奖励与处罚制度范文篇1

一、奖励

1、责任目标考评80分以上(含80分)的单位，局发给机关和直属事业单位目标责任奖金，发给国土资源所目标责任保证金。

2、对有特别贡献的单位和个人给予奖励：单位获部、省委、省政府奖励的，局奖励1000元；获厅、市委、市政府奖励的，局奖励500元。个人获部、省委、省政府奖励的，局奖励500元，获厅、市委、市政府奖励的，局奖励200元。

3、对宣传工作的奖励：按《关于加强国土资源政务信息工作的意见》执行。

4、对局先进单位与个人的奖励：对考评评选出的先进单位与个人局统一颁发奖状与荣誉证书，先进单位奖励1000元，先进个人奖励200元。

二、处罚

1、单位目标责任考评低于80分的，取消机关和直属事业单位领导、职工的目标责任奖金，取消国土资源所目标责任保证金。第一年给单位负责人诫免谈话，连续二年低于80分的，免去主要负责人职务。

2、局机关目标责任保证金200元，完不成经济指标的不予补发。国土资源所目标责任保证金100元。

3、关于对事病假、迟到早退旷工的处罚：

①事假：个人当月累计事假5天(含5天)以上的，扣发当月差旅补助，全年事假累计超过30天(含30天)的不享受当年目标责任奖金。

②病假：个人当月累计病假10天(含10天)以上的，扣发当月差旅补助，全年病假累计超过60天(含60天)的不享受当年目标责任奖金。

③迟到、早退：无故迟到早退第一次罚款10元，当月第二次20元，一月之内累计三次的罚款100元，并通报批评。个人全年迟到早退10次(含10次)以上者，取消个人年终目标责任奖金。

④旷工：第一次罚款50元，当月第二次罚款200元，并通报批评，当月累计旷工三次，扣发当月工资，全年旷工5次者，扣发全年目标责任奖金。

4、上班打牌、打游戏的，每人每次罚款50元，并写出书面检查，同时处罚单位负责人30元。

5、在单位吵嘴打架、酗酒闹事的，取消其先进个人评比资格，每次罚款200元，造成严重后果的，交有关部门依法处理，并在本单位公开检查，所在单位负责人罚款50元。

6、参与“六害”活动的，每发现一次对当事人罚款200元，并按党纪政纪处分责任人。

7、镇国土资源所发生重大失误，或年度考核居末位的，第一年对主要负责人诫免谈话。连续二年的，免去主要负责人职务。

8、对“—票否决”的，取消责任人及所在单位评选先进的资格，对其责任人，取消其年终责任目标奖金和局每月200元的目标责任保证金。

有下列情形之一的实行“一票否决”：

①违纪违法受到党纪、政纪处分的。

②违反计划生育政策，受到查处的。

③由于、失职渎职给单位造成较大经济损失的。

④因工作失误造成越级集体上访的。

三、考核办法

1、局目标责任考核领导小组，按照局对各单位下达的目标责任，进行严格考核。实行半年初查，年终综合考核。

2、考核分值100分(有加分因素的按考核办法另外加分)。

奖励与处罚制度范文

所谓“专业权力”就是专业人士在自己业务范围内不受外行干扰独立自主的处置问题的权力。就像医生在一定的规范下可以自主决定应当如何处理病人的问题，旁人不宜指手画脚一样，教师也当然应当拥有如何独立、专业地处理学生问题的权力――比如奖励或惩罚。如果社会(包括行政部门、舆论等)非理性地强制或变相强制教师放弃这一权力，最终受害的是学生，或社会本身。

同时，奖其当奖、罚其当罚是教师的权力也是他们的专业和道德上的责任，在惩罚问题上尤其如此――因为目前社会上对惩罚普遍存在错误、简单的认识。在学生需要当头棒喝的时候教师明哲保身地放弃惩罚手段的使用实际上就是放任学生。这样做当然最简单、保险，但是教师显然也放弃了自己的教育责任。放任学生与体罚一样，也严重违背了教师的职业道德。

事实上，没有惩罚就没有奖励。教育中所谓的“奖励”包括一般的赞许、表扬，也包括专门形式(狭义的)的奖励；“惩罚”也是既包括一般的批评，也包括较严重的处分等等。其实奖励与惩罚是一个问题的两个方面――我们用奖励来增加某一行为的发生频率，而用惩罚来减少某一行为的可能性和倾向性。从心理意义上说，惩罚、奖励就像磁铁的两极一样无法完全剥离。举例来说，当我们哪怕是仅仅口头表扬了三个孩子中的一个时，在心理上其实已经对其余两个人造成了实际上的压力(或惩罚)――对一个孩子的表扬暗示另外两个在某件事上做得不够好一这就等于同时批评了另外两个孩子。所以结论只能是：没有惩罚就没有奖励，反之亦然。

此外，奖励与惩罚是中性的教育手段。所谓“中性”就是其本身无所谓好与坏，不能一概而论。奖励并不绝对是一个积极的教育方法，奖励也可能导致负面的教育效果，比如奖励可能导致骄傲、溺爱和造成不公正等等。因此奖励如果要成为一种有效的教育方法而非中性的教育手段，就应是一门需要认真对待的教育艺术。奖励也是只有加以限定后才可能是有益的教育手段。而惩罚其实就是问题的另外一个方面――它也只是需要限定而已。奖励与惩罚的教育性实现与否，取决于教育工作者对于这一教育手段的具体运用是否符合教育科学和儿童发展的规律性。

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(1)奖励与惩罚是一物两体。“奖励”一词从管理学上理解,是指组织的领导机关依据一定的制度和标准对业绩突出的组织成员奖予额外的物质利益或一定荣誉称号的一种管理手段,反之则可理解为惩罚。奖励是对工作业绩突出的组织成员的一种肯定性评价,目的是为了调动被奖励者及组织内其他成员的工作积极性和创造性。惩罚则是对工作业绩低劣、违规乱纪的组织成员的一种否定性评价,目的是通过惩罚来促使受罚者改正错误的行为,尽快提高工作业绩,并给组织内其他成员一种警示。在一定意义上讲,对于组织内一部分成员的奖励(获得额外的利益)就是对未受奖者的一种惩罚(未能获得额外的利益),反之亦然。因此,我们才说奖励与惩罚是一物两体,是一个问题的两个方面。

虽然我们说奖励与惩罚是一个问题的两个方面,但二者所起的管理实效并不完全等同。现代管理心理学研究表明,期望人们按一定要求和方式去工作,以达到预定的目标,奖励往往比惩罚更有效。美国哈佛大学教授斯金纳认为就是正强化优于负强化,管理过程中应以奖为主,以惩为辅。因为奖励能使受奖者感到自己的行为被组织所承认,从而产生兴趣,建立信心,自觉愉快地进入下一阶段工作,还能促使管理双方建立信任、合作、和谐的关系,便于双方共同协力处理工作问题。管理过程中及时适度的惩罚措施肯定是必需的,但不可多而滥,不可以惩罚为主来实现对组织成员的管理。因为惩罚过多,难以调动被罚者内在的工作积极性、创造性,也不利于在组织内形成团结互助、平等协商的组织气氛。所以在实践管理过程中,管理者一般应多考虑用正面诱导(奖励)的手段,少用训斥、威胁、制裁(惩罚)的手段,在培养组织成员形成主人翁意识的过程中顺利完成组织目标。

(2)奖励总是针对少数优秀分子。奖励不同于福利待遇,后者是面向组织全体成员,实践中往往是人人有份,均等分配,其限制条件至多是要求成员为工作合格者,用百分值表示即是在工作考核中能得60分即可。在此意义上讲,如果不是整个管理效能和管理环境出现问题,当组织成员完成了基于正常标准理应完成的本职工作之时,我们一般可以给予奖励幅度不大的“全勤奖”之类的奖励,而不赞同将工作称职和工作优秀混为一谈,出现谬赏,使奖励措施过于泛化。因为奖励本质上总是针对组织内少数优秀分子,实践中往往采取按比例选优的方法,用百分值表示即是在工作考核中能得85分甚至是90分以上者才可能获得奖励。从横向上看,受奖者总是组织内少部分人,组织内大多数人未能获奖。即使是我们所了解的先进集体奖,从全行业、全系统看来仍是部分成员集体获奖。从纵向上看,对于业绩进步之类奖项,设奖要求也是以优秀为标准,即使出现了同一段时间组织内不同部门、不少成员的业绩都很突出,从而呈现大多数部门、成员都获奖的情况,但从不同时期的工作全过程看来,仍是成员在少数考核年份或月份方能创造佳绩。总之,不论是从横向上还是从纵向上理解奖励的内涵,其要义总是意味着奖励是针对组织内少数优秀分子而言的。

(3)妥善处理好物质奖励和精神奖励的关系。奖励一般可分为物质奖励和精神奖励。前者是指奖予受奖者实物或现金,后者是指授予受奖者一定的荣誉称号。在现实管理过程中,要使奖励措施取得管理者所期望达到的效果,管理者必须妥善处理好物质奖励和精神奖励的关系。二者间的关系简要说就是谁主谁次,还是一样对待、同等重要。历史看来计划经济时代的中国管理实践,普遍采取的是精神奖励占绝对突出的地位,物质奖励取相对补充作用的管理措施。这种奖励方式在相对封闭年代曾起到相当大的管理实效,但由于它对实际物质利益的轻视,就使得它背后缺乏取得管理实效的坚强有力的物质保障。这种局限性在从计划经济时代向市场经济时代过渡过程中表现得尤为明显。二十世纪九十年代以来,随着市场经济体制在我国的逐步推行直至现今的完全确立,整个中国的管理实践较快地转向大力提倡、突出物质奖励,这反映了社会时代特征的要求,当然是可取的。但一段时期以来,不少组织过于突出物质奖励,几乎完全抛弃了精神奖励,即使有精神奖励的形式存在,其实质还是表明某种荣誉称号实际可得奖金多少。这种实践倾向是值得警觉的。因为一则我国整体上现处于发展阶段,具体到每个组织哪怕是效益相当好的组织仍有相当长的发展道路要走,组织内可供分配奖励的物质资源有限;二则这种做法易导致组织成员物质欲望膨胀,慢慢可能会丧失对组织事业的精神归属和认同感,有利可图时,成员便在组织内工作、服务,一旦组织事业发展处于逆境时,其人亦可能徬徨,甚至干脆是一走了之。

那么,究竟应怎样处理物质奖励和精神奖励的关系呢?总体看来,笔者认为管理者应相对突出发挥物质奖励的作用,与此同时,亦应坚持并施精神奖励,切不可淡漠甚至废弃精神奖励。这是处理二者之间的一般原则。但具体到每个组织环境状况、每个受奖者个人情况的不同,物质奖励与精神奖励之间的关系又呈现复杂多变的特征,即此时可能要特别突出物质奖励,彼时则要大力宣扬精神奖励;对此人可能要加大物质奖励,对彼人则要加强精神奖励。其中的实践条件很难具体明确下来,这就要求管理者明白管理是科学,亦是艺术,必须学会因时因地因人灵活运用物质奖励和精神奖励,妥善处理好二者间的关系。

(4)奖励层级与类型的确定。在实行奖励工作时,为使成员现实业绩与最终获得的奖励类型相当,体现奖励的针对性和科学性,实际奖励措施几乎没有不分层分类的。奖励的层级与类型一般呈现金字塔型,三到七层不等。整个看来,处于金字塔底层的奖励措施是比较容易(并不等于十分轻易)获得的,越往上奖励数目越少,并且越难获得。同时,奖励的级别越高,获奖也就越难,像单位奖励、市级奖励、省级奖励和部级奖励,其受奖的难度一般就是递增的。总体看来,管理者在依据金字塔的形状设计确定奖励层级和类型之时,不仅仅是要考虑使各个奖励类型之间的设定体现合理的差异,更关键是要考虑一种奖励类型大体应该对应侯奖者什么层次的贡献,合理确定获奖标准,过宽过严都不行。过宽,奖励会成为滥奖,容易获得反而会使成员不懂得珍重。过严,奖励会成为摆设,太难获得很可能会使组织成员认为组织不是诚心设奖,根本就不想着让组织成员获奖,这样一来,员工努力工作的积极性与创造性就会受到打击,就与组织设奖的初衷背道而驰。

(5)奖励公正的难度。对组织事业发展尽职尽责的管理者都希望能通过奖励来调动组织成员的工作积极性,做到奖励公正。但良好的愿望最终并非就能转化为满意的效果,因为奖励公正的实现受到以下三种因素的困扰。首先,横向工作价值比较的困难,即管理者如何确定不同性质的工作成果的价值高低——此类工作成果价值高,理应受奖(包括初步确定大奖与小奖),彼类工作成果价值低,不该受奖。由于各个分支工作都是整个组织系统工作不可缺少的一部分,任少其一整个组织系统工作都会陷入瘫痪。而实践中往往是要对工作性质不同、工作要求不同的组织成员的工作业绩在同一时间进行统一的衡量和比较,区分优劣高低,然后作出程度不一、形式各异的奖励。但实际上客观地讲,整个奖励中的各种工作重要性的比较排序是相当模糊和困难的,有时候这种比较就好像让一个视力正常的人来判断哪只眼睛对他更重要一样无从选择。

其次,比例的限制。奖励的实行总是伴随着比例的限制,如某高校规定年终校优秀教师名额占教师总数10%,某上级组织规定所属职能部门副职最多三人。这些比例、数字的规定一方面体现了奖励只针对少数优秀分子的奖励精神,但另一方面,它又使奖励本身变得僵化和不公正。如果按比例分摊,某学院优秀教师名额为8人,设若分值90分以上有5人,同为90分的有6人,那么又该如何确定这6人中谁获奖呢?此时无论采用何种决定方法(哪怕是抽签),对于未能获奖的三人来说都是无奈和遗憾的事情。这还是假设成员的工作业绩可以按照某个已制定的标准转化为确定的分值,以便我们从中选优,实际上我们往往也要在无法对成员的工作业绩进行精确量化的情况下,在工作表现都差不多的成员中选出优秀分子,此时比例选优因欠缺工作业绩上的明确数值标准,就使得决定谁上谁下存在太多的主观随意性。

最后,投票的偏差。在实行奖励时,现实中常常会由所有同事或者是一定范围内的服务对象来确定受奖者。在这个过程中,如果全体投票者都认真对待选票,客观理性行使投票权,这种完整的形式公平最后是能选出相对公正的人选。但是,在实际投票过程中,投票人并不完全是理性的,我们在实践中会很轻易地看到,有些投票人常常只从如何最大程度维护自己的私利和个人偏好出发进行投票,此时最终的投票结果就很可能出现完全背离客观现实的情形,即那些有“人缘”的候选人可能会顺利胜出,而埋头苦干、坚持原则、不善交际、不会宣传的候选人却会落选。此时,形式上投票公平就很可能产生实质上不公正的投票结果。