绩效考核实施管理办法范文

一）坚持按劳分配原则。将岗位职责、工作业绩和实际贡献结合起来，实行多劳多得，优绩优酬，将分配重点向承担公共卫生服务和临床一线、基层计划生育服务工作任务的岗位倾斜。

二）坚持改革收入分配制度与规范收入分配秩序相结合。逐步建立公平公正、合理有序的收入分配格局。

三）健全公共卫生与基层医疗卫生事业单位人员工资水平正常增长机制。确保公共卫生与基层医疗卫生事业单位人员工资不低于公务员平均工资水平。绩效工资总量随基本工资和公务员规范后津贴补贴的调整作相应调整。

二、实施范围和时间

从年月1日起实施绩效工资。年月1日前已达到退休年龄的人员(经组织批准的除外)不实施绩效工资。本办法所指公共卫生事业单位包括疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、应急救治、采供血、卫生监督等公共卫生机构；基层医疗卫生事业单位包括乡镇卫生院、社区卫生服务中心和县乡计划生育服务机构（包括县计划生育服务站和18个乡镇计划生育服务所）按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的公共卫生与基层医疗卫生事业单位在编工作人员。

三、绩效工资总量和水平的核定

一）绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资总量由相当于本单位工作人员上年度12月份基本工资额度和规范后的津贴补贴构成。公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资后。

二）首次核定单位绩效工资总量时。对原职工工资构成中津贴比例按国家规定高出30%部分，即特殊岗位保留部分,纳入本单位奖励性绩效工资，并合理确定其奖励性绩效工资水平，按本单位绩效工资分配办法执行，不再另行发放。

三）绩效工资总量按年度核定。核定后原则上当年不作调整。如年度内相关因素发生重大变化(如人员增加、基本工资或津贴补贴标准调整等)确需调整绩效工资总量的年末报经人社、财政部门核准后予以调整。

四、绩效工资的分配

一）绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。

1基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素。占绩效工资总量的70％，按月发放。设生活补贴和岗位津贴两项，标准由县人社局、财政局、卫生局、人口局研究确定。生活补贴标准拟定为每人每月500元，占人均基础性绩效工资2%岗位津贴标准按照岗位层次分别确定占人均基础性绩效工资的58%

2奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素。占绩效工资总量的30％。根据卫生系统和人口系统各自实际分类实施（由卫生、人口部门分别制定实施细则，对考核量化、请销假、绩效工资兑现等方面做出具体规定）

二）公共卫生与基层医疗卫生事业单位制定绩效工资分配办法要充分发扬民主。分配办法由单位领导班子集体研究后，本单位公示3天，分别报卫生、人口主管部门批准后实施。

三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位主要领导的基础性绩效工资按我县统一标准执行。由卫生、人口部门在人社、财政部门核定的奖励性绩效工资总量范围内，其奖励性绩效工资。根据对单位主要领导的考核结果统筹考虑确定。单位主要领导不再参与所在单位内部奖励性绩效工资的考核分配（乡镇计划生育服务所等人员较少的单位除外）

五、相关政策

一）县卫生、人口部门及公共卫生与基层医疗卫生事业单位在制定绩效考核办法时。对工作人员事假、病假、延长产假、受处分、处罚等期间，以及年度考核确定为基本合格、不合格等次后如何发放绩效工资等问题，按相关政策做出明确规定。

二）绩效工资不作为计发离退休费的基数。公共卫生与基层医疗卫生事业单位中的离退休人员，实施绩效工资的同时。分别发放离休人员补贴和退休人员补贴。离休人员补贴标准，按中纪委、中组部、监察部、财政部、人社部、审计署《关于解决离休人员待遇有关问题的通知》中纪发〔〕0号)精神确定；退休人员补贴标准，由县人社、财政部门确定

三）实施绩效工资后。公共卫生与基层医疗卫生事业单位不得在核定的绩效工资总量外发放任何津贴补贴和奖金，不得突破核定的绩效工资总量，不得违反规定的程序和办法进行分配。对违反政策规定的要坚决予以纠正，并进行严肃查处。

六、经费保障与财务管理

一）公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资所需经费。按照分级负担、省级统筹、管理以县为主的原则，纳入县级财政预算全额安排。

二）公共卫生与基层医疗卫生事业单位要规范财务管理和国有资产管理。专业公共卫生事业单位按照规定取得的收入，应上缴财政的要及时足额上缴国库或财政专户，严禁利用收费收入和公用经费自行发放津贴补贴。

三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资经费应专款专用。要按照《财政部关于印发〈行政事业单位工资和津贴补贴有关会计核算办法〉通知》财库〔〕8号)规定，加强会计核算管理，绩效工资应以银行卡的形式发放，基本工资、基础性绩效工资和国家津补贴当月划入个人账户，奖励性绩效工资按考核结果提出分配方案报经县卫生、人口部门审核后再划入个人账户。

七、组织实施

一）公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资由县政府统一领导。实施方案经市人社、财政、卫生、人口部门审批后由县人社、财政、卫生、人口部门共同组织实施。

二）各医疗卫生、计划生育服务单位要分别根据各自主管部门制定的考核办法制定本单位奖励性绩效工资的考核分配细则。按管理权限报县卫生、人口部门审核、人社部门备案后实施。

三）县人社、财政、卫生、人口部门要密切配合。建立健全有效的监督检查工作机制和联系会议制度，严格把握政策和程序，指导和督促公共卫生与基层医疗卫生事业单位严格执行实施绩效工资的有关政策，及时通报、研究和妥善处理实施中出现的问题，确保绩效工资制度平稳实施。

绩效考核实施管理办法范文篇2

关键词：绩效管理；行政办公；高校

中图分类号：G46文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0130-02

1绩效管理的含义

绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它包括岗位分析、制定绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用的循环过程。管理者通过运用科学的手段对员工的绩效进行考核，找出不足之处，使员工朝着更高的绩效目标努力。

对高校的行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态。

2当前高校行政办公中绩效管理的缺失

目前高校行政办公管理一般采用的是科层制，即在校党委领导的校长负责制下，实行校、院（系）两级管理层次。在校级管理层次上，设若干职能部门，每个副校长分管若干部处、院（系），每个部处又分若干科室分管具体工作。院（系）是最终执行任务和指令的基层单位。

在学校总目标管理下，各级行政管理单位制定自己的分目标，以岗位责任制的方式固定。各级管理单位都以一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为，以保证组织管理的一致性、明确性、稳定性；学校的重要决定和指令一般以文件、会议的形式向下传达，并要求严格照章办事，以确保学校政令畅通。

然而在这种传统的管理模式运行中，还存在一些问题值得关注：

（1）明确的部门分工和比较模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作过程中，部门间的划分比较好确定，但有些具体工作并不好绝对划分；有的工作可以划归这个部门，也可以划归到另一个部门，工作本身存在于部门分工间的缝隙。工作如果不认真做，部门之间就会出现工作空档，容易导致推诿、扯皮等不良现象，这在无形中增加了办公成本，降低行政效率。

（2）职级权威和行政权力的集中，容易导致官本位思想盛行。高校行政管理为了保障工作的平稳运行，每个部处、院（系）单位，按照管理权限和岗位责任的不同，设立了不同的职级，由高到低，形成金字塔式分布的管理等级层次；并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上，容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上，导致“官本位”思想风起。实际工作过程中，有部分人就会过分注重人际关系，对上级领导绝对顺从和迎合，而对工作却敷衍了事，得过且过。

（3）政出多门，“婆婆”过多，基层工作负担沉重，部门间又人浮于事。目前大部分高校都采用定编定岗的方式进行行政管理，以事定岗、因事设职，以满足管理本身的运行需要。在岗位设置上，基本采取一人一岗。但是不同岗位之间工作量的多少、范围都不尽完全对等，所以就造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡，人浮于事与超负荷运行并存，有一定的负面影响。

（4）现行高校的行政管理主要依靠各类规章制度和各岗位职责来约束教职员工行为、促使他们完成工作任务。这种管理方法比较机械、单调，在一定程度上限制了人的积极性、主动性和创造性，致使大家逐渐丧失管理的个体精神，容易导致整个管理系统效率低下，整体工作目标难以实现。

3绩效管理在高校行政办公中的运用

目标管理法是目前在高校主要使用的绩效管理方法。它由学校的上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标，并由此形成每个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。高校行政办公管理人员整体素质参差不齐，高校在发展战略既定的前提下，应遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段，可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合，激励管理人员在实现学校目标和院(系)工作目标的方向上努力，同时促进管理人员的个人能力成长。

3.1岗位分析

为了更好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功而有序地进行，必须对高校行政办公人员的工作进行岗位职责分析、界定和说明，对每个岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作具体描述，保证岗位说明的科学性和客观性，使它真正成为绩效考评的依据之一，使绩效管理落到实处。

3.2明确岗位职责和绩效目标，制定绩效计划

确定岗位职责目标即是确定行政办公管理工作的绩效目标；它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下，通过层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，搞好定岗职责工作，以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标，形成较为合理的目标体系，通过目标设定，在对岗位进行相应分析后，管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制定绩效计划。

绩效计划从静态看，它是关于工作目标和标准的契约；从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动，对工作目标和标准达成共识，形成契约的过程。在绩效计划周期内，要明确管理工作应完成的任务，做到什么程度，又需在何时完成等，尽可能的详尽和周密。

3.3绩效管理的考核和考核方法

绩效管理的目标实施后，应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政办公工作目标实现程度的测量和评价；行为考核则是针对办公人员在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应可能多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。对不能量化的指标，在考核时应尽量吸纳相关部门的意见，采用多向考核的方式，力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性，为绩效管理工作提供科学合理的依据。

3.4绩效考核结果的运用

绩效考核实施管理办法范文

关键词：施工企业全员绩效考核

提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。

1施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:

(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。

(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。

(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。

2施工企业全员绩效考核解决方案

2.1绩效考核的原则

施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:

----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。

----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。

2.3绩效考核的主要做法

2.3.1经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:

项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。

——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现