战略管理的逻辑范文

“系统分析”最早出现在二战后的美国，当时是在研究大规模工程项目等问题时所运用的一种方法。随着欧、美等12国在1972年成立了国际应用系统分析研究所(IIASA)，使系统分析扩大到社会、经济、生态等领域，并赋予它新的意义。从广义上理解，系统分析是系统工程的同义语，它是根据总体协调的需要，把相关思想、理论、方法有机综合起来，按照问题导向原则，通过方法集成，解决实践问题所采取的逻辑步骤和基本方法。霍尔三维结构是系统分析中重要的方法，它强调目标明确，核心内容是最优化，该结构具有在研究方法上的整体性(三维)、技术应用上的综合性(知识维)、组织管理上的科学性(时间维与逻辑维)和系统工程的问题导向性(逻辑维)等突出特点。

二、企业对外投资管理的界定

投资是指投入一定数量的货币、资本以及实物，带来新的生产要素的扩大和外来收益的增加。按投向划分，企业投资可以分为对内投资和对外投资。对内投资是指企业对原有的固定资产进行更新与改造，扩大生产能力，包括购置设备、房屋等等。对外投资是指企业直接设立新公司或通过一定的手段购买所投资企业的股权，从而对新公司拥有控制权的行为。企业对外投资管理是以投资项目的论证为起点，通过决策控制以及事后管理有限地连接在一起的工作，可以理解为对外投资与管理对外投资的经济活动组合。对外投资的根本目的是为了实现企业发展战略，合理利用企业资源，获取未来收益的行动，形成的对外投资形态包括全资子公司、控股子公司和参股子公司;管理投资就是为了使已有的投资成果(全资子公司与控股子公司)能够为自身带来更大的收益而采取的一系列措施。

三、企业对外投资管理体系的设计

按照系统分析中霍尔三维结构的划分，可以把整个对外投资管理看成由时间维、逻辑维和知识维等三维结构组成。时间维表示对外投资管理的整个过程或寿命周期，分为投资前期管理、过程管理和后期管理三个阶段。逻辑维是指在对外投资管理中每个阶段应遵循的逻辑顺序和工作步骤。知识维是指从事对外投资管理中所需要的各类知识，如各类应用工具、理论依据及管理手段，等等。

1．确立对外投资管理的总体原则

对外投资管理的总体原则是企业进行对外投资管理工作的总体要求，是对外投资管理全过程中所遵循的行为准则，应集中体现“以整体为目标，坚持问题导向”的特点。为此，对外投资管理的总原则为“承接战略、增加收益”，即“承接战略”是承接企业的总体发展战略与规划，对外投资是实现企业发展战略的手段之一;“增加收益”是对外投资的目标，企业一切的对外投资都应该围绕这个目标进行，最终达到增强企业综合实力的目的。

2．确定时间维的工作内容

按照时间维的划分，对外投资可以分为投资的对外前期、中期和后期管理。对外投资的前期管理，也可以称为对外投资的决策过程管理，主要包括认清企业的发展现状，制定对外投资的战略，选择对外投资的目标，做出对外投资的决策。由于对外投资决策是前期管理中最核心的部分，决策的质量将对企业的未来整体效益产生深远的影响。对外投资的中期管理，也可以称为对外投资过程管理，是投资策略的实施阶段。在实施过程中，对外投资项目必须严格按照已决定的方案或协议执行。实施结束后，从项目的发掘、论证、实施到移交(含项目中止)的资料要全部存档，并撰写总结报告。对外投资的后期管理，主要是指对投资收益的管理，是企业作为股东为了保证投入的资产给自己带来收益而采取的一系列管控措施。同时，在后期管理中应跟踪项目的运营情况，对项目的策略以及投资的效果进行评价。

3．划分逻辑维的工作步骤

所谓逻辑维是指对外投资管理中每个阶段应遵循的逻辑顺序和工作步骤。为了规避投资的风险和实现投资的闭环管理，把整个对外投资过程分为立项、论证、决策与实施、运营、后评价等五个阶段，并且每个阶段是递进进行的。即投资项目在决策前必须经过立项阶段和论证阶段，一定要对实施的项目进行运营管理，在项目运营一段时间后一定要实施后评价，总结项目的得失。(1)立项阶段。立项阶段是投资机会研究阶段，主要任务是寻找机会，明确投资方向，提出初步的项目建议。具体而言，在立项阶段就是要从一般机会或特定的机会分析中，发现投资的切入点或可能的接口，结合企业的战略与实力，最终形成确切的投资方向的过程。通过立项后，项目将进入论证阶段。(2)论证阶段。论证阶段可以细分为可行性研究阶段与评审两部分。可行性研究是针对立项后的项目进行可行或不可行的分析，是在投资决策前对拟投资的方案及经济效益进行详细的研究，从而确定该项目是否投资、如何投资，是否继续投资、终止投资等，它是从项目投资的微观利益角度出发，为决策者进行决策提供可靠的依据。项目的评审是企业通过寻找特定专家或第三方机构对可行性研究结果进行全面审核和再评价，其目的是站在企业战略的基础上，结合国家、区域等各方面的政策审查项目可行性分析的可靠性、真实性，并提出结论性的意见，是项目最终审批决策的主要依据。(3)决策与实施阶段。当对外投资项目获得批准后，应进入到实施阶段。项目实施必须严格按照已批准的方案或协议执行，不得对方案或协议做实质性的更改。项目实施结束后，应收集整理从项目立项起到项目实施、移交(含项目中止)的资料，同时在项目完成后，撰写总结报告。(4)运营阶段。运营阶段是对形成的投资成果进行管理的过程，实质上是对子公司的管控过程。该阶段是以股东(企业)利益最大化为出发点，通过明确母公司与子公司之间的公司治理关系，强化子公司运营质量的改善，最终实现提升公司对外投资的经济回报和促进子公司可持续发展的目的。该阶段是决定企业能否从投资结果获取增量资本的关键阶段。(5)后评价阶段。项目后评价是项目监督管理的重要手段，也是投资决策周期性管理的重要组成部分。基本目的是通过项目的实际情况与预期目标间的比较，考察项目投资决策的正确性和预期目标的实现程度。通过对项目各阶段工作的回顾，查明成败的原因，总结教训，提出补救和改进的措施，把后评价信息反馈到未来项目中，为宏观的投资计划与投资战略的制定和调整提供依据。

4．整理对外投资管理的知识维

由于对外投资管理工作是一项专业性极强的工作，在各个阶段都涉及相关的工具、理论与技法，为此有必要加以确定和固化，为有效地推进工作打下基础。(1)立项阶段的机会表达———项目建议书。所谓项目建议书是阐述通过机会分析提出一个设想来要求实现一项对外投资行为的一种建设性报告，是一种反应机会分析成果的表达方式。其主要作用表现在三个方面:一是在宏观上说明投资的必要性;二是根据实际情况，初步分析投入的人力、财力、物力的可行性;三是提出初步设计的投资方案。(2)论证阶段的成果表达———可行性研究报告。论证阶段是对通过立项的项目进行深入分析的阶段。由于论证是关于“可行与不可行的分析阶段”，其分析结果就必须要通过一定的载体表达出来，可行性研究报告就是这样一种有效的载体形式。其通常具有两大作用:一是作为项目论证者向决策者汇报的基本形式。在现实工作中，项目的论证者与决策者是分离的，并且论证者要多次与决策者进行反复沟通。为此，项目论证者可以通过可行性研究报告向决策者进行全面、准确的汇报与交流。在内容上，还应尽可能地让决策者了解论证的过程、依据和方法。二是作为评价项目及项目论证者的重要依据。由于可行性研究报告提供的是一种全面的终极结果，对于投资决策具有权威性的参照意义，为此，在项目运营之后，以实际数据为基础聚焦可行性研究报告中的数据，对项目进行后评价。同时可行性研究报告也是评价项目论证者绩效的主要依据。(3)运营管理的管理手段。运营阶段是对形成的投资成果进行管理的过程，实质上是对子公司的管控过程。在运营过程中，以股东价值最大化思想贯穿整个运营管理过程，在借鉴“委托—理论”的基础上创造出具体的四种管理手段。经营巡视是指为了加强股东与子公司经营者之间的联系与沟通，通过定期、不定期的巡视，运用听汇报、阅资料和看现场等方式，了解子公司经营情况，及时纠正经营的偏差，促使子公司经济活动与股东确定的经营目标保持一致，减少经营风险。风险预警是股东运用一定的工具作媒介，采用特定的方法对能够反映子公司经营活动过程的数据进行分析，对照行业标准，获得风险警示信号，促使股东采取适当的措施把风险扼杀在萌芽状态的一种方法。业绩评价是在价值管理思想的指引下确定对子公司的评价目标。评价目标是以股东利益最大化和兼顾子公司可持续发展为出发点，促进子公司努力完成经营目标，从而提高母公司对外投资的经济效益。在评价过程中，运用平衡计分卡的理念，把子公司财务、客户、内部业务流程、学习与创新等四个方面的关键指标(KPI)融入定性指标与定量指标集合中。定量指标是可以用经营数据衡量的各种指标，是对子公司过去的总结。定性指标是不便于量化的指标，是对定量指标的补充。两类指标综合应用，可以让股东全面地对所投资的子公司的业绩进行综合的评价。薪酬管理是将子公司的经营业绩评价结果与子公司工资总额、子公司经营者的薪酬挂钩，使子公司在追求业绩增长的同时，又能更好地实现股东的目标和利益。(4)后评价的工作方法。后评价的工作方法可以分为:逻辑框架法和成功度评价方法。逻辑框架法的核心是确定事物之间内在的因果关系，即“如果”提供了某种条件，“那么”就会产生某种结果。成功度评价法是指对照项目立项阶段确定的目标和计划，分析实际实现结果与差别，以评价项目目标的实现程度，对项目的总成功度进行评判。它是以逻辑框架法分析的项目目标的实现程度和经济效益分析的结论为基础进行的评价。

四、夯实对外投资管理体系的关键事项

虽然通过霍尔三维结构建立的对外投资管理体系中明确了对外投资的工作程序、工作方法及管理工具，但是有效地进行对外投资管理还应该夯实以下两个事项。

1．建立相关制度

为了有效规范对外投资管理工作，把确定的工作程序、方法和工具固化下来，必须建立一套与工作相适应的管理制度。其中，在编写各项制度过程中应遵循“为什么，是什么，谁来做，怎么做”的逻辑关系，把相应的工作总则、工作机构、工作程序、考核指标及结果应用明确表述出来，让制度具有可操作性，这样才能真正确保工作的规范化与制度化。

2．培养专业团队

战略管理的逻辑范文

关卡说明：上市需要有明确的方向，还要有耐力。

攻略提供：蒲忠杰

>>“林爷爷”的两个坏逻辑城镇化的两个必要逻辑银行股投资的两个逻辑做两个逻辑统一的历史教学值得注意的两个逻辑错误BAN类逻辑的两个缺陷分析业绩考核的两个逻辑性错误心理与逻辑：人类认知的两个重要通道马克思主义历史决定论的两个解释范式:逻辑困境与解析乔布斯与史玉柱：两个英雄，两种逻辑苏皖两个乡镇的角力案的两个反思飓风中的两个瞬间两个球星的狗等两个留守女孩的故事阳痿的两个认识误区两个老戏骨的黄昏两个阿七的故事两个世界的“反恐战”两个孩子的差异常见问题解答当前所在位置：中国>管理>IPO的两个逻辑IPO的两个逻辑杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！document.write("作者：口述/蒲忠杰")

申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。第七关：上市

关卡说明：上市需要有明确的方向，还要有耐力。

攻略提供：蒲忠杰

现在比十几年前的创业氛围要好得多，只要你有一个好的idea，投资人觉得你的脑子好使，他就愿意花钱。我们创业那个时候（1999年）几乎没有人愿意给你掏钱，特别是你做到赔钱的时候，他跑得更快。

乐普成立时是跟一个国企合作，我以技术入30%的股。我们当时从国外引进的就是做支架的技术，2002年的时候，一边东西卖不出去，赔钱，一边还要启动新一轮研发。投资人就难了：老蒲，你当年忽悠我没有？虽然他嘴上不说，心里也是这么想的。对外行来讲，他不知道下一代技术代替上一代技术是一个必然规律，原来的商业计划书写得多好都没用。

企业在2003、2004年的时候走不动了，所以又做了第二轮融资。这家国企找了另一个兄弟单位，叫科司，是做VC的，一共又投了2000万。这个时候，没想到行业发展的所有好机会都遇上了，半年中，我们的市场份额就到了30%。2005年以前，我们的销售额从没有过3000万，2006年就有两个亿了。医疗器械领域两个亿的销售，就意味着一个多亿的利润。从此就稳定了。

在前期，每个人都在犹豫，创始人在犹豫，投资人在犹豫。2006年以后，每年销售额都是40%、50%的增长，利润60%、70%的增长，有了规模效应，就有投资人跑来投资了。锦上添花永远是他们愿意做的。蒲忠杰说：一个最重要的事，就是永远以企业价值的最大化去经营企业。

2009年，乐普在创业板上市了。

我觉得IPO就两个逻辑：一个是法律的逻辑：一个是商业的逻辑。你要请两个中介机构，一个律师、一个审计师。法律逻辑就是你在经营的所有过程中合规合法，没有硬伤。

商业逻辑，我总结了三条：一、企业发展的战略是清晰的。二、路径是严谨可行的，风险是可控的，不然证监会不让你上市。最后，经营成果是显著的。第一条，我们创业者一般都会讲，后两条不太容易。

合规合法经营是有成本的，有最高成本，也有最低成本，但是你得去遵循，脑子里得有这个思路。主要是：第一，要依法纳税；第二，产权要分明。

IPO的时候，你在行业中的排名、市场占有率、优势，都是要考察的，而不只是考察你目前的销售额和数据。

一个最重要的事，就是永远以企业价值的最大化去经营企业。你还有更大的成长空间，才会给你高的估值，没空间就给你低估值。短期的不可持续的钱，能不挣就别挣，你一挣就花精力。要重视无形资产的建设，要重视企业的长期战略、可持续发展能力，而不是目前赚了多少钱。

——整理/王赫

战略管理的逻辑范文篇3

关键词：系统理论 ；企业创新文化 ；逻辑关联作用 ；企业持续成长

相关文献述评

（一）企业创新文化的涵义

关于企业创新文化目前还没有形成公认的统一定义。黎平（1996）、宋培林（2000）、史希红（2005）、王俊峰等（2013）认为企业创新文化是指在一定的社会历史条件下，企业在创新活动中形成的具有本企业特色的创新精神财富及创新物质形态的总和。吕飞（2003）、许庆瑞等（2005）、徐静美（2007）等认为创新文化是指能够激发和促进企业创新思想、创新行为和创新活动产生，有利于创新实施的一种组织内在精神和外在表现相统一的综合体。Ahmed（1998）、Thornherry等（2003）认为企业创新文化是包含了创新的价值观念、制度、规范、信念、行为等内容的综合形态。张今声等（2011）认为创新文化是体现时代精神，适应新技术、新事物成长的创新思维、创新理念、创新精神、创新行为的总称。

（二）企业创新文化的构成

学者们一般把企业创新文化的构成分为几个部分：吕飞（2003）、许庆瑞等（2005）、徐晨燕（2007）、王海霞（2010）等把企业创新文化分为“外在构成要素（如制度、行为等）”和“内在构成要素（如价值观、信仰等）”两个部分；金吾伦（2005）则分为“内在文化（即观念文化）”和“外在文化（即制度文化）”两个方面。李继奎（2011）把企业创新文化分为“观念文化”、“制度文化”和“物质环境文化”三个层次；马一德（2007）将其分解为“创新决策文化”、“创新管理文化”、“创新执行文化”、“创新治理文化”四个要素；宋培林（2000）则归纳为五个部分：“创新物质文化”、“创新行为文化”、“创新制度文化”、“创新精神文化”和“创新环境文化”。

系统观视角下企业创新文化体系的内涵

金吾伦（2005）认为创新活动过程可分为“种子”、“孵化”和“开花结果”三个阶段。如同种子的萌芽生长需要土壤、阳光、空气、水分等外界条件一样，创新思想的“种子”萌生后也需要精神和物质的支持，需要适宜的环境条件，由此“种子”才能生长成参天大树。从金吾伦对创新活动的形象比喻可知：企业创新文化从孕育到成熟是由内外部各种因素、条件、环境共同相互作用而形成的一个系统化的整体。但如前所述，学者们没有从相互联系的系统性角度去探讨过企业创新文化作为一个“体系”的涵义。“体系”与“系统”的含义比较接近。系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统具有整体相关性、环境制约性等特征。系统的“整体相关性”指系统不是若干要素的机械堆砌，而是各部分、各要素之间产生各种有机联系的一个整体，其中某一部分或某一要素的变化会引起其他部分或其他要素的变化。系统的“环境制约性”指系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系，因此要受到周围事物环境的影响和制约。由系统的整体相关性和环境制约性可以推知：企业创新文化所包含的创新观念、思维意识、制度规范、行为模式、物质和精神环境等内容不是相互分割的，而是具有如同“种子”、“孵化”、“开花结果”般逻辑联系，并且相互影响、相互作用。

综上所述，从系统理论角度将企业创新文化体系的涵义解释为：企业创新文化体系是指企业结合自身发展的历史及现状，顺应现时代的政治、经济、文化、技术等要求，形成具有不同性质和作用的创新观念、思维意识、制度规范和行为模式等，并与外部的物质和精神环境因素相互联系、相互影响和相互作用，共同对企业的成长发展产生影响的综合体系。

系统观视角下企业创新文化体系逻辑结构及要素

（一）企业创新文化体系的逻辑作用机理

如前所述，企业创新文化体系的创新观念、思维意识、制度规范和行为模式等要素之间具有相互联系、相互影响和相互作用。那么这些联系、影响、作用是如何进行的？这可以通过从企业发展的最终目标逆向追溯来解释：企业的最终目的是赢利和保持持续成长发展，要达到这个目的企业必须有较强的竞争力来获取较大效益，而企业效益的多寡和竞争力的强弱取决于企业生产经营管理体制机制的科学合理性及完善和灵活程度。但企业的体制和机制受企业战略决策的影响，因为有什么样的企业战略，就应该有与之相适应的体制和机制。而企业战略决策的好坏（或者说科学、合适与否）则取决于企业的发展理念（价值观念）。从创新文化驱动企业发展的角度，把这个追溯的思路反向表述，就得到企业创新文化体系各要素“创新的观念”、“思维意识”、“制度规范”、“行为模式”等相互之间的逻辑性及其作用机理：企业的创新观念决定企业战略企业战略决定企业的体制和机制企业的体制机制决定企业的竞争力企业的竞争力决定企业的效益和企业的发展。

（二）企业创新文化体系的逻辑结构要素

企业持续成长发展与企业内外部多种因素有关，从企业创新文化体系的逻辑作用机理看，创新文化体系要想能够驱动企业持续成长发展，首先必须解放思想，创新企业的发展观念，这样才能形成科学适宜的决策，规划好企业发展的创新战略，进而创新制定出科学适宜的企业治理体制机制。正确的战略、适宜的体制机制才能得到企业广大员工的认同和遵从，在其贯彻执行过程中才能被真正落到实处，如此才能提升企业的整体竞争力，促进企业持续发展。

综上所述，笔者将企业创新文化体系的要素：创新的观念、思维意识、制度规范、行为模式等归纳整理为促进企业持续成长、具有逻辑关联作用的四大要素：“企业发展观念创新”、“企业决策战略创新”、“企业机制治理创新”、“企业执行模式创新”。这四大要素相互之间的逻辑关联作用及对企业持续成长发展的影响作用如下：

1.企业发展观念创新。观念创新指根据内外部客观环境条件的发展变化，顺应现时代的要求，改变过去习以为常或奉为神明的思维定势，在科学准确把握变化了的内外部环境条件各因素的本质及联系后，以新的思维方式和思维逻辑，构思出符合现时代要求、与内外部环境条件相适应的新思维、新理念、新设想等。

我国革命和经济建设的历史经验表明：社会进步和经济的发展都离不开思想解放和观念更新。没有马克思主义中国化的观念更新，中国革命的道路就难以由“城市中心论”转变为“农村包围城市”，新中国就不可能成立；不破除“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”的旧观念，树立“无论白猫黑猫，能抓住老鼠就是好猫”的新观念，就不可能有我国改革开放的大好局面。

对企业来说，面对日益成熟的市场经济环境，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须改变计划经济时代“等、靠、要”的旧思想、旧观念，树立起以市场为导向、以人为本、以创新求发展的企业发展新观念。在市场经济中，不以市场为导向，企业就会被市场淘汰；而人是企业一切活动的基础，企业的生产经营管理都是由人来完成的，不以人为本，就调动不了人的积极性、创造性，企业的一切活动就会陷入困境；在现时代，企业的内外部环境条件不断地变化发展，企业如果因循守旧、抱残守缺，不进行创新，就会丧失竞争力。

2.企业决策战略创新。许多企业在生产经营过程中，或缺乏较长远的发展计划目标，或没有对市场进行调查研究，或盲目跟风、盲目模仿等，结果造成企业的经营方向不明、长远目标不清，使得技术开发、产品生产、经营管理等混乱无章。企业树立了以市场为导向、以人为本、以创新求发展的企业发展新观念后，就可以克服上述不足。因为观念创新是企业进行科学决策、制定正确战略的前提和保证。企业的发展观念创新促使企业高层管理者转变目光短视、急功近利的思想观念，从而调整心态，站在全局的角度，高瞻远瞩，抓住市场机遇，进行科学、理性的决策和战略谋划创新，制定出符合市场需求、适合企业自身发展的长远规划。

3.企业机制治理创新。企业的发展观念、战略决策得到创新后，需要有相应的机制体制、治理方略与之配套，才能保证企业的发展观念、发展战略及其各项活动得以科学、正确地被宣贯、分解和运行。如果企业的机制体制、治理方略不进行相应的创新，就类似于穿新鞋走老路。

企业机制治理创新是指为保证企业创新的发展观念、创新的战略决策得到科学有效地贯彻、分解、运行，而对企业现有的组织结构、规章制度、管理条例、治理模式等进行相应的调整、改革，甚至是彻底创新，使之与新的发展观念、新的战略决策相适应。

4.企业执行模式创新。Nutt经过20多年的研究，发现企业50%以上的战略决策以失败告终，原因主要是管理者虽然制定了战略决策，却没有认真将之贯彻落实。美国《财富》杂志的一项研究表明：约70%的首席执行官不是因为糟糕的企业战略，而是因为战略没有得到有效执行最终招致失败。可见，企业的执行力对企业的发展有重大影响。因为无论企业的发展战略、企业的生产经营活动计划如何科学合理，但如果没有得到有效地执行，就如同一纸空文，有时甚至往反方向执行，这将对企业造成更大的损害。所以进行企业执行模式创新是实现企业持续发展的重要环节之一。

企业执行模式创新是指在企业创新的机制体制、治理方略等的保障下，企业根据自身人、财、物及生产经营的具体情况并利用科学的方法，从上到下对企业创新的总体战略决策在企业组织结构的各个层级中进行层层分解，并转化为各个层级及每位员工的行动计划，然后按照计划落实完成。在这个层层分解、转化、落实执行的过程中，既要有相应的对发展新观念、发展新战略重要性的宣传，又要有相应的组织机构、制度体制、检查监督等的规范和督促，更要有在分解、转化和落实方面的创新模式，这样才能使战略、计划得到有效地执行落实。

综上所述，为了促进企业持续成长发展，企业全体员工要更新观念，使思想得以解放，这样企业的管理者才能创新出企业发展新观念，进而创新企业的战略决策，保证战略决策的科学合理；继而创新出企业的机制治理方略，保证企业的机制体制与企业战略相适应。而企业全体员工的思想观念得到更新解放了，才能在进行发展观念、战略决策、机制治理方略等的创新时，及将战略决策层层分解、转化、落实的过程中，增强员工们对各项活动的执行意愿、执行力度和执行的有效性。如此，才能提升企业的整体竞争力，增加企业的效益，保持企业持续成长发展。这一过程可以表示为图1所示的驱动企业持续成长的企业创新文化体系四层级金字型逻辑作用结构图。

参考文献：

1.金吾伦.创新文化的内涵及其作用[J].现代企业教育，2005（2）

2.汤晏国.系统论和系统原理[EB/OL].http：///htm，2013-3-30