商业计划报告范文篇1

在接受楼盘时，发展商往往会要求其写出“提案报告书”。根据“提案报告书”的好坏，发展商决定由哪一家营销公司来其楼盘，所以，“提案报告书”制作的好坏，基本上决定了营销公司生存的命运。一份好的“提案报告书”，必须由营销公司的研展部门、企划部门、业务部门通力合作，才能很好地完成。撰写“提案报告书”来时，首先必须要求发展商提供个案资料、建筑规划设计初稿或蓝图，以及其他相关资料。在此基础上，再收集个案所处区域的都市计划图、人口统计资料、交通建设计划、公共工程建设计划及其他利多利空资料。同时，还要收集该个案区域市场的市场调查资料表，作为“提案报告书”的附表,据以作为提出“价格建议”、“产品定位”的数据资料。

一般说来，“提案报告书”并没有统一的格式和内容，但是，大部分的“提案报告书”都是针对发展商的需要而撰写的，通常包括下列内容：

一、研展部分

1、项目简介。其内容包括开发商、基地面积、总建筑面积、住宅面积、公建面积、容积率、绿化率、建筑密度、停车位、自行车停放面积、住宅总套数、地理位置等。

2、区域市场分析。其内容包括地理位置、交通配套、个案市调等。

3、SWOT分析。主要是在区域市场分析的基础上分析本案的优势（Strength）、弱点（Weakness）、机会点（Opportunist）及存在的问题（Threats）。

4、客源分析。包含客层分析、年龄层分析、客户来源分析等。通过对目标客户的分析，从而可以对产品进行定位。这部分内容通常可以用饼图来显示，较直观。5、产品定位。包括产品建议、价格建议及付款建议。在产品建议中必须罗列出为什么这样定论的理由和房型配比建议，在价格建议中也要罗列出定价的理由和随工程进度和销售率可能达到的价格。

二、企划部分

包括：

1、广告总精神。

2、诉求重点。

3、NP稿标题初拟。

4、媒体计划。

三、业务部分

主要包括销售阶段的分析、业务策略及执行计划两大部分。其中销售阶段分析一般分为三阶段（引导期、强销期、持续期）做详细阐述。业务策略及执行计划也分为三部分：策略拟定、销售通路及业务执行等做一一陈述。

完成了以上研展、企划、业务三大部分的报告后，一份提案报告书基本上出来了，但最后不要忘记还有一个关键的事情必须在报告书里涉及，那就是与开发商的“合作方案”，营销公司一般可以有三种的方式：（1）纯；（2）（即包括广告）；（3）包销。这三种方式的价格与佣金提取方式都是不同的，可以在报告书中罗列出来，由发展商去选择，双方再做进一步的商讨。“提案报告书”写出来后，做一个闪亮的包装也是很必要的。这可以给开发商一个醒目的感觉，使开发商感觉营销公司对提案报告是相当重视的，也可以让开发商对营销公司的实力有充分的了解。从而赢得开发商的信任。总之，撰写“提案报告书”的主要目的在于能够成功地取得销售权，让开发商觉得“非你莫属”。

“以正合，以奇胜”房地产策划之体会

成功的房地产策划最重要的不是靠什么高招奇招，最重要是靠踏踏实实的规范操作；只

要在每一步的操作都到位的基础上，再加上一些突破之举，策划才能绽放异彩，取得成功！策划工作中应把握以下关键要点：一、时机（投资开发的时机）投资时机的决定是建立在房地产市场把握的基础上。如果对投资开发时机的决策失误，则你所策划的项目很可能在未出世前已注定失败。“汇展阁、东海一期”的成功正是很好地把握时机的结果；“爵×大厦、中×时代广场”的失败正是生不逢时的例证。对时机的把握关键的要点是你要清楚在什么时候应投资开发什么类型的房地产，还要清楚在不同的时期，房地产投资的利润水平会有所不同。因此，做好项目的前期分析是策划的第一步工作。

二、位置（项目开发所在的地理位置）位置的选择取决于发展商的投资眼光。同样一块地，对于不同的投资者有不同的价值；不同位置的地块，其地价水平也不同，在选择位置时要清楚地价成本是楼宇总建造成本中决定的因素，能否取得物有所值的地块将直接影响着投资的利润水平。因此，了解发展商地价水平，做好项目的可行性分析是策划的第二步工作。“罗湖商业城”地块是物业集团在90年以4亿2千万的天价投标所得，这在当时被认为是一个失败的投资项目，但现在看来，再没人怀疑其敏锐的投资眼光了。

三、定位（市场定位、产品定位及规划设计等）你的市场定位是否适应市场的需求，产品定位是否满足目标客户需求，这是项目成败的关键所在。“金×豪园”失败的定位是一个有力的反面例证。

四、成本（项目的总建造成本）若能做到有效的成本控制，产品的价格才能有竞争力，要清楚“价格”是市场竞争中最有力的武器。因此，如何在准确定位的基础上做好成本控制，是发展商努力要做的事，也是发展商难以做到的事。在成本控制方面关键在于如何提高成本效益。

五、策略（价格、渠道、广告、促销等）策略的运用关键是靠创意，策略同时应具有可操作性。如果把前四点称作“正合”，则这一点可称作“奇胜”了。正如孙子兵法上所讲，“以正合，以奇胜”，没有“正合”，就无以“奇胜”，没有“正合”，就想“奇胜”那是异想天开；只求“正合”，只会按部就班操作，不善“用奇”，则策划也略嫌平淡了些。

策划若能做到“正合”，则已成功了八成，若能加上“奇胜”，则策划百分之一百成功！遗憾的是我们目前的策划工作在“正合”方面未能有很深入的研究，若我们能在项目的前期分析、可行性分析、投资分析及规划设计等方面有更深入的研究，则我们才能在同行中永远立于不败之地。策划方案的基本内容结构包括：

1、制定目标

2、SWOT分析与可行性研究

3、获得核心概念

4、核心概念的表现策略

5、策略实施的方法和途径

6、操作步骤、工作执行计划与时间表策划方案中常用的分析方法有以下几种：（1）目标分析法：根据定制的目标，获得与目标相关的市场元素，逐步进行分析（2）剥离法：收集相关的市场元素，逐步剥离，获得核心概念（3）量化定性法：将相关的市场元素进行量化，根据相关数据进行定性分析（4）综合分析法：将相关数据及资料用图表分析。

策划方案基于什么样的信息及其信息源状况获得市场信息的途径主要有：

1、针对目标消费者的市场调研

2、同类产品营销手段监测与分析

商业计划报告范文篇2

【关键词】上市商业银行内部控制评价报告内部控制缺陷工商银行

内部控制评价的重点在于发现内部控制缺陷，而是否存在缺陷以及缺陷严重程度也决定着会计师事务所对被审计单位出具的审计报告的类型，另外，披露内部控制重大缺陷也会对公司董事会造成一定的压力。内部控制缺陷按照缺陷的严重程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。重大缺陷，是指一个或多个控制缺陷的组合，可能导致企业严重偏离控制目标。重要缺陷，是指一个或多个控制缺陷的组合，其严重程度和经济后果低于重大缺陷，但仍有可能导致企业偏离控制目标。一般缺陷，是指除重大缺陷、重要缺陷之外的其他缺陷。

内部控制评价报告分内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素进行设计，由此，又可以将内部控制缺陷划分为五大类型：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。内部环境类缺陷可从组织结构、人力资源政策、企业文化三方面来评价和认定；风险评估类缺陷表现为上市商业银行在对风险进行定性和定量的计量时所采取的评估体系评估方法存在某些瑕疵或者是风险应对系统本身是不健全的，由此给企业带来不良影响。控制活动类缺陷从授权审批制度、业绩评价制度、预算控制、会计系统控制几方面来评价和认定；信息与沟通类缺陷表现在企业对于信息的处理未遵循及时性、真实性、高效性和保密性原则；内部监督类缺陷包括日常监督和专项监督两方面。

本文选取工商银行2007年到2011年的年度报告和年度内部控制评价报告作为样本，以按照要素的缺陷分类为标准，对工行五年来的内控缺陷披露做汇总分析。可以得到以下三个方面的结论：

一是从数量上看，工行在2007年公布了5项缺陷，2008年公布了6项缺陷，2009年、2010年、2011年都没有披露缺陷。从总体上看，工行对于缺陷的披露还是比较重视的。

二是从描述方式来看，描述的语言还停留在理论的层面，描述空洞，没有实质性内容。比如，2007年披露了3项控制活动缺陷，其中第一项描述为：“信用风险预警功能还需加强。”这样的表述可以称之为放之四海而皆准，没有针对性和具体性。不能揭露出现行预警功能已达到的效果以及具体操作流程和执行步骤中哪里出现了问题，应该从哪方面加强。2008年披露的风险评估缺陷表述为：“本行理财业务发展较快，但理财业务风险管理实施细则尚不够完善，不利于理财产品风险管理的规范化和制度化。”又如，2010年内控评价报告只是简单的陈述为：“董事会已按照《企业内部控制基本规范》等法律法规的要求对内部控制进行了评价，未发现存在内部控制设计或执行方面的重大缺陷和重要缺陷。一般缺陷可能导致的风险均在可控范围之内，并已经和正在认真落实整改，对本行经营活动的质量和财务报告目标的实现不构成实质性影响。”

三是从缺陷整改举措的披露来看，2007年和2008年都提出了对下一年的内部控制工作计划，但是工作计划并不具体，没有很强的可操作性。比如，2008年提到的2009年的第一项计划是：“完善控制环境，促进战略目标的实现。”在整条计划中只用到完善和强化这两个词眼，提法泛泛。在2008年年报中披露的对2007年缺陷的整改内容也存在以上问题。但是，在2009年报告中就连对2008年问题的整改都没有提到，这是否说明以往存在的问题都得到了妥善的解决了呢？

四是单独从各年份来看，2011年工行按照《基本规范》及《配套指引》的要求编制了内部控制评价报告，并且按照五部委的指引聘请了安永华明会计师事务所对其内部控制评价报告进行了审计，会计师事务所对其内部控制的有效性发表了无保留意见的审计报告。2010年和2009年工行的内控评价报告只涉及到内部控制目标和内控评价结果两方面的内容，形式单一、内容简单，该年工行没有内部控制审计报告，但是公布了事务所出具的内控报告核实评价意见，对其内控的健全性和有效性做出了评价。2008年和2007年工行公布的内部控制自我评估报告从控制环境、风险识别和评估、内部控制活动、监督批评与纠正、信息反馈和交流五个方面全面阐述了内控实施的情况，并且披露了内部控制缺陷及整改、下一年内控工作计划。

由以逐年分析不难看出2007年和2008年工行的内部控制披露工作做的较好，这与2007年上交所《上市公司内部控制指引》不无关系。2011年虽然出具了审计报告但是该年份的内控评价报告也存在空洞性的问题，报告流于形式化和美观化。

从上市商业银行总体来看，上市商业银行都有响应财政部的号召，按照《企业内部评价指引》的规范来进行内部控制审计，加强外部监督对于内部控制有效性的合理保证这对于我国商业银行内部控制的健全和完善无疑是一个良好的趋势。但是，从工商银行这个个案出发，我们发现内部控制审计在我国的应用还不够深入，公司董事会在考虑各方利益以及各方压力之下，内部控制审计报告对企业的内部控制没有起到实质性的强化作用，流于简单化和形式化。

参考文献

[1]翟旭，李明，杨丹，叶建明.上市银行内部控制实质性漏洞披露现状研究——基于民生银行的案例分析[J].会计研究.2009.4.

[2]刘逢春，迟国华，占军华.工商银行内部控制重大缺陷披露案例研究——基于2007～2009年的年报分析[J].会计之友，2010（11）中.

商业计划报告范文篇3

如同美国卫星产业协会在《2004年全球卫星产业发展态势》报告所预测的那样，2005年《商业航天运输预测报告》预测的GSO卫星的需求量比2004年低；也低于两年前的《商业航天运输预测报告》。2005年《商业航天运输预测报告》指出，在GSO卫星市场，全球商用卫星需求平均每年20.5颗，与2004年预测的21.1颗接近。

与此形成鲜明对照的是，对非地球同步轨道市场卫星需求的预测却出现了自1998年以来的第二次大递增。FAA预测2005-2014年期间全球非地球同步轨道市场需要144颗卫星。尽管卫星需求数量增长36%，但是由于有些发射任务是用一枚火箭发射多颗卫星，所以发射总需求只增加大约25%。

2005年《商业航天运输预测报告》预测：未来10年每年平均用中型到重型火箭发射GSO卫星16.4次、用中型到重型火箭发射NGSO卫星2.5次，用小型运载火箭发射NGSO卫星3.9次。由此得出2005-2014年商业航天发射数量平均每年22.8次。

而在2004年《商业航天运输预测报告》中，FAA/COMSTAC预测2005-2014年期间平均每年发射次数为23.4次，2003年《商业航天运输预测报告》的预测是23.7次；2002年《商业航天运输预测报告》的预测是26.8次；2001年《商业航天运输预测报告》的预测是年均发射32次。由此可见，FAA/COMSTAC在过去几年对全球卫星发射市场需求的预测数在不断减少。

为什么对地球同步轨道卫星市场需求预测不断下调？

据2005年《商业航天运输预测报告》称，这是因为在过去几年中，一些导致卫星需求预测减少的因素依然存在。在2004年报告中，对卫星服务提供商进行调查的工作组指出，区域或全球经济条件虽有好转但并没有完全恢复，美国对卫星出口的严格控制依然没有改善，这是对卫星需求带来负面影响的主要因素。

2005年《商业航天运输预测报告》认为，美国政府关于卫星和运载火箭的出口控制政策，阻碍了美国卫星制造商和运载火箭提供商参与国际竞争与合作。这种政策导致许多商用卫星采购与发射计划推迟甚至取消。

然而，2005年《商业航天运输预测报告》认为，刺激购买GSO卫星的全球经济形势正在好转，出现了一线生机。在2004年调查中有69%的受访者认为区域或全球经济形势对减少或推迟购买计划带来"较大"或"轻微"影响。而在2005年调查中，仅有40%的受访者认为经济条件起到了这个作用。

为什么对非地球同步轨道卫星（NGSO）的预测会不断增长？

与2004年对NGSO卫星需求的预测相比，2005年《商业航天运输预测报告》大大增加了对未来10年NGSO卫星需求的数量。该报告预测未来10年全球市场对NGSO卫星需求为144颗，比2004年预测的106颗卫星增长了36%。更比2003年预测仅有80颗卫星增长了近1倍。

促使预测增长的原因是什么呢？其一是德国国防部计划发射5颗合成孔径雷达小卫星。另一个原因是比格罗宇航（BigelowAerospace）公司计划将充气膨胀太空舱模块送入太空，验证这种充气膨胀技术是否可被用于建造空间站居住舱。第三个原因是增加了小型NGSO科学卫星，包括遥感卫星、试验卫星和类似国际行星协会的“宇宙1号”太阳帆进行的技术演示验证卫星。一些大学为教育目的也打算研发低廉价格的微小卫星。如，美国斯坦福大学倡议的立方体卫星（CubeSat），其重量仅1kg，每一颗制造费用约5万美元。

NGSO轨道的通信卫星系统也证实了其存在的价值。轨道通信卫星公司（Orbcomm）计划进行两次商业补网和一次非商业发射。铱卫星和全球星公司的全球卫星移动电话系统也将会在未来几年发射补网卫星。这两家公司正在讨论新的系统和计划购买新卫星的具体时间。尽管铱卫星公司的计划还不太明晰，但全球星公司已决定在2007年进行两次补网发射。2005年《商业航天运输预测报告》还预测在未来几年将会有更多的商业成像NGSO卫星发射。

NGSO卫星需求增长不会带动发射业务同步增长

一枚火箭发射多颗小型NGSO卫星，这是很普通的事。因此，尽管2005年《商业航天运输预测报告》预测全球市场对NGSO卫星需求数量大增，但这种增长却不会反映在对NGSO卫星发射需求的同步增长上。按FAA的预测，2005～2014年期间全球对NGSO卫星商业发射需求平均每年增长6.4%，而且近几年可能会有更多的发射活动，包括2005年的6次，2006年的13次，和2007年的12次。相比之下，2004年仅有2次发射服务，而在前3年每年也仅有4次这类发射服务。

该报告对GSO卫星发射市场的需求也没有增加。也就是说尽管2005年《商业航天运输预测报告》预测，未来10年全球市场对GSO卫星需求增加到平均每年20.1颗，但遗憾的是用中型到重型火箭发射GSO卫星每年平均发射只有16.4次。

结论

卫星需求增长缓慢，发射服务业就会受到影响；再加上在轨卫星容量严重过剩；陆基电信发展迅猛；新出现的卫星发射竞争对手的不断增多，如中国长征系列运载火箭重返商业发射市场，太空探索公司（SpaceX）、Kistler航宇公司和印度空间研究组织（ISRO）的商用火箭即将进入市场竞争，这些都会使已经供求严重过剩的商用发射市场的竞争变得越来越激烈。

总的来说，2005年全球卫星产业出现了可喜的反弹性回升。在未来的10年中，NGSO卫星需求会保持平稳快速增长。