供应商优化整合方案范文篇1

整体包装解决方案（又称“集成包装解决方案”或“完整包装解决方案”），是指包装供应（制造）商向终端用户提供从包装设计、包装制造、产品包装、运输、仓储、发运直到产品安全到达目的地的一整套系统服务，图1所示为整体包装解决方案常规流程图。整体包装解决方案的核心是“以客户为中心”，包装企业突破单一产品的生产制造环节，将业务横向铺陈，最终能够提供一揽子服务。掌握了客户，无疑就掌握了市场。

多点发力

整体包装解决方案的概念起源于美国，已被美国全包通公司、瑞典耐帆公司等率先尝试，21世纪初作为“舶来品”被引入我国市场。目前，国内已有不少包装企业将整体包装解决方案奉为企业转型升级的发展思路，但从行业发展来看，整体包装解决方案仍处于萌芽期。而且对于整体包装解决方案这一概念的演绎，不同的企业根据各自特点选择了不同的发力点，且有些企业的发力点不仅仅局限于一方面，也可能是全线发力。

1.包装材料/产品采购服务

一些整体包装解决方案提供商本身只提供单一或多种包装材料或产品的制造服务，仅靠自身力量并不能实现在整体包装解决方案链条上的全线发力，于是选择向广大中小型包装企业借力，抱团共同撑起整体包装解决方案的实施。目前，我国大部分整体包装解决方案提供商属于这种类型。

例如，成立于1998年的上海整合包装有限公司，面对客户需求多样化、多家供应商管理难度大的现状，以“整合者”的姿态，与一些相关企业合作，帮助客户解决采购多样化材料、管理多家供应商的难题，同时还能为客户提供专业的包装指导。“我们就是要做好客户的包装‘秘书’与‘顾问’。”上海整合包装有限公司研发中心经理刘锋枫这样告诉记者。

作为国内整体包装解决方案“龙头”企业之一，深圳市美盈森环保科技股份有限公司依托包装产品的研发、生产和销售，以及与各种辅助包装产品供应商积累的良好合作关系，建立起了专业的第三方采购服务网络，为客户多频次、少批量、低用量的零星辅助包装产品提供规划和及时配送的采购服务，促进客户专注于其核心业务，降低客户采购成本。

2.物流配套服务

对于一些工业制造型企业需要包装企业为其提供打包服务，具有一定规模和生产能力的包装企业结合自身物流资源，向包装产业链后端延伸，为客户提供包装装配、现场打包、仓储、运输等服务。

江苏前程工业包装有限公司就是这样一家企业，其主要面向机电、化工、通信、太阳能、医疗等工业制造型企业，为这些企业提供物流配套服务。目前，江苏前程工业包装有限公司在江苏的无锡、苏州、宿迁和安徽的广德、六安等地均建立了生产基地，并在上海、常州、南京、大连、东莞等地设立了办事处和物流周转仓库，以便随时随地为客户提供物流配套服务。江苏前程工业包装有限公司包装相关负责人表示，“根据客户需求，我们会选派包装工程师和操作经验丰富的技工，到客户生产车间进行现场包装。”

3.设计、测试服务

有些包装企业本身只是包装设计、测试公司，但为实现包装设计与产业一体化的商业模式，也参与到了包装的研发与制作等后端服务中。最典型的代表莫过于天津天测包装设计有限公司，其凭借权威的包装测试专业实验室以及包装设计实力等优势，培养了大量客户，而有些客户接受设计方案后，还提出了供货需求，于是天津天测包装设计有限公司则做起了整体包装解决方案一体化服务。

一些跨国包装企业具有强大的设计实力和实验室测试水平，他们在提供整体包装解决方案服务时，往往以此作为发力点。济丰包装（上海）有限公司就是这一类型的楷模企业。济丰包装（上海）有限公司包装技术中心经理黄昌海告诉记者，“我们拥有专业的设计团队，并具有强大的设计能力，可为客户提供整体包装设计方案，同时我们被委托作为第三方检测单位出具相关的权威性检测报告。”近几年，济丰包装（上海）有限公司已将包装方案设计和测试服务列为今后发展整体包装解决方案的“重头戏”。

两大误区

整体包装解决方案带来的优势是不言而喻的，如有利于优化设计方案，最大限度地降低终端用户的采购成本，解除终端用户管理多家供应商的困惑，实现终端用户“零库存”的理念。据资料显示，宝洁公司采取整体包装解决方案后，卖场销售空间增加了70%，成本节省了2/3。某知名光伏组件企业采用江苏前程工业包装有限公司为其提供的整体包装解决方案后，光伏组件的装箱效率提高了15%左右，一线员工的劳动强度也大大降低了，且产品在正常物流条件下的破损率几乎降为零。

不难看出，整体包装解决方案对终端用户的贡献是显而易见的，但就目前的市场推广与应用来看，效果并不十分理想，主要原因是在认识上仍存在两大误区。

1.大企业的专利？

在大多数包装企业和终端用户的印象中，都存在着这样一种观念，即整体包装解决方案是大企业的专利。

一是大型包装企业才能提供整体包装解决方案。终端用户普遍认为，小型包装企业的“单枪匹马”很难承担提供整体包装解决方案的重任。实际上，一些小型包装企业也能成为提供整体包装解决方案的积极参与者，他们无须全线发力，只要在自己擅长的领域发挥优势即可。

二是只有大型终端用户才能享用整体包装解决方案的服务。可以想象，从包装方案设计、加工制造、测试、打包、仓储到运输，一系列环节下来，高昂的报价确实会让一些利润低、产能小的终端用户望而却步。其实，这些小型终端用户只是还未意识到整体包装解决方案的优势，但也有一些小型终端用户已经尝到了应用整体包装解决方案的甜头。刘锋枫在接受采访时提到了这样一个例子，“与我们合作的一家小型终端用户，只需要2000个打包带，但通常订单量达到5万个才可以开模具，也许大家都会认为这种小型终端用户就不适合采用整体包装解决方案。其实不然，我们会收集所有需求打包带的客户，使订单量达到最低要求，这样一来，小型终端用户也能以最小的订单量、最低的成本采购到所需的包装材料。”

2.成本太高？

受访终端用户对于整体包装解决方案普遍反映“成本太高了”。究其原因，主要归结为大多数终端用户更多地只是将目光集中在产品上，很少关注包装，即便关注，也只是关注其本身的价格，却常常忽略其他环节更为重要的隐形成本，更不用说对整体包装解决方案内涵的认识了。刘锋枫略显无奈地告诉记者：“其实，很多终端用户并不能真正体会到整体包装解决方案在整个包装价值链上会带来多少收益。”此外，终端用户在产品广告费用上的投入，更进一步挤压了包装成本投入的空间。

因此，终端用户应该转变观念，在产品包装环节投入更多关注，试着先采取整体包装解决方案某个环节的服务，也许这样更能节约成本。

当然，整体包装解决方案提供商也要通过建立更易于被终端用户接受的服务模式来提高终端用户的接受度，在这方面有些包装企业已经做得很好了。例如，济丰包装（上海）有限公司包装供应链上的每一个环节都是一个服务点，且每一个服务点上都设定了一个成本报价，从而便于客户根据自己的需求及成本投入情况，去选择相关的服务项目。

三个“更多”

一旦成为提供整体包装解决方案的专家，包装企业的话语权及其在整个产业链上的地位就会迥然不同。然而，在这条成为专家的路上，包装企业还需要做出更多努力，以实现更大的突破。

1.更多协作联合

采访中，我们观察到了一个现象，即以运输包装起家的整体包装解决方案提供商，由于设计人才缺乏，生产技术、设备跟不上等原因，很难涉足到销售包装领域。黄昌海表示，“不同的包装领域对包装设计人才的要求是不同的，销售包装领域更加注重包装设计人才的创意灵感，而运输包装领域更加注重包装设计人才的严谨性，如果想要将这两个领域结合起来，还有待磨合。”反过来，对于销售包装供应商来说，也很难在运输包装领域发力，雅诗兰黛包装部门相关负责人也指出，“销售包装供应商提供给我公司的服务就止步于灌装环节。”

可见，在整体包装解决方案的链条上，销售包装与运输包装还没有真正结合起来，我们期待运输包装企业与销售包装企业未来会有更多的协作联合。

2.更多自我保护

包装企业在这条整体包装解决方案的转型道路上，可能并非一马平川，难免会遭遇到一些尴尬。“自己熬夜赶方案，客户却将方案拿给别的供应商来做。”整体包装解决方案提供商对此深有体会。在我国知识产权保护意识薄弱的大环境下，依靠研发创新来获得竞争优势的企业想要保持这个优势也颇为困难。

因此，作为整体包装解决方案“敲门砖”的设计环节，不得不由免费服务转变为有价服务。黄昌海告诉记者：“包装企业将包装方案设计作为收费服务将成为一种趋势。”为此，整体包装解决方案提供商也不得不采取保护措施：首先，签订保密协议，保证双方利益不受损；其次，签订战略合作合同，保证双方能维持一段时期或更长久的合作。

3.更多增值服务

整体包装解决方案的所有服务项目都是基于客户的需求。然而采访中，海尔集团包装负责人很遗憾地告诉记者：“我们的原则是朝着整体包装解决方案的方向发力，但当前包装企业提供的服务并不是很全面，生产能力还达不到我们的要求，而且在执行力方面也存在一些不足。”

供应商优化整合方案范文

【关键词】运营商；供应商；服务商；交付；软调

一、运营商项目实施模式

目前国内通信运营商数据项目施工模式一般有两种：供应商（提品、设备和业务的公司）单独交付模式、服务商（提供施工、技术支持的服务公司）和供应商联合交付模式。

1.单独交付模式定义：供应商按照合同交付要求，独立完成软硬件安装、调试和指导、项目管理等工作。

2.联合交付模式定义：一般由供应商负责项目管理和指导工作，服务商负责软硬件安装和调试工作。

二、供应商单独交付模式

1.优势。能在技术上和售后得到有力的保障。

2.劣势分析。（1）一般而言供应商给出的工程服务价格会较高，不利于运营商控制成本；（2）供应商垄断项目的实施技术，包括工程和维护项目，不利于运营商控制成本；（3）供应商目前一般都采用外包项目给它的合作方，导致供应商单独交付模式变成了供应商和它的合作方联合交付模式，甚至演变成合作方代替供应商进行单独交付的模式。因成本原因供应商往往在外包管理过程中出现大量影响项目服务质量的各种问题，导致运营商享受高价低质的服务。

3.供应商项目转包合作方存在问题列举

（1）供应商项目合作一般采用低价中标模式，直接导致合作方人员的素质和稳定性不高，施工质量与服务质量急剧下降；还导致合作方频繁切换，留下大量收尾问题；这些都给运营商造成实际性影响和埋下隐患；（2）供应商内部项目管理规定繁多，直接或间接反馈到对运营商的要求，无形中增加了运营商在运营管理上的额外成本，降低了工作效率。

4.供应商交付能力分析

（1）硬件施工方面：供应商一般没有本公司的硬件施工队伍，都是100%外包给合作方施工的；（2）软调施工方面：供应商技术人员资源有限，一般情况80%以上软调都外包给合作方。

5.解决供应商项目转包问题建议

供应商因成本和资源问题不得不外包项目出去，运营商在质量上得不到保证，也控制不了成本。因此建议运营商与其让供应商转包项目给合作方，不如直接委托给有实力的服务商进行实施，这样在质量和成本上都能兼顾。

三、供应商和服务商联合交付模式

1.服务商优势分析

（1）服务质量优于供应商：服务商与运营商一般有长久的合作服务历史，服务专业全面，经验丰富，对比供应商在服务专业性、人员稳定性和服务质量上都优于供应商；（2）服务价格优于供应商：服务商在服务价格上比供应商有优势，长期实施此模式，能持续有效防止供应商在项目和维护项目上的垄断，这具有长远的战略意义；（3）减少运营商管理成本：服务商文档规定遵守运营商规范，没有供应商的繁琐规定，在项目实施中能显著提高效率，减少运营商运营管理成本。

如果供应商和服务商联合交付，供应商技术优势和服务商服务优势将优势互补，提高项目实施效率和质量。

2.供应商和服务商联合交付模式存在的问题

第一：并不是所有运营商项目都能使用联合交付模式，只有服务商具备相应项目实施技术能力才具有可行性。

第二：直接委托服务商交付项目需要有此项目工作量的定额取费标准。

3.解决联合交付问题建议

根据市场成熟度，对联合交付模式中的服务商和供应商分工界面可以如下划分：

要开展联合交付模式，首先要制作此类项目的取费标准，然后再培育市场。实质上具备供应商项目实施能力的服务商很多，因为这些服务商曾是或者一直都是供应商的合作方之一。对于新项目或者要采用暂无此类项目实施能力的服务商，可以用试点方式解决此问题。

四、运营商数据项目施工取费难点分析

参考2008年7月1日开始实施的工信部规【2008】75号关于通信建设工程概算、预算的编制方法定额文件（以下称定额标准文件），具体难点分析如下：

1.部分设备的硬件安装无标准。类似负载均衡器等特殊设备在定额标准文件中无标准。

2.数据设备调测定额难点-无准确标准规定，仅能勉强套用。数据项目设备主要是由服务器、小型机、存储设备、网络设备、操作系统、数据库和业务应用软件等构成，项目实施难度跟设备及组网的复杂程度、数据配置要求高低和具体数据应用业务有关。定额标准文件并没有名列所有工作量的定额和体现出难度的区别。因此，对于定额标准文件已有的设备和业务只能勉强套用定额标准，大部分的设备和调试工作量则无法套用，这是取费定准的最大难点。

五、运营商数据项目施工取费方案探讨

在这里只讨论数据项目软件调试工作量的标准概算定额，硬件安装工作量比较简单，不在本文讨论范围之内。

1.网元界定方案

按照统一和从简原则，可以对所有数据业务和网络设备进行网元界定，同时建议工日关联难度的“调整系数”，“调整系数”要根据实际需要工日来进行设计。

2.取费推荐方案一：定额。根据以上设计的网元界定和调整系数，我们可以对具体网元所需要的工作量进行直接定额取费，这种取费标准优势是：各网元工作量标准化，清晰明了，劣势是如果网元很多，计算将复杂化，增加一定的结算工作量。

3.取费推荐方案二：设备费百分比。供应商数据项目服务费采用“设备成交价（折扣价）*百分比”的模式已沿用了多年，此方案独特优势就是简单化，劣势是：非精细化取费，运营商成本评估没有标准参考，无法细化控制项目成本。

六、运营商数据项目施工取费方案实施思路

1.确定取费方案。讨论和确认数据项目施工取费方案。

2.组织资格考试。组织相关人员，编写数据项目施工技能资格认定试题库，对服务公司进行资质和技能认证。

供应商优化整合方案范文

采购管理是企业竞争的基础，对经营效益有着重大的影响，但是很多国内企业不够重视。它们在采购时仍然以一些比较简单的传统方法为主，比如货比三家、需求整合采购、多年期合同综合谈判等。使用这些方法过去确实能使采购价格逐年有所降低，不过这种“黄金时代”已经近乎终结。

科尔尼公司提出的棋盘博弈采购法包括4种采购战略：利用供应商之问的竞争、寻找与供应商的联合优势、改变需求的性质、全方位管理开支，可以说是传统采购管理的一次创新，其最大特点是涵盖了供需力量对比的不同情境，可为不同层次的采购管理者提供决策的依据。

利用供应商之间的竞争

这种方法是国内企业常采用的一种采购战略。简单地说，它就是利用或者挑起供应商之间的充分竞争，让企业获得拥有成本最低的产品或服务。供大于求时，例如一家大的家电制造商采购普通零部件，市场上会有成百个此类供应商，其中至少有好几十家可以满足其质量以及数量的要求，这时就可以充分运用“利用供应商之间的竞争’，这一战略。

这是一项最基本的战略，但有些采购者可能会简单地把它理解为压价，其实不然。采购管理水平高的企业，会在采购流程中的多个方面运用它，在降低采购成本的同时提高供应商服务的质量和附加价值。这一策略主要包括4种方案：目标价格、供应商定价评估、竞标、全球采购。这4种方案并不是彼此排斥的，有时需要组合使用。比如，对于一家需要在全球范围内寻找最佳供应商的企业来说，它可以先用“全球采购”确定采购的国家或地区，再通过“竞标”，选出具体的供应商，然后还可能运用“供应商定们评估”或“目标价格”确定最佳价格，我们来看―个例子。

一家国内领先的公路快运公司，长途运输是外包给承运商的。过去，承运商采购权和使用权都分散在各个分公司，集团对此没有进行有效的管理和监控，因此造成了许多不良后果，例如长途运费高、车辆使用不规范、供应商服务理念薄弱，严重影响着终端的服务质量。经过对该公司运输网络的货物流量、线路以及车型、车辆进行全面的数据分析，结果发现该公司的线路安排存在诸多不合理之处，比如山东省到华南地区的线路多达24条，而且由于线路多，大都选择了成本效率较低的小型货车，车辆的数量当然也因此偏多。

做完基础分析，接下来的问题就是选择采购战略。这个决策比较简单。由于中国内地的公路货运市场竞争激烈，供应商众多，项目小组决定采取“利用供应商之间的竞争”这一战略，并具体运用了对应的方案中除“全球采购”之外的三种，以达到降本增效的目的。

最后，该公司重新确定了长途运输的供应商。经过一段时间的磨合，公司和新供应商的合作越来越顺，在运营的很多方面有了显著的改进，比如线路由24条优化为4条，物流时间缩短超过25％，车辆准点率由约50％提高到超过95％，总成本下降超过3％。

虽然“利用供应商之间的竞争”这一战略已经得到广泛应用，但是只有一部分公司会关注“目标价格”这一方案，这是因为采购部门受时间的限制，无法做出非常严谨和细致的采购方案。另外，很多企业的采购部门缺乏专业人员，对行业的了解不够深入，因此只能粗线条地完成采购。然而，在供应方集中度逐渐提高的趋势下，这一方案会让企业获益颇多。比如，许多欧美企业，包括汽车(整车和零件商)、机械工程、金融财务机构、消费品等行业的一些公司，就越来越多地使用这一方案下的“成本回归分析”(CostRegressionAnalysis)，有些大公司甚至开始设立“成本回归分析经理”一职。

寻找与供应商的联合优势

在运用这一战略时，企业首先要对自身以及供应商的核心竞争力做清晰的定位，并就彼此的协作关系做出规划。它主要包括4种采购方案：成本合作优化、价值合作伙伴模式、价值链管理、构建整合的运营体系。这4种方案具有一定的相关性，而且不能彼此取代。

“价值合作伙伴模式”是4种方案中合作最为深入的，它一般需要双方已经建立良好的供应关系，彼此高度信任，从而能在战略高度开展合作。它可以在“价值链管理”的基础上发展而来，比如雷诺汽车和日产汽车的合作就经历了这样的过程――最先是利用彼此的优势展开价值链上的合作，然后发展成为价值合作伙伴。下面这个案例中的企业，就是通过这一方案与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系。

例如一家国有的汽车空调压缩机生产商，创建于1986年，在行业内处于领先地位。近几年国内汽车市场飞速发展，该公司面临着一些困难，最主要的有两个方面：一是沉重的历史负担导致发展资金不足；二是很多零部件供应商距离较远，导致运输成本较高，响应速度过慢。

该公司从2005年开始努力寻求与供应商的联合优势，其中最关键的做法就是建立“厂中厂”，也就是剥离非核心零部件(主要是一些机械加工的零部件，如压缩机的外壳、活塞等)的生产事业部，将其出售给有资金实力及技术能力的中小企业，但生产设备原地不动，原材料、生产计划和质量体系都接受该公司的统一管理。该公司还将厂内的闲置地免费提供给外地的供应商，鼓励它们就近设厂建仓库，形成卫星式供应，以达到大幅减少运输费用和缩短供货周期的目的。

截至2008年年底，共有24家供应商进入“厂内”，累计投资达5600万元人民币。该公司成功地实现了轻资产运作，并与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系，而新产品的开发速度(从样品的初始确认、图纸备齐到做出正式样品的速度)提高了30％以上。用我们的框架来做分析，该公司在“价值合作伙伴模式”方案的指导下，使用“利益共享”以及“基于价值的采购”两种方法，通过严格的合同管理、集中采购以及价值链的共同管理，谋求与供应商的联合优势。这一合作方式保证了双方的利益，既让采购方降低了采购成本并保证了质量，又让供应商在技术和管理方面得到了提高。

改变需求的性质

这一战略主要适用于供应商因其技术、资源等优势而占据垄断或半垄断地位，或者说是占据主导地位的市场格局。比如，企业与其主要供应商形成长期的合作关系后，双方的力量平衡点通常会慢慢向供应商转移，特点是在研发或是技术方面拥有优势的供应商很快就会变得不可缺少。如果企业没有努力拓展新的供应商，问题就会更加严峻。在这种情况下，采购方要做的就是改变需求的性质。这就需要重新调整产品的规格，开发新的技术方案并进行风险管理等工作。

这一策略包括以下4种采购方案：对标与简化，规格优化调整，需求创新变

革，供应风险管理。在运用这些具体方案时，采购决策者首先要考虑的是“供应风险管理”。他们务必清楚保证供应才是重中之重―在此基础上再考虑压低价格等其他因素。“对标与简化’，这一方案覆盖的范围较广，包括比较竞争对手产品的性能与特点、模块化程度高低、流程的合理l生，以及比较替代材料与原来使用的材料等等。这种方法强调在不影响采购需求的前提下，对产品的类型、配置以及设计本身进行优化，从而降低生产管理的复杂度、减少外购零件的种类、扩大采购的规模优势，进而改善谈判地位，提高谈判成效。“需求创新变革”这一方案，则要求企业全面地分析产品的技术系统，广泛寻找替代方案，最终取代由原供应商提供的技术方案。请看下面这个成功案例。

该公司位于广东，是一家中外合资的汽车空调压缩机制造商，是国内同行里最早的专业生产厂之一，年产量20万台。公司先后引进了美、日、德等多个国家的先进生产设备与技术，产品主要供应美国和欧洲的售后服务市场。这个市场的最大特点是每个订单的品种多，但是每个单品的数量不大。于是，订单多的时候，各个部门都会告急，比如设计部门不能及时完成设计，采购部门无法以合理的价格及时采购众多物料，仓库的半成品库存居高不下，生产部门来不及生产等，最终导致无法按时交货。

公司通过深入分析，认为主要原因是品种较多，而零部件的通用化程度不高，导致零部件种类繁多，因此关键在于解决零部件的标准化与通用化。该公司于是从2006年8月开始着手解决这一问题，成立以技术开发部领头的通用化项目小组，成员包括销售、生产、采购及财务部门的人员。项目小组对压缩机按产量进行分类，并列出从技术角度来看有可能实现通用化的零部件，结果发现大量的零部件，比如核心部件“斜盘”，还有活塞、滚珠、垫圈等，都可以在功能不受影响的前提下提高通用化程度。然后，项目小组根据总体成本分析给出通用化建议书。在此过程中，他们还从客户、竞争对手、供应商的角度做了大量的对标工作，对标的内容也涵盖了原材料、半成品、功能指标、加工工艺等制造环节当中的各个方面。

通过一年的努力，近60％的零部件实现了通用，为企业带来了多方面的利益，包括产品组装难度降低、市场反应速度加快、供应商数量大幅减少、采购周期显著缩短、价格谈判力量增强等等。客户满意度也随之有了大幅提高，公司因此成为北美市场上同类中国产品中的领先品牌。

从棋盘博弈采购法的角度来看，该公司主要采用了“对标与简化”方案下的“产品复杂度简化”方法，另外还用到了“需求创新变革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通过分析核心零部件的性能指标制定通用化方案。

全方位管理开支

这一战略适合于供求双方博弈力都比较弱的市场环境。大多数的非生产性物料支出，如办公用品、工厂的维护与维修所需材料、市场推广赠送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨国公司对这类支出也不甚了然，缺少明确的采购战略及具体的方法。企业在管理这类开支时，特别重要的是要借助电子化解决方案进行详尽的数据分析，以提高开支的透明度，掌握开支的明细，诸如采购的主体(部门或个体)、采购的时点及频率、采购的物品、采购的对象及规格要求、采购的价格和条款等等，并在审查开支的必要性的基础上，设法降低成本，提升成本效益。同时，还必须制定开支准则并对此进行监控，以保证相应方案的可持续性。

“全方位管理开支”策略主要包括4种方案：需求量整合采购、历史数据分析、协同采购、需求合理性管理。第一种方案是指捆绑企业各个事业部或分公司的需求量进行集中采购，有时甚至是与其他公司协作，以提高自己的市场博弈力。第二种方案是通过分析各种开支的历史数据，找出其中的规律，为“需求合理性管理”提供决策的基础。

通过标准化推进跨地域的“需求量整合采购”是一种很有成效的方法。一家著名消费电子产品公司在全国拥有5000多个销售网点，拥有大小不一的销售柜台上万个，而且还在不断增加。各地分公司、办事处或经销商在拿到商场许可的区域后，基本都是自行设计与采购柜台，这样做不仅导致采购成本不易控制，还由于设计混乱，没有统一的品牌识别和生产标准，妨碍消费者对品牌形成清晰的认知。