制造业精益管理范文

【关键词】精益制造；精益会计；价值流；成本

越来越多的精益制造企业，开始质疑现行会计计量和核算方法的有效性，原因是这些企业的生产操作发生了根本性的变化，传统制造假设下的会计计量和核算方法不再适用，企业都在寻求一种与精益制造假设一致的会计计量和核算方法。在经济高速增长时期，制造商可以用大量生产提高产量的方式降低成本；企业在顺利发展时期，信息技术也是产量增长的有效方法。但是在当今生产力过剩和全球竞争的时期，降低成本成为企业生存的第一位的原则。从困难和节俭环境中磨练出来的精益制造方式，就成为应对衰退和逆境中的企业继续生存和发展的好方法；成为替代传统大量生产方式来解救危机中企业的道路。

从上个世纪80年代起，以日本制造业为代表的制造业，实施了一系列不同于传统的生产方式，运用了如JIT(准时生产制)、约束理论方法、6ξ及其他质量管理方法、价值流管理、作业管理法和目标成本法等管理方法，取得了巨大成功。美国管理学家对此现象进行了全面研究，于1990年将其总结提升为一种较完整的生产经营管理理论――精益会计。

一、精益会计的内涵

精益会计是以价值流为核心，消除浪费为目的的精益会计观点。它综合运用了如JIT(准时生产制)、约束理论方法、6ξ及其他质量管理方法、价值流管理、作业管理法和目标成本法等管理方法，为精益制造企业提供了一个有效的管理框架，提升了价值流中的各环节的价值创造能力。

精益会计的涵义包括以下几点：

第一、在精益会计体系中，财务控制职能，内置于各价值流中，能及时发现价值流中存在的问题，并迅速反馈给价值流管理者，可以保证价值流的持续改进和不断完善。

第二、精益会计指标，是以未来为导向，从而与传统的以历史业绩和成本削减为导向的业绩评估体系有着根本的不同。

第三、在精益会计方法下，传统的年度预算也失去了意义，因为年度预算耗费很大，但是提供的信息却很少具有相关性，这与精益思想是格格不入的。

第四、精益会计下的销售、运营及财务预算更为灵活，同时能更有效地监控企业的发展状况。

二、精益会计的基本内容

精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理。

（一）精益会计的核心是价值流效益最大化

按照精益生产的观念，产品成本随着产量和产品组合的不同而变化，制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系。某种产品的成本，主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢，特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢。成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

（二）精益会计的目的就是消除浪费及追求最小价值流成本

精益会计是构建在为客户创造价值为前提，以价值流成本最小为目标，从而实现对整个企业价值流会计。在价值流的各个环节中，不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低价值流成本，提高价值流效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。如何实现价值流成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，价值流成本应是为保证价值流正常运作而支付的各种成本和费用的总和。价值流成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出价值流成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种价值流成本划分方法主要基于价值流作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个价值流成本产生的影响和重要程度，不利于对价值流成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑价值流成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响价值流竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，价值流成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

（三）精益会计是多种会计思想和管理思想共同构成的会计系统

精益会计以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与会计思想相结合，形成了全新的会计理念――精益会计。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业价值流成本，以达到企业价值流成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益会计思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益会计的精髓。精益会计的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把价值流的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益会计系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标――质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益会计不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

（四）精益会计最高目标是为制造企业乃至整个制造业的发展提供支持

精益会计将以顾客需要为导向的市场营销观念深深扎根于会计之中，同时又将会计根植于成本发生的现场（广义的生产系统），以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标，立足于企业整个生产系统的优化。加快我国理论界特别是实业界对精益会计的研究和应用，将极大提高我国制造业的管理技术水平，增强我国制造业整体的竞争能力，为国家创造财富。希望精益会计也能尽快地成为改变中国制造业乃至整个国民经济的机器。精益会计的原理可以同样应用于全球每一种工业，向精益生产转变将对人类社会产生深远影响，也就是说，这一转变将真正地改变世界。采用了精益会计，当它不可避免地扩大到制造业以外时，将改变几乎所有的一切，包括消费者的选择，工作的性质，公司的财富，最终直指国家的前途。

三、精益会计的未来实施方案

（一）对业绩考核方法进行精益改革

传统计量指标与精益计量指标有着明显的差距。传统的指标无法及时满足公司对主要财务信息的需求。它通常报告员工的工作效率、机器利用率和一些差异指标如人工工资率及人工使用差异、物料用量差异和间接制造费用分摊差异等。在大多数公司，这些报告每月一次，报告的大部分篇幅用以解释上述差异。有时，这些公司也会将每天的信息出来，但是这些信息对公司实现精益会计没有任何帮助。

因此，应该淘汰上述传统的计量指标，精简那些对精益会计核算有用的计量指标，并推出新的精益生产单元业绩计量指标，如小时报告、首次合格品报告、在产品/标准在产品和总体设备效率。这些指标的形成，直接来源于公司的企业战略，比较精简，主要关注精益生产、激励公司员工实现精益目标等问题。这些信息的收集和使用都在精益生产单元进行，不需要比较复杂的信息，因此相关的操作比较直观和简单。信息收集工作一般有单元内的工作人员手工完成，有这些信息生产的报告就在单元内的白板或可视屏上。操作人员和监督人员在恰当的时间得到恰当的信息，而且这些信息易于理解和使用。

（二）消除财务会计流程中的浪费

转变为精益企业的一个重要环节是消除那些原来用于支持公司批量制造过程，但是现在不再需要的交易、系统和控制。传统财务会计通常会对车间生产进度进行安排，并跟踪与这些车间生产相对应的人工和物料信息，以便了解每项作业是否与财务预算和车间生产进度保持一致。对于传统生产的几周甚至几个月的生产周期来说，这种详细的信息跟踪工作很有必要，而对于精益企业来说，生产产品的时间只需要几天或几周，再使用传统会计的跟踪机制便会形成浪费。

因此，应对跟踪机制进行监控来控制交易数量，通过反冲人工成本和物料成本来减少大量的交易处理。反冲法就是成本分配遵循以下逻辑顺序，即完成工时通知单中的产品生产后，对完工产品进行核算和计量，就能知道生产这件产品用掉了多少标准工时。所以，当工作通知单所注明的工作量完成时，所用成本可以标准成本为基础进行分配。此时，必须予以保留的是准确的物料单和制造过程，以及报废、返工和加班纪录。

（三）建立以价值流为导向的成本核算

通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况，以便根据成本信息对价值流进行管理。为保证价值流成本法的实施，企业应当按照价值流而不是部门或产品报告成本和利润；应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配；应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中；应当对生产过程进行合理的控制；应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪；应当持续有效地控制存货。

在价值流之外的一些活动如会计服务、推进ISO14000等的成本费用作为业务支持活动的成本，并不计入价值流成本中，其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的价值流活动。

【参考文献】

[1]陈明坤.精益会计.经济科学出版社，2007.

[2][美]乔・斯腾泽尔，薄利会计学:最佳综合实践（LeanAccounting:BestPracticesforSustainableIntegration），2007年出版.

[3][美]詹姆斯・P・沃麦克,丹尼尔T.琼斯著.精益解决方案.机械工业出版社，2006.

[4][美]布鲁斯・A・汉德森,乔治・L・拉克著.精益企业.企业管理出版社，2005.

[5][美]詹姆斯・P・沃麦克,(英)丹尼尔・T.琼斯著.精益思想.商务印书馆，2005.

[6]肖智军，党新民，刘胜军.精益会计JIT.海天出版社，2002.

[7][美]唐・泰平，汤姆・路易斯特，汤姆・舒克著.价值流管理.东北财经大学出版社，2005.

[8][美]威廉・A.莱文森，雷蒙德・A.莱理克著.精益企业.东北财经大学出版社，2005.

制造业精益管理范文

关键词：电力制造企业；精益管理；精益成本

一、电力制造型企业的现状和面临的问题

制造业是重要的基础工业，是国民经济发展的先导部门。我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4强；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/25、日本的1/26；制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到30％，远低于美国的41.9％、日本的43.6％；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26％，远低于美国的49％、日本的38％；低水平生产，能力严重过剩。而电力制造型企业更面临以下结构性矛盾和问题。

1.技术开发水平相对落后。目前，电力制造业产品更新周期长，市场反应速度慢，科研开发能力相对薄弱，已经成为影响电力制造业产业结构调整和产业升级的严重障碍。

2.组织结构和产业集中度低的矛盾十分突出，经营规模和销售额普遍很低。

3.管理水平有较大差距。（1）制造业的产品质量方面。对于市场急需的高技术含量、高附加值的产品没有加工制造能力；而低水平、低技术含量的产品制造能力相对过剩。（2）制造业的生产效率和经济效益较低，制造业产出的人均水平远远落后，制造业内部资金积累和再投资的能力也一直处于较低的水平。

二、电力制造型企业的浪费现象

造成电力制造型企业这种结构性矛盾和问题的主要原因是浪费巨大。“浪费”专指消耗了资源而不创造价值的一切活动。一般企业中常见有七种浪费现象：制造过剩的浪费；停工待料的浪费；过多搬运的浪费；加工本身的浪费；库存的浪费；动作的浪费；制造废次品的浪费。

通过识别，发现电力制造型企业具体的“浪费”因素有：

首先是等待的浪费。出现等待原因有：停工待料造成的等待，生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备的故障造成的等待，而缺料、生产计划安排不均衡造成机器设备闲置。

其次，加工本身的浪费。过分精确的加工也是一种浪费，会造成不必要的人工浪费，使用了多余的作业时间和其他设备，使额外的人员、人力、生产资源、水电等费用增加，加工的管理工时也相应增加，时间浪费还会影响产量的完成。这主要是产品设计和技术要求超过了必要的产品功能，设计者给产品规定了过高的精度、强度，无用的功能、结构等等。

再次，产品质量问题是最大的浪费：

1.次品返工、服务等相关工作使成本增加，如工时、人力、工具、设备、管理费用等都会相应增加成本，客户的服务成本也会加大。

2.出现废品后对废品本身处理就是一种浪费，当有退货时还需要额外的索赔及相应的费用支出。

3.质量问题会导致信用等级的降低，失去对客户的信誉就等于失去了市场，对市场宣传的无形的成本也会加大。

通过以上分析我们不难看出，在电力制造型企业中浪费随处可见，不增加效益的活动比比皆是。而浪费现象导致成本居高不下，我们应该结合企业的生产实际，从领导做起，发动全员认真查找并切实消除各种浪费，才有可能实现企业的“低成本”战略目标。而针对浪费的强有力的武器是精益管理。

三、电力制造型企业如何加强精益成本管理

“精益管理”源于上世纪60年代的日本丰田汽车公司。精益管理是通过消除企业经营管理中那些不创造价值的业务环节和流程，即一切粗糙的东西及多余的环节，从而以最少的浪费为企业本身和顾客创造最大价值。精益管理的核心是通过对管理流程的改良或改革甚至再造，从而清除不必要的浪费（包括财物、能源、时间之消耗与浪费），以降低经营总成本（包括生产成本、管理成本和增益成本），尽可能拓宽利润和效益空间，以增强企业的核心竞争力和可持续发展能力。

那么电力制造业如何消除制造过程中的浪费，加强精益成本管理呢？精益成本管理关键在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。精益制造的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”。笔者认为，精益制造的改善有下列几个方面：

1.精益采购管理。电力制造型企业采购费用约占销售收入的40％～60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候，按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程实现了精益化控制的目标。

2.精益设计管理。

在产品设计开发阶段，要紧密连接市场，使企业根据市场的实际状况和未来趋势进行合理的运作，开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本。

3.精益生产管理。

（1）改善制造技术。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。而精益管理在很大程度上依赖于管理技术的成功运用。

（2）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

（3）采用作业管理。作业管理是将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业管理通过判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业。

（4）精益求精抓质量，实现产品零缺陷。精益生产理念注重源头质量控制。要求必须从现在做起，精益求精、持之以恒地抓好质量管理，抛弃“凑合”的工作态度，将全面质量管理真正落实到企业的各个角落，把“实现产品零缺陷”作为我们不懈努力的目标。只有这样，在激烈的市场竞争中，我们才能占有一席之地。

“质量是企业的生命，顾客的需求就是我们追求”的观念，要逐步深入电力制造型企业员工的心中。我们要加强“下游是上游的顾客”的观念，通过对各工序质量的控制，强化过程质量管理，保证最终产品质量的实现；我们要完善质量管理体系，推进质量体系有效运行，把ISO9000质量管理体系的八项质量管理原则始终贯穿体系的全过程，加强持续改进；以关注用户需求为焦点，开展用户访问和用户服务工作，认真听取用户的要求和建议，不断改进产品质量和服务质量，同时通过访问活动向用户宣传公司产品的特点，进一步加强与用户的联系；充分发动职工，依靠职工，围绕“质量”，积极开展合理化建议活动，努力促进制造企业产品质量的提高，树立良好的产品形象和企业形象。

（5）精益物流管理要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值，从而实现物流准时、准确、快速、高效、低耗的目标。

对供应链中的采购、产品设计、生产和物流等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

推进精益管理是一项复杂的系统工程，是一件必须长期坚持的事情，不可能一蹴而就，需要持之以恒，需要不断总结，需要持续改进！要按照精益管理思想，对现有管理方式进行全面梳理和剖析，大力协同，集智创新，大胆运用精益管理思维来认知和分析事物。要让精益思想融入电力制造型企业的各个环节、各项活动中去，努力实现自觉更新、相互协调，这将对电力制造企业的持续、良性、和谐发展具有重要而深远的战略意义。

参考文献：

[1]财政部.企业会计准则第20号——企业合并[M].北京：经济科学出版社，2006.

制造业精益管理范文篇3

一、关于精益思想生产的相关概述

精益生产方式把单件生产方式、大量生产进行了综合，是适应需求市场多样化而对机械化大规模生产的一种替代，不但具有单件小批量生产灵活多变的优点，还居于降低成本、大批量流水生产高效率的优点。我国内关于精益生产方面的研究起步比较晚，但是随着研究的深入，很多相关理论也已经成熟。各企业应把精益生产方式融合到企业的生产管理系统中，并与企业实际情况相结合，逐步形成一套属于企业的生产管理发展体系，把消除浪费贯彻到每一个环节中，促使精益思想在各个领域得到了更好的应用，为企业管理创造出更大的价值。

二、传统成本管理模式主要存在问题以及调整

（一）传统成本管理模式主要存在问题

对于一个企业来说，成本管理显得极其关键和重要，它主要是指企业进行各项生产活动的时候，对成本预测、决策、计划以及控制分析等一系列管理行为的总称。和精益思想生产模式对比，存在很多缺陷以及不足，未能充分考虑企业总体生产成本，只是一味的追求生产效率的最大化，不符合现今企业运营模式需求。传统生产模式仅仅有少数几个人来参加管理，且这种管理方式在事前无法对成本进行有效控制，缺乏集成，导致成本管理系统无法对企业的日常运作进行衡量，甚至误导企业管理者，导致他们做出错误的决策，不利益企业长远发展。

（二）基于精益生产的成本管理调整

对于企业来说，传统的成本管理不利于他们顺利实现精益生产。为此，必须要对传统成本管理进行改革，构建出完善成本管理系统与精益生产方式匹配。

1、对传统的成本管理流程进行改革

传统成本管理流程缺少对事前的有效计划和控制，无法为企业提供精准的成本信息，也无法为企业消除浪费提供决策依据。对于成本管理流程的改进主要是通过利用先进的信息技术对业务进行重组，达到降低成本，提高产品质量以及生产效率目的。

2、构件高效集成成本管理系统

对于一个实行精益生产管理模式的企业来说，需把成本管理和组织决策有效结合在一起，通过利用信息技术以及集成管理等现代化工具，把组织内的生产、决策人员、信息流整合成一个高效的集成成本管理系统。在这个系统当中，企业可以对费用预先进行估计，根据数据进行合理预算，进而为企业提供出一个精准的成本信息，为企业决策提供有力的指导依据。

3、对整个供应链成本进行管理

一个企业的供应链主要包括有成本采购、成本设计、成本生产、成本物流、成本服务五个方面。为此，在精益生产方式下的要求下，企业管理者应该要把成本管理和精益管理有效结合在一起，从采购、设计、生产、物流以及服务等环节消除浪费，对产品的设计进行优化，在最大限度上降低资源消耗，提高生产效率以及质量目的，进而实现对整个供应链成本管理。

三、优化精益生产成本管理模式

（一）优化精益设计成本管理

在学术界有这样一个观点，认为精益成本主要是设计出来。很多相关资料显示，在产品的成本中，大约有八分之八十为约束成本，这种约束成本在设计阶段已经形成。为此，在设计阶段对成本进行控制是尽可能的把产品的有效途径降低。

产品的设计以及工序是产品设计成本管理最主要的两个阶段。所以，在这个阶段内，应该加强对产本的成本管理力度，在确保产品质量达到行业规定标准的前提下，确保成本费用得到最大限度的利用。除此之外，要想促使成本管理工作更加精益求精，在设计过程中必须要遵守以下几个设计原则：首先，确保把目标成分均匀的落实到每一个产品以及零件当中，在对目标利润进行确定的时候可以使用销售减法来进行。其次，不管产品在哪一个开发阶段，均需要预测和分析目标成本的实际水平，达到优化精益设计的目的。

（二）优化精益制造成本管理

当对设计的产品展开大批量生产之后，对成本的数据进行采集以及对这些数据成本进行管理是实现精益生产的重要前提。需要严格遵守生产规定的标准以及流程来分析、采集成本实际，并准确分析实际成本、标准成本二者之间所存在的差异，及时发现问题，及时改进问题，保证数据收集符合实际需要。这种分析方法是下一代产品成本规划活动的开始，是通过消除各种浪费改善成本活动，更是对对精益制造方式进行优化的一种有效方式。在对精益制造的成本控制过程中，我们可以使用不同的会计、成本管理方法来实现。其中，作业成本管理方法是应用较为广泛的一种，它是一种以作业为基础的成本管理方法，通过对成本进行分析以及对系统资源进行分配，其最主要的目标是进一步提高客户价值。采用这类类型的管理模式，对整个资源的消耗过程进行分析，并把消耗的成本动因找出来，可以为最终的消耗效率提供参考依据，积极识别增值作业、非增值作业二者之间所存在的差异，把精益成本基本管理思想充分的展现出来。要想进一步优化精益制造成本，重点是要对管理技术和生产技术进行改善。要求员工积极摒弃落后观念，与时俱进，树立精益生产方式的市场理念，在修正过程中不断完善，加强对理论知识的学习以及对技术水平的实践，重视成本管理，满足客户的多元化需求，突出客户价值。同时不断提高生产环节的管理水平，对流程持续进行优化，为技术顺利应用奠定扎实基础。

（三）优化目标成本管理与供应链

对于成本管理来说，最主要的核心工具就是价值工程。价值工程是是目标成本管理的核心工具，它主要是指通过一个团队有组织、有计划、有智慧的活动，从产品的功能、创造性、生产阶段以及具体实施方案进行综合分析考虑，以便实现最低的产品生产实现最大产品功能的生产目的，可以从以下三个方面来着手进行：一是需要进行成本削减的功进行识别。二是根据实际情况，制定相关改善措施。三是对降低成本措施进行切实可行的评价。把不需要的功能剔除，并对过程功能成本进行控制。根据客户的实际需求，对产品的功能进行设计，当产品的功能与客户的需求相符合的时候，才能在市场上提高产品的竞争力，促使产品立于不败之地，从根本上来提高销售额以及市场占有率，该功能价值才会得到真正的体现。例如：现主要分析我国汽车制作供应链，经过实际调查分析、深入研究之后发现，在汽车整个供应链过程当中，成本进一步缩减可以从零部件生产技术以及供应两个方面来着手进行。从实际情况看，我国汽车在制作过程所需成本依然很高，销量也很高。但零部件、集中度以及国产化依然不高，与国外合资技术给我国制造企业发展带来了极大的阻碍。与发达国家相比，我国在汽车制造技术还存在很多不足。为此，在汽车零部件供给体系中，应该要进一步增强供应商的生产能力，培育更好的零部件企业，减少供应商数量，实现资源规模化以及集中化，并把这种良好的管理思想以及优质的生产方法延续到各个下游企业当中，及时找出供应商网络所存在的问题，并加以优化、整合。不断延续这种生产方式，在最大程度上对采购成本进行限制，确保规模策略符合实际需求，从根本上来实现经济效益的最大化。