怎样提高企业核心竞争力范文篇1

[关键词]企业文化企业文化理念企业核心竞争力

一、构建与时俱进的企业文化理念

俗话说，天天走旧路，年年没进步。企业文化理念是企业文化的重要要件。要推动企业的不断发展进步，就要构建和坚持与时俱进的企业文化理念。与时俱进企业文化理念，是一个企业或一个单位的灵魂，对统一意志、有效推动工作有着重要的作用。按照魏杰的说法，企业文化，从形式上来看是指人的价值理念，从内容上看是反映企业行为的价值理念，从性质上看是付诸实践的价值理念，从属性上看是属于企业性质的价值理念，从作用上看是属于规范企业行为的价值理念，或者说企业文化是真正解决企业问题的价值理念。那么，怎样才能构建出独特的企业理念呢？

首先，企业理念必须与行业特征相吻合，与行业特有的文化相契合。CI策划从根本上说是塑造企业文化的个性，企业文化在其形成过程中，行业是一个先天客观的原因，它是造成企业文化个性的基础。每个行业都有其“优先”的形象要素，这一“优先”的意思是公众认为该行业最重要的形象特征，而这最重要的形象特征，基本上反映了该行业的文化特性。企业理念企划时，必须将这一点列入设计的基本概念之中。

其次，在企业形象企划时，应该充分挖掘原有的企业理念，并赋予其时代特色和个性，使之成为推动企业经营发展的强大内驱力。日本CI专家，PAOS公司经理中西元男先生认为，企业在未来要得到长足的发展，必须追求个性化，把新的企业理念和事业结构建立在下面三项基础之上:洞察力——具备能洞察时代的信息萃聚力和良好的信息转换力;独创力——具备制造独特商品与事业开发的市场创造力;魅业力——建立有个性容易瞻目的企业体。

CI对企业理念的挖掘与重新催生，紧紧把握个性化导向。只有这样，企业理念的企划才能既挖掘出原有的企业理念，又能反映时代的变化趋势，塑造出独特的企业形象。

再次，企业理念要能与竞争对手区别开来，体现出企业自己的风格。本企业的理念区别于竞争者有利于消费者的识别，使企业赢得重视顾客，保持信誉；同时，也有利于与竞争者形成差别，从而战胜或避开竞争对手。

二、确立特色企业文化建设的基本原则

当我们进行文化分析时，是将文化作为一个静态物来对待的。事实上，企业文化永远处在动态之中，它不断结合企业的生产经营、组织管理的实践进行完善。企业文化问题与不同国家制度、不同民族特点、不同经济环境，不同具体条件等都有非常紧密的联系。而且还存在各个企业的具体起点不同，发展的历史不同，传统文化不同，人员结构不同等情况。但企业进行文化建设时，应遵循一些共同原则。

明确企业文化目标，突出个性特色。文化目标是企业文化目的的阐述，明确了企业的文化目标，企业文化就明确了发展方向，就可以依据目标，确立相应的价值观念、企业哲学、企业精抻、企业宗旨、道德规范和行为准则等，就可以取得企业人对文化的确认和认同。文化目标及其相应的文化体系，应突出文化个性，具有一定的差别性，这是是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。只有具有鲜明的个性化的企业文化，才可能有最直接的社会文化识别。众多的企业文化面向社会，社会最先发现并承认的是具有鲜明个性的企业文化。没有个性的企业文化，只能淹没在企业文化的沙石之中，默默无闻。一些企业在经营文化上就毫无个性所言，失去了文化的力量。你怎么做我就怎么做；在企业价值观上，你怎么说我就怎么说。这样的文化竞争，永远处在一个低层次之上，总是跟在竞争对手的后面亦步亦趋，永远不会有超过对手的那一天。

强化以人为中心。任何文化都离不开人，人既是文化的创造者，又是文化的享受者。人是文化的起点，也是文化的终点。在创立企业文化时，重视人的因素，这已经成为成功的企业文化的获益者的共识。文化以人群为载体，人是文化生成的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，应该包括企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。一位美国“钢铁大王”不无自豪地说：即使我失去工厂、失去金钱，哪怕失去一切，只要保留我的人，十年后，我仍是钢铁大王。

强调企业文化的群体性，增强企业人群体参与性。企业文化是群体文化，需要企业人对企业目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业宗旨、企业道德等进行整体确认和认同。离开整体参与，企业文化将蜕变为企业阶层文化、小团体文化，尊重企业人的主人翁地位、尊重企业人在创立企业文化中的主体地位、尊重企业人个人价值观和心理要求，提高企业人文化行为的自觉性，是创立企业文化的重要条件。现代企业中，整体的合作与协作表现的非常明显。例如，在一条生产线上，有十个生产环节，每个生产环节生产一个零部件，最后组成产品成品。当一个生产环节上个体出现问题时，影响的不是某一个零部件，而是整个产品。因此，创立企业文化的群体原则，实质是要求全体企业人，而不是只重视局部，忽略了整体。

继承传统文化的精华。中国企业文化建设应该是在传统文化的基础上进行增值工发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。中国民族坚持人的平等性，认为“人皆为尧舜”，这正是过去中国革命的思想基础。这种思想的增值开发并用于现代企业的文化建设，将为企业职工提供平等竞争的机会，有利于倡导按劳分配，同工同酬的运行机制。务实精神要求人们实事求是、谦虚谨慎、戒骄戒躁、刻苦努力、奋发向上。对此如能发扬光大，必将形成艰苦创业、勇于创新的企业精神。大庆“三老四严”的“铁人精神”就是这种民族精神增值开发的结果。同时，继承企业优秀的文化传统。对原有文化持虚无态度的企业，根本不可能以博大的胸襟创立新的企业文化。对文化传统的继承要建立在新的基础之上，应根据时代的变化，赋予新的文化内涵。

营建企业文化建设的外部环境。企业文化是企业人适应外部环境的表现。企业的外部环境，包括政治、经济，资源、民族传统、社会法规以及其他企业的发展状况等。这些外部环境，不仅影响着企业的生产经营活动，而且影响着企业成员的思想和行为取向。民族的传统文化环境状况，会影响企业成员对旧观念、旧做法、旧习惯的改革程度，树立新观念和新作风的程度。外部环境中的同行竞争企业，是企业经营文化直接注视的目标。确立一个实力远远超过自己的企业作为竞争对手，是伟大的理想。美国电脑大亨迈克尔·德尔在10岁创立自己的电脑公司时，就瞄准IBM为自己的竞争对象。向竞争对手学习是值得鼓励的。

重视企业民主建设。企业文化是建立在民主的价值观与信念之上的。没有企业民主就没有企业文化。只有在民主的氛围中，企业人才可能感觉到自己被尊重、被理解、被关心、被爱护，才可能调动企业人参与创立企业文化的主动性和创造性。企业民主影响企业上化改造和创立的各个方面，企业民主程度的高低直接影响企业文化的发展层次。企业民主对企业文化的影响是通过企业中人的因素来完成的，因此，离开民主，企业文化永远也变成不了企业人的文化行为。企业文化只能是毫无约束力的文化条文。企业文化越发达的企业，它的民主化程度越高，民主表现方式也越自由。在这样的企业中，约束企业人行为的最大力量，不是来源于等级权力，而是文化价值观念。

三、以先进的企业文化构筑企业核心竞争力

怎样提高企业核心竞争力范文篇2

2006年，全球最有价值的品牌可口可乐品牌价值为670亿美元，而中国最有价值的品牌海尔品牌价值为749亿元人民币，品牌价值相差悬殊；

越来越多的中国加工企业，成为世界级品牌的加工厂，其产品贴上通用、三星等商标，立刻身价倍增，而本土自有品牌却似乎只能与质次价低联系在一起；……

随着中国加入WTO，中国企业日渐融入国际竞争环境中，呈现国际企业竞争国内化、国内企业竞争国际化的格局。中国市场强大的需求与高速成长吸引了众多跨国企业，纷纷加强在华的战略部署。在汽车、手机、日化等许多行业，跨国品牌取得了明显的优势，占据着利润丰厚的高端市场，本土品牌似乎成了质次价低的代名词。怎样迅速提升品牌竞争力，不仅是每一个中国企业当前迫切需要解决的问题，也是关乎中国国家竞争力的重大课题。

出现巨大变化的传播四要素

在实践中，为什么企业在广告、活动、公关等方面花费了高额的投资，而品牌建设却效果甚微？怎样集中有限的资源，使品牌投入“节约化”和传播效果的“最大化”？

品牌竞争力的提升离不开品牌传播，怎样才能达到有效的传播呢？这就涉及到以下要素：

品牌传播的环境—市场特征及竞争格局；品牌传播的主体—企业；品牌传播的对象—消费者；品牌传播的重要载体—媒体。笔者认为，随着中国发展不断融入全球经济，以上四个要素的特征都发生了深刻的变化。

产品的同质化成为品牌传播的基本环境特征；品牌传播的主体则必须与消费者建立深度沟通；同时消费者品牌意识强烈，愿意为品牌支付溢价；媒体方面，中国进入新媒体时代，受众分流，传统媒体影响力减弱。企业必须要围绕这些变化进行不断调整，才能够达到有效的传播，从而实现低成本、快速提升品牌竞争力。

警惕网络口碑的品牌杀伤力

赛迪顾问关于消费者行为的调查显示，在经济发达城市，购物之前到网上查询网友对某个品牌的评价已成为不少消费者的购物习惯。特别是在高收入的白领群体中，这种现象更为突出。

网络为消费者获取感兴趣的产品信息提供了便利、低成本的渠道。面对商家过量的信息轰炸以及频频推出的产品新概念，消费者在做出选择时往往会无所适从、举棋不定，而网友的评价及亲身体验则更为真实可信。因此，提升品牌竞争力，必须同时重视美誉度与忠诚度的提升。

初级阶段的竞争，消费者在进行选择时，往往只是将有没有名气作为选择的依据，简单地认为“有名的就是好的”，将知名度等同于品牌。因此，在不少企业形成了“做品牌就是做广告”、只重视品牌知名度而忽视品牌美誉度与忠诚度的习惯。

互联网的兴起和广泛应用使得信息传播的速度空前提高。在传统媒体主导的时代，企业可以凭借高知名度获得迅速扩张和发展。口碑固然重要，但传播的效果有限，不良口碑不足以对一个品牌产生致命的“杀伤”。而在新媒体时代，各种信息通过网络以前所未有的速度传播，无论是“美名”，还是“骂名”。网络技术使得口碑的“放大效应”得以数倍的扩张，可谓“成也口碑，败也口碑”。

打乱顺序的品牌建设“流程”

在“媒体分流”与微利竞争时代，如果仍然按照知名度、美誉度、忠诚度分步打造品牌，无论是时效性还是经济性，都不能适应竞争的要求，因此品牌传播必须实现由“分步塑造”到“同步提升”的转变。

在“大众传播”时代，品牌建设一般是先树立知名度，然后再塑造品牌美誉度，接下来再通过持续的电视广告、公关活动、产品使用体验等打造品牌。而在“媒体分流”和企业微利竞争的时代，随着新媒体的兴起，媒体受众快速分化，品牌建设要想在短期内取得突破，必须要在传统媒体、电子媒体等多种媒体进行投入，这无疑大大增加了营销成本；另一方面，竞争日趋激烈也使企业的利润空间一再受到挤压，企业已进入“微利竞争”时代。企业不可能耗费这么多资源和机会来分阶段打造品牌。

品牌传播应讲究实效主义，多管齐下，各种媒体全面整合，同步建设品牌知名度、美誉度和忠诚度。只有这样，才能达到广告投入“节约化”、广告效果“最大化”。

内部品牌开发成为关键词

员工的品牌感受、企业内部品牌开发，正成为提升企业品牌竞争力的关键词。竞争升级使得企业必须与消费者进行深度沟通，通过赋予品牌情感内涵来塑造差异，打动消费者。消费者不仅注重品牌承诺了什么，更注重亲自体验的感受。不少企业在广告、公关等对外传播活动中花费了高额的投资，却因为员工没有为顾客带来满意的体验而造成客户流失。

作为企业意志的执行者，员工在工作中的态度和形象直接影响着品牌形象。员工对品牌内涵的理解和认同决定其工作态度和工作效果，进而影响着外部市场对品牌的理解和认同。不少企业就是由于忽略了员工的品牌感受，在对外推广时没有同步进行内部品牌开发而使企业对外推广的效果大打折扣。

事实上，品牌营销传播的目标对象不只是外部市场与客户，应当把对客户品牌体验产生重要影响的因素—员工吸纳进来。只有员工深刻理解与认同企业品牌，才会在工作中自觉地将品牌建设目标转化为自己的行动，追求每一个人个人品牌的完美并有机集合成为有竞争力的企业品牌。相对于投入巨大的外部品牌开发，内部品牌开发无需更多的花费，却可以对提升企业品牌竞争力起到卓有成效的推动作用。内部品牌开发有效激活员工的品牌意识，并将释放出惊人的“品牌能量”，成为品牌强大的内在推动力。

品牌不要随着创意走

在不少本土企业里，仍然存在“做品牌就是做广告创意”的认识误区，使得品牌形象随着广告创意、广告公司的更换而变化，从而未能在消费者心中形成一致的品牌印象。如“非常可乐”的广告语，就从“中国人的可乐”游移到“年轻没有失败”。而拥有上百年历史的可口可乐，百年来使用的广告语达100多条，但是其含义从未偏离过既定轨道，从而树立起了鲜明的强势品牌形象。

品牌核心价值是品牌的灵魂。无论是广告还是公关，只有围绕核心价值不断地传播，才能在消费者心目中形成一致的、稳定的、富有个性的品牌形象。激烈的竞争和产品同质化使得消费者在面临选择时，更加偏爱有个性、有特色的品牌。像奔驰的“高贵、王者、显赫、至尊”、宝马的“驾驶的乐趣”，就已经深深印在消费者脑海中，并成为品牌的核心竞争力。

怎样提高企业核心竞争力范文篇3

关键词：商业银行核心竞争力能力

随着经济全球化的快速发展，以及不断推进向着世界贸易组织作出的承诺的方向发展的日程，在国内外强大的竞争压力下，国内商业银行应该认识到提升自身竞争力的重要性，它是商业银行能否生存和发展的关键所在。本文首先探讨了商业银行核心竞争力的构成，在这个基础之上，分析了我国商业银行核心竞争力的现状，最后提出了提升我国商业银行核心竞争力的方法。

一、商业银行核心竞争力的构成

（一）资源

商业银行资源具有一定的差异，这是由于在与商业银行的可持续的竞争优势之间存在一定的差异。就广义而言，资源应该包括商业银行所具有的所有优点和弱点，但是应该对资源与能力的区别进行考虑，对于购车核心竞争力的资源展开分析，主要在于商业银行的资源怎样变成竞争优势的基础，进而成为商业银行核心竞争力的本源，而对于商业银行资源怎样转化成优化配置的问题没有相关性。后者应该在能力的范畴之内。

内部资源和外部资源是商业银行的两个关键资源。人力资源、研发活动、生产、无形资产、资金和内部信息系统包含在商业银行的内部资源中；而个人客户、研发机构、政府和单位客户等金融同行包含在商业银行的外部资源中。外部资源也会对核心竞争力的构建造成影响，对外部资源开展合理的整合和利用，可以使核心竞争力提高。

（二）能力

资源条件相关性比较高的商业银行，在资源效率和有效性方面的使用表现出的差异很大。所以，就商业银行来说，怎样才能利用资源切实提高核心竞争力是尤为关键的。如果要使商业银行获得成功，不仅要求它们具备的资源非常丰富，而且还要具备一些对这些资源进行开发、配置和使用的能力。在进行企业组织的受，要对资源进行优化和配置，这样使得目标的才能和技能符合标准，由于它是企业组织内部所特有的，所以必须在组织内部发展，很难进行模仿和转让，跟企业的无形资产一同构成核心竞争力不好进行模仿的特征。

二、我国商业银行竞争力现状

（一）我国商业银行资源现状

就企业基础而言，我国商业银行竞争的企业基础是比较差的。因为我国实行了许多年的计划经济体制，这样无法很好地开展资源配置，产权也不是十分明了，管理也落不到实处，许多企业在对银行资金进行利用时，效率是非常低的，因而使得很多的坏账、呆帐形成，商业银行生存和发展的基础受到很大影响，商业银行竞争力的培育和提升受到了很大程度的制约。

就金融监管而言，央行设立了跨省区的大区分行，组织体系也慢慢完善起来，但是人民银行应有的超然独立的地位却没有建立起来，金融监管体系也没能很好地建立。

值得提出的是，随着我国加入世贸组织，国际、国内市场和金融环境变化速度加快，外资银行业涌入进来，经营理念和业务模式越来越多，商业银行在发展变化的环境当中，怎样把这些外部资源运用好是获得成功的关键所在。

（二）我国商业银行能力现状

1、总体盈利能力

盈利能力是银行资产质量的主要体现,在很大程度上代表了银行竞争力的水平。以2000年为例,四大国有商业银行中税前利润最高的中国建设银行为10.25亿美元,仅为花旗集团的4.85%。资本利润率除建行7.6%,超过6%外,其余均未达到6%。而按《银行家》杂志对2000年商业银行的排名,资本利润率较高的前10家银行其资本利润率在52%以上,平均为61.4%,资产收益率排在前10家的商业银行其资产收益率都在6.29%以上,最高达18.78%,平均为12.23%,国有商业银行更是无法望其项背。2000年员工人均利润率中国银行最高,为4070美元,而花旗集团为91930美元,美洲银行为82590美元,德意志银行为63690美元,都大大超过四大国有商业银行。以上各类反映盈利能力的指标充分说明与西方跨国银行相比,四大国有商业银行盈利能力偏低。

2、业务能力

当前，四大国有商业银行的资产业务发展不平衡，资产业务主要是信贷业务，占到总资产的80%，主要是对农业、工商企业和基础设施方卖弄的生产性贷款，对居民开展消费贷款在所有的贷款中占有的比例非常低。中间业务收入具有非常低的比重，中国银行为18%，建设银行为5%，工商银行为6%，农业银行为3%，中间业务的汇兑和结算业务是比较成熟的，和咨询业务才刚开始开展，别的中间业务也十分落后。而西方发达国家的商业银行在近十年以来，信贷收入所占的利润比重每一年都在下降，加上业务呈现出多元化趋势，利润增长点很多，中间业务的收入呈现出明显上升的趋势，对于现代商业银行的发展，它是符合规律的。

3、创新能力

由于体制等方面的原因，我国的商业银行还没有形成把客户作为中心的机制和体制，动力和压力有所欠缺，普遍进行创新的能力也有所欠缺，缺乏相应的创新意识，银行间的竞争还处在一个比较低的层次水平。为了使存款更多，把规模扩大，银行不惜把成本降低，变相提高利润，甚至把银行所承担的风险作为代价，用贷款来进行揽存，使资产负债比例得到突破，采取这些欠缺合理性的方式不仅不符合银行的经营目标，而且使银行的经营风险扩大，而且使金融秩序受到很大程度的扰乱，在社会上造成的影响也比较恶劣。这正是金融创新能力欠缺的表现。

除此之外，我国商业银行在进行风险管理和人力资本管理等的方面跟西方商业银行之间的差距还是很大的。根据国内外竞争状况的具体情况，我国商业银行应对资源进行整合，以形成自己所特有的核心竞争力，这是商业银行亟待完成的任务。

三、培育和提升商业银行核心竞争力

（一）细致划分市场，把商业银行的市场定位确定下来

在当前状况下，商业银行首先应按照自身的特色把目标市场确定下来，按照目标市场的现实状况，把自身的战略发展目标制定出来。如国把国有商业银行与股份制商业银行进行比较，非常具有实力，网点和资源都很多，一个良好的品牌形象已在人们心中树立，所以在竞争比较大的集团项目和个人金融业务上的优势非常明显；而股份制商业银行可以对自身可以调整的经营机制和快捷的效率进行利用，以取得客户的青睐，这样也可以促进自身竞争力度形成，最终获得经营的成功。

（二）对资源进行整合，把商业银行的资源和能力积累起来

除了核心产品之外，银行如果缺乏产品支撑系统、客户服务系统和行政管理系统的相互配合与协调，便无法显现出银行的产品功能，也很难真正体现出客户的价值，商业银行的竞争力将会受到很大程度的负面影响，这样长期的竞争优势也显现不出来。所以，商业银行必须长时间积累自身资源的有效配置和能力进行核心竞争力基础的培育，把各种资源优势最大限度地发挥出来，确保银行服务的每一个环节都可以从客户的角度出发，很好地进行银行核心能力链的打造，这样促成核心竞争力的形成。

（三）应该谨慎地进行选择，确保核心竞争力载体的优化

核心产品是核心竞争力的最后的表现形式，但是并不是全部的产品都可以把核心竞争力表现出来。银行的竞争优势可能体现在成本、服务、业务品种和效率上，对产品重视程度的不同，会导致银行发展方向的不同：商业银行对核心竞争力进行的载体选择，最终在核心竞争力的价值优势上有所体现，要在很多的资源中，把符合自身发展的核心能力以及关键资源中的重要的要素进行重新组合，作为长期展开竞争的载体。

（四）不断进行创新，建立一个学习型组织

商业银行的核心竞争力并不是自发形成的，而是在创造价值目标的周围进行的不断而有意识低创新、超越和学习，在自身失败的经验和错误当中不断地反省和总结的结果；尤其是随着世界经济边界的融合和知识市场的逐渐扩大，这样的学习和吸收便成为了能够把核心竞争力维持住的重要条件。所以，银行要主张持续性地学习，把建立一个高效的学习型组织，相互密切配合，这样把集体智慧发挥出来，让在其中的每一个成员都能够获得知识传播的环境，把成员的才智和学习兴趣充分激发出来，在不断发生变化的环境当中，对关键目标因素进行不断调整，使得银行长期竞争的优势得以维持。

参考文献：

[1]房中平.强化优质服务提升核心竞争力[j].铜陵职业技术学院学报.2007(04)

[2]卿定文.后金融危机时代商业银行核心竞争力的提升路径[j].求索.2010(03)

[3]潘耀明.提升我国国有商业银行核心竞争力的途径[j].商场现代化.2008(03)

[4]谢京,吴育华.商业银行核心竞争力的三维评价研究[j].现代财经-天津财经学院学报.2005(09)

怎样提高企业核心竞争力范文

这反映了一个老生常谈的问题：攻打江山容易，守住江山更难!中国近十年的经济改革开放，使得只要你比别人勤奋、走得比别人快，江山就是你的。于是许多企业应运而生，并获得了快速的成长。可是今天环境已经发生了极大变化，竞争更加激烈而残酷，单纯的勤奋和快速是发挥不了多大作用的，企业必须拥有核心的竞争力，才能持续经营和发展。

为什么这么多的中国本土品牌一直不能形成核心竞争力呢？

一、企业对品牌经营管理不力。

由于缺乏品牌经营管理的能力，一些企业往往在一两个产品运作成功以后，开始认不清自己。每次揽镜自照时，总感觉自己是头狮子。其实不过是只猫。自己是怎么成功的，企业的核心竞争力到底是什么，是靠什么才获得发展资源的，到底什么才是企业赖以生存与发展的真正的核心竞争力等问题都还没搞明白，如何进行品牌经营和品牌管理。虽然这些企业曾经有闪光之处，但“一时风光”与“一世风光”是完全不同的概念。随着中国市场国际化的趋势，使企业现在所处的竞争环境及对手都已经发生了改变。强有力的竞争对手，改变了游戏规划，而很多靠时机与运气快速成长起来的企业，它们原来的成功经验已不显优势。在品牌经营方面，他们都知道品牌的重要性，但不知道自己的品牌在消费者心目中的地位，也不知道竞争品牌到底在做些什么？他们往往简单地认为，广告是唯一的强化手段，但当利润与广告之间产生矛盾时，他们更多地采取压缩广告投入的手段。这其实是他们一贯不遗余力的广告轰炸和马不停蹄的价格促销导致的恶果。这并非品牌经营的好方法。从骨子里讲，这是企业对品牌与打造品牌的认识还不够全面不够深刻。所以，就是现在我们还是看到如化妆品业的美加净、丁宜家等长期与小护士如影随形，你怎么说我怎么做；又如小家电业的老板、帅康每到之处拼命地追随方太品牌，并不惜以自杀性的价格促销围剿。就这一点，如果企业没有一个清醒的认识，是永远不会拥有自身的品牌核心竞争力的。

二、企业对经营组织管理乏力。

这些企业，大多数是中大型规模的地方性企业，都有着七八年以上的经历，拥有一定的市场份额，不少企业在当地有着强大的影响力，有些已是全国大区域的领导品牌，其共同点是经历了企业的第一次创业并获得成功。企业的中高层团队骨干，大都是与企业一起成长的，长期被日常工作所控制，面对强大的对手，往往只是心有余而无有效措施。他们经常是无法明确自己的优势及问题，也在生存和发展中显得六神无主，犹豫不决，大都采取了一年再看的态度。企业高层领导或多或少也已经感到，原有的营销模式已经缺乏动力，也明显地感到销售队伍从组织管理、作业方式及人员知识结构都存在问题。同时也感觉到得力的助手太少，但又不可能从外部引进更多的人，或是引进后又不敢大胆使用，如何使原有的子弟兵得以提高是他们可望不可及的要求。他们日常的工作已使自己筋疲力尽，纵使有很多设想都难以去规划和实施，常常是今年过了等明年，身不由己。就像一个军队，这些企业的总经理和各部长们都是从战场上走过来的英勇善战的英雄，但是他们现在已身为总司令、军长或师长，而最大的问题是企业没有能快速领悟作战方案的能胜任带队出军的团长，只有一些接收到命令就会前阵冲锋连长或排长。这些连长排长们更多的在按部就班地行事，很少能主动创新地工作，就算个别有新想法，也小心翼翼，不敢轻易冒犯。其实这是一种企业组织中层干部的断层。这种断层久而久之就引发了经营组织管理乏力，从而使企业执行力下降，最后导致企业在激烈的市场竞争中败下阵来。

三、企业的文化不支持创新力。

这个时候的企业刚刚经历了成功。用美国著名管理学者爱迪思博士的理论解释，是企业处于贵族期，它基本上是在吃过去所取得的成绩的老本，戴着已经赢得的桂冠睡大觉。这时候企业的资金要比任何时候都要充裕得多，原因在于贵族期的企业不愿承担风险，与其它时期的企业相比，更注重以数字为导向、以企业安全为导向。这个时期企业文化的表现是有一种风雨来临之前的宁静：大家彼此之间谁也不得罪谁，谁也不反对谁。企业的气氛就是，只要你保持低姿态的时间足够长，说不定有一天你能当上总经理，大家都倾向于唆使别人去火中取栗，让别人去冒风险。世界总是在飞速地变化着，企业的无动于衷最终必然会遭到报应。顾客不再上门了，因为别的公司能更好地满足他们的需求。顾客的离弃影响了销售额，而销售额会影响市场占有率，市场占有率终究则会影响到资金周转。一旦奖金开始枯竭，所有的企业警报都会反映出“情况紧急!”的信号。于是赶紧削价以刺激销售，但由于间接费用没有减少，企业实际上是在以亏损的价格在进行销售。急急忙忙地削减间接费用很可能会把脂肪和肌肉一齐切下来，所以企业采取的解雇员工以及中断某些活动以降低成本的措施。可是这个时候不管企业采取什么紧急措施，情况都已经糟透了。

即使是现在，企业中处于主导地位的像个怪物的影子一样在那里晃来晃去还是也只是那种顽固不化的气氛。这种气氛就是这个时期的企业文化的特征。虽然有很多人在心理都把矛头指向了对那些在营销、规划、研究开发和工程部工作的人，但为了安稳，大家还是留在企业里。因为没有人拿业绩来衡量他们，所以他们没有做出业绩、竞争或承担风险的压力。在这种环境下，只有来自外界的支持负担了企业费用的情况下，这样的企业才能继续经营下去，因为顾客不会为自己没有得到服务而为企业付费。

四、终结的办法就是提高企业行为质量的问题

近十年来，我们都在宣传品牌效应，倡导品牌意识，建立品牌核心竞争力。但为什么在实际操作中，企业的品牌运作失误颇多，有的甚至掉入陷阱不能自拔呢？资金实力我们暂且先不提，我看是企业本身缺乏应有的分析和冷静的思考。也就是企业除了资金外，“凭什么”才能创造出品牌的核心竞争力的问题。

企业运作的失败，无非有两大原因，一是产品质量有问题。广告做得再大，最后产品质量露了馅，消费者不买账，企业发展也就吹了。随着产品同质化时代的到来，现在大多数企业的产品质量问题已基本解决。二是企业行为质量有问题。这个问题比较复杂，它从决策质量、企划质量和操作质量三个层面上去检验产品开发、营销实现、售后服务等各个环节。企业行为质量的问题不解决，我们创建品牌核心竞争力的愿望再迫切，企业的资金保障再多也是白搭，只出不进的钱是会用光的。

因此，要解决企业持续发展，形成企业品牌核心竞争力，不管是品牌管理不力也好，是企业组织管理乏力也好，还是企业文化不匹配也罢，总之一句话，就是要解决企业行为质量的问题。要解决企业行为质量的问题，应该考虑好以下几点：

第一，企业的最高决策层对品牌问题要都有一个清醒、全面、深入的认识。

现实当中有很多企业，甚至还有相当高的知名度和影响力的一些上市公司，企业的老总们对品牌的概念都不太清楚，不太统一。可以想象，在这样的情况下企业又怎么样来制定它的品牌策略及规划？又怎样能形成企业品牌的核心竞争力呢？很遗憾的是一些企业的老总对品牌的认识还相当片面，比如他会反复强调：“你只要给我出一个好的广告语，我的品牌就成功了一半。”要树立一个品牌谈何容易，但这位老总简单到寄希望于一句好的广告语。以这种方式来创品牌，那就十分可笑了。还有的企业会说：“我们有这么多钱，中央电视台配合地方卫视一起空中轰炸，如果还不行再加上地面上的报纸广告一起上，你看怎么样？脑白金不就这样做出来的吗？”真难于想象，我们的这些企业怎么是如此的健忘。难道爱多的“真功夫”没有让国人领会到什么吗，还是秦池的“醉”还没有伤到胃？所以，假如企业的最高决策层对品牌的认知处于这样一种状态，那么任凭怎么样做品牌，到最后都会失败。

第二，企业人力资源的结构和质量必须跟得上去。

事实上，在很多情况下，许多本土企业的人力资源的结构和质量并不那么适合企业的发展。比如说组织结构的设置不能适应企业人才个人生涯职业的发展，逼迫了一些人才不得不离开公司。因为舞台就为么大，主管上去了，经理安到哪里呢？舞台没有随着企业规模的发展与企业人才的成长而扩大，于是就会有一批中间骨干为了成长不得不离开他亲爱的同事，另谋发展。于是企业的中层管理人员就像上文提到的情况一样出现断层。这种断层如果不能及时解决，企业的组织结构就会发生变化，即由高层直接管理下层。由于高层对信息量的撑控大大超过下层，再加上高层领导职位的压力，下层在高层面前就不可能像在他原来的上司即中层管理人员面前那样镇定自如，从而限制他们能力的发挥。接着就出现高层感叹：为什么没有得力的助手，这些人怎么这么没用？下层郁闷：为什么不给我机会，怎么现在事事都被看得那么紧，我根本没有机会学习和表现？如果这样的问题得不到一个很好的解决，就会导致恶性循环，导致企业人力资源质量的下降。就我们马上要谈到的另一种情况，即是企业的品牌扩张得飞快，人力资源的人才质量跟不上。这是中国企业普遍存在的问题。企业发展的速度大大超过了人力资源的能力。不相信到市场上去跑一下，你就会发现一些貌似强大的企业的售后服务反应滞后，与宣传的承诺有很大距离，不是人力不足是什么？要么就是企业的官僚主义已经产生。可见，为了品牌而品牌，为了面子充好汉的做法，与真正意义上的品牌建设是格格不入的。因此，再开明的老板，再完善的制度，再优秀的企划、设计，假如不能得到执行层的保障，一切都没有多大的意义。一个品牌的成长过程需要很多人投入服务。仅从技术上讲就涉及到品牌的设计、品牌的推广、品牌的经营三大系列，在销售上又有售前、售中、售后等环节。品牌的建立与成长，实在有赖于一批生产、销售、传播等领域的专业人士协同作战，而且目前国内企业实在是人才匮乏。在企业进行品牌设计作业中，我们往往遇到这样的情况，一套方案出来能博得大家的赞赏和认同，但在执行中却走样得一塌糊涂。人力资源结构和质量不够格，说什么加强执行力都空话。

第三，要善于学习，要善于使用第三只眼。

企业要获得长足发展，最重要的是学习。向书本学习，向好的公司学习，向其它行业学习，既要向国内企业学习，也要向国外企业学习。戴尔的成功，其实就是学习化妆品行业的直销。在戴尔使用直销之前，直销手段早就在化妆品业遍地开花，只因为在电脑业戴尔是第一个使用了直销，成功便属于戴尔。学习的另一种最重要的方式就是听取第三者的意见。“当局者迷，旁观者清。”、“不识庐山真面目，只缘身在此山中”都说明做企业除了自己的努力之外，最好还要有第三只眼时不时给你一些意见，以使企业保持清醒的头脑，走正确的道路。唐朝之所以强盛，是因为有魏征。可是在我们目前的企业里，有多少人敢当魏征，又有多少老板或总经理真做到善于纳谏的唐太宗？如果企业内部的人不敢说，下属不敢做魏征，没有问题，我们管理者可以做唐太宗，可以请外部的人来进谏。众所周知，在品牌设计、推广、经营过程中，有许多问题是很讲究策略与技术的，少不了要求助于外来广告创意公司、公关策划公司等专业机构。对这一点目前国内企业已不持怀疑态度，有的甚至十分热衷。但是坦率地说，双方合作很愉快的不多，这一方面可能是由于“外脑”们的水准有问题，另一方面实在是双方还不懂得如何合作。我们国内很多企业与外来公司是两极分化，要么是盲目地接受，自己不肯下功夫练内功，而是寄希望什么高人来指点迷津。盲目接受的反面是另一个极端，那就是拒绝，对外脑公司抱排拆和拒绝的态度。在这种背景下，外脑与企业的合作总是好景难长。与外脑合作缺乏正确的态度，又缺乏合作的经验与技术，加上内部人力资源又严重缺乏，所以品牌操作的难度很大。而在市场经济成熟的国家，外脑与企业的关系是很好的伙伴关系。肯德基进入中国，有奥美广告公司相随相伴，麦当劳进入中国，有博雅公关公司伴随左右。我想这也是跨国公司长盛不衰的一个主要原因。

结束语

怎样提高企业核心竞争力范文篇5

这些对于提升企业的竞争力都具有重要的意义，但都还不足以构成企业的核心竞争力。什么是核心竞争力？是人才？是技术？是资源？还是资本？都不是，全部加起来也还不是。我认为，企业的技术创新能力，简称创新力，才是企业的核心竞争力。江泽民指出创新是一个民族进步的灵魂”，同样，创新也是企业的灵魂。人才、技术、资源和资本等都不是企业的灵魂，人才是可流动的，技术迟早要被突破，资源是可分享的，资金是有限的。唯有企业的灵魂是别人学不去拿不走的，唯有创新力形成的竞争力是独有且长久的，因此说，创新力才是企业的核心竞争力。

什么是技术创新？技术创新指的是用新知识、新工艺、新技术，采用新的生产方式和经营模式、通过提高质量、创新产品、创新服务，占据市场并实现市场价值的经济技术活动。技术创新是贯穿企业活动的全过程，以获得企业经济利益为目标的一系列活动。有人说，企业经营是龙头、管理是基础、技术是工具，把企业分成了若干个子系统。技术创新不是企业的了系统，而是把企业的各个子系统进行有机连结并高效运转，从而实现企业利益。必须强调，技术创新是经济概念，技术创新以技术进步为工具，而不等同于技术进步。但是有些人却没有搞清楚，错误地把技术创新与技术进步、发明新技术等混为一谈，其实这是两码事。技术进步是技术概念，是以技术为导向，追求高技术含量，高技术水平；技术创新是以市场为导向，追求经济利益，追求长久的核心竞争力。再好的技术如果没有切中市场，就不能转化为现实生产力，哪怕获得了诺贝尔奖项也不能算技术创新。

创新力是企业组织技术创新活动并且取得技术创新成果的能力，是企业的灵魂所在，是企业的核心竞争力。那么，企业如何开展技术创新活动，如何培育创新力？

一、观念创新是技术创新的先决条件

观念决定行动，思路决定出路。观念创新是基础的、能动的创造性思维活动，观念存在于人脑之中，是无形的，但时刻影响着人的言行。什么人的观念要创新？怎么创新？企业领导者实践技术创新后再来回答这两个问题。

首先要正确理解技术创新的本质意义，企业技术创新是企业的一系列经济活动，是企业领导者的事。其次，实施技术创新要求企业领导者要切合实际地分配适宜的人、财、物资源，需要领导者进行组织和推进。因为，技术创新是贯穿企业全过程的经济活动，必须领导者才能推动；技术创新追求经济利益、解决核心竞争力，这等大事应该由领导者亲自抓。但现实中并非如此，往往在谈到技术创新时，任务就交给了技术部门，其结果自然是流于形式和浪费人力物力。可以这样回答上述两个问题：谁的观念要创新？——企业领导者；怎么创新？——身体力行去实践技术创新。

二、经营创新是技术创新的关键

传统企业的经营要领是供销做买卖，根据生产需要去采购物资——即供应，工厂生产什么就卖什么——即销售。这种供销式的经营模式在新中国的企业盛行几十年，目前仍然存在。这是计划经济时代的产物，这种模式在人们的观念中打下了深深的烙印。

在技术创新活动中，经营是占据市场和实现市场价值的重要环节，经营创新是技术创新的关键。企业经营要解决做什么”和怎么做”两大问题，具体来说：一是要掌握市场需求，不但要掌握现实的需求，更要捕捉潜在的需求，做到洞察先机，这是经营创新的要点之一；二是要研究如何满足市场需求，更要研究如何能动地影响市场需求，这是经营创新的要点之一；三是要解剖自己、解剖竞争对手，发现对手优势和劣势，做到知已知彼才能制定有效的措施参与竞争。这就要求经营与技术有机结合，但现实中，企业往往人为地将管理、经营和技术分割开来，有人搞管理，有人搞经营，有人搞技术，人马都齐全就是拢不到一块，形成不了合力。这是什么原因？这就是因为没有按照技术创新的模式去组织企业的经济技术活动，企业的关键部位脱节所致。试想，工程师蹲在厂里不去研究市场、不去研究竞争对手，而是习惯于技术导向，搞了半天的技术进步，结果还是脱离市场的技术；经销人员不懂技术，只管推销，销售业绩稀里糊涂的好起来，又稀里糊涂的滑下去，卖不出去了，究竟是质量问题还是价格问题还是服务问题，搞得清楚吗？

经营创新要求我们先研究市场，以市场为导向，市场今天要什么现在就做什么，市场明天要什么现在就储备什么。欧美国家企业的策划部门和商业工程师负责提出做什么”，管理部门和工业工程师负责提出怎么做”，企业领导者将二者融合起来进行决策，屡屡成功。巴西铌公司的商业部最初进入中国大陆的时候，先不谈商业问题，而是与钢厂进行铌铁合金化应用技术的交流，教会了许多钢厂使用铌铁合金，获得了可观的铌铁市场份额，这就是能动地影响了市场需求。可见，经营创新不仅仅是经营模式的转变，还要将先进的技术与先进的经营模式结合起来。

三、管理创新是技术创新的保障

管理的任务是解决秩序、纪律和积极性，而调动积极性则是管理创新的核心问题。在技术创新活动中，管理创新要以调动人的积极因素为核心，要建立并有效地运行三大机制：

1．技术创新的投入机制。一方面，没有投入就不可能有创新，或者创新只是一种新的思想、新的概念，而不能转化为生产力；另一方面，没有产出的投入则是浪费。技术创新的投入机制就是要辩证地解决好一个问题的两个方面。

2．技术创新约束机制。逆水行舟，不进则退。不创新则落后，没有创新的企业终将被淘汰。技术创新活动及其成果应纳入考核范围，影响到每一个人的切身利益，形成约束力。

3．技术创新的人才机制。一是用好现有的人才，使之充分发挥作用；二是加强自身人才培养，造就人才成长的良好环境；三是积极引进有用之才；四是制定激励政策，奖励有功之臣。

怎样提高企业核心竞争力范文1篇6

管理才是核心竞争力

那么究竟什么是核心竞争力？概括一句话：管理才是真正的核心竞争力。因为只有管理能够整合这些资源，这些技能和知识。现在很多人都在讲经营和管理。经营和管理是不一样的，它们目的性不一样，它们相互关系是一个八卦图，存在着既分又合的一种相互关系，但是经营要的是效益，管理要的是效率，这就是二者的区别。中国人不缺经营，中国人非常聪明，中华民族善于经商。那么中国企业缺的是什么？是管理。为什么？一个企业可以说你的产品、你的技术、你的营销是世界一流水平的。但有哪个企业敢讲你的人均效率是世界一流水平？原因就在管理。管理不赚钱，钱在哪？在市场上，在竞争对手那，在客户那。所以经营要扩张，要效益；而管理要收敛，要效率，通过效率实现效益，通过高效率实现效益，这就是经营管理。

对于中国企业来讲，现在面临的问题，是到了转变的阶段了。当企业小的时候，抓经营没错，因为你要赚第一桶金，要活下去，要保命，先赚钱。哪个企业傻也傻不到那种程度，一上来就抓管理，一分钱都没赚到就搞一套严格的管理，这是自己束缚手脚。但是当企业到了一定的规模以后，特别当企业跨领域、跨产品生产后，企业的主题就要由经营转向管理。

我们看中国企业，在经营上许多都是非常成功的，但是为什么最后白忙活？原因之一，就是管理上漏洞太大。经营上很成功，产品抓了，市场营销也做得非常好，但一年忙活下来，怎么吃进去，又怎么吐出来，原因是管理问题。所以管理它是整合我们企业内部和外部的经营关系的，管理是我们的一个核心，是能够构成核心竞争力的关键性要素。当然我讲这个管理是大管理，不是说制定一项制度就叫管理。

经营要的是效益，管理要的是效率。管理是整合我们企业内部资源和外部资源的凝结剂，管理才是真正的核心竞争力。

竞争力可以有很多，比如品牌、企业形象，很多企业把这些看成核心竞争力，但这些总归不是关键，关键是拥有自己的管理。这个管理本身的含义，我认为是企业文化的管理、企业机制的管理和企业科学规范的管理。这实际上就是我们对核心竞争力的一个概括。

文化的支撑力量在于价值体系

那么企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而未有价值体系才是一个可以持续长久的东西。

我们经常讲上下五千年，我们老祖宗给我们留了什么？一堆破铜烂铁。他们当时的产品，他们当时的服务，我们今天几乎看不到了。他们给我们留下的就是文化。文化是可以留下的。所以我说中国最有文化的企业应该是一家，同仁堂，它的文化很简单，就是：修合无人见，存心天地知。这个企业流传下了什么？那些所谓的秘方，可能都是电视剧剧情的虚构。留下了什么？留下了它的核心价值观。药铺遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，这就是文化的力量。在农村经常看到一幅对联：诗书传家久，礼仪继世长，如果加一横批就是：生生不息。这讲得也是文化问题。

企业要走下去，就需要支撑的力量，这个力量，应该就是一个企业的价值体系。

别把文化理念的定位搞错

那么在企业文化建设中，对文化理念有一个定位问题。

例如，我们讲以人为本。我看许多企业，一做企业文化，开始就定下四个字“以人为本”，把以人为本做为企业文化的一个内涵，这个可能就有点问题了。

企业文化是管理的一部分，管理要的是效率，那么以人为本和管理的宗旨是否一致？这可能有待我们思考。我提供这么几个理由：第一，在我所接触的资料中，国外没有一家领先企业是提“以人为本”的，如果有,那也是中国人翻译过来的。诺基亚讲“科技以人为本”，大家注意，那个“人”，指的不是诺基亚的员工，而是我们的消费者。诺基亚说我们的科技开发、科技创新是以客户为本的，而不是说诺基亚的文化、诺基亚的经营管理是以诺基亚人为本的。诺基亚的核心价值观中确实有“尊重人”，但后面半句是：“尊重人的责任感”。

第二，以人为本需要前提和条件。这个人如果是一个合格员工，我想起码有三点最基本的要求，一是有信仰，就是认同公司核心价值观的一种信仰；二要有信任，因为企业是一个团队组织，没有信任不可能成为团队；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用关系。如果我们员工能够达到这个要求，以人为本是没错的。

第三，以人为本是我们老祖宗的思想，是孟子的思想，不是国外传来的先进经营管理理念。而在企业以人为本这个问题上，不要忽视我们的管理主题。企业文化根本是为了企业的生存与发展。

诺基亚讲“科技以人为本”，大家注意，那个“人”，指的不是诺基亚的员工，而是我们的消费者。

管理的核心是效率

要用我们的文化、管理和机制，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源。而不是取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来。企业就是这么残酷，有位老板讲了，市场竞争对我这么残酷，我干吗对我的员工那么不残酷呢？我傻冒吗？这是实事求是的一句话。如果企业内部相安无事，太平天国，那就糟了。在市场中通行的法则是丛林法则，在企业内部也应该是优胜劣汰，适者生存。

有人说这是不是资本家的剥削？没错，资本家就是这样剥削工人的，问题是资本家都干了，我们有什么理由不干？资本家就是这样把效率提高的，达不到这个效率就有问题，怎么和人家竞争？你认为是剥削，最好的办法就是你离开这个企业，再找一个轻轻松松的大锅饭企业或垄断企业，再去吃他们，把他吃死，你再换单位。这就很简单，我看哪个企业也不会让你不走的。或者你就干个体户，但是那个个体户不是在玩命的干？

但是你离开企业之前，我给你一个忠告，就是被“剥削”是幸福的，否则你会沦落街头，不被“剥削”是不幸的。任何企业利润都来自员工的付出与风险，问题就是这么简单。所以这里面没有什么以人为本，好的企业肯定“剥削”员工，管理不好的企业肯定被员工“剥削”。当然剥削这个词我觉得加引号比较合适，因为用这个词不一定合适。关键是这里面你的报酬、你的待遇，取决于你的付出，天下没有免费的午餐。

当然刚才我忘了讲一个前提，就是当我们员工迈着疲惫的步伐回家的时候，我们企业要保证一点，保证什么？保证他兜里装满了钞票。这就是以人为本，所以结论是，以人为本不是前提，而是结果。以人为本就是要求我们的员工通过辛勤的劳动，获得合理的回报，使他和他自己的家人过上幸福生活，不用为房子发愁，不用为车子发愁，不用为孩子发愁，这才是最大的以人为本。而不是说，我以人为本了，我不管你了，不要求你了，对你没纪律了，没约束了，我觉得这是企业文化建设的一个最大错位。

以人为本不应该做为企业文化的一个理念

慎言“以人为本”

我看了太多的企业，一谈到企业文化就以人为本，几乎70％、80％的企业都把以人为本做为它企业文化建设的一个核心纲领。

否定了以人为本，那我们应该以什么为本？我的回答是：“以事为本”，或者讲就是“以效率为本”、“以绩效为本”。我想当一个企业都活不下去时，员工下岗了，这实际是对员工最大的迫害。天天提以人为本，员工高兴了，兴奋了，但是结果是什么？企业有前途，才是员工的最大幸福。企业的前途来自于员工的工作效率，来自员工的付出，员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。所以我觉得千万不要太多地强调以人为本，以人为本是我们企业经营管理的一个结果，而不是前提。作为前提，就很容易对经营管理设置一些障碍。

再比如说主人公的提出，员工到底是不是企业的主人公？可以讲是，因为我们是社会主义国家。但是我们闭上眼睛想一想，如果一个企业有几千员工，都是主人公，黑压压的一片主人公，在一块干活，你想想，是一个多么可怕的景象！事实上主人公概念不管是在国营企业，在民营企业，员工头脑中都是根深蒂固的。我们认为嘴上少谈一点主人公概念，少点主人公精神，应该多点打工意识。对员工来讲，做好本职工作就是主人公，连本职工作都做不好，什么都不是，是剥削者，因为你剥削了企业的劳动，剥削了同事的劳动。

企业文化就是一个伟大的“设想”

企业文化其实就是要解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化。企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。

那么这里有一个问题，就是假设是个理论问题，对企业有什么用？其实什么叫假设，没有经过实践的东西都是假设，假设太有用了。金钱不是什么都能解决的，唯一靠的就是一个核心价值观，没有奖金，没有工资，没有福利，什么都没有，共产党人为什么前仆后继，刚成立时的共产党，就二十多个人，拿着一本从国外翻译过来的小册子，那时弱小到什么程度？但是经过28年的时间，就取得了国家的政权，靠的就是核心价值观所产生的凝聚力量，就是为共产主义奋斗终身的坚定信念。所以假设的力量是巨大的，正因为这个巨大的力量，它能够调动人的潜力和能力，成就一番事业。

文化来自对假设的实践

那么我们说企业文化是假设，这个假设又是怎么形成的呢？

华为有一个最基本的假设，叫做我们绝不让雷锋吃亏。用他们老板的话讲，就是绝不让雷锋穿破袜子，让焦裕禄累出肝病来，奉献者定当得到合理回报。这样的假设，又怎么形成它的文化的呢？这就是首先看现实，现实是为什么雷锋越来越少了？而在一个企业是需要雷锋的，需要千百万个雷锋。那么接下来要思考这个现实，雷锋少的原因是什么？是什么？因为谁当雷锋谁吃亏，所以雷锋越来越少了。那么这时自然就要提出假设来了，假设什么？假如我们不让雷锋吃亏，会怎么样？结论是雷锋肯定会越来越多。所以老板就开始宣传自己的理念，在华为绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病来。宣传完了以后，他要放在制度里，设计一套不让雷锋吃亏的制度，这个制度主要表现在评价制度和分配制度上，然后实施这个制度，推行这个制度。通过制度进一步强化这种理念，由此牵引大家都来做雷锋。这就是通过制度培养雷锋，所以在200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”（见《基业长青》）

华为有一个最基本的假设：我们绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。

我们再看，员工这时还是迷盲的，为什么学雷锋会吃亏呢？为什么我做了雷锋，反而不如那些不做雷锋的人呢？感觉到迷惘。这时候老板提出我们公司的雷锋是不吃亏的。员工置疑，怎么可能了？整个社会上学雷锋都吃亏，我们公司也不是独立王国，怎么可能不吃亏呢？于是老板开始宣传自己的理念，员工是半信半疑，这个半信是给予他对企业家的信心，半疑还是对于实践的一种反思。紧接着公司推出了雷锋不吃亏的制度，员工的好奇心决定了他要验证，你说让雷锋不吃亏，那么我当一次雷锋我试试。试完了以后，果然不吃亏，他就会认同这个理念，然后认同结果，他会照雷锋的行为做。雷锋的行为是什么？奉献，产生在实践中。这样，假设经过实践，这就是企业文化的形成过程。

这里的核心是企业家要提出自己的理念，然后强化这种理念，深入到制度中，推行这种理念，使员工沿着这个制度形成他的行为，最后形成一个核心价值观，大家都认同学雷锋不吃亏，都做奉献者，这就是企业文化的产生过程。

企业文化思维的三个假设

所以企业文化不是找几个词，挂得满墙都是，关键是这里面要有假设，有制度，这是企业文化的核心。然后要有实践，有影响。

那么我们怎样从源头上思考企业文化？德鲁克曾提出企业的三个思考在这里很有用。他认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。

其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核价值观。所以我们谈到了两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。而这就是企业文化和企业生存发展的关系，核心价值观它是支撑一个企业长久发展的观念。

一个进步的企业要有良好的战略，有良好的组织结构，要有良好的流程；作为管理者还要有良好的风格；做为员工要有一流的高素质、高境界，有良好的技能。而这些的支撑核心，就是企业文化。所以企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多，因为它造假，炒作，包装。但是企业文化解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题。可以看出，企业文化对企业生存发展，起一个战略作用，具有战略地位。

企业有两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。

核心价值观的四大内容

德鲁克曾经说过：企业不是由它的条例、章程、名字来定义的，企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。

作为企业，要告诉我们的员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使你是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。最可怕的是你不告诉他，他就不知道为什么干，和干了为什么，所以这实际上是解决长期牵引的问题。那么企业文化的核心价值观，有四方面内容。

第一它是对是否善恶的判断标准。是否善恶在企业中有许许多多，这件事该做还是不该做。企业中常常可以看到争吵，争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识，是好事，还是坏事，该做还是不该做。

比如上班看报纸，在许多企业都是一种经常看得到的现象，那么上班该不该看报纸，这里面就涉及到一个是否的判断标准。上班看报纸对增强核心竞争力、对企业发展、对提高效率有多少作用？有的企业认为是有用的，因此它像许许多多的国家的政府机关一样，订很多报纸，鼓励员工在上班的时候看报纸。他认为上班看报纸有利于提高效率，有利于增强团队精神，有利于提高核心竞争力，有利于企业发展，不仅鼓励员工看，还给他订报，放在他的眼皮底下，让他看。而员工看了你还表扬他关心国家大事，这就是一个判断标准。

当然这种标准判断，不是每个人的判断，是大家共同的判断。

第二，核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，认同企业的追求和愿景。

第三，在这种认同的基础上形成对目标的追求。

第四，形成一种共同的境界。大家站得高了，看得远了，有目标了，不迷盲了。这些就是核心价值观的作用。核心价值观的作用是巨大的，尤其是在我们企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱，对员工冲击更大时，核心价值观的作用就更为关键。

每一个人的行为背後都有价值观支撑，核心价值观就在这儿起作用。因为谁都有个人需求，需求产生动机，动机引起行为，行为达到一定目标。这就是人的行为和目标之间的关系，这是不可改变得。有什么样的需求就会产生什么样的动机，有什么样的动机就会产生什么样的行为，有什么样的行为就会趋向什么样的目标。正是要通过核心价值观的调节，来影响员工的动机，从而影响他的行为，从而使他的行为趋向于企业的目标，这就是企业核心价值观的作用。

核心价值观就在这儿起作用。因为谁都有个人需求，需求产生动机，动机引起行为，行为达到一定目标。

企业文化——是一种心理契约

核心价值观，企业文化是一种心理契约。这里要强调一点，员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。过去我们对员工的教育，更多是你进入公司要遵守公司的管理，其实还有一个任务，就是必须接受公司的文化价值体系。这里用的是义务，不是权力和责任。义务就是不管喜欢不喜欢，都得做，这就是义务。比如说纳税是每个公民的义务，你具备纳税条件，该纳税，不纳税，就得进去，就得罚款，这应该作为对员工的一种要求。

企业文化——是一种氛围

企业文化是一种氛围，这种氛围我们称为管理氛围，企业文化就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。所以我经常在企业看，企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。

比如说我们谈到的上班看报纸问题，我们通过制度的方法来解决，可能要支付很大的成本。人力资源部或者总裁办要起草一个上班不能看报纸的决定，起草完了要交给上级审，不知道罚50还是罚100，决定不了。可能还要开会讨论，讨论顺利制度通过；讨论不顺利，还要修改这个制度。制定制度以后要宣传，还要监督，谁看报纸，就要罚款。其中支付代价是巨大的，但还不一定从根本上解决这个问题。氛围管理则会出现不一样的情景：大家上班都不看报纸，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屉里面看。相反，大家都在看报纸，你不好意思不看，这就是好人变成坏人。氛围是把坏人变成好人，好人都这么干，坏人不得不这么干，这就是氛围，这种氛围就是文化。

企业文化——具有一种监督力

文化管理，不仅是一种氛围管理，同时还是一种监督力，实际上可以节省监督成本。在现实中，谁来监督一线员工的工作？谁又来监督监督者？我们监督越来越多，监督部门也就会越来越多，从而影响了我们的效率。

我们思考一个问题，优秀企业的一线员工的服务谁在监督他们，他们没去过公司总部，没见过公司老板，也没有人在其背后监督，为什么还要严格地按照公司要求的规范做，即使有抽查，被查到的概率也很小，那么为什么一线员工这么做？是这个公司把好人都招走了？还是觉悟高，都是特殊材料制成的？为什么员工这么做？唯一的答案就是有一个核心价值观在他们心中，就像好人让你干坏事，你会感到很别扭，即使干也很别扭。一个核心价值观制约他的行为，他觉得必须这么干，不这么干就对不起自己，对不起良心，所以监督他的是企业文化。

谁来监督老板？企业文化反过来也会制约老板，实际上如果老板失去价值观的制约，老板也会乱来的。而老板的乱来是更可怕，比员工乱来更可怕。什么制约老板？他的核心价值观，他的文化。所以我们提供的是一种无形的，但又是能量巨大的监督力，就是企业文化的监督力。

大家上班都不看报纸，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屉里面看。相反，大家都在看报纸，你不好意思不看，这就是氛围，这种氛围就是文化。

企业文化——核心是绩效文化

企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力。二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，如果做不到这个，企业很难有动力。所以一般讲人力资源管理，别人都讲四个模块，选、育、用、留，我加了一块，选、育、用、留、裁，还要有裁的机制，我认为这是关键。核心问题还是效率。

企业文化——要提供变革舞台

企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。这里面涉及到一大堆利益关系，那么怎样使我们的员工认同变革，参与变革，投身变革？很关键的一点就是企业文化提供舞台。

我这里用变革一词，我没用改革。现在很多企业对改革着迷，整天改这个改那个，这里面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强，靠一次两次的改革成为世界领先企业？没有继承的改革往往是破坏性的，记住这一点。当我们的竞争对手不改革，我们大张旗鼓改革的时候，我们可能就会损失很多很多，包括机会的损失。所以我觉得在企业少谈点改革，多谈点改良。什么是改良？改良就是持续不断地改进，改进累计起来比改革更厉害，因为竞争没有给我们改革的时间，当然企业活不下去只好改了，因为这个时候已经关系到生死存亡，活马当死马医。我们更多还是改良，不管是改良还是改革，要通过企业文化得到认同。

怎样提高企业核心竞争力范文篇7

关键词：顾客价值;核心竞争力;关系管理

随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的影响,对于企业的发展具有重要意义。

1.对顾客价值概念的界定

关于顾客价值的研究,兴起于20世纪90年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(CustomerPerceivedValue),是感知利得(PerceivedBenefits)与感知利失(PerceivedSacrifices)之间的权衡〔1〕。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。

2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系

2.1顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间

顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物,它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出,企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带,不仅可以制造较大的市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素,是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。

2.2企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础

顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,那么该企业所创造的顾客群体,就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源,而不会被竞争对手所夺取。

2.3企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障

企业核心竞争力往往具有下列特征:(1)价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。(2)不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。(3)难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒,特别是核心竞争力的创建学习型组织,在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障〔2〕。

3.1实施顾客关系管理,理顺顾客与企业之间的联系

企业必须清楚地知道顾客在购买产品是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化顾客价值,就必须了解消费者的购买动机,也就是了解是什么促使他购买你公司的产品:是价值、习惯、身份还是情感?如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的,将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略企业之所以被市场淘汰,就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客感到下一次仍愿意购买该企业产品(或服务)时,企业才是一个好企业。

当然,是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买,他们关注的重点会有所不同。企业可以调查现有顾客,也需要调查那些没有购买的顾客他们为什么没有购买你的产品,这对于分析企业核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌,而当他愿意重复购买时,说明他已经与公司建立起了联系———即保持性又让他回来了〔3〕。因此,如果一个企业还处在一个建立顾客基础的阶段,则它需要集中于弄清是什么带来的新顾客;对于一个相对成熟的企业,最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。

理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要,就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系,最后的结果是企业管理的不再是产品,而是顾客关系。

3.2找出顾客最关注的价值领域

顾客在购买产品时,关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务?这不是企业想象出来的,而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此,企业必须分析与顾客建立起联系,要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么,还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如,顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值?找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系。

3.3分析竞争对手状况

分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常,一个市场上会存在众多的竞争对手,理解谁是你的主要竞争对手以及他们是如何吸引顾客的也至关重要。因为每个企业现有的顾客群代表了其产品和服务的所有可能顾客的子集,企业通常会有两个努力的目标:一是最大化从当前顾客处获得的收益,二是增大顾客总量〔4〕。当然,你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。分析谁是主要竞争对手除了传统的方法外,同样可以从顾客处获得信息,这就需要与顾客进行沟通,了解在你的顾客心目中谁会是你的竞争对手。如果你的顾客停止从你这里购买产品或服务,你必须弄清楚他们会另外做什么。是从别处购买相同的产品或服务?还是从别处购买相似的产品或服务?或者他们根本就不再消费此类产品或服务?顾客对这些问题的回答可以找出在你所处的市场上谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题:①你为顾客解决了什么问题,还有没有别的解决方式?②你的顾客从你的企业中获得怎样的利益,从别的企业中能否更好地获得这些利益?通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较,企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象,也会了解到自己的主要弱点以及下一步努力的方向,做到比竞争对手更能满足顾客的需要。

3.4集中资源于关键领域

从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键;一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素;另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方———关键的价值领域。要知道,平均投入到产品或服务身上,最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系,就应该在哪儿投资。这样,企业可以最佳地分配自己的战略资源,从而最大化顾客价值。过去传统企业习惯于将资源集中于自己认为最需要发展的地方,认为自己最弱的领域都需要提高。例如,假如企业与竞争对手相比在价格折扣方面做得弱一些。但如果你的顾客根本不在意价格打折,也就是说价格因素并不是顾客关注的重点,那么致力于去提高自己在价格折扣方面的政策岂不是浪费资源而不会有任何效果。所以,对企业来说,集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的,也最能产生效益。

4.结语

从上文分析可知,顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。企业所获取的核心竞争力,必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值,在不断降低成本的同时,保证价值的有效传递,保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;对现有产品和服务进行不断改进,以提高产品和服务的价值含量;不断开发研制新的产品和服务,以满足顾客价值的新需求。唯有如此,才能保持企业在长期的市场竞争中处于优势地位,满足并留住顾客。

参考文献:

〔1〕白长虹1西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评论,2001(2);

〔2〕Mcdougall,Levesque.Customersatisfactionwithservices:putperceivedvalueintotheequation,Journalof

怎样提高企业核心竞争力范文篇8

关健词：建筑工程；管理；供应链

现在企业的竞争，不是一个企业和一个企业的竞争，是一条链和一条链的竞争，这个观点已经被大家接收并认可。中国是一个高速发展的国家，中国的市场也是一个平等发展的市场，而企业发展的未来趋势应该是供应链的竞争。供应链在建筑企业中，突出表现的是材料和劳工的供应链。当下的很多建筑企业在这方面的管理还处于初级阶段。未来竞争只是供应链的竞争而不是企业的竞争，这句话对建筑行业来说有些夸张。相对来说，这句话用来形容制造业企业更贴切。但是，对建筑企业来说，社会化、专业化的分工确实也能够形成一个比较有利的竞争优势。

一、建筑业应用供应链的可行性及影响

最早运用，或者说比较充分运用供应链管理并且取得明显成效的，可能更多地集中在零售业和制造业。它们的企业性质决定了，通过集中采购，通过精准的配送和库存管理，能在较短时间内能达成降低成本、提升质量、提高利润率的结果。在建筑业这样一个比较特殊、有其自身特点的行业中，供应链管理应该怎样发挥其效用？或者说在建筑业的生产过程中，供应链管理的哪些环节如何起到至关重要的作用？

许多建筑企业，包括北京建工、上海建工都在许多年前组织、探讨、开发的多次，供应链的理念越来越深入人心。但是供应链也具有相对性，这个相对就是相对于企业的性质、行业，相对于社会化的水平。越来越多的房地产企业（碧桂园）采用城市运营模式的房地产开发企业，也是建筑施工企业。实际施工时依靠的最重要的核心集团优势，快进快出。形成内部一体的板块大供应链可以达到工业化的建筑生产。如果具体到物资、材料方面，从施工性质来说，工程中用到的这些物料多的是自身的体内循环配套。而对外合作的品种数量不是很多，供应的范围也很广，主要是跟供应商形成长期合作的关系。如果某类材料使用量大或者成本比较高，材料的供货时间和价格对未来的生产施工计划产生影响的话，我们可能不会考虑寻求合作伙伴，可能会自己解决。零零星星不能成批量的材料，物资部门负责采购，收集信息确定合作供货商就可以。如果对占用成本较高的物资，我们成立物流公司，可以综合收集各方面的信息，专项供应所需物资。

一是在市场经济中，谁能有效地整合市场资源，谁就是市场经济的影响人。二是建设是一个流动生产的环节保障体系。我们建筑行业的产品，它可以和一个或多个供应链结合，生产出更好的产品。我们希望这个物流体系链也好，劳务链也好，信息链也好，能够在超市采购更好，但现实不允许。如果要利用供应链的平台，就是要把这个供应链有效地整合起来，做成我们行业体系倡导的物流超市、网上超市，可以通过网络平台提供企业需要的东西。三是我们企业自身也要改革、调整发展方式，采用自己物流公司的产品，降低生产成本，使企业发展方向从生产经营型向市场经营型转变，由纵向一体化向横向一体化发展。应该说建筑企业是一个供应链的场所，建筑业是一个流动的场所。从建筑业本身来说，建筑业的利润率很低。那么，利润可以在哪里出？都是在上层资源体系里面出，有一部分在设计以及咨询链上出，如果抓好这个管理，降低成本，对企业增长利润的贡献是很明显的。有人技术性地计算说，中国建筑业供应链如果得到进一步优化，成本就可以有10%～15%的下降空间。

二、工程管理的供应链理论的体现

建筑企业工程管理中如何体现，以及供应链管理节点的设计，利益分配与责任的确定，如何达成战略联盟等等。还有哪些环节需要在国家政策的规范下慢慢融合。

基于建筑企业的特殊性，我们是在给别人做产品。这方面做得比较好的，比较早的就是万科。它有一个企业采购联盟，大致在2000年初，就有采购的战略点。任何建筑企业都需要把建筑物这个产品打造好，这个产品投入运行之后有很长的使用年限，因此，在管理和维护上有一个固定的联盟，对企业的产品有一个很好的保障，对建筑企业的信誉也有非常好的促进作用。

所以，在我们的建筑企业和开发企业的联盟上，根据企业的特点还是有许多的供应链可以优化的。

一个是对一般的施工企业而言，材料、设备的租赁等方面。诸如在全国搞一个机器设备的租赁业务就是一个很好的供应平台。

另一个就是劳务用工的平台。通过政府监管的一些项目，我们发现，技术工人、高级技术工人欠缺，在任务紧、时间紧的情况下，这都是很突出的问题。如果在这方面，信息工作能够做通，对于企业用人，用多少人，用什么样的人，市场的需求是什么？这些有效的信息就可以开始供应。

三、供应链在建筑行业的现状

现在建筑企业利润率非常低，作为有自己专业优势的大型建筑企业，可能在市场竞争中压力会小一点。而普通的建筑施工企业，在残酷的市场竞争中，非常低的利润，难以从容地支付下游链条中的一些材料商、设备商的货款，从而形成了恶性循环。那么可能原本良性的、安全的、稳定的供应链，就可能会成为一个“肠梗阻”。企业负责人是否考虑到，怎样在恶劣的竞争环境中，给将来或者正在合作的伙伴留有一定的利润空间，从而达成共赢？关于供应链和采购之间的关系，我们国家的生产要素的发展不是很快，现在有些城市的劳务供应市场，建筑主要材料的供应市场，以及地方特有材料的供应市场，这些生产要素的市场发展不是很畅快，发展也不是非常好，也没有一个统一的行业规则约束。这其中也包括我们的行业管理。在这个市场大海当中去构建价格合理的、能够降低成本的市场，使我们降低行业的成本，提高行业的利润，是很有必要的。因为建筑行业比较特殊，指定产品的价格主要还是供货商决定，尤其形成了政府采购的招标之后，怎么也没有办法降低，因为是它指定的材料。有的价格涨得很多，下调得很少，越高越赔。现在建筑行业很多企业是赔本的。今天有政府官员在这里，希望在采购方面能比较适当地进行调整，重点是培育和发展市场和生产要素，它能够保证质量，能够开展竞争，这样才能对整个行业的发展起到巨大的推动作用。

如果这个供应链最终成为“肠梗阻”，企业要搞什么样的产品，面对什么样的客户就会提出什么样的需求。如果说你不注重打造品牌，不注重提高品牌的形象，以价格作为第一标准，自己这边为了拿工程，提供一个低价，为了保证自己基本的利益，对于供应链这块也是层层压价，这样最终是一个恶性循环，才成为了“肠梗阻”。我认为，核心还是企业本身，你怎么样打造品牌，面对什么样的客户，面对什么样的产品，把品牌的定位定好了，后面去选择供应链，你就可以做出这种选择，不光是注重价格，质量和服务也很重要。

四、确定位置，梳理关系、建立信心

作为房地产开发企业，在供应链管理中就是当仁不让的链主，对于链条中的一环的供货商，可能在其中则充当了配角。但作为供货商，我们在为别人生产产品的同时，在自己的行业中就可能成为主角，这要看怎么理解这种关系的转变。那么，作为一个有创新精神和超前理念的企业，做了一个品牌，树立了一个产品的形象。现在有些大的企业已经开始朝这个方向做了，配置优秀的供货商，配置优秀的产品，为自身品牌、为自身的形象提升做服务。

从供货商的这个角度讲，建筑企业专注于自身的平台。从材料供货商来说，我们是专业的，国内的模板、国外的模板我们都很了解并知晓其历史。现在，我们结合全球的绿色、环保、低碳的形势，使我们的模板优化升级，可以周转20次，反复循环利用，为建筑业提供良好服务。一个建筑项目如果是十万平方米，算下来可能要节省八九万平方米的模板。我们公司坚持了绿色低碳，带来了很大的社会效益，减少了碳排放，对建筑企业或者业主都是一个很大的利好。

供应链管理，除了材料提供，还有很重要的一环，就是劳务输出，比如广东作为一个劳务输入大省，作为政府机构如何建立一个长期稳固的劳务输出合作联盟，既有利于劳工的经济利益，也有利于劳工的技术成长和进步？劳务输入在上世纪80年代达到了顶峰，随着这几年的发展，主要是通过我们外出的企业，总承包企业、劳务分包企业做劳务供应的输入。政府也主要做服务，在这方面还有好多工作要做。政府要信息对称、快捷，需求工人及需求量信息要畅通。可采用劳务联盟的形式解决这个问题。

五、建立供应链联盟的核心

还有一个很关键的因素就是核心积聚，我们可以采用联盟和联合的形式，但是这个面比较窄，存在局限性。我觉得这是企业形成核心竞争力的一个方面。我们通过搞专业的积聚，工程质量可以更加有保证，虽然成本比外面高一点，但是收益还能体现出来。

我觉得跟供应链有关系的，最初一个就是核心技术。怎样保证它，在这方面做得更好？不断地需求，不断地改进，都是取决于我们企业自己。虽然这个方面比较窄，以后随着这个行业的发展，慢慢也可以做成一种产业，跟企业相辅相成。产业链这里面的很多东西面面相关，不是为了大而全，有很多东西也可以放弃，涉及到企业核心竞争力的，涉及到成本的因素比例很大的可以做。

六、供应链在工程管理中需要提高的思想认识

1、供应链下游的供货商不但给客户带来了产品和价值，同时也提升了品牌形象，引领某一部门的便利。

2、供应链的作用的发挥是长远的，我们希望通过社会、通过市场、通过行业内的合作，把社会供应链建设好。

3、建筑企业的供应链，应从信息做起，应用网络的平台，在应用过程中使各个企业在供应链应用过程中受益、壮大。

做好供应链，信息是前提，管理是核心，供应链牵动着企业的发展。

4、企业发展初期，是把降低人工、材料费环节作为第一利润泉；第二阶段大家把注意力放在如何销售更多的产品上，被称为第二利润泉；供应链管理是现在大家普遍认为的第三利润泉。希望越来越多的企业能够加入到供应链管理的发展大趋势中，把企业做强做大，具备更强大的竞争力。

七、新技术在建筑业的嵌入、融合、引领会越来越深入

当下的企业生存和竞争，都纷纷谋取和运用现代技术和信息技术，以求提高自身的发展生存能力。

1、供应链的全价值链管理专业机构在企业中专门设立并嵌入企业流程中。

2、联盟核心的确立与供应商管理不仅仅是采购部门的工作，已经上升到企业整体运作的重要部分，形成常设机构合署办公。

3、知识管理理念引入企业发展规划之中。利用外脑培训、开发软件直接体现在细化的工作里。比如：统一标准的销售用语和精算格式在房地产销售中帮助营销人员迅速成熟；工程管理的流程拷贝与总结快速提升工程师的技能，使之见成效的是“经验主义逐步退后，快速学习能力（拷贝能力、拿来实用）提高，人工成本大为降低”。

4、BIM技术更快、更时尚、更定制化。更能动态地设计现在、描述未来。ERP的应用已经让企业尝到了管理带来的巨大好处。

5、还有在实用技术的不断突破：预制技术、材料技术、结构技术、设计技术。

八、供应链金融的展望和核心精髓

怎样提高企业核心竞争力范文1篇9

【关键词】企业社会责任；法规；战略；创新

在全球化新经济市场形成的今天，可持续发展与低碳经济等已经成为任何企业和国家关注的重点问题。那么，怎样让企业树立起社会责任意识，在注重生产效率的同时更将企业社会责任上升为核心战略而不仅仅是为应付检查或维护公关关系的目的而存在的工具。作为“竞争战略之父”的迈克尔·波特也致力于研究企业社会责任中关于环境与资源利用、如何通过绿色与环保获取竞争优势以及国家环保法规对企业经营效益的影响等方面。

本文选择了波特有代表性的六篇论文从政策与法律法规、企业战略与竞争优势以及企业和国家创新三个方面加以详细阐述与分析，具体内容如下。

一、从政策与法律方面

怎样使环境问题得以高效的解决呢？波特提出：环境绩效与环境监管机制的力度有很大的关系。越严厉的环境监管制度就会带来越好的环境绩效。此外，环境绩效是需要国内其他领域政策与制度上的促进的。一般来说，一个国家的经济和法律体系是和环境监管体系密不可分的，因此，也接间制约着环境绩效。波特又提出环境法律法规存在的必要性，并列举六项必要性原因：分别是：1、能为企业提高创新的动力。2、它可以指出怎样使企业降低因创新而增加的成本。3、警惕并引导企业防止资源低效利用的可能性。4、提出产品与技术创新总体上对环境的正效应。5、能够增加改善环境的需求。6、保证企业如果拒绝对改善环境将在商界站不住脚，迟早走向衰亡，因为是违法的。可见，完善的环境法律法规不仅不能损害经济利益，还可以促进环境保护措施能稳定有序的进行，同时，对各企业对企业是有益无害的。

二、从企业战略和获取竞争优势方面

战略是企业由于环境变化还有企业自身的资源选择适合企业生产与发展的产品以便形成企业的核心竞争力，并在竞争中通过差异化取胜的过程。波特还提出了工业生态（IndustrialEcology）一词，指出它是企业战略和提高竞争力的指导方针和具有潜在价值的分析工具。一些企业家总是更关注能源资源的流动率而忽视了工业生态，这使得企业配置不能达到最优化。而工业生态通过促进环境效益，降低原材料成本也就是降低企业直接成本，相当于减少分摊在销费者身上的成本提高产品价值，提高销费者忠诚度。同时，无论在公司内部，生产链上还是链外，工业生态都使企业在促进创新、企业资源重新配置、产品生产、运输、处置过程中因考虑资源利用率等问题，提高企业效益。现在的企业，想的不仅仅是怎样做一个良好的企业公民，而应该走的更远，看的更清，从公司战略层的角度提前防治组织环境问题与资源浪费问题，这种战略型企社会责任不仅包括在竞争环境中提高企业竞争力的社会因素，还包括企业与社会的共享价值观，并由此建立起企业与社会的共生关系，这种关系越密切，那么企业越繁荣，造福社会的机会就会越大。波特认为，共享价值是新一轮全球经济增长的主要动力，许许多多我们熟知的企业比如：Google、IBM、Inetl等都了解共享价值的重要性，从而制定正确决策。波特列出了三点企业通过共享价值获取竞争优势的方法：1、重新构建产品和市场，明确产品和市场定位。2、重新定义价值链中的生产率。3、发展地方产业集群。

三、从企业与国家创新方面

波特指出，国家获得竞争优势的源泉即创新。企业作为发展空间的国家具有四大因素：1、生产要素条件。2、需求条件，3、相关产业支持情况4、组织战略结构和竞争对手表现。而企业社会责任之所以被认为能提高竞争优势，也是从以上四个因素中分别进行创新得出的。从生产要素上看，企业承担社会责任，为企业创造良好的声誉，必然会带来优良的人力资源，新技术的进步必然带来良好的设施，使企业进入良好的发展模式。从需求条件看，创新的管理模式加上企业承担社会责任，使消费者更易认同企业文化，为企业的品牌忠诚度增加砝码。从相关产业的支持情况看，企业可以通过技能培训等创新措施为相关产业提供高素质的人才，使相关产业和企业共同发展。从组织战略结构和竞争对手的表现来看，企业承担社会责任可以增进和地方政府的关系，为企业开拓更多的投资优惠条件和优惠政策。

六篇文章的研究方法包括应用数理统计方法进行定量与定性分析等。数据来源：ESI、CCI、USDepartmentofEnergy、GlobalCompetitivenessReport等。在71个国家的真实数据的基础上，选取城市颗粒物含量、SO2浓度、和人均GDP消耗能源量三个指标作为环境绩效的表现依据，同时对三者进行双边回归和共同因素分析，再将其与环境监管机制等各指标作比较分析。最后将这些指标排名，得出相关结论。

综上所述，无论是从政策与法律角度、企业战略和竞争优势角度还是从企业与国家创新角度，都说明企业践行社会责任的可行性与必要性.

对此，我认为中国企业在社会责任方面应注意以下几个问题：1、将绿色GDP作为真实的国民总财富衡量标准。2、完善法律法规，加大监管力度。我国很多的政策尚缺乏全面性、协调性以及公平性和前瞻性，使得一些企业和地方政府串通，投机取巧。3、提高经济发展速度，增加国民收入。增加国民收入是环境绩效提高的基础，而且它和企业社会责任的实现并不冲突。4、注重创新与效率。相信不仅是中国的企业，世界上任何一个企业掌握了创新与效率，就是掌握了开往成功之门的钥匙。

本文研究不足之处在于数据太少，而且有很多数据无法测量，找不到更精确的研究方法，使得研究只能由浅入深，慢慢分析与推敲。希望在今后的研究中，能有更多的人关注这个领域，挖掘出更多有用的数据与结论，为企业、行业、国家作出应有的贡献，同时，我也将继续研读其他作者相关领域的文章，以细致认真的态度完成接下来的文献阅读与分析工作。

参考文献：

[1]RankingNationalEnvironmentalRegulationandPerformance:ALeadingIndicatorofFutureCompetitiveness?DanielEstyandMichaelE.Porter,TheGlobalCompetitivenessReport2001-2002.

[2]Porter,M.andC.vanderLinde.1995b.Greenandcompetitive:Endingthestalemate.HarvardBusinessReview73(4):120-134.

[3]迈克尔·波特战略--45位战略家谈如何构建核心竞争力.2002.

[4]Porter,M.E.,andMarkR.Kramer."StrategyandSociety:TheLinkbetweenCompetitiveAdvantageandCorporateSocialResponsibility."HarvardBusinessReview84,no.12(December2006).

[5]:DanielC.EstyandMichaelE.Porter.IndustrialEcologyandCompetitiveness:StrategicImplicationsfortheFirmJournalofIndustrialEcology2,1998.

怎样提高企业核心竞争力范文

我们的企业客户特别是制造业客户特别关注产品研发创新，研发创新是一个企业发展，包括行业经济发展的晴雨表，我们所从事的行业，就反映出经济发展的态势。研发生命周期的产品今年的销售非常好，说明制造企业越来越关注产品研发设计、研发创新以及设计和制造一体化应用趋势，这是一方面的突破。

另一方面的突破，是企业越来越关注营销创新，因为在这样的经济形势下，我们的企业都在关注怎么样拓展客户、怎么样找客户、怎么样让我们的客户增强对客户的黏性和持续的服务。我们有幸为中国电信、海尔等大企业提品和服务，其中，我们正在为海尔建立营销变革创新提供服务，通过云家端的模式，未来海尔几万家的经销商、加盟店、分销商、直营店各种渠道聚合和共享，实时掌控和反馈终端客户。

第三是企业的产业链管控，因为在过去很可能作为单一经济体的企业，在当今这样互联网经济形势下不可能独善其身。在这样的产业链中，怎么样从内部拓展到上下游，并打通企业、客户、经销商、供应商产业链的模式，成为很多企业关注的课题。这也是非常重要的突破点。

第四，制造企业利润越来越薄，由于原材料价格等各方面的原因，制造企业如何向服务业转型，借助新模式转型突破，这也是非常重要的。以与我们合作的中国企业500强远东控股为例，远东是传统的制造业，怎么样进行服务转型呢？我们一起打造电子商务，整合线缆行业物流服务商、电缆贸易的提供商、电缆制造提供商，再结合自身的贸易、物流、业务，甚至引进金融机构为客户提供一站式服务电子商务平台。

怎样提高企业核心竞争力范文篇11

出了提升我国商业银行核心竞争力的方法。

一、商业银行核心竞争力的构成

(一)资源

商业银行资源具有一定的差异,这是由于在与商业银行的可持续的竞争优势之间存在一定的差异。就广义而言,资源应该包括商业银行所具有的所有优点和弱点,但是应该对资源与能力的区别进行考虑,对于购车核心竞争力的资源展开分析,主要在于商业银行的资源怎样变成竞争优势的基础,进而成为商业银行核心竞争力的本源,而对于商业银行资源怎样转化成优化配置的问题没有相关性。后者应该在能力的范畴之内。

内部资源和外部资源是商业银行的两个关键资源。人力资源、研发活动、生产、无形资产、资金和内部信息系统包含在商业银行的内部资源中;而个人客户、研发机构、政府和单位客户等金融同行包含在商业银行的外部资源中。外部资源也会对核心竞争力的构建造成影响,对外部资源开展合理的整合和利用,可以使核心竞争力提高。

(二)能力

资源条件相关性比较高的商业银行,在资源效率和有效性方面的使用表现出的差异很大。所以,就商业银行来说,怎样才能利用资源切实提高核心竞争力是尤为关键的。如果要使商业银行获得成功,不仅要求它们具备的资源非常丰富,而且还要具备一些对这些资源进行开发、配置和使用的能力。在进行企业组织的受,要对资源进行优化和配置,这样使得目标的才能和技能符合标准,由于它是企业组织内部所特有的,所以必须在组织内部发展,很难进行模仿和转让,跟企业的无形资产一同构成核心竞争力不好进行模仿的特征。

二、我国商业银行竞争力现状

(一)我国商业银行资源现状

就企业基础而言,我国商业银行竞争的企业基础是比较差的。因为我国实行了许多年的计划经济体制,这样无法很好地开展资源配置,产权也不是十分明了,管理也落不到实处,许多企业在对银行资金进行利用时,效率是非常低的,因而使得很多的坏账、呆帐形成,商业银行生存和发展的基础受到很大影响,商业银行竞争力的培育和提升受到了很大程度的制约。

就金融监管而言,央行设立了跨省区的大区分行,组织体系也慢慢完善起来,但是人民银行应有的超然独立的地位却没有建立起来,金融监管体系也没能很好地建立。

值得提出的是,随着我国加入世贸组织,国际、国内市场和金融环境变化速度加快,外资银行业涌入进来,经营理念和业务模式越来越多,商业银行在发展变化的环境当中,怎样把这些外部资源运用好是获得成功的关键所在。

(二)我国商业银行能力现状

1、总体盈利能力

盈利能力是银行资产质量的主要体现,在很大程度上代表了银行竞争力的水平。以2000年为例,四大国有商业银行中税前利润最高的中国建设银行为10.25亿美元,仅为花旗集团的4.85%。资本利润率除建行7.6%,超过6%外,其余均未达到6%。而按《银行家》杂志对2000年商业银行的排名,资本利润率较高的前10家银行其资本利润率在52%以上,平均为61.4%,资产收益率排在前10家的商业银行其资产收益率都在6.29%以上,最高达18.78%,平均为12.23%,国有商业银行更是无法望其项背。2000年员工人均利润率中国银行最高,为4070美元,而花旗集团为91930美元,美洲银行为82590美元,德意志银行为63690美元,都大大超过四大国有商业银行。以上各类反映盈利能力的指标充分说明与西方跨国银行相比,四大国有商业银行盈利能力偏低。

2、业务能力

当前,四大国有商业银行的资产业务发展不平衡,资产业务主要是信贷业务,占到总资产的80%,主要是对农业、工商企业和基础设施方卖弄的生产性贷款,对居民开展消费贷款在所有的贷款中占有的比例非常低。中间业务收入具有非常低的比重,中国银行为18%,建设银行为5%,工商银行为6%,农业银行为3%,中间业务的汇兑和结算业务是比较成熟的,和咨询业务才刚开始开展,别的中间业务也十分落后。而西方发达国家的商业银行在近十年以来,信贷收入所占的利润比重每一年都在下降,加上业务呈现出多元化趋势,利润增长点很多,中间业务的收入呈现出明显上升的趋势,对于现代商业银行的发展,它是符合规律的。3、创新能力由于体制等方面的原因,我国的商业银行还没有形成把客户作为中心的机制和体制,动力和压力有所欠缺,普遍进行创新的能力也有所欠缺,缺乏相应的创新意识,银行间的竞争还处在一个比较低的层次水平。为了使存款更多,把规模扩大,银行不惜把成本降低,变相提高利润,甚至把银行所承担的风险作为代价,

用贷款来进行揽存,使资产负债比例得到突破,采取这些欠缺合理性的方式不仅不符合银行的经营目标,而且使银行的经营风险扩大,而且使金融秩序受到很大程度的扰乱,在社会上造成的影响也比较恶劣。这正是金融创新能力欠缺的表现。

除此之外,我国商业银行在进行风险管理和人力资本管理等的方面跟西方商业银行之间的差距还是很大的。根据国内外竞争状况的具体情况,我国商业银行应对资源进行整合,以形成自己所特有的核心竞争力,这是商业银行亟待完成的任务。

三、培育和提升商业银行核心竞争力

(一)细致划分市场,把商业银行的市场定位确定下来

在当前状况下,商业银行首先应按照自身的特色把目标市场确定下来,按照目标市场的现实状况,把自身的战略发展目标制定出来。如国把国有商业银行与股份制商业银行进行比较,非常具有实力,网点和资源都很多,一个良好的品牌形象已在人们心中树立,所以在竞争比较大的集团项目和个人金融业务上的优势非常明显;而股份制商业银行可以对自身可以调整的经营机制和快捷的效率进行利用,以取得客户的青睐,这样也可以促进自身竞争力度形成,最终获得经营的成功。

(二)对资源进行整合,把商业银行的资源和能力积累起来

除了核心产品之外,银行如果缺乏产品支撑系统、客户服务系统和行政管理系统的相互配合与协调,便无法显现出银行的产品功能,也很难真正体现出客户的价值,商业银行的竞争力将会受到很大程度的负面影响,这样长期的竞争优势也显现不出来。所以,商业银行必须长时间积累自身资源的有效配置和能力进行核心竞争力基础的培育,把各种资源优势最大限度地发挥出来,确保银行服务的每一个环节都可以从客户的角度出发,很好地进行银行核心能力链的打造,这样促成核心竞争力的形成。

(三)应该谨慎地进行选择,确保核心竞争力载体的优化

核心产品是核心竞争力的最后的表现形式,但是并不是全部的产品都可以把核心竞争力表现出来。银行的竞争优势可能体现在成本、服务、业务品种和效率上,对产品重视程度的不同,会导致银行发展方向的不同:商业银行对核心竞争力进行的载体选择,最终在核心竞争力的价值优势上有所体现,要在很多的资源中,把符合自身发展的核心能力以及关键资源中的重要的要素进行重新组合,作为长期展开竞争的载体。

(四)不断进行创新,建立一个学习型组织

商业银行的核心竞争力并不是自发形成的,而是在创造价值目标的周围进行的不断而有意识低创新、超越和学习,在自身失败的经验和错误当中不断地反省和总结的结果;尤其是随着世界经济边界的融合和知识市场的逐渐扩大,这样的学习和吸收便成为了能够把核心竞争力维持住的重要条件。所以,银行要主张持续性地学习,把建立一个高效的学习型组织,相互密切配合,这样把集体智慧发挥出来,让在其中的每一个成员都能够获得知识传播的环境,把成员的才智和学习兴趣充分激发出来,在不断发生变化的环境当中,对关键目标因素进行不断调整,使得银行长期竞争的优势得以维持。

参考文献:

[1]房中平.??强化优质服务提升核心竞争力[J].铜陵职业技术学院学报.2007(04)

[2]卿定文.??后金融危机时代商业银行核心竞争力的提升路径[J].求索.2010(03)

[3]潘耀明.??提升我国国有商业银行核心竞争力的途径[J].商场现代化.2008(03)

[4]谢京,吴育华.??商业银行核心竞争力的三维评价研究[J].现代财经-天津财经学院学报.2005(09)

怎样提高企业核心竞争力范文篇12

（西安航空学院，陕西西安710077）

摘要：管理是一门学问也是一门艺术。在急剧变化的市场环境下，企业该如何生存和发展并取得胜利，该怎样提高竞争力，是每个企业管理者最应关注的问题。优秀的企业管理者理应熟悉管理心理学，从管理者和被管理者的角度考虑对企业对员工的有效管理，提高企业的核心竞争力。

关键词：管理心理学企业管理核心竞争力

中图分类号：F270

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2014）16-0078-01

一、管理心理学

1.管理心理学的简介。管理心理学是把心理学的原理和基本知识运用到管理中去。在企业中，以员工或者说每一个被管理者作为研究对象，对共同经营管理目标的人采取全面的系统的心理研究，这样可以在一定的相同条件下，最大可能的调动员工的工作积极性和创造性，从而提高管理的力度和工作的效率。

2.管理心理学的研究和应用。管理心理学的产生与工业化出现是紧密相连的。19世纪末，工业化快速发展，生产规模日益扩大，企业的管理更加复杂，管理难度增加，合理的管理和安排企业日程成为难题，于是便出现了管理科学，其代表人物是泰勒。而管理心理学是管理学的进一步细分，主要是第一次世界大战和第二次世界大战起到了推动作用，参战各国都力图利用心理学原则来改进管理，提高生产为战争服务。这便是管理心理学的起源。

3.管理心理学在企业中的应用。现今的企业之间的竞争不亚于战争，企业要想提高核心竞争力，就不得不在企业管理中运用管理心理学。管理者在企业管理中应用管理心理学来更好地管理员工，有利于企业的进一步发展，提高核心竞争力，所以很多企业都十分重视对管理心理学的研究。

二、企业的核心竞争力

1.企业核心竞争力的重要性。核心竞争力是企业赖以生存和发展的主要因素，是企业保持于不败之地的关键所在，那么该如何保持企业的竞争力就成为了企业管理者必须要考虑的问题。它是通过对其资本的组织从而有效的获取、协调和配合各种资源和技术一体化的优势能力。本质上讲，企业是一系列资源和能力的集合体，是不易被竞争对手模仿的不断提高产品价值并使企业可持续发展的一种能力。

2.人才培养在企业核心竞争力的重要性。企业核心竞争力是在拥有高素质人才的前提下以技术创新为根本并应用管理创新、服务创新和营销创新等一系列作用下所表现出的综合优势。企业核心竞争力概括为价值高的、稀有的、别人难以模仿、难以替代的竞争力。这样所有企业才会长久的立于不败之地。

3.技术创新在企业核心竞争力的重要性。创新是一个企业不断发展的动。要增强核心竞争力就要从本行业的实际出发，瞄准国内外先进的同类企业，做好创新的定位。企业必须重视利用先进的国内外技术，坚持引进、消化、在创新的路子。还应构建合理有效的技术创新体系，开展各种渠道各种形式的技术创新活动。从而有力的推动企业飞竞争和改革的进程。

三、管理心理学对提升企业核心竞争力的作用

1.管理心理学可以转变员工的思想观念，提高员工思想觉悟。思想观念的转变对于企业核心竞争力的提高，发展成败起着特别重要的作用。企业改革的目的就是要建立现代化的企业管理制度，要树立现代化的经营意识、管理意识、营销意识。

2.管理心理学可以培养企业的核心价值观。核心价值观是推动企业竞争和改革的思想武器，是支撑一个企业长久发展的思想源泉，现代企业的竞争说到底是企业文化的竞争，一个拥有核心竞争力的企业必定拥有健全的价值观。因此，加强企业的核心价值观建设和企业文化建设有利于推动企业的改革的实施，有利于强化企业核心竞争力。

3.管理心理学可以提高管理者和员工的素质，提高企业凝聚力。在当今社会而言，企业的生产与竞争，改革与发展，对人力资源的管理乃关键所在。学习和应用管理心理学，一方面能促使员工工作的积极性和热情，另一方面可以提升企业内部的凝聚力和战斗力。那么有潜力的人才团队是企业不断前进的不竭动力。众所周知，在日益竞争的市场活动中，没有哪一项活动不是依靠团队共同作用的，人才团队的学习能力、团队合作能力以及创新能力都构成了团队的能力。

总之，要想提高核心竞争力，就必须重视人才、重视核心竞争力、重视管理，企业才能健康可持续发展。而在企业中应用管理心理学，可以改善领导和员工之间的关系，调动员工的工作积极性，这样才能更好地实现企业的组织目标和促进员工的发展，只有每一个员工的积极性、主动性和创造性都被调动起来，才能真正的增强企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]何玲玲，王燕莉，李颖.浅谈管理心理学在人力资源管理中的应用[J].当代经理人（中旬刊）.2006（21）..

[2]魏娜.浅谈管理心理学在人力资源管理中的应用[J].经营管理者.2010（15）

[3]李新霞，王丽佩.论人力资源管理的心理学化[J].内蒙古科技与经济.2007（11）.