财务与公司战略范文篇1

财务战略或者战略性财务管理作为一个新的研究方向，逐渐为国内学者所关注。甚至有的学者认为，由于业务的泛财务化和财务的泛业务化，企业财务管理已经全面地进入财务战略管理时代。但是，相对于许多财务管理概念是从西方管理理论引入中国不同，财务战略的说法在国际上并不多见。笔者曾经检索相关国际文献，也证实了西方财务管理中使用财务战略或者战略财务管理的概念并不普遍。一般情况下是使用财务决策或者财务规划来代替，只是在论述时强调了财务决策的战略性影响或者在讨论公司战略时要把财务决策作为其中的一项核心组成部分来考虑。对于财务战略与业务战略关系的讨论（本文并不区分业务战略和公司战略，而在公司战略层次结构中的业务单元战略仅仅是指的一个分部的战略，和本文所引用的业务战略不同），继阎达五、陆正飞（2000）从财务战略的相对独立性出发讨论了财务战略管理的基本特征后，程淮（2006）提出了两者之间的互动关系，曹玉姗（2010）进行了较为深入和相对明确的论述并提出了业务战略和财务战略的整合方法。本文在上述学者讨论的基础上重点分析财务战略与业务战略的协同性，以及财务战略相对独立性在中国社会主义市场经济制度框架下存在的特殊意义。

二、财务战略是公司业务战略的货币体现

（一）财务战略与财务管理活动的区别首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯·沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2000）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；而曹玉姗（2010）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。

（二）财务战略与业务战略的协同性无论是产生于西周的中国会计或者是产生于古罗马的西方会计，都是随着当时社会经济的发展而不断演化的。从历史来看，财务部门最初并不具有战略含义，这种发展和业务部门最初并没有有意识的战略规划相联系的。随着业务部门在二战后引入战略概念，尤其是在波特提出竞争优势、普拉哈拉德和哈默提出公司核心能力之后，公司战略管理才逐渐成为管理学的一个中心内容之一。此时财务战略在公司战略中完全属于职能性子战略的一部分，和科技战略、人力资源战略、营销战略等并没有太大的区别。现代资本市场的发展和IT技术逐渐推动财务成为公司管理中最核心的内容，尤其是全面预算理论、内部控制、价值管理、企业资源规划（ERP）和绩效管理等方法的出现使得财务管理贯穿业务活动的全流程，成为公司战略制定、执行、监控、评估的定量化方法和情景模拟的决策支持。财务战略从独立、从属地位发展成为公司业务的价值体现。公司战略中的财务体现了业务战略和财务战略作为公司战略的两条并行的主线相互依存、相互支持、相互促进同时又相互制约的关系（见图1）。

按照德勤的财务成熟度模型，更能清楚地看到财务发展过程中财务部门从一开始完全作为业务活动的记录者发展到利用标准化和规范化手段来提升对日益复杂化的业务活动准确的计量，到作为业务部门的合作伙伴通过战略性的手段比如计划与预算、投资管理、绩效体系等和业务部门紧密地联系在一起（见表1）。

三、在中国制度环境下强调财务战略相对独立性的意义

虽然财务战略的发展起源于公司战略管理理论，而且在多数情况下，公司财务战略被要求服从并支持公司业务战略的实现。在正常情况下，无论是公司战略目标还是财务战略目标是一致的，即保证公司可持续的有利润增长从而使公司股东价值最大化。但是在信息不完全的条件下，由于财务本质上的特殊性比如资金有限性，股东目标和管理层目标的偏差等原因便使得公司业务战略和财务战略在现实中出现冲突。尤其是对于中国目前仍然是一个以国有经济占据重要地位的经济体制，委托——的层级更加复杂，在公司总体战略相容的条件下，强调财务战略一定的相对独立性具有特殊的现实意义。

（一）资金有限性是财务战略相对独立性的本质资金是企业经营的起点和结果。在任何一个时点上，无论采取何种融资手段和存在多发达的金融市场，企业能够获得的资金总量受制于企业的资产规模、资产质量、赢利能力、管理能力、政策支持、业务性质等因素。那些不考虑企业自身资金有限性约束而盲目规模性扩张的企业最终会被扩张所拖累，企业内部现金流不能支持企业的融资需求，从而资金断裂而带来严重危机甚至是破产。从某种意义上而言，财务是有纪律约束的，违背了这种纪律，最终业务战略无论多么宏大，多么引人注目，而超出了企业自身财务战略能够支撑的范畴，业务战略最终会遇到资金有限性这一刚性制约而不能继续按照计划执行。图2给出的是一个真实的案例，一家从事工程制造的优秀企业，在一个激进的总经理带领下，连续5年进行大规模的投资，其资本投资与总收入比重一直超过30%，而其国际同行优秀企业的这一数字基本上在10%左右。资金有限性是财务的本质，对于国有企业而言有时会被假象所迷惑，因为国有企业的融资成本在市场流动性偏紧的情况下其融资成本会低于市场利率从而助长其投资冲动，使其盲目相信只要投资下去，就一定会带来增长，企业规模会迅速的扩大。其结果是投资效率低下，甚至低于融资成本从而带来企业现金的迅速枯竭。

（二）财务治理是财务战略相对独立性的基础现代企业由于股份制的出现突破了个人所有制和合伙制企业的资金约束，极大地推动了企业规模的扩大，促进了现代经济的繁荣。股份制企业中所有权与经营权的分离而形成了委托——机制所求企业必须实现良好的公司治理和财务治理来保证所有者的财务利益得到实现。一个运转良好的公司治理下的财务治理体系是保证所有者利益的前提条件。这对于委托——层级链条较长的国有企业而言更加重要。因为虽然每个公民都是国有企业的投资人，但是每个人必须通过全国人民代表大会来行使权利，而全部人民代表大会又把资产权利委托给国务院，国务院又委托给国资委，最终由国资委来行使出资人的权利。所以公司财务战略独立性不仅是现代企业所天热需要的，而且必须通过财务治理来实现。公司财务治理要解决两个核心问题：一是通过恰当的财务内控来防止管理层的舞弊和对财务绩效的操控保证企业所披露的财务报告是真实、准确的；二是通过恰当的制度安排来保证企业的财务战略能够得到执行。比如通过公司治理下的财务负责人（CFO或者财务总监）任命、考核和双重报告制度来保证财务战略发现的风险和提出的有效建议能够在公司董事会层次得到重视或者经董事会决策后得到实施。而不是在中国目前企业管理结构中的“一人独大”。但是目前国资委推行的国有独资董事会试点试图通过公司治理来约束内部人控制尤其是公司“一把手”控制的想法恐怕会一无所获，因为如果董事会没有对企业高级管理人员人事权包括选择、考核、罢免、激励等方面的权利，独资董事会不过是自欺欺人的把戏罢了。

（三）资本创新是财务战略独立性企业外部视角下的价值贡献金融市场的发展和创新不仅为企业发展提供了新的资金来源和发展模式，而且为财务战略在企业价值实现上提供了新的创新可能性。如企业的分立是在独立性视角下财务战略主导企业发展的实例。2004年英国石油将其旗下的烯烃及其衍生物业务分立出来成立亿诺化学，最初希望单独上市后于2005年卖给英国化工巨头英力士。无独有偶，2011年美国马拉松石油公司剥离旗下炼油与销售部门并让其单独上市，2012年初世界第四大跨国石油公司（国家石油公司除外）康菲石油将炼油、化工和管道业务分拆成立独立的菲利普66公司，原公司将精力集中于上游的石油勘探与生产业务。这些公司之所以采取分立策略其主要原因是上游业务的盈利能力强而下游业务盈利能力差，上下游一体化的战略从财务视角来看，企业估值偏低，从而分拆之后可以为公司股东创造更大的价值。碳金融是财务战略可以独立发挥作用的另一个领域。尽管由于全球性的金融危机和碳市场的主要需求方欧洲经济衰退对碳需求降低而导致碳价格大幅降低，另一方面国际上对于能否在《京都议定书》于今年年底到期之后达成新的国际协议尚存在极大的不确定性，2011年全球碳金融市场已经达到历史新高的1760亿美元，其中中国是全球最大的清洁发展机制（CDM）碳市场的供应方。作为节能减排的一个附加收益或者是新兴产业，碳金融为产业经济提供了新的业务发展模式。

（四）战略成本管理是财务战略独立性企业内部视角下的价值贡献战略成本管理是以战略眼光对企业成本动因进行全面的分析，通过掌握企业自身和竞争者的成本信息和数据，对企业价值链进行全过程管理，为企业的战略步骤提供成本收益分析，从而选择有利于企业形成竞争优势和形成核心能力的的行动。战略成本管理至少要包含两个层次的问题：第一通过和竞争者的对标，剔除企业内部非增值的无效活动，从而使企业运营效率向帕累托最优效率边界推进，这是静态的成本管理；第二，从企业战略目标出发，通过评估产业生态，提出不同战略选项的成本效益分析，将企业资源配置到最优效率和最能提升企业长期竞争力的地方。这种成本管理方法是动态的、长期的、和全面的。在本文把战略成本管理作为财务战略管理独立性的一个方面并不是说成本管理可以通过单纯的财务活动比如预算管理、成本节约等实现，而是指财务战略可以通过对企业内外部竞争环境分析、通过对价值链条中成本分布和成本动因，提出影响企业竞争力的成本管理措施，而这种管理活动是财务对业务部门的反馈，财务战略在实施过程中起到领导者和推动者的作用。

四、财务战略管理的未来探讨

财务战略管理作为一个新的管理学内容，其研究边界和研究方法尚处于不断完善的过程。而厘清财务战略和业务战略相辅相成的关系，既不过分贬低业务战略的总体作用，也不过分强调财务战略的独立作用。任何管理都要强调多个方面的集成和平衡。本文所提出的财务战略应该有其相对独立性的一面也是针对现实当中的过于强调业务主导而财务必须服从和配合的现象而讨论的。财务战略作为公司战略管理中核心内容之一，随着现代资本市场发展和信息技术在公司管理中的应用，尤其是企业资源规划（ERP）系统的应用，财务战略在公司战略管理中的核心地位越来越突出，财务在公司战略中所带来的指导性、规划性也越来越明显。因此，也有必要研究财务战略管理的特殊内容。

首先，财务战略管理必须要以公司价值导向、具有前瞻性和决策意义。其分析以企业的竞争环境为前提，对企业所在的产业形态、企业竞争优势、企业内部资源组合、企业竞争路径选择进行模拟和判断，并提出有助于形成企业核心能力的战略建议并在执行过程中、提出评估方法并原因分析，不断调整企业未来行动计划，所以风险管理和价值管理应该是财务战略管理的核心工具，同时也是财务战略的起点——财务规划制定的核心内容。

其次，财务战略管理必须有一个提供企业竞争信息的平台，对内部流程成本、外部的供应链管理、市场管理、产品组合等有一个明确的评估体系，用于随时对试错式的企业竞争路径进行评估和判断，从而指导未来的选择路径。

第三，财务战略管理的核心活动仍然是融资战略、投资战略、股利战略和资产组合战略。图3给出了财务战略管理的一个初步的研究框架。

最后，企业内部的绩效评估和激励机制也是财务战略管理的内容之一。绩效评估和激励是保证企业战略能否得到有效执行的必要手段，其考核虽然已经出现了非财务指标并力图把过程性指标包含在内，但是最主要和有效地指标仍然是财务指标。

财务与公司战略范文

[关键词]战略目标财务规划财务管理

当前,企业已经成为现代企业制度下自主经营实体和市场竞争主体,整体战略目标与财务目标的匹配性不仅是企业持续经营的迫切需要,而且已在很多企业成为了财务管理的实务。公司战略目标和财务规划布局的有效组合是实现经营业绩的重要手段,更是公司提升整体价值的首要前提。企业追求利润的本质和投资者对投资效益的追求,决定着整体战略目标与财务目标在本质上是一致的。公司财务业绩依赖于公司正确的战略,也就是说,公司财务目标的实现与战略目标的选择具有本源同质性。

一、基于战略目标选择下财务规划的相关概述

纵观全球经济一体化深入发展,实行有效的战略管理已经成为现代企业繁荣发展的制胜法宝。基于战略目标既定的情况下,利用财务规划,对提高公司整体价值的提升有着不可忽视的作用。

1、企业战略目标导向下的财务规划内涵

财务规划是企业发展战略的有力支撑体,是在企业战略的愿景下,为谋求企业长远发展,在分析内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响基础上,对未来财务活动的发展方向所作的全局性、长远性、系统性、创造性和决定性谋划。

2、企业战略目标导向下的财务规划特征

(1)财务规划的支持性和从属性

财务规划的总方向是为实现企业的可持续发展提供财务上的支撑和资金上的保障,尽管它有其自身特点和相对独立性,但它必须要服从企业发展战略的总体要求,并为实现该战略提供财务上的帮助和资金上的保障。

(2)财务规划的长期性和前瞻性

一方面,财务规划着眼于企业的长远和可持续发展,在实务中,企业财务规划需要摆脱追求短期经营成果的弊端,重视资源整合、节约利用和风险防范。另一方面,它更具前瞻性,是因为其对未来财务活动进行规划和提前部署以便顺利解决未来将发生的事情和存在的问题。

(3)财务规划的动态调整性

规划是根据当前环境分析得出的预测结果。当今世界国际国内形势风云变幻市场环境复杂多变,因此规划的作用在于以变制变。当环境出现较大变动并影响全局时,财务规划也要随之调整以适应环境的变化。

二、既定战略目标下公司财务规划的基本思路探讨

所谓的企业战略目标,其实质就是将来企业要实现的总目标,这种目标大体上是不会随便改变的,但是在目标分解过程中,抽离出来的小目标会随着企业内外环境的变化而不断的调整,并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是,企业战略目标的地位相对于财务管理、生产管理、运营管理而言,仍然属于“上层建筑”的范畴,是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段企业战略目标的实现。企业战略目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出:企业实施战略管理,不管是财务管理、运营管理、还是生产管理活动,都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出财务规划的概念,即围绕实现企业战略而进行的各种财务预测活动。

在公司战略目标实施过程中,财务规划要跟随总体目标的思路而变动,并与总体战略目标在方向上保持一致。基于战略目标下的财务规划,是在企业现有财务状况的基础上,既考虑各项指标的历史水平,又考虑未来的变化,从而得出符合公司实际情况、符合公司战略目标的规划。在进行规划的过程中,需要不断地对各级目标进行修正,财务规划并不是一次就能够完成的,而是一个规划、修正、再规划,再修正的过程,这也类似于战略目标的完成,经济环境的变动导致公司有修改现有战略目标的需要。

例如一个公司确定的战略目标是企业盈利最大化。在这个总体目标确定的方向上,公司的财务规划可以按照下述思路考虑。

首先应根据公司现有的销售市场、财务状况和生产状况制定出目标净资产收益率,即企业财务的总体目标;其次,对目标净资产收益率这一指标进行分配,确定出目标总资产收益率和目标权益乘数;然后,将总资产收益率进一步分解为目标销售利润率和总资产周转率,即企业财务的二级目标;企业所采取的相关战略,将二级财务目标细化为企业主要报表项目的数额,即企业财务的三级目标。第三级目标的实现,也就是财务报表规划的过程,然后考虑需要多大的资产规模以支持这样的增长。资产总规模确定以后,进行资产配置,将总体资产细分至各个科目,即资产的运用问题。最后为了达到这样的资产规模,应该如何进行融资,也就是考虑资产的来源问题,这个过程实际上是一个通过改善公司的财务状况,优化公司的财务指标,提高公司销售利润和资产周转率等指标,最终实现目标净资产收益率的过程。

公司选择的战略不同,财务规划关注的重点也就不同。这也是财务规划为何列入公司机密的一个重要原因。

三、结合战略目标公司财务规划的确定途径

1、着力转变财务规划的职能定位。财务规划目标要将原来的核算型财务转变为战略支持型财务。这种转变是基于财务规划的执行可以为企业战略的制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变,财务部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略型财务规划就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征,就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中,和企业决策者共同制定公司发展战略、提供信息,以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。

2、企业财务战略规划部门要正确定位,深刻理解企业战略,把握企业发展的脉搏,主动出击。作为企业的神经系统和血液系统,财务战略规划对公司发展的作用无疑是重要的,但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略型财务规划最重要的职责,仍然是通过和其他职能部门有效配合,来促进企业战略的顺利执行和有效实现。

那么要想充分发挥财务规划的职能,最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上,财务部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。如企业正处于发展的上升期,企业的战略规划是抓住机遇通过并购来实现快速发展,目的是为了抢占市场并击垮竞争者。那么财务战略的目标定位就是全力以赴帮助解决实现该目标的资金问题,并做好内外部的沟通,以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去。这种财务规划活动是主动型的,它不等待高层管理部门来告诉该怎么做,而是根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。

3、财务规划目标要与公司战略选择下的经济增长方式相匹配。一般来说,现行战略目标下公司经济增长一般表现为粗放和集约两种方式。一般以粗放增长为主的企业应采取稳健型财务规划战略,以集约方式增长为主的企业应采取扩张型财务规划。目前以粗放增长为主的公司大有存在,但总的来说,由粗放增长方式向集约增长方式转变是社会客观的要求和必然的趋势,更是企业要做大做强所必须经历的转变。为推动这种转变的实现,企业财务规划可以从两个方面进行考虑:一方面,调整企业财务投资战略的规划,加大提高施工能力的机械设备投入力度和规模,提高资源配置能力和效率;另一方面,加大财务制度的创新力度,强化集约经营,推行技术创新,以效益最大化和本金扩大化为目标进行资源配置,限制高投入、低产出对资源的占有和利用,使其企业经营集约化和高效率得以实现。

总之,在对财务活动做出规划时,需要结合公司总体战略目标的实施和执行情况。财务规划的内容也要与发展战略目标相切合,不能盲目遵从某一指标或某个条件。在实务中,公司财务规划也需要重大动力以及全新的观念,才有可能获得战略上的支持。

参考文献:

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[4]冯晓威.基于企业发展战略导向下的财务战略规划.黑龙江科技信息,2009;24

财务与公司战略范文

依据公司生产活动、经营类型、分配制度的差异与不同，可以将公司财务发展战略划分成项目投资发展战略、投融资发展战略、利润分配发展战略等不同的管理类型。由于我国公司的经营类型不同，导致公司在资金分配、投融资、项目开发等活动中，产生差异化的管理目标和管理重点，笔者认为，我们可以根据资金筹集的方式与属性来进行划分，将公司财务发展战略划分为收缩性财务发展战略、防御性财务发展战略、稳健性财务发展战略和扩展性财务发展战略，一共四种类型；或者根据公司经营方案的期限长短，将财务发展战略划分为阶段性发展战略和长期发展战略。

首先是公司项目开发的财务发展战略，该战略包括项目选择、项目成本预算、项目成本核算等等，于此同时，还应当留意经济市场中其他类似的项目开发方案，进行横向比较；在其他相关领域中，寻找潜在的投资发展机遇；其次是公司投融资的财务发展战略，该投融资战略中，公司应当对市场上存在的多种融资渠道进行详细分析与认真比较，在保证公司获得融资资金的前提条件下，选择最有利于公司发展的投融资方案。目前，国内公司的主要投融资额渠道包括三种形式，一种是股权交易融资、上市融资，即以发售公司股票的方式，进行资金筹集；一种是借贷融?Y，即向第三方金融机构或者银行申请贷款，获得融资资金；第三是公司资金分配的财务发展战略，即结合公司的现实发展需求、市场供需规律，确定关于股票发行量、股息分红的相关事项；最后是公司全面管理的财务发展战略，依据公司的发展规划、经营战略，制定全面财务管理机制，通过财务管理工作，提升公司经营实力。

二、我国大中型公司的财务发展战略中存在不足

一是，公司发展发展战略受到经济市场和外部环境中风险因素的影响。从我国公司的发展情况来看，公司在制定财务发展战略的过程中，需要考虑到市场经济的供需变化，同时也要顾及到市场的金融投资环境是否稳定。因此，经济市场的供需、金融投资环境等外部条件，成为公司制定并执行财务发展战略的重要参考因素，对公司在未来阶段中的生产经营活动、项目开发建设、投融资活动具有密切联系并产生指导作用。现阶段我国大中型公司在制定财务发展战略的过程中，首要考虑的因素包括：国家政策导向、市场经济变化、金融投资环境，但由于我国市场经济机制尚在逐步建立并完善的过程中，我国金融市场正在加强发展与建设，从而给大中型公司制定财务发展战略，造成了一定程度上困难和阻碍。

二是，公司在制定财务发展战略中，需要进行内部生产经营活动、组织结构、部门职能、资源配置等方面的调整。首先，部分公司的组织结构部门设置不合理，部分职能部门欠缺，部分职能部门过于臃肿，降低了公司经营管理的能力，不利用公司财务发展战略的执行。其次，公司的财务发展战略应当与公司生产规模相适应。根据公司的生产制造、服务需求，制定具体的财务发展战略，即理解为：当公司的发展规模比较小，那么公司的财务发展战略可以因地制宜，相对简单、明了。

三是，公司在制定财务发展战略过程中，内容设定不合理。大中型公司财务发展战略的制定关系到公司未来阶段中的生产、经营、管理等全部活动，因此应当选择慎重制定财务发展战略的实施内容，具体包括：首先，公司的财务发展战略是围绕一个建设重点，还是同时具有多个建设发展目标；其次，确定公司的重点生产经营项目，将工作重心确定在项目开发、科学研究还是产品创新等领域，并为公司的经营活动配置足够资金；最后，判断公司走稳增型或者扩张型的发展模式。上述几点共同构成公司的财务发展战略内容，需要予以认真考虑。

三、大中型公司财务发展战略的优化设计

一是紧密结合市场动态及时调整企业战略布局。优秀的人才储备、稳定的政策以及雄厚的市性场资金资源。这些都是企业发展所需所求的硬件条件。所以企业应结合企业实际情况合理选择财务战略。当在制定财务战略时，以可持续发展财务战略为核心，从市场中获取任何时候企业最缺的就是资源和合理的战略，特别是企业发优势资源做到取之于市场用之市场。充分利用复制原理从资源、信息以及战略上，复制国内国际优势企业的经验做法，紧密结合我国市场发展的动态适时作出企业战略调整，使得企业始终与市场周期保持一致，同时还应该处理好供货商以及客户的关系，以企业良好的信誉形象，在金融市场中立足，完善企业的财务战略信息交流，包括对信息的收集、建立信息渠道、信息传递者以及企业的声望，如此长期保持企业发展的可持续财务战略。

二是优化内部组织结构克服企业盲目性。对于企业内部影响财务战略制定和执行的两大问题，企业应该从优化企业内部组织结构和控制企业盲目性两个方面着手去完善。具体的措施包括三个步骤：首先需要企业加强对财务部门人员素质的培养，强化其竞争意识和执行力度，使得企业从财务战略的源头上保持财务战略的执行机构的力度。其次要求整个企业以科学的规章制度作为评价标准，从管理层到员工施行责任制，从而使得企业组织结构得到优化。最后严格控制管理层关于企业发展战略制定的审核力度。

三是结合企业实际情况合理选择财务战略。任何时候，企业最缺的就是资源和合理的战略，特别是企业发展的财务战略，而事实上资源才是战略制定的真正制约者，这些资源至少包括人力资源、财力资源、物力资源以及信息资源。