商业模式的定义篇1

狭义的商业模式，即企业的价值主张和成本结构之间的关系，说的是企业如何去赚钱；而广义的商业模式，可以概括为企业做生意的方式，就是怎么样持续去赚钱的问题。国际上的一些专家认为，它包括价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式。这些评判的指标相对复杂，创业者很多情况下并不会考虑这么多问题。大部分认为就是收入模式。

有时候，我们很难在短时间内判断一个商业模式的是否具有可行性。很多创业者说，他们有很好的商业模式，而且是可以实施的。当你看到商业计划书的时候，只不过是一个商业创意。创业者常常会把商业创意误认为是商业模式。而商业创意主要是针对市场或买方效用的一个新思路，即企业对买方或者潜在客户提供怎么样的前所未有的价值。它是基于市场运作层面的，可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企业能否从中获得持续利益是不确定的。而商业模式，则反映了该项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个好的商业模式肯定是具有创意的，但没有经过设计的商业创意并不是商业计划。好的商业必然是企业战略的核心部分，它的创新也意味着整个企业的变革，也将为企业带来持续的盈利能力。

开创蓝海的商业模式

蓝海战略专家认为，蓝海战略是基于买方（顾客最大效用）效用，推出战略定价（持续盈利能力成本保证），到目标成本，再到促进接受，使得这个战略能够有效地执行。这就是蓝海的战略模式。

蓝海业务必须满足的4个主张：

1、价值主张：即，买方的效用，涉及到你的商品或者服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。给予客户是惊喜价值，即最大化价值！

2、价格主张：即战略定价。当你有了顾客需求，你如何抓住市场，尤其是大众市场；你采取什么样的一个定价才能抓住这个市场的主体。

3、成本主张：从狭义的商业模式分析，当企业满足了前面两个条件，企业能否有一个持续的模式赚钱？还是企业仅仅是服务了买方的大众市场，自己却入不敷出？这个问题就涉及到总目标成本与利润之间的关系。这也决定了你的企业在市场是否具有持续的盈利能力？

4、流程及人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业成功实施了蓝海战略的前三项主张，那么企业就具有了成功设计了商业模式。商业模式的实施、执行，最后的落地生根都是需要我们考虑到流程以及人员的主张。

从蓝海条件分析看来，一个好的商业计划肯定是以蓝海战略为基准制定，符合蓝海战略要求，但显然，具有蓝海战略特征的企业具有的商业模式并不一定是好的商业模式。

商业模式的定义篇2

关键词:商业秘密;立法模式;实体法;程序法

所谓商业秘密立法模式,又称为商业秘密立法体例,是指立法机关在进行商业秘密立法时所采取的立法形式｡一个国家的商业秘密立法模式对该国商业秘密保护极为重要,因为选择何种立法模式,体现了该国对商业秘密的认识及重视程度的不同,从而直接影响到商业秘密保护的力度｡因此,分析目前我国商业秘密保护存在的问题,寻求一种真正适合中国商业秘密保护的立法模式是极其重要的｡

1我国商业秘密法律保护的立法模式

1991年《民事诉讼法》颁布之前,我国法律中没有商业秘密的概念,1986年《中华人民共和国民法通则》为保护商业秘密奠定了法律基础｡此后,我国关于商业秘密保护的条款出现在诸多法律法规中,目前,我国的商业秘密保护是由《反不正当竞争法》､《民事诉讼法》､《合同法》､《刑法》及其它法律､行政法规及司法解释共同组成的,它们各自对商业秘密的某一或几个方面作了规定,初步建立起了商业秘密法律保护体系｡这种立法模式在保护商业秘密方面起到了一定的作用,但是还存在着很大的不足之处,不能适应日益突出的商业秘密保护的需要,主要有以下几个方面的问题:

(1)立法的分散性｡

目前,我国涉及到商业秘密保护的法律法规不少,都从不同侧面对商业秘密保护作了规定,但是却没有一个核心保护商业秘密的法律｡立法的过于分散性会影响法律的适用及执行上的力度,如在出现与合同有关的侵犯商业秘密行为时,需适用民法､合同法的有关规定;而在由于商业秘密侵权行为导致不正当竞争行为时,又要适用反不正当竞争法;另外,在审计人员､会计人员及律师等不同身份的人员泄露商业秘密时,又需分别适用审计法､会计法及律师法等不同的法律,容易造成法律适用上的混乱｡

(2)立法的多层次性｡

我国目前保护商业秘密的诸多法律法规是由不同部门制定的｡其中既有法律层面上的刑法､反不正当竞争法､民事诉讼法､合同法､劳动法等;又有一些行政法规､部门规章､地方性法规和规章,如国家工商行政管理局对《反不正当竞争法》所作的解释,及上海､深圳､珠海等地方政府颁布的有关商业秘密的行政规章等,另外,还有最高人民法院司法解释等｡

立法的多层次性会导致法律体系内部效力上的冲突,如在对一问题规定有矛盾时,适用哪一规定?如果按照法学理论中上位法优于下位法的原则,理应优先适用法律的规定｡可是这些地方性法规及规章大多是在法律无明文规定､规定不合理､有矛盾之处或欠缺操作性的情况下制定的,这时适用上位法根本无法解决问题｡因此,法律效力冲突会导致法律体系的混乱和法律适用的困惑｡

同时,立法的多层次性会使部门利益､地方利益都渗透到立法中,影响立法的公正性｡同时还会影响到执法的力度,可能会导致一定程度上的地方保护主义和部门保护主义,从而影响商业秘密的保护效果｡这也是我国目前商业秘密执法力度差的一个重要原因｡

(3)立法内容的片面性｡

我国有关法律法规对商业秘密的法律保护很不全面｡在实体内容方面,对一些基本问题,如商业秘密的保护范围､权利属性等均未作明确规定;在程序内容方面也缺乏规定｡同时各个法律都只从某一方面对商业秘密进行保护,没有一部完整全面保护的法律｡

立法的不全面性导致了司法实践中对商业秘密纠纷的解决缺少必要的法律依据,造成一些商业秘密案件无法在规定时间内解决,甚至可能造成判决结果的不统一,影响商业秘密法律的保护效果｡

(4)立法的矛盾之处｡

商业秘密立法的矛盾之处主要体现这些法律法规在商业秘密概念､保护理论等的规定不一致｡如在商业秘密的概念方面,合同法中用的是“技术秘密”;而《反不正当竞争法》用的是“商业秘密”,《劳动法》中仅用保密事项来表示｡在商业秘密的保护理论上也不一致,合同法以合同关系为理论基础,认为商业秘密是当事人之间的合同关系;反不正当竞争法则是以反不正当竞争理论､侵权行为理论为基础的｡

这种法律体系内存在的矛盾,会造成法律适用上的混乱｡因为相互矛盾的有法可依等于无法可依,影响了商业秘密法律的适用及执行上的力度｡

(5)立法比较原则,没有可操作性｡

我国现有的法律法规对商业秘密保护的规定比较原则,缺少可操作性｡如《反不正当竞争法》对商业秘密的定义､范围以及侵犯商业秘密的构成要件只是作了原则性的规定｡在对商业秘密概念的界定上,既没有明确技术信息与经营信息的定义,也没有对其内容作出列举;在第三人侵犯商业秘密行为的规定上,无论是主观态度还是时间方面都规定的过于抽象｡

法律规则是法律的细胞,其设定的权利义务应该具体､确定,设定的自由裁量范围不能过大,否则会导致审判实践中适用法律时争议较多,难度较大,甚至造成一些侵犯商业秘密诉讼案件难以正常处理等现象,影响到对商业秘密的有效保护｡

2世界各国商业秘密立法模式的比较分析

世界各国在商业秘密立法模式上主要有分散立法､集中立法及混合立法3种立法模式｡

(1)分散立法模式｡

分散立法模式是指没有专门的商业秘密保护法,而是通过民法､刑法或反不正当竞争法等共同保护商业秘密的方式｡这种立法模式是早期对商业秘密进行法律保护时所采取的方式,也是目前我国所采取的方式｡

这种分散的立法模式可能会导致各个法律之间的协调不好,同时也不能完整全面的规定商业秘密的概念､范围､属性､救济措施等有关问题｡立法的不统一必然会导致执法上的不统一,影响执法的力度｡采用这种模式的国家大多没有制定专门的商业秘密法,在这些国家中,与传统的知识产权相比,商业秘密受到的保护程度要差得多｡而随着经济､法律的发展,人们对商业秘密认识的深入,越来越多的国家纷纷对商业秘密进行专门立法,加强商业秘密的法律保护｡

(2)集中立法模式｡

集中立法模式是指采用专门的商业秘密法来保护商业秘密的方式｡这种立法模式可以对商业秘密的定义､范围､属性､侵权的救济方式等作出全面系统的规定｡目前一般是市场经济比较发达､对知识产权保护力度比较大的国家,如英国､加拿大等采取这种立法模式｡可以看出,越是市场经济发达的国家越重视对商业秘密进行专门立法保护｡

(3)混合立法模式｡

这种立法模式是指以专门商业秘密法为核心,同时辅以其它法律为补充的方式｡它一方面强调了专门商业秘密立法的必要性,认为要加强商业秘密的保护,应该制定一部统一的商业秘密保护法;同时又认为,商业秘密保护法不可能对所有问题做出规定,有必要在民法､侵权法､诉讼法､刑法等法律中对商业秘密保护问题做出特别规定,以发挥这些部门法的优势｡这是目前最先进､最有效的立法模式,也被越来越多国家所接受｡

商业秘密作为一种凝结着人们创造性劳动的智力成果,理应受到民法的保护｡然而其毕竟是一种特殊的无形财产,要求特殊的实体及程序上的保护,一般的民法原则无法给予其以充分的保护,因此,应该对商业秘密进行专门立法｡而其他的部门法,还需要其他法律的规定相配合｡

3我国商业秘密法律保护立法模式的选择

根据以上各种立法模式的比较分析,笔者建议我国应该首先制定专门商业秘密立法｡首先,商业秘密本身的重要性决定了必须进行商业秘密专门立法｡随着科学技术的不断发展和市场竞争的加剧,商业秘密已经成为企业生存和发展的重要条件｡要对商业秘密进行有效保护,首先需要专门的商业秘密立法｡

同时,其它法律对于保护商业秘密也是很必要的｡如刑法对严重侵犯商业秘密行为的打击是专门的商业秘密保护法所无法达到的,它应该在商业秘密保护方面发挥应有的作用｡同时,商业秘密作为一种特殊的知识产权,其诉讼上也应该有区别于一般民事侵权的特殊要求｡因此,诉讼法的保护是商业秘密法律体系的重要组成部分｡另外,还需要反不正当竞争法中对可能构成不正当竞争的侵犯商业秘密行为进行规范;当然,在法官法､律师法等法律中也需要对这些人员的保密义务作出规定｡

综上所述,笔者建议,我国应该采用混合立法模式,即制定专门商业秘密立法并加以其它法律来补充｡具体来说,应该从以下两方面进行立法完善:

第一,要制定专门的商业秘密保护法,以商业秘密的财产权属性为核心,明确商业秘密的概念､保护范围和构成要件,列出可能构成侵犯商业秘密的行为,并对商业秘密的侵权救济及法律责任做出明确规定｡专门的商业秘密保护法是我国商业秘密法律保护体系的核心｡

第二,修改完善其他法律｡我国刑法､民事诉讼法､反不正当竞争法中都已经有了保护商业秘密的内容,但是仍存在着许多问题｡

在实体法方面,对商业秘密的一些基本问题规定的很不充分,如商业秘密的保护范围､权利属性等均未明确,且立法之间有许多矛盾之处等｡因此,我国应该在制定专门立法的基础上,撤销一些与专门立法有冲突的地方性法规及规章,改变我国目前商业秘密立法中存在的层次多且矛盾的局面｡同时,对《合同法》､《刑法》､《反不正当竞争法》等法律中与专门商业秘密法内容矛盾的地方进行修改,以保护法律体系内部的统一性｡在名称上,统一用“商业秘密”来表示;在权利属性方面,要统一明确商业秘密是一种财产权;统一商业秘密法的调整范围等｡

在程序法方面,我国现有程序法对商业秘密的保护基本上处于空白状态,应以专门商业秘密法为依据,在民事诉讼法中,完善不公开审理､举证责任､证据的保密､审判人员和诉讼参与人的保密义务等与商业秘密民事诉讼程序有关的内容｡刑事诉讼法中可以借鉴民事诉讼法中的相关内容,以更好的保护诉讼程序中的商业秘密,形成完整协调的商业秘密法律保护体系｡

参考文献

[1]李春华,王合新.论我国商业秘密的立法完善[J].河北法学,2004,(1).

商业模式的定义篇3

【关键词】商业模式机制要素

商业模式创新从本质上说就是企业的管理创新，实践证明此类创断在某种意义上说比技术创新成效来得更快。例如我们所知道的仅仅有20余年，与联想公司同时起步的美国戴尔公司，其本身并不掌握着核心的技术优势，但它却独具慧眼在纵向价值链的整合创新中获得了全新的竞争优势。它创造了一类商务方式，利用互联网将价值链上的优秀环节所独具的个别优势整合成了戴尔公司的优势，实现了在新的方式指导下的低成本、差异化的竞争优势。给了人们新的启迪，应该说这就是商业模式创新。戴尔公司及其他个案的实践告知我们，此类资源的整合，将个别资源的优势进行互补，创造一个新的竞争优势的后面，存在着一种资源与资源的结构关系，例如上游企业资源、下游企业资源、主体企业资源以及其他环境资源诸如公共技术产品、金融产品、中介组织等都会在当今新的竞争态势下，在寻找新的伙伴，并结成某种网络过程中形成一种能够保证盈利的结构及结构关系。而这个结构关系是什么？这个结构导致的运行机制是什么？怎么就能影晌到盈利和持久盈利？而这些正是本文所想探讨的。

一、商业模式的含义

所谓模式，是指某个事物在其发展过程中，在一定价值观和理念指导下形成的，能够与环境相适应而重复使用和被实践证明是有效运行的某种状态。它的形成意味着相对于客观环境，已经达到一个能够稳定运行和重复使用的状态；意味着这个事物的组成部分有着内在联系，这个内在联系（可以理解为由性质决定的规律）把各组成部分有机地结合形成具有某种特定功能的结构。其实，模式就是指由特定要素构成的，有着某种特定功能的相对稳定的结构。

所谓商业模式，可以定义为是指企业在现实的竞争中，为保证持久的盈利所选择的由特定要素及其内在联系所形成的结构及其功能引出的可以重复使用的运作方式。依据这个概念含义，其内容可以分为以下三点：第一，企业在其追求盈利过程中，经过长期实践、探索和反复学习，确立的内部要素资源之间与外部要素资源相联系的某种具有实用的状态。这种状态已经相对稳定，并能够在其运行中反复使用和复制。第二，由于外部竞争环境不断地变化，所谓实用状态也是相对而言的。商业模式不是僵化的，即内部要素资源之间及与外部要素资源的联系方式，是与时俱进的。没有变化的商业模式，在竞争的动态中会失去实用价值。第三，既然称为模式，还有一点要注意，即不同模式所显示的个性中，蕴涵着一般共性的东西。无论要素与要素之间联系方式如何变化，不能离开决定其能否实现和如何实现联系的本质，即它们的内在联系是不能变的。

企业在市场中面对的是现实的竞争，而在竞争中如何能保持持久盈利，领导者离不开对战略进行思考，一般集中在以下两点：第一，企业与竞争对手的较量，总要以差异式、集聚式战略为指导，寻找自己独特的竞争能力和手段；或以低成本扩张战略为指导寻找自己独特的能力和手段。而独特的能力和手段都是建立在某种特定的要素与要素的联系方式之上的，即是建立在某种结构和模式墓础之上的。例如在争夺资源方面，如果是在规模竞争背景内，企业必须集中内部某种优势资源或资金或生产能力等，与供应商建立某种稳定的、相互依赖的供应关系。“企业联盟”就是可以选择的一种模式。河南新飞公司与美国通用电器建立的联盟就是一个很好的例子。两者的互补性很大，新飞冰箱可以通过GE销售渠道进入美国市场，而GE家电产品通过新飞的渠道进入中国市场。第二，企业在与竞争对手较量中，深知原有的独特能力和手段，不会是持之以恒的，必须有变化。而如何变化？一是继续完善和扩张，二是选择和不断创新。而这种能够推出和完善自己优势的能力，是建立在企业运营机制基础之上的。例如，日本夏普公司之所以能够将液晶显示技术，从一个产品的开发模式扩张到另一个产品的开发模式，并能取得成功，背后是它能将内部研发机构、首席科学家、工程师，与投资者、与内部部门、与市场中顾客等的联系方式建立在一个有效的结构和模式内。这种能力是由其内部高效的组织结构和完善组织制度决定的。

总之，商业模式有自身特定的要素和结构，它有形成和推动这种特定结构功能的内在机制。在机制作用范围内，它可以被重复使用。从某种意义上说，它是企业在确定了的战略指导下，构建自己某种独特能力和独特手段的商务运作方式。一个运行中的企业在寻求自己独特能力和手段时，对自己的商业模式不能不有一个清醒的认识。只有如此，你才可能知道自己为什么会是一个能够独立存在的企业。

二、商业模式的运行机制

1、结构

商业模式的基本要素应该有三个：主体企业、上游的供应商、下游的顾客。主体企业是模式中的主干要素，供应商、顾客是与之发生紧密联系的形成商业模式必不可少的要素。有了这三者可以保证一个相对稳定的结构存在，至于其他一些与之相关的某些要素可以归为三个基本要素之中。比如投资者，或者说由投资者构成的董事会，本就是主体企业内部的要素。

（1）主体企业。在商业模式结构中，主体企业是核心要素，它关系着与供应商、与顾客在模式中的关系，关系着模式的稳定、变化与发展。

主体企业在商业模式结构中表现为两种能力：一是不断调整内部资源，重新组合新的业务单元的能力，以应付变化着的环境。以日本电器行业为例，2000年著名的索尼、东芝、日立、松下等公司经营不力，而夏普公司却独占鳌头，成为唯一一家盈利的公司。原因在于它调整了资源，集中于一个新的业务单元——液晶显示器。以此核心技术作为持续盈利的突破口，到2000年夏普在液晶技术专利中占到75%，凡涉及液晶方面的生产都要购买夏普的专利。当将战略模式扩展为液晶规模生产后，成本降下来，价格降下来，商务化实现了。二是审时度势调整资源，得时得利地放弃旧的业务单元的能力，以应付变化着的环境。例如，2000年当中国国内生产厂商投资生产移动电话，市场趋于过剩之时，诺基亚中国公司避其锋芒，不参与过度的竞争，将生产单元果断丢弃，调整资源集中于新型移动电话研究、设计。这种盈利模式的变更，为它参与下一轮的竞争争取了时间和可能的机会。这就是模式选择、模式变更的能力，它的驱动之源在于商业模式中的主体企业。

创造新的盈利模式的关键在于主体企业内：精明的投资者（董事会）；优秀的CEO；优秀的员工。是他们凭借知识与经验，在相互结合，相互影响的架构中，寻找与把握着盈利机会。俗话说就是能够把握住新的盈利增长点。

显然，主体企业内的根本要素在于人，在于人的能动性能够将主体企业与供应商、顾客的关系建立在一个运行良好的框架和模式内。优秀企业概莫如此。台湾宏基电脑创始人施振荣，通过革新分配制度，将财富相对均衡地分配给优秀员工，极大地催化了员工的积极性，从而也催生了一个一个新的业务单元，创造了一个一个核心能力，找到了一个一个新的盈利增长点，持续地保持着独特的优势；同样，美国GE的韦尔奇以自己的智慧敏感地觉察到改变组织中权力分布结构的人文意义，充分信任和理解优秀员工，将其置于重要岗位、授予重权。在新权力结构面前，组织中岗位的层级隔膜消失了，人与人的关系亲和了，指挥链理性化，更加客观公正，从而催生了优秀员工的智慧，在模式选择、创新方面展现了他们的能力。

总之，主体企业在商业模式结构中处于核心位置，它的要素（投资者、CEO、员工）能够清楚地知道什么使得与竞争者不同，能动而自觉地为盈利不断探索商业模式。

（2）供应商。在商业模式的结构中，另一个要素则是主体企业的供应商。主体企业在其运营中必然要与上游的供应商结成重要的对应关系，正是这种对应关系，确保了主体企业的正常运行。这种对应关系，包含了在竞争中相互包容的意义，因此我们可以说对于主体企业来说，“供应商价值”这个概念是客观存在的。

在商业模式中，主体企业对于供应商来说，其意义在于两者是相容的，供应商对于主体企业来说其价值应该是“可供选择的合作伙伴”，是“同一个战壕里的”关系。价值内容包含：是否是有持久竞争力的伙伴；是否是有信誉的伙伴；是否有能与主体企业在自身传统和文化内涵对接的伙伴。总之，是否是一个对于主体企业运营有价值的合作伙伴。同时对于供应商来说，也存在着主体企业是否值得结成伙伴，其价值内容是否互为一致。一旦两者的价值取向在竞争的环境中趋于一致时，商业模式中两者的结构关系就会保持稳定。在现代企业的运作中这种关系的选择和确定（合作、合伙、联盟等），是确定商业模式的一个非常重要的方面。主体企业与供应商在运营中保持价值取向的均衡，不断调整与完善伙伴关系，是确立商业模式的一个重要目的。

主体企业在选择供应商时，存在着预期目标价值和感知目标价值的差距，因此在选择供应商伙伴时要注意：第一，主体企业要依供应商核心优势确立与供应商的关系。如上海汽车工业公司，在选择钢板供应商中，注意到了“宝钢”的低价位高服务的优势，选择其产品供应低端轿车用钢板。而同时又注意到了日本、德国公司高质量的优势，选择其产品供应高端轿车用钢板。第二，主体企业要以供应商的竞争力、信誉等确立不同的合作方式。如著名的体育厂商“耐克”公司，将传统的生产单元从主体企业中剥离出去，选择市场中有竞争力的、有信誉的生产厂家，以合作的契约关系供应其产品，保证了主体企业优质低价的优势。第三，主体企业要依供应商应变能力的高低确立伙伴关系。如我国广东的微波炉制造商“格兰仕集团”，当它还不能依自己品牌接受国外订单生产时，毅然灵活地、现实地选择“OEM”作为GE公司、松下公司的供应商。世界著名的客机制造商“波音公司”，与我国上海飞机制造公司、西安飞机制造公司所结成的伙伴关系，与上例同理。

供应商是商业模式中一个重要要素，它与主体企业所结成的关系方式决定了相互之间的交易成本，也决定了供求关系能否稳定，是主体企业商业模式选择中一个重要方面。这个关系体现了商业模式中的供应商价值，同时决定了主体企业为顾客所提供的产品和服务是否有顾客价值、是否增加了顾客价值。

（3）顾客。在商业模式的结构中，还有一个要素则是主体企业产品与服务的用户——顾客。主体企业以及与供应商结成的伙伴关系必然要与用户发生对应关系，这个关系的意义显得格外重要，它关系着主体企业在竞争中的态势，关系着主体企业能否持续盈利。当然也就关系着主体企业所选择的商业模式是否有价值。

在现代商业模式的结构中，主体企业对于顾客的意义体现为顾客价值，即顾客对主体企业所提供的产品和服务所预期的目标价值和现实中感知价值之间的关系。一句话，就是主体企业所提供的产品和服务，是否满足了顾客的某种需求。

顾客价值内容包含：第一，是否能针对顾客需求设计产品和服务。通过对顾客心理需求和偏好的缜密分析研究，针对个性化顾客需求设计和提供定制化的产品和服务；通过对不同层次顾客群，同一层次顾客群中的目标细分后的需求差别的分析研究，提供心理预期目标锁定的产品和服务，依据产品和服务需求发展方向，加大研发投入，提供顾客没有意识到的产品和服务，使其渴望的需求得以实现；在核心产品和服务方面，增加新的成分，为顾客提供独到的价值等。第二，在所提供顾客价值不变情况下，是否能降低顾客在心理上的价值损失也是顾客价值的重要内容。顾客在购得产品和服务过程中在空间和时间方面所付出的非货币成本能否降到最低；顾客在购得产品和服务过程中对主体企业的信任及依赖是否得到了最大的提升；主体企业在其产品和服务的提升过程中，是否得到了顾客的协作与决策等。

为了稳定模式中的主体企业与顾客的关系，实现顾客价值，主体企业在运行中须注意：第一，不同顾客之间的“感知价值”是不同的。因为人与人存在差别，首先是价值观不同，其次如人们受教育程度，阅历背景不同等。第二，同一顾客在人生不同阶段的“感知价值”不同，而且在购买某种商品和服务之后，别人的评价也会导致顾客对“感知价值”进行调整。第三，不同顾客群体心理预期的目标价值不同。如财富资源存在差别的不同阶层中，所谓高层次的会选择与地位相称的“尊严性”消费，其次选择时尚、质量、功能。随层次的降低，人们会将价格、实用作为目标。总之，顾客是一个复杂的要素，主体企业必须向其提供多样性的产品，才能保证顾客价值的实现。

顾客价值是主体企业在现实竞争中孜孜追求的，顾客价值与主体企业价值有着内在的必然联系，在市场经济背景内，主体企业的价值是通过顾客价值在市场中再现的。显然，在商业模式结构中，主体企业与顾客结成的关系的性质与形式，是模式中最重要的结构。

2、运行机制

模式是可以重复选择和运用的，关键在于企业必须构建适应模式变化的机制。

（1）主体企业与供应商、顾客交易过程中形成的经营层面的机制。企业竞争说到底是对顾客和资源供应的争夺，一个要想持续获取盈利的企业，都必须在经营层面上不断推进和完善与顾客和供应商的关系，而如何推进和完善，则是主体企业经营中所追求的。联系的方式可以变，但必须是以要素的性质为依赖和基础。例如，我国著名的服装厂商“雅戈尔公司”总裁李如成先生，他深知为了实现顾客价值的增值，必须做大做强。他将上游服装面料与主干企业的联系模式，将下游与顾客联系的模式，以自己投资方式将其纳入雅戈尔集团之内。这种模式与现代企业供应链管理相悖。但他认为这是被迫的，是因为高价的进口面料与不规范的零售商。选择与当代主流模式不符的模式，是由特定背景导致的。不论选择何种模式，关键在于降低资金使用成本、外部交易成本与储存运输成本。只有降低成本，才有竞争力，才会保证顾客价值的实现。此例告诉我们，经营层面模式的选择是与客观的时局相联系的。例如，世界著名计算机商戴尔公司，在经营层面商业模式的选择上，大胆地进行了革命。一改传统计算机商家的传统模式，以满足用户个性需求为目标，在与供应商、顾客联系模式方面大胆创新，开创性地利用互联网实现了与顾客交易过程的电子化，快速、大范围地实现了与顾客的联系，保证了顾客价值在新的模式内得到了实现和增值；开创性地依顾客个性化的需求设计与定制，继而将生产委托于IBM、英特尔、惠普，在新的模式内，节约了生产管理的费用，节约了定制生产过程中的交易费用、节约了跨地区沟通联系的费用，从而降低了成本，抢得了时间，保证了顾客价值的实现。此例告诉我们，经营层面模式的选择，必须建立在要素的经营性质基础之上。

在模式选择过程中值得另提一笔的是电子商务引发的新模式的层出不穷，应该说这是模式变革过程中带有革命意义的新动向。例如“无店铺模式”，它是网络零售商在网上将商品直接供给顾客、节约了顾客购物时间成本，也节约了主干企业中间环节的经营成本；例如“信息服务模式”，它是网络商人利用网站、网页直接为需要信息服务的顾客提供的服务，快速、便捷、收费低廉，赢得了顾客等。以上这些模式，引领了模式变化新潮流，具有很强的生命力。

经营层面上的运行机制，本质都是以不断适应顾客和供应商的价值追求为目标，以结构中客观的环境背景和要素的性质为基础建立和完善的。经营层面经营机制有效与否，靠的是能否不断推陈出新的机制性结构。

（2）主体企业改善和商业模式变革的运行机制。企业间的竞争，即争夺顾客和资源供应的竞争是在动态中进行的。企业的环境条件，外部系统的发展是经常的变量，经营层的商业模式是随环境的变更而变化的，是主体企业结构系统与外部系统互动反应的现象。而推动模式变化发展的是主体企业模式结构中的机制功能完成的。这个机制功能，是商业模式结构中的驱动部分，是核心层部分。在现代企业内，正是由上述“主体企业要素”内的优秀投资者、优秀CEO、优秀员工，在智慧、经验高度结合基础上体现的，是三者结合与联系的结构功能导致的。它保证了盈利方式的吐故纳新，保证了商业模式的推陈出新。例如，上述的台湾宏基电脑施振荣先生，是他的智慧与经验变革了分配制度，当他作为创业者并非是最大的股东时，人格的魅力已经渗透在组织内，感召的权力使优秀员工真诚地团结在他的周围，使组织有了取之不竭的精神源泉，在这个背景下，施振荣作为CEO与其员工的共同应付变化的决策将会更有信心，模式的推陈出新将会符合时局，更为有效。而盈利以及持久的盈利又会吸引更多的投资者与他们结合，保证了宏基事业的青春常在。显然，商业模式的核心结构应在于此。

总而言之，经营性机制以其拥有的资源（核心优势、能力、关系和知识），及其经营关系（供应商与主体企业、主体企业与顾客）创造了商业模式中有效的经营方式，而经营方式作为一类模式在变化的环境中又必须推陈出新，关键即在于能否不断倾心于构建结构性的运行机制。经营机制和适应环境变革机制，二者的统一，构成了我们视野中的商业模式。

综上所述，当企业传统的盈利方式在竞争中不断失利，现代商业模式进入我们视野的今天，对商业模式的关注是非常重要的。正如人们对日本卡西欧模式、夏普模式、索尼模式，美国的戴尔公司模式、耐克公司模式的关注一样，毕竟它们以其独特的模式个性赢得了竞争实力。这些模式的鲜明个性千姿百态，存在着异质、异方向的结构关系，但是在多样性模式的后面却潜存着同质、同方向的结构关系。这就是模式结构的核心——体现着顾客价值、供应商价值和股东价值的组织结构和组织制度。理清要素与要素之间的关系，描述出它们的结构和商业运作机制，显然是有着鲜明的指导意义。

【参考文献】

[1]周厚健：用精细化恢复利润[J].南风窗，2001（5）.

[2]王波、彭亚利：何谓商务模式[N].经济观察报，2002-07-01.

[3]吴春波：当今什么规则没变[J].中外管理，2002（7）.

[4]杨龙、王永贵：顾客价值及其驱动因素分析[J].管理世界，2002（6）.

商业模式的定义篇4

（义乌工商职业技术学院，浙江义乌322000）

2012年8月，义乌获批成为首个“市场采购”新型贸易方式的试点城市。当年，义乌就以惊人的贸易出口数字90亿美元刷新了当地出口史，出口贸易以150%的速度实现井喷式增长。统计数据显示，2013年义乌实现出口182.2亿美元，同比增长102.3%，2014年出口总额237.1亿美元，同比增长30.2%。义乌能在激烈的贸易竞争中交上如此可喜的成绩单，不得不说市场采购模式的推动作用明显。义乌的成功也吸引了江苏、广东等地的相继模仿，但光鲜的成绩下也隐藏着暗流。

（1）义乌近几年外贸出口额持续增长，成绩虽然喜人，但是出口数据的膨胀有部分是受义乌企业“返乡”的影响。以前义乌企业报关程序繁琐严格，很多企业绕道去江西、深圳等地报关，而在市场采购贸易实施后，很多企业回归义乌，同时杭州等附近城市的企业为图便利也到义乌报关，所以某种程度上助力了数据的增长。

（2）义乌的企业出口订单大，但是利润薄。很多义乌企业有稳定的客户和海外市场，所以企业最担心的并不是订单问题。由于受汇率波动、国内物价上涨、原材料成本趋高等因素的影响，外贸公司的出口成本不断加大，利润有所下滑。再者，义乌中小规模的外贸企业居多，他们在签订合同时很多都没有经过适当的风险防控，在付款操作上也疏忽大意，导致诸多货款得不到给付。资金链的断裂，加之国际经济形势尚未好转，导致许多中小规模外贸企业难以维持经营。

（3）参加会展是义乌外贸企业获得订单的主要渠道之一，但许多企业参展并无显著成效。企业在参展前没有经过详细的策划，展台布置无特色，参展人员未经培训，展后未对客户进行跟踪，甚至连参展的宣传册也是临时赶制，导致很多企业参展只是走过场。展会不但没有推动企业出口额的增长，反而给潜在客户留下不良印象。

义乌国际小商品城作为世界超市，有着在出口贸易上的天生优势。但是从利润的角度说，义乌的市场采购贸易模式还有着诸多可以完善的地方。

（1）利用国际物流拓宽海外市场。2014年初开通的“义新欧”国际集装箱专列，辐射沿途1.3万公里沿线的7个欧亚国家，目的地西班牙马德里。这正迎合了目前义乌小商品出口的走向。交通的便利为对外贸易的开展搭建了桥梁。此外，海上丝绸之路成为义乌小商品出口东盟、中东、非洲的黄金水道。义乌的外商很多都来自阿拉伯等地区，义乌的小商品在中东和非洲很有市场，海上丝绸之路的畅通保证了供需链条的平稳推进。此外，义乌国际货运行业有待整改。由于货代公司的行业准入门槛低，运营模式不规范，且监管部门缺乏管制，导致货运公司编造虚假信息、外商利用“拉圾柜”骗运费、公司业务员侵占公司利润等现象时有发生。国际物流是国际贸易的必要条件，政府及有关职能部门应加快行业整改保证国际贸易的正常进行。

（2）引进高层次外贸人才。义乌本地仅有一所高校义乌工商职业技术学院，该校的毕业生很受当地的中小企业欢迎。但是义乌很多大型外贸公司在寻找金融、物流、法律等领域的高层次人才时却困难重重。虽然义乌市政府的人才引进力度在浙江地区已经算大，但是主要集中在政府、事业单位等部门，不能满足市场的需求。推进外贸高端人才的引进还需要政府做好引导。

（3）引导中小外贸企业正确参加会展。会展是供需互通有无的平台，是信息、技术、产品交流的载体。企业参展有不同的目标，但是能否吸引足够数量、足够份量、足够层次的参展、参会客商是所有成功展会的基础。2013年，义乌举办各类展会活动150个，吸引参展企业1.3万家，采购商131万人次。但是就像中国义乌国际小商品博览会这样大规模的展会都出现了有的国家订不到展位，同时有的区域展位却闲置这样的状况。如何利用展会这个平台让企业走出去，让采购商走进来？首先，企业应该选择合适的展会。在选择展会的时候需要考虑的因素很多，比如展会的规模，展览会的种类、特性，展览会的知名度，展会组织者等等。企业在选择展会的时候一定要从企业的实际和预算出发，选择最适合自己，效益比较高的展会。其次，展会的准备过程一定要充分。实践中很多中小企业没有参展经验，临时组织参加展会，结果只是走走过场。展会是非常专业的贸易成交平台，促成贸易的前提是必须要有万全的准备。一般情况下，展会要提前半年开始准备。准备的内容要极致详尽，才用六何分析法来制定时间表，规划展会进度安排。同时为了能够与参展顾客达到共赢的局面，参展企业一定要制定完善的招商政策，包括折扣力度，返点，会员制度等。再次，参展企业要对展会工作团队进行培养，一般有经验，专业技能好，沟通能力强的员工适合在展会工作。展会人员要在参展前就联系顾客，发送观展邀请，并向顾客获得答复。然后，参展最为关键的就是产品的选择，这是一个非常微妙的问题。参展产品要成系列，但并不一定要面面俱到，要尽量选择质量好的成品出展。最后，展会中一定要竭诚与客户沟通，展会后也要做好客户跟踪。同时参展工作人员的住处应尽量是展会附近的酒店，这样有助于和参展客户沟通及签约。

（4）推动市场采购出口商品检验管理制度创新。放宽小额小批量出口商品认定标准，推动关检部门合作开展“一次申报、一次查验、一次放行”改革，减少法检商品种类，原则上工业制成品不再实行出口法检等，大力优化通关等服务，积极探索义乌出口小商品跨关区直通关作业模式改革。同时，义乌要加快建立市场采购商品认定体系，加快建立涵盖市场采购贸易各方经营主体和贸易全流程的市场综合管理系统，加强市场采购贸易信用评价体系、商品质量监管体系、国际贸易风险预警防控体系和知识产权保护工作体系建设，全力推动市场采购贸易持续健康发展和市场发展水平全面提升。

（5）利用跨境电商，线上线下相结合的方式推动国际贸易的发展。步入网络经济时代，实现实体和虚拟市场融合对义乌发展至关重要。国务院办公厅在转发的《商务部等部门关于实施支持跨境电子商务零售出口有关政策意见的通知》中给予了跨境电商在海关监管、检验检疫、外汇管理等方面的一系列便利措施，并给予专项统计。虽然据不完全统计，义乌从事跨境电子商务的主体在2013年就有5万个，包括在阿里巴巴、速卖通、wish、eBay、亚马逊、敦煌网等跨境贸易平台上拥有店铺，每日国际快递出货达25万票。但是这些跨境电子商务的主体很多都只是一人从业，一个月才出一两票，他们大多采用压低价格的方式来抢占市场。仅仅采用价格战的方式开展跨境电子商务对以卖方为主的义乌电商极为不利，所以利用好跨境电子商务平台关键还是运营。通过培训和实操的方式掌握电商技巧将大大促进跨境电子商务的健康有序推广。

商业模式的定义篇5

啤酒的传统渠道模式主要是区域市场总模式（俗称大客户制）、多级批发模式、深度分销模式、自建渠道模式。随着市场竞争的加剧，这些渠道模式已经无法适应和满足啤酒市场发展的营销需求。

啤酒渠道未来的变革趋势

综合分析了其他行业的渠道变革历程后，结合啤酒行业的分销与消费特点，笔者认为中国啤酒市场的未来渠道的变革将呈现以下的趋势。

未来啤酒渠道变革趋势之1啤酒渠道体系的系统化与标准化。

目前中国啤酒渠道存在诸多问题：渠道过长、渠道费用过大，导致渠道成员利润减少；赊销带来的欠账和死账；由于渠道促销和返利带来的地区串货；渠道成员之间的过度、无序竞争带来的市场秩序混乱；零售终端管理问题，等等。

以上问题都出在分销体系的系统性与标准化上，因为分销渠道是一个系统，包括政策机制、组织机制、管理机制、激励机制和调控机制。

渠道体系的建设必须从系统出发，用系统的方法来系统化、标准化地解决问题，不能是头痛医头了。

未来啤酒渠道变革趋势之2啤酒渠道结构的扁平化与产权化。

啤酒企业都在做尝试减少了渠道层次，做促进渠道扁平化的努力。积极探索深度分销渠道模式：通过办事处或者分公司建立直供渠道模式，直接运作终端市场，以自建酒店终端网络，面对农村的经销商加强了二批网络建设减少了三批环节。由一家具有实力的渠道商或者是厂商与渠道商共同组建一个集各种优势为一体的分销实体统一运作市场，这个实力具有资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，达到成本最低化、优势最大化、操作规范化的规模优势。

以产权为纽带创造的产权型分销渠道模式，厂商或渠道商努力地将交易由外部转移至内部，大大消除了买卖双方的交易成本、沟通成本、信任成本、管理成本。长渠道逐步改造为短渠道，市场由渠道商操作为主逐步向厂商操作为主或者是渠道商与厂商共同以资产为纽带的联营体转变，不少经销商的快速壮大与发展，加速了对区域、行业内其他经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程将会加速。

未来啤酒渠道变革趋势之3啤酒渠道模式应用的综合化与交叉化。

啤酒厂商在某一个区域市场上，采用的渠道模式将不再是单一化，而是运用组合方式打组合拳。几种渠道模式交叉立体地运用，实行优势互补。使得竞争对手无缝可钻，这种个性化、灵活性的渠道组合营销策略，配上个性化的促销策略、传播策略等，将会形成一个严实的坚不可摧的渠道堡垒。

啤酒渠道创新的几种模式

以下几种啤酒渠道模式的设计思路是建立在厂商与经销商进行战略联盟的基础上的，将过去交易的甲乙两方变成融为一体的经营合作共同体，组织交叉、人员结合、政策透明，共同开拓区域市场，共同管理区域市场，共享利润、共担风险的一系列的全新的渠道运作模式。传统的啤酒渠道模式不在此文的探讨之中。

一、啤酒渠道联营体

严格按照《公司法》中的有限责任公司的程序和规定组建联营体。

组织结构

组织形式上由生产商与一个或者多个经销商组成有限责任公司，生产商可以绝对控股、相对控股或者只参股而不实行控股。双方按比例各投入一定的现金和啤酒。管理上有三种模式：第一，实行董事会领导下的总经理负责制，总经理由董事会向外招聘职业经理人。第二，按股份比例组成董事会，由双方或者多方各委派董事长、总经理、监事、会计等关键岗位的人员共同进行管理。三是由其中某一方实行承包经营，另外的几方进行监督。

适用范围

联营体这种模式将会是比较普遍的主流的扁平化的渠道控制模式，这一般是比较有实力的啤酒生产商和渠道联营所采取的模式。

这种模式的优点是紧密型，具有法律上的约束力，利益一致，合作长远，产权关系明晰。

缺点是前期的手续繁杂、论证工作量大，后期的管理权与经营权的掌握与控制也十分重要，对厂商总部的管理水平要求较高。

二、啤酒渠道虚拟联营体

虚拟联营体是以协议书的方式规定厂商和经销商的权利与义务，不单独成立专门的经济组织，仍然以生产商的分公司、办事处或者是经销商的公司名义对外开展营销活动，所有的经营与销售行为受双方制定的协议书约束。如生产商投资啤酒、销售费用、人才，且生产商直接参与经营管理，经销商投入运营场地、仓库等，双方约定利益分配方式。或者针对具体的终端或商场专柜，经销商提供店面、安排进场，生产商提供啤酒，并输出管理等。

组织结构

可以是厂商的大区经理任虚拟联营体的董事长，经销商的老板任总经理，厂商的业务人员任市场部和业务部经理，经销商的业务人员任市场主管和业务主管。

适用范围

市场基础较好的区域；现阶段厂商参与程度较高的区域；厂商配合较好；具有一定合作基础的区域；厂商的业务人员必须具备较好的市场管理水平。

双方权益与义务

第一，厂商的权益与义务。厂商的权益：市场费用标准制定权；销售政策制定权；经销商考核权；市场管理权。厂商的义务：维护市场秩序；保障经销商经营利润；保障经销商经营区域；给予经销商市场指导；加强产品的市场推广；定期进行经销商人员培训提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。

第二,经销商的权益与义务。经销商的权益：在合作时间内产品、区域、时间、利润保障权；市场管理权；一定的费用使用权。经销商的义务：保证产品的市场铺市率；维护产品的价格体系；进行一定的市场投入；厂商啤酒专销，确保费用有效投入。

优点

自由、简便、灵活；使经销商的市场参与度增加，提高经销商的销售积极性；能较好的利用经销商的各种资源，降低公司市场投入成本；人员管理难度降低；铺货速度提高。

缺点

约束力不强，随意性太强，容易产生纠纷。对外的法律责任与经济风险是由发包方承担。在我国目前合同执行尚不规范的情况下，这种方式适合双方合作时间长、双方信誉好、关系融洽、产品单一、渠道简单的厂商。对于经销商市场运作能力要求较高；对经销商资源配制要求较高；对于区域业务人员的能力要求较高；要求公司内部流程、管理体系较为完善。

三、买断啤酒区域权

由经销商买断某一啤酒厂商的某一个地区的某一个品类或者全部品种的权。对于小啤酒厂商来说，可以买断某一个品类的全国权。合作期限相对要长一些。

组织结构

人、财、物等全部由经销商全面负责。自主定价、自主推广、自主服务、自筹费用、自组团队。

适用范围

该地区的啤酒市场容量较高、消费水平较高、竞争不激烈的本啤酒企业的非战略要地的区域；现阶段本啤酒企业参与程度较低的区域；经销商必须具备较好的市场开拓能力与市场管理水平，特别是要具有较强的资金实力。

双方权益与义务

第一，厂商的权益与义务。厂商的权益：对市场运作和品牌传播的监督权，对违反规定、约定和伤害品牌、厂商形象的行为的处罚权。厂商的义务：给予经销商市场指导；加强品牌的高空传播；定期进行经销商人员培训提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。

第二，经销商的权益与义务。经销商的权益：有权制定分销政策，有权决定下级商，有权决定本地区的品牌传播方式、促销政策、价格策略等等。经销商的义务：保证产品的市场铺市率；维护品牌和厂商形象；进行一定的市场投入，确保费用有效投入。

优点

简便省事，充分调动经销商的积极性；能较好地利用经销商的资金等各种资源，降低了厂商的市场投入成本和管理难度。

缺点

缺点是如果经销商能力不强，市场可能做不起来；如果经销商能力太强又可能导致厂商对渠道的控制力削弱。如签约的时间太短，对经销商不利，不愿意投入太多的精力、经费开拓市场，担心市场才有起色，就被收回，白白贡献；如签约时间太长，则对厂商不利，经销商万一做不起来或者说不守规矩的话，厂家又无权收回，眼看着白白地丢失了市场机会。

四、啤酒渠道物流商

啤酒的经销商利用自身的资金和物流优势，由经销商演变成专业的“第三方渠道物流商”，成为“啤酒营销价值链”中一个重要的链条。以啤酒物流配送为主，可以从事多啤酒厂家、多品类的物流，攫取规模化物流的利润。

组织结构

由一个或者若干个经销商联合成立专业的“第三方渠道物流商”，按有限责任公司进行组建与管理，厂商也可参股或者控股。

适用范围

适于市场相当成熟，渠道已经相当扁平化，渠道价格已经十分透明，经销商的利润空间十分小，厂商对终端的掌控力相当强的市场。

双方权益与义务

第一，厂商的权益与义务。厂商的权益：市场营销中的一切管理权。厂商的义务：市场的开拓、管理、运营等一切与市场有关的工作。

第二，经销商的权益与义务。经销商的权益：获取物流的利润。经销商的义务：保证产品及时配送到指定终端。

优点

公司可以集中精力进行市场的开拓，对市场的掌控力强。

缺点

厂商要投入相当的人力、物力、财力来开拓、维护市场。

五、啤酒渠道职业经理人

由厂商的业务经理委派到经销商处，充当经销商的营销总监或者是总经理，全面负责该地区的市场拓展、运营、管理。

组织结构

经销商负责重大决策和财务，厂商委派的职业经理人负责日常经营活动。

适用范围

厂商关系较好的区域内只有一个经销商，具有一定市场基础的区域，厂商委派的业务经理能力较强。

双方权益与义务

第一，厂商的权益与义务。厂商的权益：市场费用标准制定权，销售政策制定权，经销商考核权，费用使用监督权，协助经销商进行市场管理。厂商的义务：维护市场秩序，统一经销商供货价格，保障经销商经营区域，给予经销商市场指导，加强产品的市场推广，定期进行经销商人员培训，提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。

第二，经销商的权益与义务。经销商的权益：在合作时间内产品、区域、时间、利润保障权，市场管理权，一定的费用使用权。经销商的义务：保证产品的市场铺市率，维护产品的价格体系，进行一定的市场投入，本品牌啤酒专销，确保费用有效投入，执行厂商的销售政策。

优点

厂商可以较好的参与到区域市场运作中，提高销量及市场占有率；能够较好的掌握区域渠道资源；厂商政策执行比较到位；提高经销商的市场运作能力；可以加强对外聘业务人员的管理；深化厂商与经销商的联合。

缺点

对于厂商业务人员能力要求较高，不仅需要市场运作能力，还需要有一定的企业管理能力；部分经销商初期可能较难接受；职业经理人的权责界定需要互相协商。

六、啤酒渠道承包经营

承包经营模式是厂商在某一个区域内选择一个经销商，以底价或返利的形式将市场承包给经销商，以承包的方式将区域市场的管理权交给信得过的经销商（也可以从对公司贡献大、忠诚度高的老业务员中选拔承包人，该业务人员同时具有两重身份）。市场推广费用采取包死基数的办法，承包人报酬直接从效益中体现。这也就是很多行业盛行的“大包”制。是以协议书的方式规定厂商和承包人的权利与义务，不单独成立专门的经济组织，仍然以生产商的分公司、办事处或者是经销商的公司名义对外开展营销活动，所有的经营与销售行为受双方制定的协议书约束。厂商不再另派业务员，不承担约定之外的任何费用。

组织结构

承包人负责重大决策和日常经营活动。自主定价、自主推广、自主服务、自筹费用、自组团队。

适用范围

本品牌的空白区域、销量较低的区域、非战略要地，须采用产品专销或特供来解决冲货问题的市场。

双方权益与义务

第一,厂商的权益与义务。厂商的权益：底价制定权，目标制定权，经销商考核权，市场秩序维护权。厂商的义务：保障经销商经销区域，保障供货价格，给予经销商一定的市场指导，进行经销商人员培训，提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。

第二，经销商的权益与义务。经销商的权益：在合作时间内产品、区域、时间、利润保障权，区域市场拓展权，产品定价权。

经销商的义务：保证产品的市场铺市率，保证销售目标达成，进行厂商品牌宣传，维护厂商品牌形象。

优点

可以最大限度地降低经营成本，让承包人独立地承担起市场开拓的责任，可以充分利用承包人的各种资源，可以用少量资源快速拓展薄弱市场。

缺点

对于经销商实力要求较高，对于市场难以掌控，容易出现冲货现象，市场管理容易失控，不适合大面积推广。

啤酒渠道创新模式的应用范围

啤酒渠道模式的应用基本上将按复合渠道模式组合运用，根据啤酒消费者的收入水平差距化、需求个性化，以及啤酒零售业态复杂化的趋势，建立复合型组合渠道结构，即针对不同的细分市场安排不同的渠道模式。

以下的笔者设计的六种啤酒创新渠道模式，可以在某一个地区进行两种以上的渠道模式组合使用。在每一种渠道模式中，又可再细分出具体的模式的应用形态。可以通过渠道模式的不同组合来调节各渠道之间的相互关系，避免各种渠道之间的冲突。

啤酒厂商在应用新渠道模式前应该先将本企业的全国市场进行梳理，首先明确各大区域市场对本企业的战略意义。每个啤酒厂家的市场大致可以从三个层面进行分类。第一层面：总部附近的，直接影响近期业绩的，是提供现金流，维持企业生存的市场。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争优势地位，挖掘现有核心业务的潜力，扩大经营额和利润率。第二层面：啤酒容量大，本企业在该区域的增长趋势较快的市场，具有成为第一层面市场的潜力，并最终成为核心的基地市场。第三层面：长远种子市场，需要跟踪、投入、开发、培育。这些市场可能比较幼小，而且比较分散，这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。

具体可以将本个业的全国市场划分为基地市场、战略市场、种子市场、空白市场等四类市场。

一、基地市场

1.特点：市场占有率高，重要性强，区域市场占有率第一，品牌影响力大，在工厂的有效物流半径内，与政府关系良好，吨酒盈利率较高。

2.营销策略：巩固基地，稳定提升；产品升级，提高利润率；区域精耕细作；可采取巩固防守战略。基地市场一般由战略市场发展而来。

3.适应的渠道模式：联营体、虚拟联营体、物流商。

二、战略市场

1.特点：市场占有率中上，市场占有率排名第二至第四位之间，具有一定的品牌影响力，具有一部分稳定的消费人群，市场重要性强，与市场占有率排名第一的品牌销量差距不大，处于本品牌扩张的要地，吨酒略有盈利，持平或略亏损。

2.营销策略：重点费用投入，集中优势兵力重点切入，可采取重点突破的进攻战略。此类市场是从种子市场转化而来。

3.适应的渠道模式：联营体、虚拟联营体、物流商、职业经理人。

三、种子市场

1.特点：市场占有率高，市场占有率排名在第四位之后，重要性中等偏低，处于本品牌第二阶段扩张的区域，处于基地市场和战略市场的防守区域，亏损较大。

2.营销策略：稳定渠道，以利润产品覆盖，可采取游击骚扰战略。此类市场是从空白市场转化而来。

3.适应的渠道模式：买断权、职业经理人、承包经营。

四、空白市场

1.特点：市场重要性低，没有本品牌产品销售的市场，本品牌市场占有率极低。

2.营销策略：可采用放任策略。

3.适应的渠道模式：买断权、承包经营。

商业模式的定义篇6

然而，免费的商业模式并非数码时代的首创，早在传统媒体报刊、广播、电视出现的时代，这个曾经的（轻资产）“新”媒体产业就发明了由第三方（广告商）买单的免费商业模式：观众可以免费获取需要的信息与娱乐，而广告商也借此将商业信息传递给目标受众。进入互联网时代，我们再次迎来了数码化的新媒体，不过这看似超前的技术手段却并没有更新“老”媒体的商业模式，迄今为止几乎有点营收的在线商业，如搜索、视频网站，依然与广告脱不了干系；而这个已经由单向传播晋级为双向互动的数字载体，除了在主要针对“三低”（低学历、低收入、低年龄）人群的游戏上寻得了一些非广告类微薄收益之外，并没有实质性的商业模式创新。

我们都知道数码时代回避不了免费的商业模式，你不免费别人也不一定与你看齐，看一下APP市场就不难看出：今天你若再给任何风险投资VC描绘一个收费APP商业模式，几乎没人会有任何耐心听你讲完，因为免费APP都不一定有任何被人下载的机会，更不用说收费APP了。科技进步了而商业思维依然滞后，这其实是很悲催的一件事。

免费的本质

既然当今的“免费”商业模式仍是装入新瓶的旧酒，我们不妨先耐下心来了解一下经典的“免费”商业模式。既然是商业，那肯定不是真正免费的，商家只是以“免费”为手段，再从不免费的部分把钱挣进来。在克里斯・安德森的又一巨著《免费―商业的未来》中，将免费的商业模式归结为四类，假如我将其进一步简化的话，其实它只有两种形式：1.供应方（商家）直接从接受免费产品或服务的顾客身上，通过非免费产品或服务获利。比如限时免费试用的软件、买手机送话费（或预付话费送手机）等等；2.供应方（商家）为顾客提供免费产品/服务，但从第三方身上获得补贴来获利。如传统媒体与新媒体的广告贴补模式；又如免费赠送给广大用户的AdobePDF阅读软件与收费的AdobePDF文件制作软件，因为阅读软件的广大安装基础，使部分人愿意为这个人群去制作AdobePDF文件，那就得购买AdobePDF制作软件。

以上这两种就是真正意义上的“免费”商业模式，也就是顾客可以获得免费的商品或服务（虽然在其他产品上有可能会有真实的付出；或者其他人会因为你消费了这份免费而产生潜在的获利，这个第三方会由此为你买单）。以上这两种商业模式正是狭义的“免费”商业模式。纵观当今数字时代的种种创新商业应用，如卫星导航、在线游戏、移动互动社交等，只要是免费的，都没有突破这两种狭义的免费商业模式。

微利模式

而广义的“免费”商业模式还包括“微利”模式，也就是让顾客付出自己视为可以忽略不计的价格来获取有用的商品或服务。在传统经济时代，“一元”商店DollarStore就利用了顾客的这种消费心理学特征；在移动互联时代，乔布斯创新型的“一元一歌”iTune、“一元一App”AppStore也很好地利用了这一基于消费心理学的“微利”模式。可惜的是，即使苹果自己都没有完全看透“微利”模式的本质，在其他国家推出时，简单粗暴地将相关歌曲与APP一美元定价直接兑换成了相应的当地货币，这在中国就变成了6元多人民币。这个定价绝对没有低到中国人可以“忽略不计”的心理防线之下，由此这个在美国获得巨大商业成功的新模式在中国与其他国家遇冷也就不言而喻了。