人力资源服务业的重要性篇1

一、项目管理中人力资源管理的特点

近年来，很多大型国际企业为了高效优质且按时完成项目，开始在项目中引进新型的人力资源管理模式，其中很多高新企业出现了和职能式结构迥然不同的人力资源结构，这种结构的特点就是定向供给各个项目目标需要的资源并对其进行定制性的服务，企业外包人力资源项目经理对团队拥有人事管理权。

很明显，企业外包人力资源管理和企业其他人力资源管理存在很大区别，主要表现在企业外包人力资源管理存在明显的周期性，在项目结束以后人力资源管理也会随之结束，另外就是项目人力资源管理不是系统化的，是根据项目的实际进程对团队进行开放式的管理，由于这些企业外包项目团队大多都是临时性组建的，各成员都有自己的工作习惯和生活方式，因此这些企业外包团队的文化呈现出多元化的特点。

因此，这些外包项目团队的人力资源管理工作的难度会随之增加，这主要是因为企业项目临时人员的流动性及其团队成员的复杂性，企业项目结构向柔性化和扁平化发展，这就要利用外包团队中专业人员的相关知识与技能以及对法律法规的了解程度等方面的经验，帮助项目提高其人力资源的投资回报率并提高竞争优势。现在，很多国际知名企业其生产和经营有选择性地进行项目外包，同时配套使用新型的人力资源管理模式，这就是人力资源外包模式。

二、企业项目人力资源外包的优势

在当前以项目为中心的人力资源结构中，每个项目就好像是微公司一样运作，项目团队从公司运营中单独剥离出来，作为独立单元。在其人员选拔上是由企业人力资源部门配合项目经理共同完成，而项目经理拥有外包团队的人事管理权。

尽管项目经理一般都不具备专业人力资源管理经验，但通过人力资源部门专家的配合，综合考虑外包团队规模、成本以及效益等多种影响人力资源管理成效的因素，就可以避免出现外包团队人员由于不专业性导致的劳动纠纷和人事纠纷。

三、项目人力资源外包决策分析

企业人力资源外包的主要原因是项目没有拥有人力资源业务中实现竞争优势所需要的资源及其相应的能力，企业人力资源外包可以节约成本，可以减少其自身的人力资源管理事务，因此企业外包项目在实施人力资源外包前，要对项目的内外部人力资源现状进行全面分析和定位。

要把增强企业外包项目对环境的快速适应力和实现项目成效优化作为目标，并且还要考虑外包项目的周期性和灵活性以及开放性的特征，重点从项目竞争力的影响性、适合项目特征的个性与风险性对企业外包项目的人力资源的影响进行分析。在进行策略分析时，从外包项目核心性和独特性来评估外包团队的能力，具有核心性和特殊性的人力资源业务团队不适合做外包。另外要考虑到外包需求与项目人力资源管理能力间的缺口，即能否把项目人力资源管理能力作为缺口，运用外包项目优势分析，对外包项目的可行性以及有效性进行评估，这其中的重点是对外包服务机构在和企业人力资源管理系统本身的竞争力上相比较作为评估标准，并对企业项目外包进行风险评估。

四、项目人力资源外包实施建议

1.建立项目人力资源外包合理策略

要仔细分析企业人力资源外包的实际需求和外包市场现状，由人力资源部组织并代表设立企业外包委员会，委员会对企业所有外包项目，即外包策略、外包目标内容、以及外包方式等进行决策，委员会人员组成主要来自企业内部的不同职能部门。在外包策略选择上要慎重，可以先将事务性的业务外包出去，在积累经验和取得效果之后，再考虑将绩效评估、专业培训以及战略相关人力资源业务等项目进行外包。

2.不同需求可能选择不同服务商

外包委员会应该根据企业人力资源管理以及核心人力资源能力要求、具体的项目外包职能来选择可能需要的外包服务，一般应该确定选择外部服务商的具体标准，包括以往的服务经历、价格、服务商的信誉及质量、服务商的资质以及财务状况、服务商企业文化以及管理团队、项目负责人资历、服务商的执行能力以及服务商与本企业的匹配度等内容。

3.全面严密评审外包服务商

要对外包服务商的财务状况、其企业的文化和外包运营团队、外包的服务流程等是否满足本企业项目需求和成本要求进行全方面的评估之后，才能最终确定外包项目服务商，根据事前制定的标准对外包服务商进行评审，由企业外包委员会选择最合适并且也是对项目最有利的的服务商，确保企业外包项目需求、企业文化以及企业未来发展方向相一致，合适的外包策略、外包服务商以及外包服务商推荐的项目负责人是外包服务项目成功的关键因素。

4.建立起相互信任的机制

由于外包服务商和企业之间的文化存在一定差异，企业和外包团队应该相互了解彼此的企业文化、价值观、行为方式和用人理念，在相互尊重相互沟通和相互协调的基础上，形成团结互助的团队精神，最终实现企业和外包服务商之间的目标一致化和文化的融合。在人力资源外包管理过程中，企业需要从其战略高度宣传人力资源外包工作的重要性，加强企业内部冲突的管理工作，倡导和要求员工积极支持并参与其中，消除外包团队成员和公司内部成员之间的习惯性防备心理和抵触行为，实现企业与服务商间的共赢。

人力资源服务业的重要性篇2

关键词：人力资源管理外包风险

一、人力资源管理外包的风险分析

1.法律方面。目前我国尚无完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说，更是无章可循，有的只是国内外一些大企业的探索先例。所以法律风险是人力资源管理外包最大的风险。

2.选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中，企业冒着很大的决策风险，外包合作的失败必然会影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争力，但由于企业的组建过程非常复杂，企业与外包服务商进行沟通，并进行最终评价的过程总是不完美的，必然存在较大的漏洞，一旦这一漏洞在关键时刻扩大，无疑会导致企业的严重损失。

3.外包企业商业信息安全。人力资源管理的一些业务内容对企业来说很可能是商业秘密，当企业把这些业务外包时就意味着外包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄漏给竞争对手，可能对企业造成极其不利的影响。在企业采用人力资源管理外包之前，必须进行全面深入的思考，先界定清楚该职能是否适宜外包。

4.人力资源管理外包服务商履行和约的风险。当与外包服务商签订外包合同以后，外包商能否按合同规定履行其职能对于企业来说至关重要。如果不按签订的合同提供服务，可能会使人力资源管理工作与公司其他工作和公司战略发生冲突，给企业带来不利的影响。

二、人力资源管理外包风险的规避策略

1.对企业人力资源管理外包进行可行性分析。首先，要考虑外包活动是否与企业的整体发展战略相吻合，企业是否有此主观需求；其次，要对人力资源管理外包活动进行深入的成本-效益分析；再次，要考虑诸如专业的外包商是否可以获得、外包市场是否成熟规范等问题，以确定有无能够满足本企业外包要求的客观可能性；最后，要考虑企业内部在管理理念和运作机制等方面是否做好了准备，确定人力资源管理外包的时机是否成熟。

2.建立外包风险的预警机制。拟实施外包的企业需成立相应机构来对外包进行全面策划，管理者应着重分析外包的风险源并估测其可能产生的后果和界定责任的承担者，并通过运用模糊数学知识、概率分析及预测模型等方法来对外包风险进行定量分析与评价，估测风险的发生概率及损失大小并提出可行方案。

3.制定企业人力资源管理外包项目决策。企业人力资源管理外包是有选择性的，并非所有的人力资源管理工作都适合外包。企业需要结合自身的发展战略和实际需要来确定人力资源管理外包的内容。这里我们可以借用Lepark和Snell的HRM虚拟模型来辅助确定人力资源管理外包项目，此模型运用了交易成本理论和基于资源的观点，交易成本理论的观点认为，低独特性的职能适于外包，而基于资源的观点则认为，低价值的职能适于外包。具体说来，我们可以依据价值和独特性将HRM职能分为四种类型：①高独特性且高价值的，这类应该完全内制；②低独特性且高价值的，可以选择外购HRM软件来运作；③高独特性且低价值的，这部分业务放在内部执行比较合适，但也可以选择与其它企业合作运行；④低独特性且低价值的，这类适合外包。此外，各公司由于自身特性和实际需要不同，在确定人力资源管理的外包项目及外包模式时也会影响到其最终的决策。从而可以得出企业人力资源管理外包项目决策模型，如图1。

4.选择合适的人力资源管理外包供应商。选择外包服务商是进行成功外包的一个重要环节。在进行服务商的选择时，重点考察服务商的要价、信誉、质最、可靠性等。最好选择企业所熟悉的或者曾经合作过的服务商，这可以防止不熟悉带来的企业机密泄漏的风险。若是第一次把人力资源管理工作外包，可以选择在行业中实力雄厚、信用记录好的公司，或者通过正在进行人力资源管理外包的企业了解相关服务商的信息。经过比较，选择若干服务商，结合其外包的职能进行报价，选择出合适的外包服务商。

5.签订完善、灵活的外包合同。人力资源外包合同具有中长期、关系维护重要性及标的多为服务的结果等特征。外包合同是企业规避人力资源管理外包工作风险的法律手段。往往外包服务商可以通过钻外包合同的漏洞来谋取利益，因此，在签订合同前一定要对合同认真分析，确保合同没有对企业不利的地方。另外，外包合同一定要灵活，在外包期限的规定上可以视外包商的工作业绩而定，这样就可以使外包服务商尽心尽力地为企业服务。要签订可更新及层次化的合同，在合同中设立价格标杆或服务标杆，保持人力资源管理外包合同的灵活性，以适应企业不断变化的外包需求。

6.设立人力资源管理外包监理部门。当实施人力资源管理外包的企业和外包服务商通过协议或合约达成一致后，二者之间就形成了委托关系。这种关系在非对称信息情况下，存在的风险一般有两种：一是逆向选择，如外包服务商有意隐瞒自己的实际情况，使企业无法了解到服务商是否在利用其自有信息更好的为企业服务；另一种是道德风险，如外包服务商努力程度的缺乏，在双方签订合作协议后，存在的风险主要是道德风险。针对这种风险可以在企业内部设立外包服务商监理部门，经常与外包服务商沟通，了解服务商的实际工作情况。并把人力资源管理工作的变动情况及时记录下来，避免缺乏职业道德的服务商威胁企业。采取的有效措施除了监督之外，主要是显性的激励契约设计。当企业对外包服务商进行激励报酬设计时，要考虑该报酬必须与其承担风险的成本相平衡，由此建立起符合双方利益及风险共担的激励约束机制。

7.严格执行人力资源管理外包的风险管理程序。要进行人力资源外包的风险管理，必须遵循一定的程序，其具体步骤如图2。人力资源外包风险管理的主要目标是处置和控制风险，减少和避免损失，以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行，进而促进企业核心竞争力提升。严格执行风险管理程序可以有效地减少和避免外包风险带来的损失[5]。

参考文献

[1]刘希强，刘业伟，陈晓荣.浅析人力资源管理外包风险[J].集团经济研究，2005（5）：124

人力资源服务业的重要性篇3

一、人力资源管理外包定义：

Greer,Youngblood和Grey(1999）的定义：由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。Lever(1997）的定义：外包是关于从外部供应商获得商业服务的长期合同关系。这些定义只是注意了人力资源职能的外包，而忽视了随着业务外包而发生的原属于企业内部人力资源的外包，因此，我把人力资源外包定义为：企业把某些原属于内部完成的人力资源职能交给外部供应商或者随着其它业务外包而发生的原属于内部员工交由外部供应商管理的行为。国内有关外包的文献最早出现于1999年，对“outsourcing”的翻泽也有些差异，如“资源外购”、“资源外取”、“资源外包”、“业务外包”等等，后来统称为“外包”。在《方兴未丈的人力资源外包——浙江省对外服务公司已成为人力资源外包服务领域的领头羊》一文中对人力资源外包服务定义为：“是指企业委托第三方中介服务机构代为处理企业部分人力资源管理工作，雇人和用人相分离，用人企业可把烦琐的人力资源管理事物性工行外包给中介服务机构。”其他的研究者们也都从人力资源管理外包的特征入手对其定义。现在对人力资源管理外包的研究都对其特征有比较到位的认识，但还没有一个统一的概念。

二、人力资源管理外包的动机分析

更多的文献集中分析企业选择外包的动机（Labbs,1993;Lever,1997;Maurer&Mobley,1998;Siege,2000;Mobley,2000;Labbs,2000）。根据一项调查结果，企业寻找外包的原因按重要性排列依次是：接触外部的人力资源专家、提高服务质量、集中于核心业务、节约成本、创造获得更有用的数据的机会，以及减轻管理负担。（HRoutsourcingcontinuestoboom.WestchesterCountryBusinessJournal,May2,2005）2003年1月公布的对美国大企业的研究也表明，40%的企业外包是由降低成本驱动的，其他公司则是出于更复杂的原因，如引进专家和先进技术、加强员工服务、获得精确和及时的数据和降低管理负担等。（BrianCooke.HR/Benefitsoutsourcing:updatingtheconventionalthinking.EmployeeBenefitPlanReview,February2004,pg18-21）Mellon对375家公司的人力资源外包的一项新近调查表明，驱使公司采用外包的原因，按照重要性排列依次是：接近领导性的技术和能力、改进信息、提高专注于高价值的活动的能力、提高对员工和经理的服务质量、减少资本投入和节约成本。（HRoutsourcing.TheController’sReport,April2005）Greer,Youngblood和Grey(1999）从战略层面全面分析了外包动机。

1.战略集中人力资源部门由于忙于操作性业务经常缺少清晰的战略焦点。外包非战略业务使人力资源部门从日常管理转向战略角色。外包只是战略转变流程的一个组成部分。许多经理把人力资源职责转移给直线经理，把人力资源人员转变为内部顾问角色。

2.分布式结构人力资源外包与分布式、矩阵结构、广泛的内部网络相联系。人力资源外包程度较高的一个矩阵式电信企业，依靠内部网络，不重视部门边界，具有非常灵活的非正式文化。其分布式结构、敏捷人员、非正式的快速文化与外包安排一致。依靠关系中建立的信任而不是合同。通过重新把某些资产分配给业务单元的人力资源职能的分布，是外包的另外一个战略理由。通过外包专业化服务，人力资源职能重新分配公司层的人力资源专家来提高操作层的人力资源服务。这些多面手(generalist）帮助业务经理获得人力资源服务。使用了解企业的多面手管理外包关系是因为他们能提高人力资源作为真正的业务伙伴的观点和现实。对多面手来说，知道从哪里获得问题解决比具有专业知识更重要。

3.减少和文化变革外包的一个重要理由是开发更少的人力资源部门，限制了经营灵活性。外包通过市场代替了。外包服务公司比内部人力资源人员有更快的交货服务。

4.内部政治裁员是发展阶段的企业考虑的因素。如果高级经理层怀疑更复杂的人力资源职能的价值，在这种情况下，不可能保留内部专长。外包的一个隐含理由是使经理掩盖不满意的绩效。有时人力资源经理通过外包麻烦的业务至少在短期减少人事风险。如果发生问题，可以把责任推向供应商。

5.管理和组织发展外包为管理人员提供了更大的思考框架。由于人力资源外包，人力资源人员的职业开发和机会减少了。只有有限的业务留在内部，广泛的人力资源经验更难获得。有些企业通过交替选择外包和内包模式来提高组织学习。外包一年学习新技术后，选择内包获得成本降低，然后在下一年选择外包获得新技术。在国内，南开大学的李新建（《科学管理研究》，Vol.22,No.2,Apr,2004）从经济学与管理学两个角度研究人力资源管理外包的动因。经济学方面，用斯密的专业化与分工理论和科斯的企业交易费用理论解释企业实行业务外包的理由；管理学方面，他认为HRM外包是伴随组织职能的演变而发展的。国内其他的研究者们大都从人力资源管理外包带来的收益角度来研究外包动机。

其实，企业实行人力资源管理外包是与经济全球化及当地社会经济发展状况有关。这从斯密定理、科斯定理及企业的边界理论可以找到解释答案。在经济全球化趋势加强与各国经济发长的情况下，市场容量足够大时，人力资源外包服务的提供商从其它领域中分离出来，专门为有这种需求的企业提供服务。同时，只有在企业进行人力资源外包后带来的收益大于其外包前的收益，人力资源外包对企业才有意义。从根本上说，企业实行人力资源外包的原因从根本上可以归结为环境因素和组织特质因素。首先，随着竞争压力和宏观经济政策导致的经营环境持续变化，许多公司都在寻找更有效的、成本效率更高的管理方式。经济境况的改变迫使许多企业进行重构，收购、兼并以及建立分支机构等一系列活动，使企业的规模扩大，也增加了管理的难度。同时，不断扩大的医疗费用，导致公司必须慎重地压缩福利计划和其他管理开支。他们迫切需要寻找低成本的事务管理途径，以便更好地集中于核心业务。其次，公司必须顺应不断变化的法规，要使员工随时知道最新变化，不仅费用昂贵，而且耗时巨大，是公司面临的一个巨大的挑战。另外，消费时代员工的期望不断增长，他们希望在任何时间，能够方便地在一个地方查询到关于他们的财务、福利的信息，就像他们拨号联系在线零售商一样方便，而公司的信息系统很难提供这样的服务。最后，人力资源专家的职能正在逐渐由管理性转变为战略性，公司要求人力资源部门成为公司发展的战略伙伴而不是纯粹的记录、查账和管理。（同4）而组织的特质，如战略规划、人才观点、企业文化等，则从现实上决定了公司是否能采用外包的方式进行管理。

三、外包的优点及风险

1．优点2004年由美国人力资源管理会和国家事务局联合进行的研究中，对122家资产在10亿美元以上的大型企业和10亿以下的中型企业进行调查，发现2002年有23%的企业表示他们不会考虑业务外包，2004年这一数字减少为9%。接受调查的企业中67%有一项以上的主要人力资源职能外包，80%的企业对外包的结果表示满意。（AnHRoutsourcingprogressreport.EmployeeBenefitPlanReview,July2004,pg5-6）汉威特公司人力资源外包业务部总监道尔•布赖恩（BryanDoyle）说：“人力资源业务外包能够让人力资源部门把更多的精力投入到公司的战略性工作上。”针对人力资源外包专家的调查显示：业务外包能够带来高质量的服务、精力集中于公司核心业务、节省成本以及减轻行政管理工作的负担是企业决定将人力资源部分业务外包最主要的原因。（1）聚焦主营业务，提升核心竞争力。人力资源外包给企业带来的好处是显而易见的。通过外包能让企业解放出来自由的资源，帮助人力资源部门从日常行政管理职责中解脱出来，把精力集中在企业高层的战略规划职能上。更加专注于自己的核心竞争力。企业可以将人力资源管理中那些事务性程序性的工作付诸外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。美国流行的PEO（professionalemployeeoutsourcing）就是专为中小型企业外包这些职能的①。（2）降低成本。这是由于外包服务供应商具有比本企业更有效的资源，尤其是专业知识，而且通过承担多个企业的业务很容易取得规模经济。本企业通过外包可以精简企业内部人力资源职能人员从而降低成本。另外通过外包可以减少企业人力资源管理所必须的信息支持平台等大量的技术投资，也可以消除或至少降低其日常办公预算或昂贵的资本支出，经营成本因此会全面下降。（3）可以获取承包商专业的技术。外包服务供应商一般都拥有比本企业更专业的知识和更有效的组织。通过外包，企业可以充分利用外包服务供应商所提供的最新的技术和系统。（4）能规避一定的风险。通过将业务外包，可以和合作伙伴共同分担风险。

2．风险尽管人力资源外包已经成为一种流行的业务策略，企业也获得了不少人力资源外包服务的经验，但不切实际的期望仍然存在，例如成本的降低以及高质量的外包服务等。超过80%的企业失望的发现外包业务并没有带来整体成本的降低。德勤咨询公司对25家大型企业调查的结果显示，较高的额外成本让企业对服务外包不甚满意。70%的企业抱怨复杂的外包服务过程以及外包服务行业价格的混乱使企业的额外成本大大增加，57%的企业将寻找和选择外包服务提供者所产生的成本看成是业务外包的隐性成本。

四、适合外包的人力资源管理职能

Lepak和Snell(1998)指出，具有高的价值和独特性的核心人力资源活动不适宜外包，而低战略价值的常规性管理活动就可以外包。并非企业的每项活动都适合外包，当前比较流行的说法是按照价值将企业活动分类，那些价值高的，对提升企业的核心竞争力贡献大的，比较适合内部完成，而价值低的、相对来说次要的，则适合外包，如重复性的行政管理工作。但是如果外包的成本比内部承担还要高，就不用考虑外包②。人力资源管理职能外包的比较多，包括人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作以及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。

五、选择服务供应商的标准

一旦企业决定外包人力资源业务，必须着手从众多外包服务提供者中选择最适合的一位。PeterMcStravick的一项调查显示，超过3/4的企业在选择外包服务提供者过程中会把专业程度当作最重要的资质要求。很显然，如果企业希望外包培训业务，自然会尽可能选择在培训领域最专业、最权威的培训业务外包公司。当然，价格也是一种相当重要的影响因素，超过2/3的企业会将价格作为重要因素纳入选择标准体系，因为企业希望服务外包能够带来成本的节省。外包服务的性质不同，考虑的侧重点也有所差异。例如技术类业务的外包更希望外包提供者能够熟悉行业知识，而招聘、培训等业务的外包则希望外包提供者能够与公司的企业文化相匹配。尽管人力资源外包已经成为一种流行的业务策略，企业也获得了不少人力资源外包服务的经验，但不切实际的期望仍然存在，例如成本的降低以及高质量的外包服务等。超过80%的企业失望的发现外包业务并没有带来整体成本的降低。德勤咨询公司对25家大型企业调查的结果显示，较高的额外成本让企业对服务外包不甚满意。70%的企业抱怨复杂的外包服务过程以及外包服务行业价格的混乱使企业的额外成本大大增加，57%的企业将寻找和选择外包服务提供者所产生的成本看成是业务外包的隐性成本。企业与外包服务提供者目标往往不一致，这使理论上能够提供更为经济、优质、便捷的服务并没有在实践中体现出来。产生这种理想与现实矛盾的原因有多种，归根到底主要是缺乏计划和执行力、没有外包企业的监控、失去部分关键程序的控制力、员工对外部服务提供者的不合作、不易衡量外包业务的绩效、难于建立业务外包的商业模式等。因此，在和承包商联系之前，必须明确外包的内容，然后和承包商签订权责分明无歧义的合同，为避免不愉快情形的发生，需要考虑日后可能产生的问题而在合同中明确解决方案。

人力资源服务业的重要性篇4

[关键词]人力资源管理；外包；社会化分工

[作者简介]覃庆，广西俊德人力资源服务有限公司副总经理，广西南宁530028

[中图分类号]F272.92

[文献标识码]A

[文章编号]1672―2728(2008)09―0089―03

一、效益：现实人力资源管理面临的困境

人力资源管理的最终目的是使企业通过人力资源的创造性工作为企业带来利润。所谓利润，通俗地说是指公司、企业在一定期间生产经营活动的成果，即收入与费用相抵后的差额，它是反映经营成果的最终要素。而尽可能地获取利润或者尽可能地增值是企业作为商业性组织追求的目标。降低成本是获取或提高利润的一个有效方法。人力资源是价值创造的源泉，也是一项重大的成本。人力资源管理既要考虑如何以更低的成本来获取人力资源价值的最大化，同时又能兼顾人力资源对企业发展的持续性、战略性支撑作用。

现实中，由于对人力资源管理的根本目的是什么以及如何用系统化的思维建立人力资源管理体系都不太清楚，导致很多企业在人力资源管理实践的过程中出现了急功近利的倾向，头痛医头，脚痛医脚，结果往往治标不治本。企业对人力资源的投资收效甚微，有些企业已经开始质疑人力资源部门是否是企业的“战略伙伴”关系了。

传统的企业在人力资源管理的整个过程当中，所有的业务流程都由自己控制，所有的价值活动都由自己执行，问题在于人力资源管理总是停留在事务处理层面，总是处于被动、滞后的局面，所谓的人力资源战略因为人力资源部门无法摆脱这些事务性的工作，很难把战略分解到可操作的层面，人力资源部门变成只有规划没有落实的尴尬部门。人力资源管理只有在传统事务服务与提供高附加价值的战略服务两种角色间都表现得很优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求，才能真正体现出人力资源管理的效益。然而，寸有所长，尺有所短，从效益／成本的角度来看，企业只有在适当的时候考虑把非核心业务分离出去，专心于核心业务，才能摆脱目前人力资源管理面临的困境。

二、外包：人力资源管理的现实选择

(一)人力资源管理外包的驱动因素

所谓人力资源管理外包，是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营策略。

人力资源管理外包成为一种世界范围的发展趋势，主要源于以下动因：

1．知识经济使人力资源管理成为一种专业性较强的社会化分工。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工，并成为产业链的一个中间部分。人力资源管理外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。人力资源外包公司的出现，意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步，使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。企业的需求是人力资源管理外包的市场。当企业内部无力提供这种专业化服务，或者自主服务不具有规模经济时，人力资源管理外包是一种有效的选择，即通过长期合约的形式，避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。通过人力资源管理外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本。

2．中小企业管理资源不足产生人力资源管理外包的客观需求。中小企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，中小企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人力资源管理外包的出现，使中小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

3．人力资源管理转型的需要。人力资源部的主要职能应是把握大局，为企业制定整个人力资源的战略规划。但现在大部分企业的人力资源部门更多的时候是作为一个职能部门，为企业提供必要的细微烦琐的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评等人事管理工作，一直担当的是内部服务供应商、内部顾问的角色。要让人力资源管理从久居的后院走到企业的前台，实现人力资源部向企业策略家的角色变化，促进人力资源管理从事务型向策略型的转变，就要将其部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。

4．企业构建核心竞争优势的需要。随着企业之间的竞争日益激烈，传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势，取而代之的是一些职能简化、规模小、技术含量高的小型的扁平化的企业。企业简化职能、构建核心竞争优势，必将促进人力资源管理部分职能的外包，留下自己最擅长的主营业务，提高组织的核心竞争力。

5．企业改变管理体系的需要。比如企业要上市时，对正规运作有更高的要求，财务和人力资源的管理得到特别关注。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是对本公司人员的培训和提高的过程。再如两个企业在合并与收购过程中，双方员工的薪酬、福利等整合起来会很复杂，很多信息也不便于透露给对方。这时如果委托给外包公司来做，就相对容易和公正得多。

6．企业业务流程再造的需要。企业进行彻底的流程再造，将决定权进一步下放到一线员工，使企业的职能部门成为一种为经营单位提供服务的机构。在这种新的组织形式下，其他部门对人力资源管理部门的服务就有了选择性，它们可以选择内部的人力资源部来提供想要的服务，也可以选择外部专门的人力资源机构。这种选择必将导致内部人力资源部门和外部人力资源机构在大部分可以外包的人力资源管理业务上的竞争。而竞争的关键将是服务的质量和价格，外部人力资源机构以其专业的服务和规模经营的低价格很可能在竞争中取胜。

从战略人力资源管理的观点出发，人力资源管理外包的产生是具有战略意义的。充分利用外部资源从事与组织竞争优势不直接相关的管理业务，

会降低组织的运行成本，人力资源管理部门就会把精力集中于具有高附加值的业务上。利用这种外部关系，往往会解决效益和战略支持间相互矛盾的问题，还可以对资源按照特殊性和及时性原则进行最佳配置。对那些利用率不高的资源，就不必花费大量资金在组织内部建立和维持，而可以借助于其他组织来获得。专业服务市场的建设和完善，使传统的专业人士向更具适应性的多面手转变，以适应对职业技能越来越广泛的要求。

(二)人力资源管理外包的价值体现

随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显示出其重要性和必要性。人力资源外包能够给公司带来下列的收益：

1．聚焦主营业务。人力资源管理外包给企业带来的好处是显而易见的。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源管理工作都由企业内部的雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性的工作上，以至于没有足够的时间、精力来规划公司长远的人力资源战略。企业逐渐认识到没有必要雇用那么多人来做基本的人力资源工作。但是基本的人力资源行政操作不论企业大小都要做，于是这些事务性工作就转交给了人力资源外包机构。

企业可以将人力资源管理中那些事务性、程序性的工作付诸外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包服务供应商为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。

2．使企业实现最佳资源配置。任何一家企业在可获得的资源(包括自然资源、人力资源和管理资源等各种资源)上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。通过人力资源管理中辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可使公司专注于核心业务，确立企业在行业中的优势。

3．增进人力资源管理部门的效能。人力资源管理外包能够大大增进人力资源部门服务组织的效能，帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。

4．掌握专业的管理程序与服务。越来越多的公司采用人力资源管理外包的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。而那些专业人士所提供的优质的人力资源管理服务，正好是经理们所需要的。例如，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包服务商可以凭借经验、知识、技术等一系列优势帮助企业在最短的时间内按需要调整薪酬福利管理的操作流程，以免除企业在这方面的后顾之忧。

5．持续性获取先进的专业技术。继信息技术革命之后，人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。因而，人力资源职能的成功运行，需要加大技术投资力度。例如，人力资源职能需要通过技术资源提供电子化人力资源管理程序，开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供自助服务。上述方面需要进行重大投资，而外包协议为企业提供了一种获取和持续性拥有最新技术的途径，不仅可以让外包服务供应商持续性提供最新系统和技术，而且可以避免这些投资。

人力资源服务业的重要性篇5

关键词：人力资源管理外包

一、人力资源外包的优势

1.有效降低管理成本，为企业节约更多时间，进而提高企业的经营效率。人力资源管理是企业管理的成本中心，通常企业要花费很长的时间用于物色员工、招聘、组织面试、培训、教育、考核、筛选等工作。因此，日常重复性的人力资源管理事务会耗费掉企业大量的人力、物力和财力。如果企业选择将这些不涉及企业核心机密的重复性人事管理工作外包，那么会大大降低企业的管理成本，为企业节约更多的时间。同时，人力资源外包还会为企业精简人力资源管理人员，从而使得内部人力资源职员更好地从事核心管理工作，提高企业的经营效率。此外，由于企业内部人力资源管理效率的提高必然会使得企业人力成本降低，进而为企业创造更大效益。

2.专攻核心业务，增加市场竞争力。随着近年来市场竞争的日益激烈，企业越来越意识到由于人力、财力、物力等方面的制约，必须有选择性和侧重性地专攻核心业务，进而提升企业的市场竞争优势。

二、人力资源外包的风险分析

1.供应商的选择风险。现在市场上提供劳务的供应商有很多，且规模大小各异，但是由于尚未出台相关法律法规、收费指标以及服务水平衡量标准，给企业在对劳务提供商进行选择时，带来了很大的风险。正确的选择劳务供应商会大大降低企业营运成本、提高经营效率、提高核心竞争力，反之，则会增加企业成本，甚至可能给企业造成严重的损失。

2.管理失控的风险。我们在看到人力资源管理外包特有优势的同时，必须要认识到可能会给企业带来管理失控的风险。第一，采取人力资源管理外包的模式会带来企业组织结构的大变革，很多老员工会被裁员，进而会在员工中产生消极影响。第二，外包服务商和企业之间存在一定的利益关系，同时也是隶属关系，然而企业不可能像管理自己内部员工一样来管理外包服务商及其工作人员，这样一来企业很容易因管理受限影响日常业务，进而影响到与企业员工之间的互动与控制。第三，由于外界不了解企业经营者的意图，可能会误认为企业的人力资源管理外包行为是变相裁员，进而给企业带来负面的社会影响，不利于企业的经营。

3.文化融合风险。人力资源管理工作和企业文化有着密切的联系，但由于企业和外包商在地域等方面的差异，职工在语言、文化上很可能存在交流上的困难。另外企业和外包商各自的文化也不同，有时在工作中出现的一些小问题也会发展成为不可逾越的障碍。比如企业的文化是以人为本，会更多地关注对员工的感受，但如果外包商的文化是以工作为本，那么他们就会忽视对人的感受，双方在解决有些问题时就会出现分歧和矛盾。并且这种文化上的差异是各自企业经过长时间积累而形成的，在外包过程中也很难改善。如果企业不能实行跨文化管理，外包商也不愿做出努力，就很难使合作顺利进行。

三、规避人力资源外包风险的对策

1.选择合适的人力资源管理外包服务商。正确的选择外包服务商是保障企业经营信息安全以及确保企业外包服务水平的重要前提，也是企业选择人力资源外包的关键所在。企业在选择外包服务商之前，必须对外包商的企业信息详细调查，综合分析，根据企业的外包需要，多角度、多层次地考察，可以从风险控制、成本费用等因素着手分析。企业可以采取一家服务商担任多项外包事务，也可以采取几家服务商担任一项事务，由一家服务商主要负责，其他各家辅助或替补的形式；或者采取企业在不同的发展阶段由不同的外包服务商负责人力资源事务等方式。

人力资源服务业的重要性篇6

【关键词】人力资源外包对策

具体而言,人力资源外包是指企业在自身资源有限的情况下,根据需要将原来由企业自己进行的一项或几项人力资源管理工作或职能外包给第三方服务商或服务出售商,企业支付给外包公司酬金的一种交易方式。

一、人力资源管理外包的动因分析

在企业资源有限的情况下,外包的作业有其发生的必要性,且企业经理人可透过将专业人才或产品的外包,使企业将核心专注于企业核心竞争力之上。

1、人力资源管理外包是企业人力资源部门职能转变的需要随着知识经济时代的到来,人力资源管理部门的主要职能应当转化为把握大局,为企业制定整个人力资源管理的战略规划。但是,目前大部分企业的人力资源管理部门更多的时候是作为一个职能部门,为企业提供诸如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评等必要的事务性工作,担当的是内部服务商、内部顾问的角色。如果能将人力资源管理的事务性工作外包出去,有利于人力资源部门从繁杂的日常行政管理中解脱出来,有机会参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。

2、人力资源管理外包有助于企业集中力量开展核心业务企业如果能将人力资源管理中那些事务性、程序性的工作交给外包公司管理,与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。通过外包服务供应商为企业提供更加全面、专业的、优化的人力资源管理方案,确保企业经营重点的突出和绩效的提高。

3、人力资源管理外包可以使企业获取先进人力资源管理系统知识经济与信息技术的推进使人力资源管理职能的成功运行需要大量的技术投资,比如人力资源管理ERP系统、电算化自主服务平台和人力资源管理数据库等。人力资源管理外包公司是专业进行人力资源管理的企业,这类企业通常都拥有自主开发的应用软件和平台,可以为企业提供电子化人力资源管理程序,向员工和经理提供自助服务,建立数据仓储和知识管理系统,更加有效地运用员工数据。从某个角度来看,人力资源管理外包已经成为让企业获取技术支持和数据服务的最佳途径。

二、我国企业人力资源管理外包中的问题分析

对于我们来说,人力资源管理外包是舶来品,国内最早引入这项业务的是外企。与他们相比,多数企业对人力资源管理外包还比较陌生,发展并不完善,还存在这样那样的问题。

1、缺乏有效的外部监督机制。首先,我国还没有相应、完善的法律法规去规范外包行业的运作,服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心。其次,目前外包管理业没有统一的服务收费标准,人才机构都是自行制订的价格,参照的价格都不一样。“人力资源外包”的收费,是否会增加企业劳动力成本,已经是外包企业考虑最多的问题之一,也是很多企业放弃外包的主要因素之一。

2、外包企业与人才服务机构间缺乏有效的信息传递。人力资源外包的一个必要前提就是外包企业与人才服务专业机构之间的信息传递,对于人才服务专业机构而言,要想给外包企业提供一个高质量的人力资源服务,它们必须知晓有关外包企业实际的信息。但是,外包企业出于保密等的考虑,通常不会将所有必需的信息提供给人才服务专业机构,而这些信息是非常必要的,因此,人才服务专业机构在提供人力资源服务时,就只能通过它们所能够获得的关于企业实际的有限信息,但是,建立在这种有限信息基础之上的人力资源服务的质量并不可靠。

3、外包商的选择面狭窄。任何企业都有自己认同和尊重的企业文化,都会用一定的价值观、价值尺度去衡量各项工作。如果将工作外包出去,外包商的一些理念可能跟企业存在差异。人力资源外包服务提供商是公司企业文化的延伸,因此要尽可能寻找一个符合公司形象的人力资源外包服务提供商。受这种因素的影响,外包企业对外包商的选择就很狭窄了。

4、部分企业内部管理能力弱。目前,国内不少企业依然停留在“人治”方面,不规范、不合理的企业管理制度随处可见,只有企业管理者转变了观念,真正认识到“人”的重要性,才能够认识到“人力资源外包”服务的必要性和有效性,才能像外资企业一样实现用制度来制衡专业人力资源机构,充分发挥专业机构的特长。与此同时,仅仅完成企业自身的转换还不够,“人力资源外包”服务是否可行,还有其他的制约因素。

三、完善我国企业人力资源管理外包的对策

1、加大政府的引导与配套政策的制定。政府引导是人力资源管理外包得以健康发展的主要助力。对于中国企业而言,人力资源管理外包还是一种新生事物,为社会所完全接受尚需较长时间。当前,政府部门应当积极鼓励、支持、提倡人力资源外包这一新的管理模式,加大宣传推广人力资源外包的力度和广度,给进行人力资源管理外包的企业适当的优惠政策。

2、有效规避外包时的风险就象双刃剑一样,人力资源管理外包在拥有众多优点的同时,也存在大量的风险。因此,在进行人力资源管理外包时,必须有效规避外包时的风险。

(1)合理选择外包的内容企业必须明确人力资源管理职能中,哪些可以外包,哪些是不适于外包而必须限制在企业内部进行的。最好的做法是将那些事务性的工作,如工资发放、档案管理等外包出去,使人力资源管理人员的精力更多地投入到具有战略意义的核心职能。

(2)在企业内部做好外包之前的准备工作企业在进行外包之前,必须做好这几方面的准备:第一,应当做好对员工的宣传工作,营造变革的气氛,保证服务实施的效果。第二,应当在内部管理流程方面进行优化,为外包服务的实施搭建顺畅的通道。

(3)选择合适的外包服务商对于以赢利为目的的企业而言,外包成本是选择人力资源业务外包的决定因素。另外也有一些公司试着寻找一个文化的契合点和对质量的承诺。因此,选择一个人力资源外包服务提供商时应该考虑以下因素:所提供的外包服务范围、所具有的相关行业的专门知识或技能、详细的人力资源外包服务经验、合同的弹性。

参考文献:

[1]罗乃明.人力资源管理外包的理论研究探析[J].中国高新技术企业,2008(19).