直播电商盈利模式篇1

“内容为王”是媒体成长发展的公理和铁律。但从产业的角度看媒体的内容建设与其盈利模式密切相关。没有投入不可能制作出有价值的内容，但有价值的内容并不一定必然盈利（除非不要求盈利），而能否盈利或暴利则取决于媒体盈利模式的建立与选择。同时，媒体盈利模式也决定媒体内容的整合与取向，如电视频道专业化等等。

总之，媒体内容建设与媒体盈利模式之间存在互动的逻辑关系，这种关系最终决定媒体的可持续发展。

“内容为王”与媒体盈利模式

尽管遇到重重困难，但网络媒体还在发展，网络的技术服务在不断优化，内容服务更是日益丰富。但是，这就像一个吝啬而饥肠辘辘的食客面对丰富的自助午餐，饭菜可口，选择性强。如果**他可能立刻动手，而如果付钱他也许调头就走。目前网络媒体的内容提供就像这**的自助午餐，食客虽然越来越多（我国网民已达3370万，比上年增长49.8%）,但是并不能盈利。虽然餐厅周围也有不少广告牌,这些广告牌甚至有碍观瞻和方便,但食客并不在意,也许看都不看一眼。食客就餐的这种自由方式决定这些广告不可能值钱,因为它们并不能吸引食客的注意。

所以，如果设问人们对网络媒体是否有需求，是否有依赖性等问题，答案当然是肯定的，更不用说未来宽带的诱人前景。但如何收回午餐成本才是网络媒体最头疼的问题，否则**的午餐不可能持久。网络媒体的盈利模式也许确实存在，但至今还没有人能使其付诸实践并产生显著效益。如果这个盈利模式建立不起来，网络媒体在内容上就只能是传统媒体的延伸和整合，而不可能独立，原因是网络媒体目前还无法承担内容独立的成本。网络的文字内容如此，网络的视音频内容更是如此。而一旦网络媒体在内容上不能独立，我们还能称其为独立媒体吗？如果当初与报纸相比广播没有独立的原创内容，电视与广播相比也没有独立的原创节目，那么广播电视还能称其为独立的第二、第三媒体吗？因此网络媒体是新媒体，而且从技术层面说网络媒体确实有传统媒体不具备的诸多优势，但其能否成为独立的第四媒体还是个需要认真思考的问题。对这个问题的解答不仅要视网络媒体在阅读和收视技术上的独立，而且还要视其在内容上能否独立。而独立的前提是网络媒体能否找到适位的盈利模式。

媒体具有经济产业和文化政治的双重属性。经济产业属性是指媒体可以盈利，文化政治属性是指媒体传播的内容可以影响人们的思想和行为方式并进而控制社会。如将这种双重属性具体到操作层面就可以看出媒体总是把这两种属性相互作为前提和手段。媒体的性质不同决定各自选择的目的和手段正好相反。例如，美国商业电视媒体关注的是其经济产业属性，以盈利为目的，但必须以节目（文化政治属性）为手段，因为，没有节目就不可能**。而中国中央电视台作为国有媒体关注的是其文化政治属性，以社会效益为目的，但又必须以盈利（经济产业属性）为手段，因为，没有足够的资金就不可能制作有社会效益的电视节目。

早在网络热还在持续的时候，2001年1月4日，世界传媒巨头——新闻集团就带头“撤离”互联网。同时，默多克斩钉截铁地宣布：新闻集团根本不会考虑收购雅虎。不知默多克作出上述决策是否与其看不到网络媒体的盈利前景有关。

人们常把互联网与信息高速公路联系在一起。这使人想起我国的高速公路建设速度。为什么十几年前高速公路对我们来说还是一种奢望，而目前我国的高速公路却已四通八达了呢？原因很简单——设卡收费。否则，如果高速公路都是**使用，高速公路建设不可能快速发展。虽然高速公路边上能看到广告牌，但如果不*收费而是指望这些广告收回建设成本，岂不是天方夜谭。

以此比喻网络媒体似乎恰当。资料表明，在网络媒体的总收入中，广告收入占80%。另据报道，新浪网的广告收入在十大网站中名列前茅，但2001年的广告收入仅为一千万左右。与其巨大的投入相比，商业网站的内容基本是**午餐，离盈利预期还有相当的距离。尽管最近有网络媒体负责人声称其今年将盈利或持平。

网络媒体内容丰富，适位性强，但以什么模式实现盈利仍是目前人们关注的一个焦点问题。从网络媒体的第一次销售（销售载体）看，要让网民付费点击还不现实，至少现在如此。而网络媒体以广告模式（媒体的第二次销售）盈利可能也是错位的，原因是在广告方面传统媒体在空间和时间上的强制性比网络媒体更有优势。

电视频道专业化能走多远

盈利模式问题正困扰着网络媒体的发展，但受困于此的也有传统媒体。就频道专业化而言，电视媒体的盈利模式也存在错位问题。

“千台一面”、“专业频道不专业”是业内、甚至观众见怪不怪的一种电视现象。那么，究竟是什么原因使中国2000多家电视台在形态上大同小异，数千个电视频道在节目内容上个性少而共性多呢？尽管一些电视台主观上在按专业频道设计，但客观上是专业频道不专业或专业化程度很低，一些电视台甚至就是名义上是专业频道而实际上是变相的准综合频道。此外，这种趋同性还可以从一些电视台所属各频道之间的栏目形态、内容取向、风格定位等诸多特征上一目了然。例如，“南北笑星火辣辣”、“真情对对碰”等栏目不是出自湖南卫视频道，而是出自湖南经济频道。又例如，许多电视台都设有财经频道，但目前中国还没有一个财经频道能与CNN的财经频道（CNNFN）相比。相差之处不在于内容的采访制作水平，而在于频道结构的栏目设置和内容的对象性。CNN财经频道的观众对象是投资者，而我国电视台财经频道的观众对象却大都是消费者和投资者，且以消费者为主，而几乎每个观众都是消费者。这样的观众定位很难使我们的财经频道专业化。目前欧美，甚至我国港台等地的电视频道专业化程度已经很高，“国家地理”、“科学探索”、“历史”这样的专业频道我们已经不陌生。美国还有“电视指南频道”、“气象频道”、“机场频道”、“宗教频道”等等。

有人认为，中国电视出现上述现象的原因是主观因素造成的，是缺少专业电视人才，是电视策划者和决策者缺少办专业频道的决心和水平，我认为实际情况并非完全如此。

从客观上说，各个电视台的决策者都明白频道要专业化，对象化，个性化，而且这些决策者大都是业内精英，有丰富的实践经验。那么究竟是什么在影响我国电视频道的专业化进程呢？

主要症结就在于前面提到的媒体盈利模式问题。

媒体盈利基本上有两种模式，也就是媒体的两次销售。媒体的第一次销售是销售载体。如印刷媒体第一次销售的是报纸或杂志本身，它们都有定价。广播电视第一次销售的是频道或节目，它们也都是有价格的。媒体第二次销售的是读者或观众，也就是发行量或收视率，具体说就是广告。但从历史上看，印刷媒体最先盈利是*第一次销售，而电视媒体最先盈利是*第二次销售。在国外，无论是印刷媒体还是电子媒体，两次销售都是同时存在，有时是合并使用。

我国印刷媒体的盈利模式与国外基本相同，而电视媒体的盈利模式与国外差别很大。这就是，我国的电视媒体只销售广告（收视率）而不销售电视频道（载体）。据统计，目前国内各电视台95%左右的收入来自广告。例如，中央电视台2000年总收入为57.4亿元，其中广告收入为53.6亿元,占总收入的93%以上。

广告收入基本上是与收视率呈正向互动的，而收视率又与大众化密切相关。这就是说广告商投放广告要看收视率，收视率的提高必须使节目大众化，而大众化与专业化背道而驰。

这就是我国电视频道不能专业化的根源所在。

我们主观上是想办专业频道，但媒体使用的却是大众化（广告）的盈利模式。这种错位而单一的盈利模式导致了一个悖论：要频道专业化就可能影响收视率并降低广告收入，而要增加广告收入就必须使节目大众化进而提高收视率。大众化的结果致使各频道都追求综合化或准综合化，频道由此而雷同。

单一的广告盈利模式对大众化电视频道是适位的，而对专业化电视频道却是错位的。例如，当地的电视频道许多都有新闻节目、娱乐节目、影视剧节目、体育节目等等。因为一旦没有这些节目，频道就无法提高收视率，就无法吸引广告。从这一点分析，像“阳光卫视”这样的文化历史频道虽然整体内容不错但即使允许在内地落地，由于其非大众化定位也不可能只依*广告盈利，更何况目前只允许其进入三星涉外宾馆了。所以，除非出现奇迹，否则“阳光卫视”不可能在中国内地**。那么，为什么国外与“阳光卫视”类似的“历史”频道、“国家地理”频道和“科学探索”频道能生存并可以盈利呢？原因是这些频道都不使用单一的广告盈利模式，而是使用在销售频道（数字电视）的基础上销售广告的双重盈利模式。在美国1999年有线电视收入结构中，频道付费收入为47.5亿美元，而广告收入则为26.82亿美元。前者是后者的近两倍。

付费系统决定电视频道专业化进程

在目前的地面电视（无线电视）、有线电视和卫星直播电视三种电视广播中，不同国家有不同的选择。美国以有线电视为主，拥有有线电视用户7600万户，是卫星直播用户的七倍。日本则以直播卫星用户为主。但不管选择那种电视广播形式，从经济产业的角度看电视的进一步发展必须依赖对用户的控制。否则，电视媒体只能*单一的广告或销售节目实现盈利。

要实现对有线电视用户的控制首先必须建立用户管理系统，把用户的需求分为不同层次。用户要得到额外层次的服务就必须支付额外的费用，这就是所谓的数字电视。数字电视目前分卫星数字电视和有线数字电视。我国的政策取向是发展有线电视。原因是人口密集的特点本身就适合发展有线电视，而更关键的因素是有线电视是今后互动电视的必然载体。资料表明，2000年我国有线电视用户已达8000多万户，而且每年还在以20%的速度增加。按此计算2001年我国有线电视用户已超过1亿户。2005年将超过2.5亿户，约占当时我国电视总户数的70%。这正是目前美国有线电视用户占总家庭户数的比例。而根据目前政策，我国将在2004年后才开始实施直播卫星电视。由此可见，有线电视将是今后一段时间我国最主要的电视广播形式。

频道专业化是国内外电视媒体发展的潮流。这个理念已在我国电视节目制作者、策划者、决策者之间形成广泛共识。但有趣的是目前还没有发现与“专业频道”相对应的英文词汇。境外的中文媒体有称主题频道（THEME）的，但并无“专业频道”之称。特纳国际亚太有限公司的梅燕女士告诉我，她也曾经遇到过如何把中文的“专业频道”翻译为英文的困难。她说“专业”一词英文中只是指学科的门类，用于电视频道会使人产生误解。梅燕女士无能为力最后只好将“专业频道”简化为“频道”。她说，美国只有频道之称，而并不把频道分为综合频道和专业频道。我认为，不管国外如何划分频道类别，我国使用“专业频道”和“频道专业化”这样的概念是准确的。一是“化”本身是一个过程，目前我们正处于这个过程之中。二是用“专业”一词可以更准确地表达电视频道细分的总体状况和形态。这里的“专业”一词不是指科学的门类，而有“专门”、“专用”和“专题”之意。

当明确了“频道专业化”和“专业频道”这两个概念之后我们可以发现，像美国的“发现”和“历史”等专业频道本身是与有线电视密切相关的。可以说，没有有线电视就不可能有专业（主题）频道。原因是这些专业频道都是有线电视发展到一定阶段之后的产物。而我们现在用无线电视办专业频道和在有线电视中**提供专业频道的方式也许是一个天大的误会。

美国的有线电视萌发于50年代初期，而大发展是在70年代末和80年代初。之所以在这个时期涌现大量的专业频道，是因为有线电视由小镇进入大城市之后在这时具备了大发展的几个前提。一是通信卫星出现后，由卫星发送的信号同时把不同地区的小有线网联成了大的有线网。二是技术上有了巨大突破，可以用一根同轴电缆传送50套以上的电视节目，使得频道资源迅速增加。三是有线电视得到了经营额外数字电视的政府许可。额外数字电视就是，除有线电视的基本业务付费之外，用户如需要另外的频道服务需要额外付费。

由此可见，开办专业频道没有以上三个条件是不可能的。前两个条件我们都不陌生，但后一个条件我们还没有真正认识和理解。

根据目前国内外电视频道的现状和形态，除地面（无线）电视的综合频道之外，我暂且把电视专业频道分为三个层次：第一是大众化专业频道，如新闻、电影、电视剧、娱乐、体育等频道。第二是分众化专业频道，如财经、历史、探索、国家地理等频道。第三是小众化专业频道，如机场、高尔夫等频道。由于这三种专业频道的价值和受众面不一样，其收视率和占有率大致呈依次降低的趋势，广告价格和份额也依次递减，这体现了供求关系决定价格的经济规律。当然，专业频道的价格也不仅仅取决于广告的多少，它还取决于频道本身的价值，如电影频道的价值就很高，这样的频道在数字电视系统里即使没有广告也有很好的盈利空间。目前，我国能盈利的专业频道都只能停留在第一个层次，如CCTV—2经济生活服务频道、CCTV—3综艺频道、CCTV—5体育频道、CCTV—6电影频道、CCTV—8电视剧频道等等。这些频道都可以通过广告盈利，至少有盈利的潜力，因为它们都是大众化的。

依据目前我国电视媒体单一盈利模式的状况，我个人认为中国电视频道专业化的进程将相当缓慢。中国的电视媒体不可能进入像“历史”这样的分众化专业频道，更不可能进入像“机场”这样的小众化专业频道阶段，否则就将步入雷区，付出沉重代价。现在有些电视台开办少儿频道就存在这种危险，除非他们承担起非盈利的公益或公共的义务。

得出这个结论的根据是，目前我国几乎所有电视频道都是**入户而只采取单一的广告盈利模式，但这种盈利模式与专业频道的经营是错位的，甚至是背道而驰的。在此方面，专业频道发展较早的美国已有前车之鉴。

由中国广播电视出版社出版，美国人托马斯P.索斯威克著的《美国有线电视50年》一书非常值得中国电视媒体人士一读。美国电视经历过的许多经验教训可令我们茅塞顿开。托马斯说，80年代初期，美国三大广播网看到有线电视发展红火也想在有线电视系统办自己的频道。

第一个尝试的是哥伦比亚广播公司于1981年10月开办了有线电视文化频道，而且在开播时还举行了一场特别盛大的晚会。频道内播出的节目也都精致完美。但不到一年，在亏损了大约3000万美元之后就关张了。步其后尘的是全国广播公司，只是其经营时间更短（仅九个月）就以失败而告终。

托马斯得出结论说，“地面（无线）电视网历来是鼓励在节目提供上大量花费，然后完全*广告获得经营收入。这个常规对有线电视来说行不通”。“有线电视的优势在于双重收费模式”。托马斯说的双重收费模式是指，专业电视频道要*用户的额外付费和广告来同时盈利。

这一教训对我国的电视媒体来说应该是相当深刻而耐人寻味。

但托马斯在其著作中也同时告诉我们了一个同样耐人寻味的成功案例。这个成功案例就是专播探险纪录片的“发现频道”。这个频道由亨德理克斯于1984年创办。频道开办初期每况愈下、岌岌可危。但后来在四家有线电视网组成的财团向“发现频道”注资后，奇迹出现了，原因是他们找到了一个很好的盈利模式。这就是：用户的所付费用可以维持“发现频道”的所有运营开支，广告则体现为利润。而且“发现频道”还做了一个经营发明，按过去的有线电视运营惯例，广告全部由节目提供商所得，而作为节目提供商的“发现频道”却拿出广告的一部分与网络服务商分成。这样可以刺激网络服务商不断扩大用户，扩大用户的反作用就是广告的增加。

目前在我国，有线电视用户管理系统正在建立之中，数字电视几乎是零。全国所有电视台的所有频道几乎全部是**进入各有线电视网，甚至有的上星频道要进入异地有线网不仅不能收费而且还要交费。按目前政策，全国只有中央电视台的3、5、6、8套节目经国家计委批准在进入有线网时允许收费。但各地有线网普遍通过瞒报用户数量的方式只把部分收入付给中央电视台。2000年中央电视台所得收视费只有3亿元，而同期全国有线电视的总收入为118亿元。资料表明，1999年在美国有线电视总收入构成中，基本业务收视费占63.72%，额外业务收视费占13.08%，而广告收入只占7.4%。

由此可见，在有线电视网络中，数字电视系统看起来只是一个技术问题，但它却关系到中国电视的发展进程，更关系到电视频道专业化的走向。

根据美国有线电视专业频道的运作经验和教训来分析我国的频道专业化前景，可以得出这样的结论：在中国有线电视（包括未来的卫星直播电视）用户管理系统建立和额外数字电视政策出台之前中国的电视频道专业化不可能有长足发展。即使已有的专业频道，如影视剧、体育、娱乐、新闻等频道也是大众化的。分众化，甚至小众化的专业化频道对中国观众来说只能是想象而已。不是观众没有需求，而是电视媒体没有能力只依*广告回收其成本，这是由目前单一的电视盈利模式决定的必然结局。

当然，数字电视系统一旦建立并投入运作，内容提供商或电视台就面临理念和决策方面的变革。以广告盈利就必须追求收视率和大众化，而以用户付费盈利就必须考虑如何才能捕获订户并提供有效的服务，从而满足他们专业的对象性需求。

单一盈利模式制约电视媒体发展

媒体经济学或媒体产业化研究是时下的热门话题，国内外的诸多资本也在关注媒体市场的动向。尤其是一些合资媒体的成功和电视媒体广告效应的巨大诱惑，更使人们认为媒体是暴利的行业。甚至有人断言，“媒体是大投入大产出，小投入不产出”。但近一年多来的实际运作情况并非完全如此，至少电视媒体的情况不是这样。例如，湖南经济频道的“南北笑星火辣辣”销售得不错，但湖南电广传媒号称投入8000万巨资制作的“财富中国”，据说2001年回收资金还不到100万。北京银汉传播公司的起步投资比北京光线制作公司的起步投资大得多，但其经营效果远不如后者。而就光线公司本身而言，几十万元起步经营的“中国娱乐报道”（娱乐现场）曾经红红火火，但其再投入更多资本制作的“中国网络报道”等节目并不能盈利。印刷媒体的情况似乎好一些。去年新创办的《北京娱乐信报》和《京华时报》等都经营不错，前景看好。但我认为，社会资本介入印刷媒体的情况之所以好于电视媒体主要原因是印刷媒体已经打破垄断，而且政策相对宽松，更重要的是印刷媒体不仅仅是依*广告这种单一的模式盈利。有资料表明，在中国期刊的总收入中，87%是发行收入（销售载体），广告收入只占13%。报纸的发行收入比例虽然不可能这么高，但其至少也能回收相当的成本，加上广告就可以盈利。

而电视媒体的情况则完全不一样，无论是媒体自己制作节目，还是社会制作公司提供的节目都只能依赖广告盈利。从这一点分析，像“财富中国”和“网络报道”这样的非大众化栏目想*广告盈利是错位的，出现经营困难完全在意料之中。

80年代初，美国广播公司和W集团有线电视公司曾合力对特纳有线电视新闻网发起攻击并相继开办了两个新闻频道。他们的想法是利用美国广播公司新闻部的新闻采访能力，会同一批地方地面电视台为这两个24小时有线电视新闻频道制作节目。一个频道每半小时播出不断更新的新闻，另一个频道则把专题节目和深入报道合在一起。这些节目**向全部有线电视系统提供，还按照每个订户50美分给签约的有线电视系统发奖金鼓励。但在特纳的强力竞争下，美国广播公司和W集团在不到两年的运营中亏损了一亿多美元。托马斯说，两个频道都**向有线电视网提供节目，但他们不可能销售出足够量的广告来维持庞大的节目制作费用。特纳则相反，他有每个订户的收视费和广告费两个收入来源，所以他能打败比他强大的对手。梅燕女士说，在CNN各频道的收入中，所有频道都是用户费大于广告费，CNN财经频道更是如此。也正是由于这个原因，CNN财经频道才比我国的财经频道办得更专业，观众对象定位才只是投资者而不是一般消费者。

中国电视经过近十年的发展，对用户接收来说现在已经由无线传播方式进入了有线网络传播时代。在这个时代，美国电视媒体的任何教训都值得我们参考和借鉴。也就是说，我国电视媒体单一的盈利模式必然制约电视媒体和电视产业的发展。

首先是单一盈利模式制约了电视频道专业化进程和电视节目的多样化。这种模式迫使各个电视台和电视频道都追寻大众化路线，最终结果是“千台一面”。在电视台内部则是大众化节目资源的浪费和恶性竞争。一个电视台内部不同部门都制作相似内容和形态的节目，如新闻节目、娱乐节目等等，以致出现同一新闻现场有同一家电视台的七八套摄像机。同一部电视剧由于不同频道的竞争使其价格不断提高。而同样是因为频道之间的竞争，广告的价格正好相反。这种“剪刀差”效应使许多地方电视台深受其苦。

其次是制约电视媒体做强做大。一个社会的广告总额是与这个国家的GDP互动的。也就是说，在一定时期内广告总额虽有消长，但它是有规律可寻的，额度是一定的。所不同的只是这个总额在各媒体之间的分配比例。从这一点看，不管电视台的广告额每年增长多少都只能视其为常规发展。电视媒体的大发展必须摆脱这种单一依*广告的常规发展模式，而转变为既要掏企业的腰包，也要掏用户（观众）的腰包。这就是所谓的数字电视。这是目前除电视广告市场之外的另一个巨大市场，也是电视媒体实现跨越式发展的一个新的重要增长点。当然，要让观众付费看电视并不能是无理的索取，而是要提供可令其自愿付费的节目和服务。按目前我国1亿有线电视用户计算，每个用户每月用10块钱购买一个他所需要的频道，一年就是120亿，两个频道就是240亿。即使按十分之三的用户有此需求计算，效益也相当可观。

再次是制约电视节目制作公司的发展。我认为，在真正的电视专业频道形成规模之前，社会电视节目制作公司很难有大的作为。具体说就是，在目前单一的广告盈利模式下，各个电视台不可能把黄金频道和黄金时间段交给社会节目制作公司，同时也不会把容易拉到广告的节目形态交于社会节目制作公司制作。而且许多电视台对社会节目制作公司提供的节目是否在当地经营广告十分敏感，原因是如果这样会冲击当地电视媒体在当地的广告份额。所以，地方电视台与节目制作公司签约时都有类似“不能经营本地广告”的明确条款。据了解，在社会化的电视节目市场中，除电视剧和部分国外进口的专题片之外，大部分社会节目制作公司制作的专题或专栏性节目都是以带贴片广告的方式在各级地方电视台播出。这就是说，社会节目制作公司也是在本已你死我活的广告市场领域与电视媒体竞争。如果这样，优势肯定不在制作公司一边，原因是社会制作公司拿到的一般都是下脚料或拾遗补阙的时段。此外，由于社会制作公司使用的盈利模式与电视媒体相同，这必然导致这些公司制作的节目与电视台的节目一样也必须追求大众化，这种节目取向完全重复和趋同的结果就是留给社会制作公司的空间相当有限。现在看，目前经营较好的一些社会节目制作公司制作的节目大都是新闻和娱乐类的，这些节目的供应对象基本是一些对此类大众化节目有需求，但又不能自己制作的地市级电视台。根据国家将要出台的撤销此一级电视机构的政策，在整个电视媒体制播分离体制建立之前，社会制作公司的下一步发展空间将更加严峻。

直播电商盈利模式篇2

作为国内首个拿到国家《网络传播视听节目许可证》的民营网络视频公司,PPLive并没有在日新月异的网络狂潮中埋没,而是以独特的经营理念和良好的用户体验,成为全球最大、用户安装量最多的网络电视新媒体平台之一。

创业缘起足球

“我初中的时候,看了《比尔•盖茨传记》后,就梦想要做中国的比尔•盖茨,而我的英文名字就叫Bill。”PPLive创始人兼总裁姚欣从小就怀揣着“Bill”梦想,创业早在他的心里埋下了种子。

2002年的世界杯足球赛,是22岁姚欣的创业“导火线”。当年正在华中科技大学求学的姚欣,因为住校,很难看到电视,为了满足自己和同学们的“球瘾”,开始着手研究网络视频软件,而这成为了PPLive的最初雏形。可能因为当时就感觉到了某种机会,使得姚欣在日后的大学学习中,花费了很多的精力在P2P网络视频技术的研发上,这日后也成了PPLive的核心技术。

到了毕业的时候,由于“非典”突然袭来,姚欣没有看到合适的就业机会,选择了继续在华中科技大学深造,攻读硕士学位。这个时候,和姚欣相识的商人李某看中了正在研发和筹备之中的PPLive,有着丰富经商经历的李某让姚欣更加相信PPLive的市场前景。看好PPLive未来发展的两人,在校外租借了一间30多平方米的民房,带着几个兄弟开始了一段研发的旅程。

而此时,姚欣也刚刚开始进入到了硕士研究生的生活,为了尽快完成自己的梦想,姚欣疯狂地开始修起了学分,上课、去导师的公司打工、晚上再做功课,占据了绝大部分的时间。在一年半的时间里,姚欣修满了全部的学分,而PPLive也在这段时间内不断地研发完善,初具雏形。

2004年10月,刚升入研究生二年级的姚欣向学校提交了一纸休学申请书,全身心投入到创业的热潮中。2005年的春天,姚欣迎来了创业生涯中的重要时刻――一个自称是软银投资的电话。但在那时,他并没有太在意。但一个星期后,软银中国的宋安澜出现在了姚欣的面前,这时的姚欣感觉到了机会的来临,带着宋安澜来到了那间“创业”民房。

原来彼时,软银正在寻找一家提供网络视频底层技术的公司,以完善其网络视频产业链。而姚欣的PPLive已颇具名声,拥有百万用户,成为其选择目标之一。在那间30平方米的民房内,宋安澜针对技术、视频版权等提出了尖锐的问题,在得到满意的答案后,宋安澜留下了两张武汉飞上海的机票。姚欣也不负所望,在来到上海的短短四个小时内,就和软银达成了合作意向,拿到了200万元人民币的风险投资。2005年5月,姚欣在张江正式注册成立了“聚力传媒”。

初创阵痛引起反思

2005年8月,PPLive迎来了重要的时刻,台上正在上演“超女”总决赛,而作为网络直播平台的PPLive也正在经历着同样的考验。但由于技术不成熟,在之前四场分赛的直播中,失败了2场。对半的成功率让刚刚成立公司的姚欣遭受到了冲击。

技术上的失败刚刚袭来,资金的压力也卷土而来,由于盈利模式不清,公司到了年底,200万元的投资眼看就要见底了,姚欣开始四处寻找第二笔投资,也许是第一笔风险投资如同天上掉下的馅饼,太容易得到,这一次的寻找“资金之旅”困难重重。在往返上海、北京、香港等多次,见了90多家风险投资商之后,还是没有得到希望的结果。

“这个时候,我开始反思公司的整体运行。”姚欣说,理工科出身的他以往总是过多地依赖于技术,而没有全面考虑公司运营模式,他决定先将用户、盈利方式等摆到公司营运的首要位置。

用户的“黄金三角”

“要做网络,首先要定位用户的需求,如同一个三角形,分成一层级,从低端到高端,在三角的顶层就是主要的用户目标。”姚欣说。

通过大量的调查,姚欣发现,视频网站用户的需求大致可以分为:底层,看得流畅清晰度高;中层,直播、点播和视频搜索;高层,边看边玩,并有互动。面对快速发展的网络市场,他决定将互动环节定位为公司最高的用户需求。这一点,在日新月异的网络发展时代,得到了验证。

随着IPTV等的兴起,网络电视直播平台在看得清晰和有点播、搜索等功能上的优势越来越弱,PPLive所倡导的互动环节成为用户的新宠。“以目前PPLive线上的一个直播节目为例,可以为用户提供投票、竞猜和嘉宾访谈等都种互动环节,由于方便及互动性强,使得用户量递增,参与度很高。”姚欣介绍。这一最初的定位,让PPLive的用户快速猛增。

而这在网络广告主看来,更是直接接触用户的“灵丹妙药”,这一新颖的网络视频互动形式,吸引到了众多的广告客户,Nike、强生等多家著名企业也因此纷至沓来。

“广告分成”模式

如果说用户的定位从一方面确定了公司的发展方向,而盈利模式则成为PPLive今后吸引投资和成长的重要导向。

而在创业的这段时间内,姚欣发现,像其他以P2P技术为核心的视频直播平台一样,PPLive首先要解决的是版权问题,即与内容制作发行商进行合作。在这个基础上,PPLive才能将终端逐渐演化成分发和传播的渠道。而要发展,首先面临着购买版权所需巨大资金的问题,在这个时候,他想到了插播广告的盈利模式。

由于视频内容不属于网站,因此这些网站不能做视频的插播和缓冲,只能做文字和背景广告,即“在不远处挂一个图片”,类似于网页的广告形式。而事实上,“文字图片广告和视频广告的报价差别很大,几乎有5到10倍的差距”。“我们可以在视频上做直接的广告投放,”姚欣说,“相对地,一些规模较大的广告主也会了解网站的内容来源是否合法正规。”

在这个思想的基础上,姚欣采取了广告分成的模式。

所谓的“广告分成模式”,指的是内容商和PPLive会签订框架性的协议,内容提供商在初期不收取费用,而是和PPLive一起监督公司的流量报告。根据报告分析,双方有可以预计的广告收入,PPLive则负责把广告销售出去。广告卖出后,双方根据节目的投放时间、投放次数、受众点击情况进行分成。“其实公司最核心的商业模式就是根据内容的稀缺程度和新旧程度而定的。”

在此时,PPLive的技术也得到了改善,2005年当年就创下了50万人同时在线的收看纪录,这样的成绩与新颖的营销模式打动了众多的风险投资商们。

2006年,姚欣成功从欧美投资商蓝驰创投拿到了500万美元。2007年,又从DFJDragon得到了超过2100万美元的融资,而日渐成熟的PPLive也开始迈入了稳定的成长阶段。

盈利:从第三年开始

在刚刚创立的时期里,PPLive还只是一个技术服务提供商,在网络市场上也只能算“稚子”,但到2006年、2007

年吸引到了大笔的风险投资后,PPLive正式转身为直播平台的运营商。

在网络市场中,用户和市场的需求一直是发展的航标。用户永远是海量而且需求各异的,他们当然希望能拥有一个能将各种影视内容一网打尽的软件平台――如何提供持续流畅、正版、常新的内容,这对于网络视频软件平台来说是机遇也是挑战。

PPLive看到了这一机遇,通过多方努力,率先成为国内第一个拿到国家《网络传播视听节目许可证》的民营网络视频公司,有了这张“王牌”,PPLive的“广告分成”模式在与客户的沟通中加重了“砝码”,成为具有保障性的直播平台运营商。

身处视频这个年轻行业,“何时盈利”是众多投资者关注的重点。对此,姚欣提出了“三年三步走”的销售目标。此目标包括:第一年,公司的广告销售额要和内容成本打平,即在内容成本上做到盈亏平衡。第二年,公司要在播放奥运这样一个昂贵内容的情况下,把内容成本和服务器带宽成本打平。到了第三年,公司要把内容、服务器带宽和人力资源及运营成本打平,即实现全年的盈利。

2008年,PPLive正式成为央视网奥运视频直播合作伙伴,获得北京奥运赛事直播权。事实上,距奥运几个月前,PPLive便已开始紧锣密鼓地备战奥运期间的广告营销。随着赛事的日益升温,视频广告也进入了另一个高速运转阶段。

通过这个契机,PPLive与Nike、强生、斯柯达等多家品牌达成了奥运期间的广告意向,一方面通过频道冠名的模式,实现用户全面覆盖;另一方面根据不同品牌的特征,采用精准投放,并整合同类赛事进行整合营销。以斯柯达为例,PPLive在奥运转播平台上以其冠名开设了“自行车赛事专区”,于是所有和自行车相关的赛事频道,以及网站的相关报道中都会出现斯柯达品牌,达成了良好的曝光效果。

此外,姚欣在网络视频投放模式上,也动足了脑筋,互动环节成为PPLive此次奥运直播中的杀手锏,“在PPLive的奥运直播平台上,我们提供了投票、竞猜和嘉宾访谈等环节,观众可以向运动员和教练直接提问,使大家更近距离地观赏奥运。”姚欣说。

直播电商盈利模式篇3

三大业务包的调整方向比较明确,就是顺应网络资费不断下调,互动、关联、定制服务不断强化的大趋势,增加公益服务、充实基础收费频道,并跟随新媒体脚步不断开发扩展业务。单向与双向结合,各取所长CMMB手机电视在发射点建设完毕之后,具有良好的视音频信号下传能力,能够保障流畅的收视效果,而双向互动才是新媒体的本质特征,与电信运营商深度合作、发展双向传播、培育增值服务,是应对流媒体手机电视竞争的重点,也代表了手机电视发展的大趋势。但就目前的带宽和流媒体技术而言,最能体现电视特质的视频直播还无法以流媒体普遍实现,根据体验和调查,无论是在桌面网站如中国网络电视台、悠视网还是家庭平板网络电视上播放流媒体电视直播都还比较困难。在笔者所做的用户深度访谈中得出这样结论:单向手机电视具有传统电视长期培育形成的较为牢固的收视习惯,频道资源虽不及流媒体丰富、选择性好,但操作简捷、视听效果好,而且原有频道和栏目具有较强的用户粘性。一言蔽之,单向和双向分别代表了被动和主动两种传播需求,各有所长,因此CMMB手机电视发展更应扬长不避短,把握市场节奏,做好直播,以直播积累用户规模,同时积极与电信运营商合作探索双向传播业务。

营销(1)营销契机经典营销理论将营销概括为4Ps(product,price,place,promotion),即以有竞争力的价格、方便的渠道、良好的传播,将优质的产品送达顾客,但营销契机不容忽视,它是营销活动发起的时间、地点、事件、社会心理等因素的最佳启动点。2006年国家手机电视CMMB标准公布,经过两年时间的筹备,2008年北京奥运CMMB手机电视正式亮相,并借奥运事件契机,引爆营销。2009年是中国3G标准正式元年,2009年“中广集团”与“中国移动”签订联合推广协定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手机电视开通,借电信日时间契机以及广电与电信战略合作契机,引爆河南手机电视营销。2010-2012年间,以上利用营销契机的手法在延续中日臻成熟,在南非世界杯、伦敦奥运会等重大体育事件及新学期、电信日等时间节点,CMMB手机电视都会进入城市广场、礼堂、校园等开展营销活动。(2)广告投放:传统媒体与手机媒体相得益彰营销4Ps中的promotion(促销)亦称营销传播(marketingcommunication),即将产品的品牌形象、品质、性价比、销售渠道等信息传递给潜在顾客。广告作为营销传播最常规手法,随着新媒体的发展已发生了很大变化,传统媒体广告造声势、树品牌,新媒体广告做精准、重反馈,二者结合相得益彰。借欧洲杯和伦敦奥运契机,2012年7、8月间“中广”在河南电视台、《东方今报》等传统媒体集中进行广告投放,在新媒体与精准广告投放方面,河南移动对全省持机但未订购用户发送抽奖促销活动短信,总计102万用户,并在CMMB“晴彩中原”手机电视频道播发宣传片。(3)价格与商业模式价格是传统经济最为敏感的商业要素。新经济的价格大战仍在延续,如2012年8月京东商城、苏宁易购的电商大战,但从本质上讲,电商价格大战并非简单地薄利多销,而是为了吸引眼球、积累用户规模、培育使用习惯,最终以差别定价、广告、(延伸)增值服务收入来支撑电商的运营成本。目前的电商业战类似当年商业门户网站的“跑马圈地”,因为胜者通吃的网络经济规律正强烈地刺激着电商的神经,应该说这是一种新商业模式基础上的价格战。商业模式(businessmodel),其一般性含义早有使用,但在上个世纪90年代末,它在电子商务、Web经济崛起之际成为网络界频繁使用的词汇,通常认为以蒂莫尔(P.Timmer,1998)为最早,切撒布鲁夫(HenryChesbrough,2002)、乔纳斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商业模式的理论框架,国内管理学界也对商业模式进行了专项研究。目前,学术界关于商业模式的观点不一,或者不做商业模式的概念界定而直接使用,实务界则常常直接提出盈利的、具体的商业模式类型,如2011年4月新浪总裁曹国伟就提出,新浪微博未来可能的6种商业模式类型———互动精准广告、社交游戏、实时搜索、无线增值服务、电子商务平台以及数字内容收费。2在大量的文献梳理与现实观察之后笔者认为,商业模式(businessmodel)理论产生的底层原因在于新经济产业组织方式与盈利方式的改变,即以合作为主流的产业组织方式和以间接性为特征的盈利方式。商业模式理论作为新经济的经营管理理论与传统营销理论,在研究对象、视角以及产生的年代上各有不同,因此理论的逻辑架构也有所不同,而商业模式理论对传统营销理论最大的突破就在于4Ps中的价格(price),它常常免费提供基础服务,积累用户规模,以广告和增值服务来支撑整个运营成本并获得盈利。

扼要地讲,新经济商业模式突破了传统经济一买一卖的简单性和直接性,具有间接性和复杂性。商业模式的复杂性与间接性,决定了商业模式理论框架与现实中具体的商业模式并无定式。概括地讲,目前新媒体商业模式的主流形式就是免费+广告+增值服务,具体而言,广告是展示型、内容嵌入型、互动型还是精确投放,以及增值服务的具体内容、数量、种类、价格、收费契机等等,要因具体业务进行设计考量,免费启动,规模用户和粘性用户为王,富于创造性的间接盈利模式是主流商业模式的基本逻辑。CMMB手机电视没有采取新浪、腾讯当初免费提供、跑马圈地的桌面互联网商业模式,而是继承了传统电视商业模式,即购买中国移动G3手机,免费收视央视新闻频道,每月6元收视其他6-7个频道,由于收视付费与流量付费相抵,仍较易接受。CMMB手机电视由于双向互动功能的限制,增值业务短期还难以形成,目前这种传统的直接收费的商业模式算是一种权宜之计,该商业模式实质上直接把竞争的焦点指向内容和流畅体验,这就要求传统电视频道和CMMB自办“晴彩”频道要有精品意识,增加用户的必看性。据资料显示,2012年CMMB已覆盖人口8亿,成为世界上最大的移动广播网络,而其手机用户仅有1000多万,3如果按这个数字测算,经过4年发展的CMMB手机电视的渗透率还很低,用户规模增长爆发力明显不足,目前收费虽然不高,但在免费网络消费盛行的今天,价格仍是一个非常敏感的要素,加上CMMB手机电视本身有设备终端门槛,二者可能是阻碍用户爆发增长的主要原因。解决终端门槛,依靠与电信运营商、终端制造商的合作,而解决价格敏感要素,则需要传统商业模式向新媒体商业模式的转轨。目前CMMB正在加紧与电信运营商合作,完善上行通路、开发增值业务,届时将实现广播网与电信网的深度融合。是等待还是放手一搏?广电系量入而出的传统经营理念占据了主导,而现在放手免费,迅速实现用户规模爆发,待增值业务技术条件具备时,直接进入收入黄金期,这种节约时间成本的方法也许不失为一种选择。在全国一盘棋的推广格局下,地方手机电视在经营上受到了一定的限制,但也不排除地方充分发挥自身能动性,在自办手机频道上及与地方电信运营商合作上有所突破,沿着合作、第三方支付、间接盈利的思路,大胆进行商业模式的创新。(4)渠道渠道(place)在网络经济中已经不局限于具体的地理概念,而是商品或服务呈现到用户面前的方式。CMMB手机电视的渠道是CMMB芯片———手机———电信网络———商店———用户,详细分解,这一线性渠道中仍有精耕细作的余地。目前中兴、华为等国产手机是主要的终端供货商,中国移动网络是排他性的合作网络(根据双方协议),有实体和网店销售,学生是主要营销对象,如2011年8、9月间,河南中广在新学期之际在8所高校举办主题为“畅享无流量收视乐趣”大型促销活动。未来的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供应商、手机终端供应商、电信网络仍有深度合作的余地,比如目前销量最大的苹果手机、三星手机都没有成为CMMB手机的主要供应商,中国电信、中国联通被排斥在外(2012年3月中广与中移动协议期满之前),这就在很大程度上限制了CMMB手机电视的目标用户选择,目前情形(国产低价手机较多)实际上使CMMB手机电视更多地面向于中低收入群体以及重实用轻时尚群体,对他(她)们的营销仍需发力。

直播电商盈利模式篇4

随着“中星9号”的成功发射，直播卫星（DirectBroadcastingSatellites，DBS）再次在国内引发热议。几年前人们还在认识直播星的覆盖、成本、容量优势，讨论其在带动相关产业发展上的意义，如今发展直播卫星是我国广电业发展的必然逐渐成为共识。美国DirecTV、英国BskyB等的大踏步发展，更是或多或少让我们对当初没能抓住时机尽早发展直播卫星感到些许遗憾。

刘勰在《文心雕龙》里有“迹坚求通，钩深取极”的表述，意即在分析问题的时候，紧紧围绕重点、难点进行深入探求是十分必要的，这也是探求万事万物规律性的一个基本方法。那么我国的直播卫星在未来发展中“迹坚”之处何在，又如何“求通”呢？

确定盈利模式

“中星9号”的升空恰逢我国广电、电信领域的数字化浪潮，在有线数字电视、移动多媒体广播、IPTV等的重重包围下，为直播卫星的社会角色和业务范围作出定位，是使其能够“盈利”——既收获应有的社会效益，也获取较好的经济效益——的基本前提。

国外直播卫星电视大多为付费的商业频道，我国则不同，目前被定位为公益性服务平台。卫星采购、发射及维护成本全部由国家财政支出，一期48套标清数字节目、48套立体声数字广播和数据广播业务全部免收上星费，购置了终端接收设备的用户可免费接收。换句话说，作为完全出资人，国家对直播星一期建设的要求很明确，即扩大农村地区覆盖，解决全国已通电但广播电视不通达的20户以上自然村收听、收看的问题。

国家“十五”规划要求解决50户以上自然村的广电覆盖，“十一五”规划则把这一要求提高到20户以上自然村。多年来，政府依靠地面推进“村村通”，这一做法初期取得了一定得效果，但由于我国地域广阔、地形复杂，最后5%左右的人口覆盖迟迟得不到有效解决。利用直播星传输节目是提高我国广播电视人口覆盖率、改进信号传输质量、避免与境外节目共星的最经济、最有效的手段。这也是为什么政府首先把直播卫星定位为公益平台，计划调拨13亿专项资金支持直播星“村村通”的原因。

但细思量，这一定位还有许多值得推敲之处：首先，实现偏远地区人口覆盖意义固然重大，但放弃城市人口显然没能使先进的技术手段和巨大的经济投入产生的社会效益最大化；第二，“中星9号”一期运营只使用了22个转发器中的4个，剩下的18个转发器长期闲置，不仅将面临资金压力，也让人对没能充分利用直播星产生社会和经济效益感到惋惜；第三，仅完成政府要求的“规定动作”并没能充分发挥直播星在大容量、交互、移动等方面的性能，而缺乏真正的直播星业务的广播电视业是不完整的；第四，从带动经济发展、解决就业的角度看，发展直播星及相关产业潜力巨大，如按全国20户以上的71.6万个自然村，每个村以20户、每台接收设备以300元计算，仅“村村通”带来的终端硬件销售额就近43亿元，此外还有卫星制造、发射、维护，节目生产、销售，直播星增值服务等等产业链上巨大的“作为”空间。因此，直播卫星电视显然不能只是作为有线电视覆盖上的补充、解决偏远地区的“村村通”，也应该进入城市，参与数字电视市场的竞争；不能只是作为公益性的平台，而应定位于“公益平台+商业运营”，只有这样才能在社会效益和经济效益上皆有所获，从而摆脱依靠“输血”的状态，形成自我发展的良性循环。

直播卫星的管理、运营通常分为空间段和地面段两部分。空间段相对简单，主要负责卫星发射及运行测控；地面段负责的内容比较庞杂，包括接收终端、节目内容、用户体系、各类服务等等。空间段和地面段的运营关系构成了直播卫星不同的管理运营模式：合一运营，即卫星的正常运营、用户管理、售后服务各环节都是运营商独立运作，以美国为代表；分段运营，以欧洲为代表，欧洲各国有关卫星的法规不甚相同，因此一般都是各国卫星公司租用国际卫星组织的转发器，然后自行运营地面段。

从目前情况来看，我国直播卫星的空间段和地面段将分开运营。根据国家规划，空间段实施公司体制的市场化运营，2007年12月成立的中国直播卫星有限公司是直播星空间段运营的惟一主体(中国卫星通信集团公司和中国航天科技集团公司各占50%股份)；地面段则由广电系统负责。借鉴推行付费电视的经验，有关部门必须尽快明确地面段的运营主体和开办条件，并在开办主体、合作主体方面有所突破，充分利用社会力量和市场机制，允许各类市场主体进入地面段运营竞争，这样才能有效推动直播卫星电视步入健康发展轨道。

从“公益平台+商业运营”的定位出发，地面段也可以分为公益运营和商业运营两类。

目前公益部分采用“专营、专控”的方式运行，还没有涉及内容生产。问题在于，直播卫星电视应该不会永远只是地面频道和节目的上星，有朝一日直播卫星开办新的公益性频道靠什么运行？政府投入？还是广告？法国总统萨科齐今年初提出一项针对广播电视领域的动议，意欲打造可与BBC国际频道和CNN比肩的法语新闻频道。为了提升公共频道品质，禁止其播放广告，由此造成的每年6亿美元广告收入的流失，将通过对法国私营电视台广告收入、手机通信费或互联网接入服务费收税来弥补。公共电视台员工担心广告取消后收入将难以跟上，举行了大规模的罢工。为此，萨科齐已成立了一个专门的委员会，研究法国公共广播电视取消广告后的资金来源问题。法国公共电视面临的问题中国也迟早要面临。公共广播电视中广告的口子一开，公众利益便难免受到商业的侵蚀，那么拒绝广告如又何生存？我国直播星作为公益平台如何运营的确需要认真研究。

商业运营部分则应按市场规律、行业提点和观众需求出发，实现通过“订制费+增值服务费”发展自身、服务公众。在节目销售方面，卫星直播电视要比有线电视更灵活。前者既可以将若干频道组合在一起打包(Package)付费、也可以选择频道个别签约(Premium)或者按次付费(PPV)，价格亦可以依据频道和节目的质量分级；而后者则是捆绑销售，每年必须缴纳固定的收视费，为自己不喜欢的节目掏钱容易导致用户流失。

实现直播卫星电视商营部分“订制费+增值服务费”的盈利模式，更重大的意义在于其对整个电视产业盈利模式的影响。电视的传输模式分无线电视、有线电视和卫星电视三种，不同的传输模式有不同的盈利模式：无线主要靠广告，有线主要靠收视费，直播星主要靠订制费。我国已有的无线和有线电视基本上属于免费收看（有线电视的收视费只是一种象征性收费），近30年来，媒体依赖垄断性资源在相对封闭的经营环境中靠广告收入维持运行。这种单一结构的盈利模式存在明显的局限性：一是广告市场总量有限，一旦广告市场告别高速发展或有更多的竞争者进入，电视媒体的收入将不可避免地出现滑坡；二是媒体经营开拓的重点一旦集中于广告，难免会忽略对内容的挖掘和新技术的探求，我国电视业节目市场迟迟培育不起来和数字技术推进的不尽如人意，不能不说与单一的赢利模式没有关系。国际上成熟的直播卫星产业多数由用户付费支撑，大容量、多样化的内容和互动性的服务使付费电视的现实产出已经远远超过了传统的电视广告。面对不进则退，甚至是进得慢则退的国际媒体竞争态势，中国广电业迫切需要增强自身实力迎接挑战，而寻找新的收入来源是一个有效途径。对于已经习惯于免费或低收费的无线和有线电视来说，改变既有的盈利模式绝非易事，而直播卫星电视作为一个新的领域，如果能在最初定位时恰当地把握好盈利模式，将有可能带来整个产业链条的深刻变革，促成电视业结构更为合理的“广告收入+收视/订制费+增值服务收入”多元盈利模式。

处理竞合关系

直播卫星电视必然带来收视市场的重新分割，相当一部分人认为有线电视受到的冲击最大。的确，直播卫星电视与有线电视存在不可回避的竞争关系，两者的市场交集明显。长期以来，以一地一网模式发展的有线电视一直没有竞争对手，虽然国家目前把直播星作为有线的延伸和补充，但有线已感受到了竞争的压力。按照目前的态势看，广电部门有意借直播星的技术准备和运营磨合，为有线再保留一段发展时间。如果说这是因为有线电视正处于数字化的关键阶段，还可以理解，但若意欲长期通过行政指令规定二者的竞争空间和业务领域，最终会错失产业发展的契机。毕竟，竞争并不仅仅来自广电业内部。

当前，全球有三个较为普及的信息入户终端：电视机、计算机和手机。广电、电信、互联网等行业拓展业务、掌握终端、争夺用户、占领市场的竞争日益激烈。电信积极调整发展战略，正在由通信运营商向“综合信息服务提供商”转型。为了能在未来的“三网融合”中取得优势地位，电信采取了一系列措施，比如利用“村村通”工程的契机，积极推进和完善农村地区的光纤网络建设，开展IPTV实验等等。一旦政策放开，若广电地面网络和卫星只能传输广播电视基本业务，不具有综合数据业务能力，电信网络便能够以“装电信宽带，能打电话、上网、看电视，还能享受综合服务”的优势，将广电用户转化为自己的用户。互联网企业则跃跃欲试，不仅把计算机作为自己的终端，还力图凭借自身内容丰富、数字化程度高的优势把电视机、手机作为自己的终端。

然而，这些依旧不是竞争态势的全部。

英国的经历颇值得借鉴。长期以来，公营的BBC与商营的ITV（英国独立电视台）竞争激烈，并逐渐形成了BBC1台对ITV、BBC2台对第4频道的双头垄断体系。随着有线电视和直播卫星电视的发展，情况发生了变化。1990年天空卫视与BSB合并为BSkyB，默多克成为BSkyB的最大股东，随之而来的是，越来越多的人开始改变花较少的钱收看公共电视台节目的习惯，愿意花订制费收看BSkyB的节目。BBC和ITV终于意识到他们真正的竞争对手并不是对方，而是那些想尽办法去赢得观众的国际商业媒体，而此时BSkyB已经从他们手中抢走了大量的用户。

英国的经历提醒我们，切不可缺乏战略眼光，人为地压缩自身的发展空间，为眼前利益、局部利益而使整个行业陷入内耗局面。有线网络整合就是一个教训，尽管已经进行了多年且耗资巨大，但目前仍是一张没有互连互通的散网，毫无整体优势；“三网融合”也值得反思，不少国家在天上也初步实现了三网合一，而我们还在因为不同部门的利益难以调和而裹足不前。我国广电业应该一开始就将事业的发展置于国际竞争的大环境中加以考量，既要积极竞争，也应善于合作，要在竞争与合作中增强行业的总体实力。有关部门也考虑到了这一点，试图将卫星与地面的优势结合起来，走联合发展战略。但这也存在一系列的问题，比如：技术上如何将机顶盒做成“地面+卫星”双模产品，或者通过电视一体机实现双模接收？直播星与有线的成本相差甚大，利益如何分配？两者联合，会不会因缺乏竞争丧失活力并伤害公众利益？等等。

直播卫星的发展还需要许多“合作”。节目制作及提供商、节目集成及播出机构之间需要合作，设备与软件的制造商以及网络建造和运营商之间需要合作，广电、电信、互联网也需要合作……，这样才能使产业链条顺畅，为用户提供优质的服务，推进国家信息化建设。

实现政策法规匹配

直播卫星电视发展十余年来，美国、欧洲、日本、加拿大、巴西、澳大利亚、、韩国、印度等数十个国家都开展了DTH（Direct-to-Home）业务。各国政府也都适时修改相关法规或出台政策，规范市场行为，创造公平竞争环境。在我国，有线电视在政策法规上得到了很多支持：《广播电视有线数字频道业务管理暂行办法》更多体现出支持和鼓励的态度，三部委（发改委、财政部、税务总局）为鼓励有线数字化的积极性，在税收、财政上给予了一定的照顾……而直播卫星电视的发展却首先面临着是否合法的问题。

1993年国务院颁布了《卫星电视广播地面接收设施管理规定》（129号令）及其《实施细则》，明确指出：未经许可从事卫星地面接收设施的安装和使用均属违法行为，利用卫星地面接收设施接收、传送电视节目，必须取得接收许可证；禁止利用各种传输载体向居民住宅传送境外及港澳台地区的卫星电视广播节目。从该规定出台的背景看，其监管的核心重点主要在“境外频道”，因为当时我国没有上星节目，卫星地面接收设备接收到的都是境外节目。但“个人不得安装和使用卫星地面接收设施”客观上限制了直播星的发展，致使十几年来我国在该领域的发展几近于零。因此，有关部门已着手进行129号令的修订，这是直播星正常运营的基本前提。值得特别指出的是，此次修订有必要为直播星的商业运营预留下发展空间，否则政策滞后将使已经落后一大截的我国直播星事业越落越远。

商业运营部分首先面临着凭借什么吸引用户掏“订制费”的问题。对于包括直播星在内的整个数字电视产业来说，内容是盈利之本。直播卫星电视对节目数量和质量的要求都很高，没有具有不可替代性的内容，付费收视就无法实现。这在有线电视数字化的过程中已经得到了验证：有关部门靠付费电视推动有线数字化的设想并没能达到预期效果，其原因说白了就是用户对现有的付费频道的内容不买账，这才有了“青岛模式”、“佛山模式”带有政府色彩的整体置换。与此形成鲜明对比的是，英美等国家直播卫星电视恰恰就是依靠的内容赢得一席之地的。比如BSkyB将市场细分，对200多个频道实施专业化定位，其中，定位于原创节目和剧集的天空1频道、侧重关注重大国际时事的天空新闻的、长于提供赛事直播的天空体育以及天空电影类频道最受用户欢迎。BSkyB丰富而细分的内容获得了回报，上一财年（截至2007年6月）订户接近860万户，成长率约5%，本财年（2007/2008）仅第一季度公司总收入就达11.85亿美元，同比增长11%。

可见，必须大力解决广电业内容市场发育不良，内容生产和发行机制残缺不全，内容管制手段相对僵化，内容经营在经营活动中所占比重不足等问题，否则直播星靠订制费运营的设想就无法实现。其实，有关部门早已意识到了内容的重要性并出台了一系列规定，特别是2004年的《中外合资、合作广播电视节目制作经营企业管理暂行规定》开始允许外资媒体公司入股中国的广电节目制作经营企业，开展节目制作发行业务。但是几年过去了，效果并不是很明显。分析原因，与节目平台、传输平台开放程度不配套相关。可见，单纯鼓励内容生产、交易还不够，政策出台还要讲究配套。另外，在制度供给上还应改变以往“鼓励”、“提倡”等偏“虚”特点，通过一些具体的规定加大可执行性。比如英国政府早在1987年出台了一项规定，要求国内两大广电垄断媒体组织BBC和ITV播出的节目中必须有25%来自独立制作公司。几十年来该节目配额政策有效地保证了电视节目在形态、内容、风格等方面的多样化，并有助于BBC和ITV在竞争中保持活力，值得我们在为直播星发展供给制度时借鉴。总之，要尽快出台一系列政策和法规，在保证公益平台不受侵害的基础上，打破媒介资源垄断，改变我国电视业传统的“前店后厂”的生产方式和“自产自销”的播出方式，推动社会力量介入直播星的节目制作，打造公开、公平和畅通方便的市场环境，完善节目市场和流通渠道。

直播卫星产业的另一个盈利点是增值服务。在这方面，特别需要通过政策、法规推动技术创新及其应用。因为新技术及其应用直接影响着增值服务的种类与水平，更为重要的是，积极有效的开发利用可以使其转换成巨大的现实效益。2007年美国两大直播星公司DirecTV和EchoStar就通过开展高清电视业务赢得了订户数的迅速增长。目前美国直播星用户已占到电视家庭的1/3，在与有线电视的竞争中已经牢牢地站稳了脚跟。

就我国直播星的发展策略来说，用好节目推动其发展这一国际上普遍的发展思路不一定最快见效，因为在中国，相对稀缺的高质量原创内容集中在开路频道中，因此通过为用户提供包括节目预约、节目背景信息、逛商店、银行、交友、游戏、公共信息、远程教育和电子邮件等增值服务寻找盈利空间未尝不可作为一个发展思路。这就需要用政策推动宽带、移动性、交互、多媒体等数字技术的开发与应用。

直播电商盈利模式篇5

2016年10月，映客的直播商业化营销白皮书曝光。白皮书显示，映客推出了三个量级的商务合作产品包：600万元起的王牌曝光套餐、1000万元起价的内容营销套餐、2000万元起价的社交营销套餐。主要都是将自身积累的流量等资源打包利用，通过硬广、软广、直播活动、社交媒体等在内的形式为合作方做营销推广。

这是一个令人高兴也令人忧伤的信号。一直以来，基于直播平台大量的用户和流量，一些从业者和投资人认为，直播平台具备着很高的自我造血能力――主播的内容可以吸引用户，用户的打赏可以维持平台的运行。但从现实的情况来看，大部分直播平台仍然处于亏损之中，其单一变现模式所带来的营收，并不足以抵消巨大的运营成本。

此次曝光的映客直播商业计划书，说明直播平台正在努力探索打赏模式之外的新盈利之路。这对于直播行业来说意义重大。

变现能力存疑

2015年下半年开始，国内直播行业进入快速发展的阶段。中国互联网络信息中心的《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至今年6月，网络直播用户规模达到3.25亿，占网民总数的45.8%。去年各路资本投资直播行业的金额达到120亿元，今年在国内新创立了至少116个直播平台中，其中有108个已获得融资，预计到2023年网络直播行业市场规模将有望突破1000亿元。

但直播看似繁荣的背后，是盈利能力的挑战。当前直播平台的支出结构大概是：带宽成本（30%）+主播分成或直播签约（30%）+其他运营成本（40%）。

按照2015年的标准来算，直播平台的带宽通常按本月带宽峰值月结，如果按照峰值100万人来结算，带宽为1.5T（1T=1024G），1.5T带宽的市场价约为3000万元左右。

随着国内在线直播行业越来越火爆，一些知名主播的收入也水涨船高。从2014年到2016年，游戏主播的身价经历了火箭式增长，有的签约身价高达几千万元。由于一些主播所自带的流量非常巨大，各个平台不惜花大价钱买入，但是，一旦主播跳槽，带来的损失也是巨大的。

但是，目前直播平台的收入来源有限。现阶段直播平台的收入来源主要为打赏进行抽成和游戏分发。以传统秀场为模式的YY直播等平台，早就探索出了一条不错的盈利模式，即以用户充值来购买虚拟礼物打赏主播，主播从中抽成，这是一个盈利闭环。一直到现在，这种模式都为大部分直播平台所采用。部分直播平台采取五五分成，而一些平台甚至会抽取70%。

但是，这些渠道所获得的收入，总体上难以覆盖直播平台的运营成本，大部分直播平台都处于亏损之中。

根据公开财报，2015年，欢聚时代旗下的虎牙直播亏损3.87亿元，游久游戏投资的龙珠直播亏损5212万元。

秀场模式最赚钱

不过，在大部分直播平台还在靠烧钱度日的时候，一些平台却凭借着直播功能悄悄地把钱赚了。

陌陌的三季度财报显示，净利润4950万美元，同比增长1182%。陌陌CEO唐岩称，直播业务是陌陌收入和利润持续增长的最大引擎。数据显示，现有的陌陌用户里，直播付费用户达到260万，比上个季度增长一倍，付费用户占比为16.8%。

那么，陌陌直播是如何做到盈利的？陌陌副总裁贾维指出，因为陌陌本身是一个拥有2亿用户的平台，所以获取流量的成本相比其他平台要小，而陌陌自带的社交属性也更有利于用户的留存。

陌陌直播的模式，很大程度上是借鉴了YY，采用秀场模式。在直播过程中，观众可以通过评论向主播提问，可以点歌，可以连麦，送礼之后可能会获得主播的手动爱心和“谢谢宝宝”等感谢，这给予了观众强烈的参与感。

欢聚时代的最新财报也验证了秀场模式吸金的能力。欢聚时代三季度财报显示，净营收同比增长40.5%至人民币20.9亿元，按一般会计原则，净利润同比增长155.8%至4亿元。分业务来看，最核心的YY直播业务营收增速高达54.5%。而前两年重点投入的游戏直播虎牙，营收增速更是达到了139%，有加速贡献营收的势头，并且接近盈亏平衡。

《中国网络主播生态调查报告》的数据显示，从内容上看，网络直播主要包含综合类、秀场类、社交类、游戏类、明星类、体育类、教育类等方面。其中，传统秀场市场占比34%，收入占70.8%，仍为主流；游戏直播占比16%，其他泛娱乐直播占比44%。其中，46.15%的主播以聊天为主要内容，靠颜值和个人魅力来撑，运作模式十分相似。

探索商业化之路

9月份，昆仑万维的一组公告，让映客的财务数据曝光。

公告称，昆仑万维公司拟出售所持有的网络直播平台映客3%的股权，售价为2.1亿元。今年1月4日，昆仑万维向映客投资6800万元，取得18%的股权。多轮融资之后，昆仑万维的持股比例稀释为13.23%。2015年，映客总收入为3048.36万元，净利润仅为167.28万元。

10月份曝光的映客广告方案，预示着直播平台已经在探索新的盈利方式。毕竟，现实已经表明，对大部分平台来说，只靠与主播分成的模式并不足以支撑平台健康地运转。映客商业化的底气来自于1500万日活量。在流量越来越贵的时代，谁握有流量入口，谁就是广告主们追捧的对象。

映客CEO奉佑生曾对媒体表示，目前的粉丝打赏只是直播变现最初级的一种状态，只占到这个市场商业盈利的1%，未来广告收入才是变现的主体。

映客也不是第一家尝试商业化的直播平台。之前，咸蛋家就已经尝试过与明星KOL（关键意见领袖）资源商务合作和电商直播，以此对标传统电视购物。也有消息称，千帆直播、YY等平台都在尝试商业化。

中央财经大学文化经济研究院院长魏鹏举认为，走专业化、分众化的道路，在积累一定平台流量后，就可以进一步拓展针对这些特定人群的广告、延伸销售链条等业务，推动直播平台实现盈利。