采购。采购部门在严格监督了解餐饮采购需要的基础上制定采购计划报送财务汇报经理，最后通知供货商发货。

②建立严格的采购询价报价体系。

酒店财务部应设立专项物价员，定期对常用食材开展市场价格调查，坚持货比多家，对采购部的报价进行分析与反馈。一旦发现与调查结果有出入应及时督促纠正。根据市场行情每半月进行一次公开报价，定时定期召开定价例会，参与人员应由餐饮部门负责人、采购员、财务经理、物价员以及库管员等组成，对供货商提供的货物价格和质量开展综合考评，尤其对新增的大件物资与紧急采购的小件零星物资必须有经理批准的采购单才能进行账单申报。

③建立严格的采购验货制度。

库存管理人员应对所采购物资的数量、质量、标准与计划及报价等进行严格的验收制度把关。对于量过于求的超量部分、假冒劣质、规格不合标准及未经批准擅自采购的产品可以行使拒绝接受的权利，对于与供货商送来的货品与采购单不符的应该及时纠正。库存管理人员应填写好验收单，并将货物分类存放好各位置。如果是海鲜产品，应放入海鲜池并由海鲜池管理人员进行二次验货，认真做好记录。对于鲜活海鲜供应商，应制定退货或活转死折价收购协议，以保障鲜活海鲜在进入海鲜池第一夜发生死损时酒店切实利益的回收。一旦发生此类事故，必须在第一时间由库存及海鲜池双方签字确认送报财务部。

④建立严格的报损报丢制度。

酒店应该为常用食材、容易腐坏变质的食品、过期烟酒产品等制定严格的报损报丢制度及合理报损率，部门主管将报损上报财务库管，按规定填写报损单，由采购部经理鉴定分析，签字报损。报损单需每天呈报经理，超过报损率的需阐明原因。

⑤严格控制采购物资的库存量。

根据酒店经营的实际情况，设置库存量范围。推行计算机自动化管理，一旦库存不足，计算机自动报警。对于销量不好的菜品，运用计算机算出数据，减少库存或直接停止采购，避免不必要的成本损耗。

⑥建立严格的出入库及领用制度。

制定严格的出入库管理制度及原材料领用制度，原材料的出入库需认真填写出入库手续，不同的出入库材料都需填写不同的领用单并由部门主管签字生效，因领用不当造成的损失应严格追责相关人员。

（2）利用先进计算机系统，实现工业化、标准化的酒店餐饮核算体系。

①制定切实可行的成本核算和成本控制制度。

由于餐饮产品的复杂性和特殊性，很难对其进行实际能耗核算，厨师合理制定菜单标准，财务根据厨师出示的投料数量定额标准制作成本标准卡。

②合理制定符合本酒店的毛利率。

酒店餐饮产品的价格与毛利率密切相关，应根据自身条件合理制定本酒店餐饮产品的毛利率。为此，酒店需认真研究顾客的消费心理，考虑顾客是否认为付出的价格物超所值以及酒店所需获得的合理利润。

③定期进行科学准确的成本分析。

月末，财务部召开成本分析会，对酒店餐饮各环节的成本与实现的收入进行对比分析，制作成本日报表和成本分析报告书，以此发现问题并及时纠正，从而获得长足发展。

2酒店餐饮成本控制存在的问题

2.1成本控制程度低

酒店的部门繁多，工作人员繁杂且文化水平也参差不齐，虽然酒店大力倡导成本控制，但并非各部门都能积极落实，部分工作人员的节约意识尚未完全树立，造成整个酒店的成本控制执行力度低，从而导致成本控制程度低下。

2.2餐饮各环节成本控制不力

酒店餐饮的经营环节繁多，只要一个环节出现问题就将导致整个酒店餐饮成本上升，冗杂的从业人员也是餐饮成本控制不力的重要因素，主要体现在以下几个方面。

（1）采购。

酒店餐饮采购工作中，厨师扮演着重要角色。他们需要根据日常消耗菜品量提出合理的菜品用料采购计划并向采购部递交申请书。采购部需根据送交的申请书进行认真核查，制定合理的采购方案呈交财务部经理审批，最后通知供货商发货。然而，酒店的厨师们并没有担负起这个角色所应承担的责任，往往抱着“大概”、“差不多”的态度制定采购计划。产品供货商们也以次充好，将不好的产品夹杂在好的产品中妄图蒙混过关，因此，这一系列人员的工作态度必然导致酒店餐饮成本的控制效果。

（2）验收。

酒店库存管理人员应对采购超量部分、质量差、规格不合标准及未经批准擅自采购的产品拒绝接收，对于采购单不符的货品应该及时指出。在验收合格后认真填写验收单，鲜活海鲜还需由海鲜池进行二次验收。然而，往往在利益面前容易出现内外勾结的现象，库存管理人员对于产品验收马虎了事，对于不符合规定的产品睁一只眼闭一只眼，从而导致问题产品入库，造成了极大浪费。

（3）保管。

库存人员应该认真保管仓库储藏商品，利用先进的计算机核算系统及时统计数据，对存储不足的货品按时补货，对滞销菜品减少储存或直接停止存储，对出入库的货品认真填写出入库手续。目前，不少酒店在实际操作中并没有用到先进的计算机管理技术，而是以人力看管为主，难免出现疏漏，容易造成仓库产品在管理人员不知情的情况下被领用。而且，所有仓储产品都由管理人员盘清，这也是一种人力资源的消耗，更不利于提高工作效率。

（4）领用。

领用任何货品都需填写货品领用单并由部门主管签字生效，领用不当产生的任何损失须由相关人员负责。内部的产品调运需要填写内部产品转移单，然而由于图方便省事，往往忽略此步骤操作，造成各部门产品出入不清，不便于管理，进行清算时也造成了大量的人力劳动成本。

2.3成本控制主动性差

成本控制的两个重要方面是制度和行为，多数酒店的餐饮成本控制意识已经形成，并积极出善成本控制的制度，赏罚并重的酒店成本控制制度已初现成效。但在酒店宏观政策调控中，员工的成本控制意识尚显不足，仍有不少人无法积极主动地从小事做起，从工作中的点点滴滴做起，致使餐饮节约成本达不到聚沙成塔的效果。

2.4管理方法因循守旧

经营很长时间的某些酒店餐饮部会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式与生产方式，在与新兴餐饮企业的竞争中无法实现突破和创新，以致面临物价上涨压力和竞争对手的强势夺利时显得慌乱。

2.5生产成本增长给酒店餐饮带来的压力

原料价格节节攀升、能耗、人力资本支出是酒店餐饮部经营成本的制高点，除面临投入高、产出低，社会竞争压力大外，经营成本居高不下对餐饮企业的压力更大更具体。其中原料成本增加、能耗、人力资本支出是酒店经营成本的三个难以攻克的制高点。

2.6理念得不到及时更新

很大一部分酒店认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免，这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

3对酒店餐饮成本控制的建议

3.1加强餐饮各环节的成本控制力度

为加强酒店餐饮部门的成本控制力度，首先应该制定严格的成本控制制度，其次需要加强宣传教育，使员工主观上提高对成本控制的认识，严抓酒店餐饮的生产环节。

3.2运用激励机制，实施奖惩制度

对成本控制良好的部门颁发优秀部门奖并发放奖金，对于认真做好直接岗位成本控制的员工进行全酒店通报表扬，授予优秀员工奖并给予奖金或其它福利内容。反之，对于浪费严重的部门通报批评，对于成本控制意识差的员工扣除相应的浮动工资。

同时，建立全面的经济责任考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。各项指标分解到区域和班组，在考核基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。

3.3强化成本差异分析，实施科学管理

酒店餐饮部应时时做好成本差异分析的工作，每月每季度每年都开展成本差异分析：认真做好酒店餐饮计划成本与实际成本的差异分析；本期实际成本与上期实际成本的差异分析；本期实际成本与上期实际成本的差异分析以及本期实际成本与历史先进成本水平及同行先进成本水平的差异。强化分析，找出问题及时解决，努力做好酒店餐饮成本的控制。

3.4开发员工潜力，提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。训练不够的员工，工作效率自然不高，生产率也难以提高；疲惫不堪的员工，服务质量也会降低，而这些都会影响人事费用的支出。酒店必须对所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，合理地定制定编定岗使用各类型人员，并根据经营季节动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期强化成本控制责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发参与酒店餐饮部门的成本控制工作。

3.5建立成本控制信息系统，科学核算餐饮成本

有效利用现今强大的计算机网络技术建立科学标准的核算体系，即建立酒店餐饮产品采购、验收、保管以及领用的组织构架。使各环节通过计算机实现相互联系，从而完善一体化构架。在此一体化构架下，酒店方可制定切实可行的成本核算和成本控制制度；合理制定符合本酒店的毛利率；定期进行科学准确的成本分析。

3.6开展销售排行榜分析

定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮销售。建议酒店每季度或每两个月进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高、受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨提高利润；而对利润低、受欢迎程度低的品种则应进行调整或淘汰。

4结语

酒店餐饮成本控制是实现酒店有效经营的重要因素，对其达成酒店餐饮营销的业绩目标十分重要。餐饮成本的控制是酒店餐饮经营的重要环节，因为酒店餐饮的成本直接影响着酒店餐饮的价格，而酒店餐饮的价格又直接决定了酒店的顾客群体与餐饮营收。只有做好酒店餐饮成本控制，才能提高酒店竞争力，让企业在竞争中拥有绝对优势。

参考文献

[1]苏亚梅.酒店业餐饮成本控制研究[J].财经界（学术版），2010.

[2]赵怡琳.酒店业成本控制问题研究[J].财会研究，2007.

[3]张蓉.酒店及餐饮企业财务管理的8堂必修课[M].北京：中国纺织出版社，2009.