便利店管理制度篇1

关键词：需求链管理便利店需求导向

需求链管理强调从顾客需求出发，通过协调企业供应链上下游各主体的活动，整合各企业的资源和能力，来精确预测和满足顾客需求满足。在需求经济时代，需求链管理为解决企业经常面临的畅销货品短缺、库存积压严重、信息沟通不畅等提供了一个理想解决模式。需求链管理模式包括顾客需求管理系统、商品供应系统、商品物流系统和软硬件基础支持系统等四个组成部分。通过需求链管理模式的构建，日本全家便利店在中国迅速发展为便利店行业的标杆。通过对全家的需求链管理模式的分析，推进国内便利店行业构建需求链模式的实践。

一、顾客需求管理系统

便利店的核心价值在于便利。在激烈竞争的零售行业中，全家便利店通过主动把握客户需求来实现盈利。首先，及时的发现需求以决定便利店的选址、商品的选择。其次，为扩大客户群，配合促销手段引导需求。再者，准确的商品开发、优化的商品配销以实现需求。在各环节之间，全家便利店使用先进的技术，在需求链的成员企业间传递需求信息。通过主动把握需求，全家在营造店内宽敞舒适的店内氛围的同时，充分利用零售店内的每一寸空间、每一个货架来获得效益。

1.发现需求。全家的选址策略很明确：先明确目标群体的定位，再根据不同的商圈，确定商圈中的目标客户群体对便利店的需求。比如，上海全家的商品在价格上并没有优势，目标客户群体是那些对价格并不太敏感，希望享受高质量的服务、能够购买到个性化的商品的年轻一族。根据2009年的报道，上海全家便利店是以内环为主，中环为辅，其126家门店中，大部分位于内环、外环区域如松江、青浦等地则很少。

2.引导需求。对于消费者的偏好、需求，及时的使用技术手段去了解、获取并进行分析，虽然能够给全家带来市场信息，但仅靠获取是远远不够的。消费者的需求总是在变动，仅仅做一个跟随者对于企业来说还是处于一个被动的地位。因此通过何种手段来引导消费者的需求，化被动为主动，变跟随者为领跑者。全家便利店使用了两种办法以引导消费者需求：第一舒适整齐的店铺规划以延长顾客在店时间，门店的室内设计及商品陈列人性化，给顾客创造了一个舒适的购物环境，潜意识里延长客人的购物时间，引导顾客的需求；第二，多样的促销方法以引导需求，全家便利店的促销方式多种多样，降价、买赠、搭配销售等都会使得顾客不由自主的选择有促销的商品。

二、商品供应系统

1.明确店内商品配置。当全家便利店的选址确定之后，要决定的是店内的商品，哪些商品是被客户群接受的，顾客真正需要哪些商品，取决于便利店对于销售数据的获取及分析。因此，全家先后推出了相关的技术及方法来获取消费者的需求信息。第一，POS机的改造。全家的POS机上设置了代表客户群体分类的按钮，如“学生”，“白领”“中年人”等。这一数据随着店员的选择与销售时间、商品信息、消费金额等一起被POS记录下来，成为分析需求信息的内容之一。第二，FamiTCard的推广。在FamilyMart消费时可以直接使用此卡，在刷卡的同时直接反映出了持卡人的资料。这样，在每一笔交易的明细上不仅有购买商品的品类，消费的金额、时间，还有关于消费者的信息。这些信息共同被储存在后台，并且反馈到总部。经过对这些信息的处理，进而形成需求决策数据内容。第三，顾客意见室的设立。为了能够更贴近消费者，获取更完善的需求信息，全家对于消费者提出的每一条意见、建议都十分的重视。在全家内部，有一个对于消费者意见处理的系统。除了常规的与顾客直接接触的门店之外，全家还专门设立了“顾客意见室”，消费者可以通过电话、短信、书信、网络等方式，将意见传递到该部门。

2.科学的订货管理。2001年FamilyMart采用了“新店铺系统”，在店内开始应用移动式数据终端，实现了店铺内商品信息采集和处理的自动化。同年，推行SST（StoreStuffTotal），以订货分担化为目标，由店员参与订货的机制，提高了订货的及时性和精度。通过将EOS与EDI结合，使得全家的缺货率减低，保证顾客基本都能在全家买到想要买的东西。店铺内上架商品的选择基于商品本部结合近期的销售数据进行的筛选给各店铺上架商品的建议。另外，根据店铺的位置及来店顾客的选择，采购总部会决定（或门店向采购总部提出建议）门店适合放置的商品。

全家对于商品的采购及开发根据商品的不同分为两种方法。一是日常用品，直接向批发商或是制造商采购即可。二是具有全家特色的鲜食类，全家对于鲜食类商品的质量十分重视，从原材料的进口到中心厨房的加工都有着严格的把关。鲜食便当是全家的另一个特色，实惠、好吃、荤素搭配，使其获得众多白领青睐。全家便利店的便当制作并不是外包的，而是有完全自有的。在现在的便利店行业，全家也是唯一一个拥有自己专属的鲜食工厂的便利店，从研发到采购到制造到物流，有着很严格的质量控制，保证到消费者的手上的便当安全、卫生、健康。

便利店管理制度篇2

1992年，香港牛奶公司在深圳开出中国大陆的第一家7-11便利店。

但与几近前后脚进入中国市场的大型超市命运非同，便利店在中国长达20年的时间里都处于与其小体量相若的零售边缘地位。

拐点出现在两年前。寂寂无名的便利店似乎一夜之间爆发，受到各路蜂拥而来的资本、互联网大鳄的高度关注和竞相争夺，成为O2O、互联网+风口最抢眼的渠道终端。

而按中国连锁经营协会的统计数据，从2012年开始，便利店的销售额就以双位数的高速增长连续三年超过百货、超市、大型超市等所有大零售业态，成为中国实体零售业低迷景气下的“一枝独秀”。

2015年5月12-14日，超过600位的中外便利店企业代表从全国各地赶赴山西太原，参加中国便利店业态的第一次单独的行业大会――2015中国便利店大会。

不少便利店企业人士感慨，这是便利店行业发展上有里程碑意义的一场“成人礼”。

便利店体格仍是“亚健康”

20载青涩褪去、行业渐成，中国便利店的整体体格却仍是“亚健康”。

主办2015中国便利店大会的中国连锁经营协会秘书长裴亮在大会上介绍，2014年，便利店已成为实体零售市场表现亮眼的“一枝独秀”。2014年，便利店年销售同比增长达到25.12%，门店同比增长达到22%。

对比中国连锁百强企业去年5.1%的年增长率，重点百货和重点超市分别2.7%和6.5%的年增长率，去年便利店展现出非常明显的优势。而这，已经是便利店行业连续第三年在销售额增长上超过百货超市等大型零售业态。

Today便利店CEO宋迎春则援引红杉资本的调查数据说，2015年，每一天都将有3家新的便利店开业。行业高增长速度前所未有爆发。

但是，高速成长的便利店行业却也仍是“亚健康”的体格。

裴亮指出，虽然便利店行业的业绩和门店均是双位数增长，但从行业的健康角度而言，便利店行业存在着一定程度的“亚健康”状况。

首先，尽管2014年便利店销售增速达到25%，但增长来源绝大多数系门店投资带动的“外延式增长”（2014年便利店门店增长达到22%）。

其次，便利店企业发展的效率和质量存在很大的差异。据中国连锁经营协会数据，统计口径以上的便利店企业单店销售额最高达1.5万元，最低只有755元，相差20倍。

而在毛利率上，2014年中国便利店毛利率达24.27%，高于超市和大卖场的毛利水平，甚至毛利最高的企业能达到36%的毛利率，但最低的则只有16.5%。“最高和最低的中间也有很大的差距。”

反映便利店核心竞争力的商品经营上，核心的自有品牌商品方面，有60%的便利店企业已经在开发自有品牌产品，但销售占比都偏低。

北京宏业超世纪科技有限公司董事长鲍居武更表示，超市企业在增速放缓之前是赚过钱的，但便利店企业从来没赚过“大钱”。直白的话语，点出便利店行业的如履薄冰。

O2O全渠道风口还是泡沫？

但是，“互联网+”来了，O2O正处风口，各路资本热钱和互联网大鳄的蜂拥而至，能否让便利店行业完成逆袭并健康、健壮起来？

唐久超市曾是最早开始和电商企业合作O2O的便利店企业，被视为便利店企业探索O2O全渠道的标杆。

但是，行进一年后，唐久超市电商采购总监张丽芳在大会上坦言现在对全渠道的理解复归模糊，“越来越看不明白（便利店的O2O全渠道）”。

张丽芳说，现在的消费者在发生变化，因此唐久就拼命地在包括PC、移动端、微信等各种能接触到消费者的渠道做尝试。但消费者需求一直在不断变化，要真正、及时把握消费需求在如今看来仍是难以跨越的难题。

而自称尝试做电商已有四五年的美宜佳便利店总经理张国衡透露美宜佳的全渠道已仅处于营销阶段，目前粉丝已超过250万，但其线上商城仍以整件销售便利店商品为主，拓展商品的速度需要慢慢做。而怎样找到全渠道方式的营销，如何给消费者提供渠道一致、更好的用户体验还是美宜佳全渠道推进的难题。

不过，也有少数企业表示收获到便利店全渠道试水的价值。河北国大连锁商业有限公司营销总监四剑雯介绍，国大便利店通过微信端等营销活动在每一期活动后粉丝增长量都能达2000-3000，活跃率在10%以上，转化率在80%以上。每次活动有近1/3的顾客会购买促销外的商品，而一年半尝试下来其直营和加盟门店销售额增长在5-7%之间。

但北京港佳好邻居连锁便利店董事总经理陶冶表示，便利店当下纷纷拓展O2O全渠道是由于顾客变了，便利店需要围绕顾客的变化建立全新的和顾客之间的联系，目前行业手段集中在全方位的、多媒体的沟通和销售的管道搭建上。但陶冶认为，互联网的顾客本质是围绕咨询和信息在走，线下零售本质上经营的是客流，便利店的全渠道核心肯定不是单纯的卖货。而便利店企业需要谨慎的是，互联网的变化非常快，各大巨头的玩法不一样，要达到的目标不同，有太多企业是“哪儿热干哪儿”，最后花钱了却什么都没干出来。

如何“守住”服务？

显然，便利店能否走通O2O全渠道还有待时间检验，但互联网和电商带来的冲击却已在行业显现。

裴亮表示，服务是便利店除了商品之外最重要的收入来源，也是便利店核心价值之一，但现在随着互联网的普及，移动互联网和O2O的快速发展，使得以往由便利店提供的很多传统服务项目，正在快速地往线上转移。

类似支付宝钱包等不但早能支付网上购物，更能在线化、移动化解决水电煤缴费、医院挂号、手机话费充值、缴学费、信用卡还款等几乎所有生活服务项目。

裴亮说，便利店未来的发展亟待从战略的角度做充分的预判和考量，即如何转型升级以能守住“服务的板块”？

正是介于此，目前正在以上海门店为试点进行“瘦身增能”、门店改造的上海联华快客便利店有限公司董事长翁宇杰在接受中国商报记者专访时表示，其试点门店通过优化品类，减少动销差的商品，增加餐饮、休闲、咖啡、面包店等服务，试点门店同店销售增长30%。而未来，便利店还可以针对老龄化的社区提供大量服务、提供金融理财等增值服务，有无限开发的可能。

值得一提的是，电商发展在冲击传统便利店服务的同时也给便利店带来新的机会――网定店取的门店自提服务被认为会给便利店行业未来带来无限的想象空间。

裴亮表示，网络零售增长速度在放缓，增长模式也在发生变化，显见的重要变化是包括京东商城1号店在内的网络零售商都在从自营模式向平台模式转移，同时物流配送众筹模式被市场热炒。

裴亮认为，网络零售商的模式调整显示他们试图走出物流成本高导致难以盈利的死胡同。而对电商而言的大挑战恰恰就是便利店的新蛋糕。“便利店被互联网概念热炒的核心价值就是最后一公里，能解决电商送货的成本问题。”

裴亮介绍，国外电商的发展主流模式还是店内自提，门店自提有望成为便利店未来的一个核心价值和未来发展的蓝海。

韵达快递董事长兼总裁聂腾云更预言，未来的五到十年中，类似淘宝的全区域电子商务业务量基本上饱和，未来快递业务中会有50%的件通过便利店取货，送到消费者的家里。

转型“制造型零售业”核心在商品经营

目前，相比百货、超市等其他零售业态，便利店被消费者使用的效率还不高。

野村综研（上海）咨询有限公司事业经营战略部总监乡裕表示，在日本便利店发展的前半期，消费者对于便利店的利用率与中国目前的水平差不多，但当时状态下，日本便利店通过转型成功走向了“制造型零售业”的道路――快速获取消费者需求，快速反映。

不同的是，中国便利店如今在向制造型零售业转型的道路上遭遇了电子商务的冲击。

尽管如此，与中国便利店企业热衷“追风”互联网+和O2O不一样的是，日本三大便利店巨头并不认为电商是便利店的必需。

青岛迷你岛便利店有限公司董事总经理藤本明裕表示，便利店在整个零售业中处于最前线，在便利店当中没有必要导入电商。

罗森（中国）投资有限公司总裁三宅示修也认为，便利店很重要的要素是即时性，即使在电商时代下也难以被取代。

三宅示修认为，在中国便利店呈现成长期的大趋势，但目前房租成本上涨是所有企业经营上的最大麻烦，这使得便利店在店铺规模和体验提供上都受到制约；而当店铺规模不够，便利店店铺总部、物流到生产商等基础设施的系统成本将会变得更大。而只有基本设施都能够做到齐全，便利店和电商的合作才不是被利用方，而是利用方。

相比导入电商，罗森认为强化店铺选址能力、提升供应链、进行产品开发、设计和管理、建设能够分解的物流系统，提升店铺效率对于中国便利店企业更为重要。

当然，罗森认为电商和便利店在非日配商品上的合作可能非常大。

7-11（北京）有限公司总经理福田达也指出，7-11每年持续做千人顾客调查，结果显示60%以上的顾客来7-11的目的是消费速食产品及日配商品。便利店渠道对供应厂商还缺乏话语权的大环境和产业链现实下，非日配商品很难满足便利店门店的顾客需求，而和电商合作的空间就凸显出可能性。

福田达也表示，调查显示中国年轻消费者相比亚洲其他国家的年轻人更重视商品质量，因此中国便利店怎样把每一个单品质量提高是今后便利店需要做的更重要的课题，包括增加进口商品。

“好邻居在做在线化的测试和交互，下一步将继续拓深，但最后还要回到商品的管理和经营。”陶冶说，未来将主要去做商品的解释、数据化的指导以及商品全球配置。

互联网+趋势下便利店经营还是在“本业”。中国全家本部长朱宏涛也表示，虽然便利店正处风口，但实质上便利店行业是一个很难赚钱的行业，长久持续发展还是需要步步为营经营“本业”――即增强商品力，便利店要做潮流、时令、季节通知者，保证食品安全；提升营业力，确保加盟店与直营店一致的服务、严密即时的管理系统与多元稽查管道，打造核心的消费体验；商品开发力和后期供应链打造；开店需要科学分析。

便利店管理制度篇3

[关键词]连锁便利店西部地区现状潜力策略

便利店（ConvenienceStore）是营业面积一般在50平方米～200平方米，经营品种在2000种～3000种，靠近居民区，营业时间可达15个小时以上甚至24小时，全年不休息，地点灵活，填补消费空隙，销售的商品主要以顾客日常必需品为主的业态，它兼有食品杂货供应的便利和超级市场销售方式与经营管理技术。便利店由于其对消费者需求满足的特殊功能，已成为世界上发展迅速，市场空间巨大和市场竞争力强的零售业态。尤其是便利店运用了连锁经营的方式后，更成为零售业中具有规模效应和竞争力的主要业态。1993年在上海诞生了中国第一家便利店。商务部的统计数据显示，便利店已成为连锁商业发展最新的亮点。2004年，我国前30家连锁企业中，便利店的销售增长额达到49.7％，居各业态之首。

一、连锁便利店在西部的发展

1.连锁便利店在西部的发展现状。在西部地区的零售业态中，国际大型连锁超市独霸一方，本地中型超市盘踞四周，而离市民最近的“前沿阵地”，多年来没有一家品牌连锁便利店与各大、中型超市呼应，仍是形形的杂货店、夫妻店唱着主角。这两年来，随着西部地区经济的快速发展和零售竞争的日益激烈，连锁便利店在西部开始起步。

陕西海星连锁超级市场是西部地区第一家连锁便利店公司。该公司2005年门店数量已达60家，开展了如干洗、传真复印、代售电话卡等便民服务项目，如今西安的海星便利店已溶入西安城市生活的血脉中。成都目前有红旗连锁、互惠超市、WOWO超市等连锁企业开始经营便利店业态。其中成都红旗连锁有限公司是惟一进入2005年中国连锁企业前30强的四川商贸企业。

然而总的来说，和东部地区星罗棋布的连锁便利店遍布大街小巷、形成都市居民服务网络的现状相比，西部连锁便利店还处于起步和探索阶段，规模非常小。2005年全国主要便利店公司共33家，其中27家分布在东部地区，4家在中部地区，1家在东北地区，只有1家在西部地区，即陕西海星便利店公司（见表1）。而且，从便利店铺数量看，西部便利店公司拥有的分店数目非常少。据实证研究，一个便利店品牌要实现赢利需近100家的分店做支撑。而西部地区最大的便利店企业陕西海星便利店公司，截至2005年底的门店数量仅为60个。

2005年中国主要便利店企业分布情况表

数据来源：中国连锁经营协会

2.存在的主要问题。（1）市场定位模糊，缺乏业态本身的开发和创新。便利店与超市相比，主要体现四个便利性，即距离的便利性、时间的便利性、交易的便利性和服务的便利性。而在我国西部地区，由于连锁便利店是伴随着超市的发展而发展起来的，便利店在经营模式、盈利模式和商品结构上基本完全模仿超级市场，没有自己的市场定位和业态开发创新。由于经营种类、营业面积等的限制，在与超级市场的竞争中往往就处于劣势，因此大量便利店开业不久就悄然关门。另外，很多社区便利店实际就是以前的杂货店、便民店，换一下招牌就成了便利店，无论服务、商品、价格等各个方面都跟不上现代生活需求，并不属于真正的便利店范畴。

(2)商品缺乏特色，延伸服务极少。在商品开发上，便利店的食品开发应提倡新鲜、营养、健康。而西部地区便利店在商品的开发上十分有限，完全是超市食品，没有做到商品特色化和差异化，便利店普遍缺乏有竞争力的战略性商品，从而难以开展有效的业态之间的差别竞争。另一方面，西部地区便利店的延伸服务非常少。

（3）加盟连锁发展滞后，总部对加盟店的支持力度不大。连锁便利店采取直接投资的形式，其投资回报要等待大量新店铺逐渐成熟、营业额提升，这一般需要2年～3年的时间。因此，国际上，特许加盟成为连锁便利店快速扩张的主要方式。日本连锁便利店有96％的特许加盟和80％以上的业种转型店。但我国在这方面差距很大，即使上海也只有极少便利店公司发展了加盟店，西部地区采取了加盟形式的便利店更是寥寥无几。这与连锁便利店公司公司对特许加盟形式缺乏全面认识有关。另外，便利店必须是典型的连锁管理，总部是便利店管理的关键。而在西部，即使采取了特许加盟形式的便利店公司，总部对特许加盟店的支持，尤其是技术和业务指导方面，仍然存在诸多问题，支持力度相当不够。

(4）信息管理技术落后，物流配送严重滞后。在西部便利店经营和扩张过程中，信息技术的落后和物流配送的滞后已成为严重障碍其正常运营的瓶颈制约。①在日常管理中，西部地区的便利店仍以单店管理、手工操作、各自为政为特征，没有充分运用计算机网络和先进的商业信息管理技术，无法适应迅速扩张的管理要求。②一家成功的便利店背后必然有一个高效的物流配送系统，7-11通过集中物流配送每年节约相当于商品原价的10％的费用。在西部地区，便利店的物流配送相当落后，绝大多数门店都是一对一的采购，便利店公司往往没有实力建立自己的配送中心，目前的社会化配送也无法满足便利店拆零加工和零散的小规模送货要求，这直接影响了门店商品的及时供应。很多门店商品一周只配送一次，造成断货频繁；有的门店由于供应周期长，商品不新鲜、不卫生情况严重；还有的商品库存大量积压。

二、连锁便利店在西部发展的优势与潜力

虽然连锁便利店在西部地区还处于导入阶段，目前存在较多问题，但其在西部地区具有的独有优势与潜力，决定了加快发展连锁便利店是西部地区商业发展的必然趋势。

1.便利店形态本身具有的优势。便利店具有其他大中型超市、卖场无法匹敌的灵活优点，如销售网点配置容易，产品配置最贴近市场变迁，投入成本低，抗风险能力较强，给消费者带来最大便利性，且加上毛利率较高，因此，便利店业态自身的优势决定了其生存的巨大空间。

2.西部地区消费增长迅速，市场前景广阔。近年来，西部地区经济快速增长，总体经济实力不断增强。“十五”期间，西部地区GDP年均增长14.9％，人均GDP从4639元提高到9309元。随着西部大开发战略的深化，西部地区的消费需求也随之启动，西部省市已成为我国新的消费快速增长地区。

3.新建社区大量涌现，社区商业盲区凸显。目前，在传统居民社区里，几乎没有大型卖场，主要以十几平方米的杂货店为主，营业面积在50平方米至100平方米的超市不多。而这些传统的微型杂货店业态落后，设施破旧，行业特点混乱；销售的产品品种少，档次低，质量差，卫生条件差，更谈不上什么增值服务，无法满足居民日益提高的社区消费需求。另一方面，近年来西部地区的城镇化步伐加快，城市空间迅速延伸，旧城改造和新区开发进入高峰期，新兴社区不断涌现，但与之配套的社区商业却发展非常缓慢。虽然新建小区的人口不断迁入，但商业稀疏、商业配套匮乏，社区商业盲区凸显，到处存在“地产造出来了，商却没了”现象。由于当前社区商业无法满足居民日常生活消费需求，居民不得不乘车到中心商业区购物。

4.外资没有进入，竞争相对较小。在西部大中城市，超市业竞争日趋白热化，沃尔玛、家乐福、好又多等外资零售集团凭借资金、管理等优势，以大卖场形态牢牢占据零售一席之地，然而目前还没有外资企业开设的便利店门店。尤其是在星罗棋布的居民社区、在广阔农村地区，便利店数量明显不足。外资企业的暂时缺位使目前便利店领域的竞争相对较弱。

5.商务部鼓励发展便利店的一系列政策。（1）鼓励发展社区商业的政策。2004年商务部要求各地以新颁布的《零售业态分类》为商业网点规划的重要依据，鼓励发展贴近居民生活的商业网点，并鼓励发展城市社区便利店。2005年下发了《商务部关于加快社区商业发展指导意见》，推动发展社区商业，并鼓励有实力的连锁企业参与社区商业建设。2006年商务部进一步提出，社区商业的重点以围绕“便利消费进社区，便民服务进家庭”为主题，解决社区购物、餐饮、家庭服务和再生资源回收等生活保障型服务为突破口。这些均为社区便利店的建设与发展提供了政策上的强大支持。(2)鼓励发展农村社区便利店的相关政策。2005年7月商务部与财政部联合了《关于对2005年“万村千乡”市场项目予以资金支持的通知》，在全国启动万村千乡工程，预计用5年时间在全国建立250万家农村社区便利店，而这些开店计划主要借助有实力的大型零售商业集团完成；对开设的农家店直接予以直接资金补助。

三、加快连锁便利店在西部地区的发展

连锁便利店要想尽快在西部走出自己的一条发展之路，必须重视便利店业态本身的开发和创新，因地制宜，审时度势，充分发挥自己的长处，创造出大中型超市难以比拟的优势。

1.定位上，以社区便利店为西部地区便利店的主体模式。社区商业是城市商业的基础，是满足居民综合消费的重要载体，也是我国未来几年来商业建设和发展的重点。便利店以满足消费者的便利性需求为基本特征，决定了便利店是社区商业发展的主力业态。因此，笔者认为，西部地区的便利店，不应在繁华的城市商业中心与超市、专业店竞争，而应定位于社区便利店，乘着西部城市建设如火如荼以及国家鼓励发展社区商业的东风，在新旧社区积极拓展连锁便利店，满足居民基本生活和提高生活质量的需求。

2.投资主体上，引进大型商业企业进入便利店业态。区域优势企业在一个地区拥有知名的品牌、较高的商誉、较大的市场份额和有效的管理机制。以大型商业企业集团尤其是区域优势企业为便利店公司的投资主体，充分利用它们的品牌、商誉、资金、经验和成型的物流配送体系，快速占据有利地点，将便利店门店迅速形成区域覆盖网络，并培育一批品牌便利店企业。

3.扩张方式上，大力发展加盟连锁店。便利店要长足发展，必须走连锁经营之路，而便利店在全世界的成功发展一条重要的经验就是发展加盟连锁店。在西部地区，更要充分借助特许连锁方式，将便利店门店迅速渗透到西部各大中城市，夺取更多的市场份额。这样也能使便利店企业以最小的进行最快的扩张，有效降低投资风险；便利店总部集中精力进行便利店统一规划和管理。投入对于商业网点较多的传统社区，通过并购方式“收编”经营情况较好的杂货店、夫妻店；对于直营店，通过内部职工加盟等方式转为加盟店；对于新开店，直接采取特许方式。总部统一规划、统一开发商品和服务，统一管理各分店。

4.延伸区域上，积极开拓农村市场。随着社会主义新农村建设的启动，西部地区的连锁便利店必将从城市社区向城郊边缘地带扩散，从城市向农村延伸，农村市场将成为连锁便利店利用又一个亮点。因此，便利店公司应借助“万村千乡”项目尽快进入农村市场，为农村居民提供日常生活服务便利，形成城乡联动规模优势，以对抗外来商业资本的竞争。

5.商品结构上，开发和经营特色商品和服务。（1）经营特色商品。连锁便利店要加强以便利店总部为主导的商品供应链管理体系的建设。在总部统一商品规划原则下，要更多的结合城市居民特有的生活和消费习惯，积极进行商品开发，建立自己的特色商品结构，积极开发便利性商品。（2）加快服务创新，开发综合功能，为居民生活提供更多的方便。消费者对便利性的追求决定了连锁便利店的生命力和竞争力。社区便利店要积极推出诸如代订车船票、代收公用事业费、洗衣、彩扩、快递、报刊、快餐、家政等多种便民服务；提供送餐服务、上门送货、网上购物、电话购物等多种特色服务，让老百姓足不出户就能享受到更多的服务。

6.经营管理上，运用先进信息管理技术，提高物流配送效率。（1）加强信息系统建设。充分运用先进商业经营管理技术，建立销售时点管理系统（POS），应用条形码技术，积极引进先进的商业信息管理系统，应用电子数据交换系统和互联网等现代信息技术，推动企业信息化建设和电子商务，提供管理水平和单店运营能力。（2）建立和完善适应便利店特点的“拆零配货“型物流配送体系。有条件的可以探索建立自己的配送中心，规模小的便利店公司积极利用第三方物流，制定适合自身的配送方案，满足小规模分散化配送需求，从而满足消费者的便利性需求。

便利店管理制度篇4

闻名世界的日本7-11，隶属于日本南陆公司，原先最早起源于美国，由于营业时间是从早上7点到晚上11点，所以称为“Seven-Eleven”或“7-11”。

30多年前，日本7-11（7-11Japan）的前身约克七公司与美国的南方公司，也就是现在的美国7-11公司，缔结了地区服务以及授权合同，几个月后，第一家店开张，从此开始了日本便利连锁店的历史。30年后，它在日本的店铺数已经发展到9600多家，每年有31亿人次光顾，日本7-11经过“漫长”的发展和壮大，先是以高达2.2万亿日元的年销售额终于超过大荣公司，荣登日本零售业榜首；截至目前，已经在全球19个国家和地区有大约24000家店铺，成为全球最大的便利店连锁系统。

自从1973年公司成立以来，日本7-11总销售额快速增长，到2002年2月，综合净利润达到832.09亿日元。在日本零售企业中，7-11的综合经营收益和综合净收益连续几年独占鳌头。在“无网不胜”的今天，再次聚焦和透视7-11独特的经营秘笈和“点金戏法”，无疑将对中国美妆和个人护理用品业的发展起到了醍醐灌顶的警醒作用。

【品牌特许VS渠道分销

在零售业态中，便利店是最接近居民的一种小型商店。由于经营面积小，注定了便利店采取的竞争战略是目标聚集战略。日本7-1l连锁便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店；它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业，它的服务对象是那些早出晚归、图方便、收入较高的职业人士。7-11便利店通过在这一细分目标市场创立自

己的服务差异化，以取得与其他零售业态显著不同的竞争优势。

7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，规模经营是其中重要因素之一。7-11便利店开展特许经营的一个重要策略是集中开店。集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。零售业是一种以规模出效益的行业，小型便利店要取得一定的规模，必须走连锁经营的道路。便利店由于所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许经营方式开拓市场。

日本7-11便利店正是采取特许经营这一市场扩张战略在有形来场上进行“圈地运动”而迅速发展起来的。自从1974年5月开设第一家便利店以来，拓展速度不断加快，1976年5月第100家开业，1980年11月第1001家开业。1984年第2001家开业。1993年发展到6000家，1997年发展到7000家，2000年发展到8600家，到目前已经拥有了超过9600家店铺。在这些店铺中，90%以上是加盟店，日本7-11便利店通过特许经营打败了大型超级市场和百货商店，真正实现了“撒豆成兵”的神话故事。

日本7-11便利店始终坚持这种稳扎稳打的开店策略，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而降低经营成本，迅速实现赢利。与日本同行业比较，在销售额、毛利润、总资本周转率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11都居于日本便利店之首，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比率等指标均低于同行业平均水平，这也使得7-11便利店有更多的优势参与同行业竞争，并从中脱颖而出。

7-11连锁便利店品牌起源于美国，由于采用不同地区授权加盟特许开店的发展模式，7-11目前在中国国内的发展，已授权给伊藤洋华堂日本Seven-Eleven公司、香港牛奶公司、台湾统一超商、泰国正大集团四个公司统一经营。其中，伊藤洋华堂负责北京市场，香港牛奶公司负责广州市场，上海市场则由正大和台湾统一共同进行经营管理和业务发展。

在中国国内，7-11很早就锁定－－“城市的快速走廊—地铁”，并与广州地铁公司积极进行合作，在各分站设立连锁便利店，于国内尚属首例。7-11配合地铁顾客的独特要求，对广州地铁站分店内的产品进行调整，主要以售卖报刊、饮品、早餐等为主。

【市场定位VS消费心理】

日本7-11便利店主要销售的商品有食品和日常用品，受营业面积限制，商品陈列有限，不能满足消费者挑选的需要，因而在商品品种方面要输给其他零售业态。但7-1l便利店在服务方面却略胜一筹，除了24小时昼夜不休地营业外，其他服务还有送货上门、冲洗相片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道券、温泉券筹。

为什么在不同的城市和地区门市，不同的顾客群，7-11总能因地制宜，吸引顾客上门。7-11是如何掌握顾客的需求的？7-11的掌门人铃木敏文一语道破其中玄机：“现在的零售生意，需要的不是经济学，而是心理学。”

消费心理学――这就是7-11的秘笈之一。笔者翻阅了《日本7-11消费心理学》一书中，其作者国友隆一从长期观察7-11的经验中发现，东西卖不出去，并不是消费降温，而是消费心态冷淡。而7-11一以贯之的想法就是“零售业必须满足顾客的需求才能取得成功，因此，7-11以时刻从顾客的角度出发、思考和行动为基本宗旨，不断研究探索顾客真正想要的商品，以及如何满足顾客的需求。”

【店面选址VS经营决策】

在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。

便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室、地铁站、飞机场或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。

日本7－11的店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则，这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。

如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，日本7－11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂（日本7-11的投资方）的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7－11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。

日本7－11店铺的开发由其总部负责，总部内设有开发事业部，在开发事业部中，店铺开发部与店铺开发推进部是分开的，前者是对既存的零售店进行开发；后者是从事不动产开发和经营。从工作的难易程度讲，前者更为困难。因为前者是在对现有商家进行改造的基础上形成的，那些商家投入了大量的资金和人力、物力，颇有背水一战之意，这就要求7－11能及时给他们以指导，保证其经营获得成功。而对7－11来说，从大量的申请者中选出富有竞争力的商家也是一件极具挑战而工作量又很大的工作。

【电子商务VS市场扩张】

人类进入信息时代，网络在社会经济各个领域的全面渗透，使得人们的生活和购物方式发生着巨大的变化，一种无形迅速崛起，网络市场的增长潜力日益被人们看好，而网络商业也被预测将成为21世纪的主要商业形式。网络商店则可以克服这些缺陷，可以24小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何—个可以上网的地方，网络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍地增加，还可以提供更加细致入微的服务。

目前，电子商务的开展还受着诸多因素的制约，如支付问题、物流问题、消费者疑虑问题等等，尤其是物流问题。如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中，成了电于商务成功与否的关键。本处于物流下游的便利店在这方面具有得天独厚的优势，由于它们广泛分布于居民区附近，因而成了网上购物的人们最佳提货点。

日本7-l1便利店充分认识到了便利店新的利润增长点——物流服务，随着电子商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。例如，与他人合作开设的网络书店，9600多家店铺和53家图书配送处，有力地保证了图书的及时订货和送货，也大大减少了组建这些必不可少的设施费用。另外，到就近的7-11店铺订书、取书和付款不仅方便，更让许多对网络付款仍然疑虑重重的顾客可以安心上网购书了。据调查，93％的顾客希望到7-l1店铺付款、结账、取书，也就是说电子商务开展并没有改变消费者对地区性店铺的信任感，相

反还给地区性店铺带来了更多的商机。

现在，日本7-11便利店承担了解决日本电子商务的物流问题，顾客通过网络订购商品，等待商家把货物送至最近的便利店后，再亲临便利店付款并取走货物。这种方式看起来好象很奇怪，但很符合日本的实际情况。便利店在日本非常普及，无论你居住在什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你从网上订购的货物。7-11日本公司是日本最大的便利连锁店，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家付款取货。因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。

【物流配送VS边际利润】

虽然日本有超过9600家7-11店铺，但是却没有商品陈列完全相同的店铺，因为加盟店根据所处的地理位置和顾客层次，从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己店铺的商品，这些店铺一年要更换70%的商品，这种应变处置的能力使店铺能够陈列更多的畅销商品，常年保持新鲜的魅力。

早在1970年，日本早稻田大学的西泽修教授就曾经提出：“物流是企业经营中不为人知的第三利润源泉”，他还强调，掌握物流是企业在提高销售额、降低生产成本之外的第三个获利来源。

继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。目前，它共设立24000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。

事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。

7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-11主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。

在日本，7-11的点心配送都是由批发商A公司承担。起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员。但随着7-11的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650-700个之间。每天早上，8点至10点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定共货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。

从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟。从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）。货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店。最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟距离，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时。也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。

现在，7-11已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时对追加商品进行配送。这些，使7-11及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营差异化。

在利润的分配方面，日本7-11占的毛利比例约为63%，其实是特许经营商向日本7-11交付店租、器材设施、广告、市场推广、专用材料，50%电费及长期顾问服务。其余约为37%毛利则归特许经营商所有，但需支付如下开支：雇员薪金，物料，电话费，现金差额，坏货，存货差额，机器维修保养，物业管理费，卫生费，牌照费，应交税金，50%电费，其它毛利扣除上述经常性开支，余下的即为特许经营商净收入。

【共赢模式VS持续发展】

7-11自1992年起开始进入中国内地市场，华南地区的经营权由香港牛奶公司获得，在香港已开店600多家，在深圳与广州的连锁店面也已经超过350家；华北地区的经营权由日本伊藤洋华堂获得，被批准可在北京开店500家；台湾地区的7-11由统一集团负责经营，店数超过3500家。

一直依靠开设直营店的7-11，为加速市场的快速扩张，此前已启动在华特许加盟业务。7-11中国总部已设特许加盟部，正式启动在中国的特许加盟业务，将采取直营和加盟两条腿走路的方式加快在中国市场的业务发展。另据7-11方面透露：包括加盟费、保证金、装修费用和前期调剂等资金在内，在中国开设一家7-11便利店的初期投资约为60万元人民币。

而现今在日本本土的7-11，通过在市场调研和充分论证的基础上，已经不断开发、提供新的商品和升级服务，比如，设置银行ATM柜员机，基本上365天24小时随时可以存取现金、确认余额、汇款转账；将现有服务和电子商务有序结合，顾客可以随时到附近的店铺领取东西、支付货款。另外，日本7-11还开展了熟菜和新鲜餐饮送货上门的服务，费用代收服务等。目前，日本7-11店铺一年的水电、煤气、电话等费用代收服务多达1.5亿余件，金额突破1.15亿日元。

【小结】

鉴于便利店的特征及零售业态发展规律，面对“不计其价，只求其便”的市场壁垒，日本7-11方面表现的踌躇满志：“便利店之间，不是扩展速度的竞争，也不是价格的竞争，因为主要消费群体是青年人、白领、单身贵族等，所以他们很少贪图便宜。因此便利店间的竞争，最后只会落到服务上。”

诚然，此服务非彼服务，除了易复制的笑脸送往迎来的基础上，追求的是更加人性化的附加值服务。随着零售业态的纵深发展，此消彼长、此张彼消的同时，并非所有的投入都有回报，并非所有的激情都能实现。

纵观7-11的发展历程，再次审视以渠道和利润为主题的“同城德比大战”的同时，无法否认的是――日本7-11的发展历程，留给中国日化和美妆业的思考将是深迥和久远的。

对比之下，现今的中国日化和美妆业纷纷入主特许品牌连锁事业项目，但是由于缺乏历史和文化的底蕴和根基，懵懂依偎在品牌专有、品牌专卖的背景下，左手杀鸡、右手取卵，对于品牌内涵和文化的提升泛善可陈，更是无暇顾及产业链间受众复合利益的附加值体现。

由于自身工作的原因，笔者经常阅读《商界》、《家庭》、《读者》、《女友》和《上海服饰》一类的杂志，透视各种版本的招商广告，不免了然生畏、暗自神伤：“2.8万元的标的究竟是幌子还是入场券？”、“整店输出的字眼居然可以显山露水于各类招商广告的字里行间之中？”

便利店管理制度篇5

[关键词]日本;便利店;厂商协同;商品开发;7-11;动因与体制研究

[中图分类号]F830[文献标识码]B

一、日本便利店与厂商协同开发商品的动因

（一）便利店方面的动因

在日本，超市是便利店的主要竞争业态，超市可通过大量采购来降低零售价格，而便利店在这方面处于劣势。便利店若经营与超市相同的商品，顾客会流向价格更便宜的超市。因此，便利店必须以只有在便利店才能买到的差异化商品来抗衡超市。一般地，便利店开发差异化商品要与厂商协同进行。厂商是否愿意协作，首先取决于便利店的连锁规模。因为门店过少，意味着协作生产的差异化商品达不到经济生产批量，厂商将无利可图或获利微薄。

（二）厂商方面的动因

以前，厂商是以尽可能通过多样化的渠道大量销售本公司品牌产品为目标，但近年来，出现了与特定便利店企业协作开发商品、通过其连锁店铺网进行销售试验的趋势。其背景是：便利店连锁门店数的增加，使得某些厂商在一些单品的销售上借助压制其他业态的便利店一举成为最大的厂商;便利店连锁企业导入了通过总部可迅速收集、计算、分析大量高精度店面情报的系统;而厂商响应便利店的商品开发请求可获得以下好处：新品导入时可优先确保在便利店店面铺货、可进行以自身未发现的消费者需求为目标的商品企划、可利用连锁企业各门店进行市场营销试验。营销试验大致分两类：一类是以事先限制商品销售时间和数量的形式。事先限制销售时间和数量，可使生产、原材料与包装材料的采购、剩余库存等发生的损失最小化。其优点是，试验成功后，厂商可根据其结果应用到后续的面向整个通道的商品开发。另一类是以充分利用伙伴连锁企业优势进行的商品企划的形式，即充分利用协作便利店企业比其竞争者更擅长的领域，例如“麒麟啤酒”利用“7-11”独有的低温物流技术与其协作开发了“醇和酵母”啤酒。当然，协作时厂商也面临一些风险，如减少向其他连锁企业的销售机会，停止订货造成的开发费用与库存费用的无法回收，对品牌评价的负面影响等，但是，厂商在成熟市场中面临严峻的竞争关系，不能无视作为销路的便利店规模的增加;部分加工食品在便利店的销售额没有增长，铺货面积趋于萎缩，厂商为提高在便利店卖场的铺货率，不得不配合便利店开发商品。

二、日本便利店与厂商协同开发商品的事例

日本现代零售业态的多样化引发了厂商商品开发概念的巨大变革，其表现是：厂商意识到面向全部渠道的商品开发变得困难，开始有意识地根据不同业态的要求开发新商品;厂商意识到自身拥有的技术力、消费者调查能力与零售店拥有的把握实际需求与店面支援机能的互补作用及其带来的相乘效果。7-11与“日清食品”的协作就是一例。2000年4月，7-11与日清食品协同开发了用杯面再现著名拉面店的食品“名店采购系列”，它仅在7-11销售，上市一年半就售出3000万份。开发该商品时，7-11通过店铺内杂志的销售情况，确立了消费者对杯面的关心从特定地域口味向特定店口味转移的假说，并以商品化为目标。不过，用杯面再现名店口味需要相当的技术。于是，7-11打算让商品力极强的日清食品来开发。当时，日清食品以从不做共同开发的企业而闻名。为了劝说日清，7-11甚至借助POS数据，向日清提供其鸡蛋杯面受再现特定地域风味的当地系列杯面的影响销售额下滑的情报，同时还约定，如果协作开发，7-11将优先腾出店面资源销售所开发的商品。最终，在对双方都有利的情形下，协同开发商品才得以顺利进行。“全家”与“calbee”的协作也是一例。全家自2003年开始运营DCM（需求链管理）系统，许多加工食品厂商和饮料厂商也利用这一系统。全家使用DCM系统向厂商明示店铺数据，加强与厂商的相互联系，但在此前，对明示作为企业交易秘密的销售数据的顾虑很大。从2003年起，calbee指名全家作为其新品的试销店。全家认为，如果能被指定为试销店，不仅可备有其他店没有的货品，还能发挥最早销售的优势，甚至有可能在全国销售后也能优先从厂家进货。calbee之所以选择全家，是因为全家决定用DCM系统每天向其提供新品销售数据。以前，获得销售数据存在较长时滞，对商品展开的判断很迟缓，而借助全家的DCM系统，在翌日早晨即可确认前一日销售数据，不仅明示销售数据和配送中心库存数，还明示商品的店铺导入率（实际导入该商品的店铺在所有全家店铺中所占比例）。如果某商品的导入率低于目标，厂商可快速做出反应，而在以往，厂商是无法弄到准确数值的。

三、日本便利店与厂商协同开发商品的体制：以7-11为例

（一）鲜食商品开发体制：工场专用化与厂商专用化

日本便利店历来重视鲜食商品的开发。因为鲜食适合买后即消费的便利店概念;在鲜食领域不存在NB（nationalbrand，厂商品牌或制造商品牌）厂商，为便利店留有发挥商品差异性的余地。但鲜食具有保质期非常短、鲜度左右口味等特点，被生产出来后，尽快出场、交货至关重要。如果生产鲜食的工场不专用化，面向其他便利店企业的鲜食商品生产计划被优先时，商品会在离交货时间最近的时刻生产、出场，而面向本连锁企业的鲜食商品会提早生产出来存放，到配送时间再出场，当商品到达店面时，其鲜度自然比竞争者差。为此，7-11对鲜食工场进行了专用化，使之只面对本企业，可在最合适的时段生产、配送商品，保证商品的高鲜度。而厂商之所以愿意与7-11协作，是因为7-11创业以来一直奉行比其他连锁企业更彻底的密集开店战略。统计显示，2007年度7-11的都道府县平均开店数是350家，而罗森和全家分为182家和138家。在密集开店条件下，即使鲜食厂商将工场面向7-11专用，工场单体仍可盈利。最终，7-11实现了100%的鲜食工场专用化。

7-11不仅实现了工场专用化，还实现了鲜食厂商的专用化，即向7-11供给鲜食的厂商完全不与其他便利店连锁企业交易，全部加入“日本鲜食商品协同组合”（NDF）。NDF于1979年10月成立，是由向7-11供应便当、调理面包的24家业者设立的，截至2007年2月，共有米饭、调理面包、家常菜、调理面、腌菜等约90家公司、214家工场加入。NDF主要进行以下活动：在厂商间共享品质管理方面的信息，谋求品质的标准化与提高;从工场到店铺的商品配送，利用共同配送系统;通过集中采购谋求采购成本的削减;进行共同商品开发。全部厂商的专用化有两点好处：一是全部厂商为7-11专用，易于防止技术外泄;二是易于在厂商横向层面和渠道纵向层面开发、共享、积累技术诀窍。具体说，就是在厂商横向层面和渠道纵向层面可持续进行品质的标准化和商品开发活动。例如，以7-11为中心的厂商横向商品企划团队，与有高级技术诀窍的料理专家签约，为吸收料理专家在厨房的技术诀窍，定期召开研修会，以积累的技术诀窍为基础，进行企划、生产和销售量产型商品。不仅如此，还将料理器具厂商纳入开发小组，甚至开发了为新商品导入所需的独特器具，目前已独立开发了饭团成型器、红饭蒸煮器、炒饭料理器等烹调器具。

当然，在其他便利店连锁企业中也存在具有与NDF类似机能的协同组合组织，但其加入的厂商没有像7-11那样被完全专用化。这是因为，这些大型便利店连锁企业在创业时，与7-11的密集开店战略相比，更重视开店数本身。而迅速控制有潜质的店址和优先考虑与加盟店契约的容易程度的结果是，该连锁企业无法为鲜食厂商提供希望作为该企业专用厂商进行活动那样的优惠条件，即无法在全部的开店地域产生使各工场划算的交易量。总之，其他便利店连锁企业因创业之初忽视密集开店战略，致使后期无法谋求厂商的专用化。另外，随着便利店鲜食市场需求的扩大，鲜食厂商的规模也在扩大，其中，还出现了以多家便利店连锁企业为对象的大规模厂商，这直接加大了7-11以外的连锁企业谋求100%厂商专用化的难度。

（二）NB商品开发体制：充分发挥情报系统和商品企划员的作用

7-11对鲜食等PB（PrivateBrand，自有品牌）商品进行工场专用化和厂商专用化的同时，还在NB商品上积极请求厂商开发新商品，提出自己创意的商品概念，使之市场化。7-11的NB商品开发是以充分发挥情报系统和商品企划员（MD）的作用来实现的。

7-11于1982年在业界率先导入POS，1992年又完善了总部情报系统。其新商品开发提案就是建立在此基础上的。由于7-11不仅在门店层面，而且在总部层面也彻底实施了单品管理，所以，其MD能就市场需求与商品结构做出分析后，将高质量的分析结果反馈给厂商;不仅如此，还能做到以品种、品牌等属性层面把握商品销售情况，同时依据这些情报，分析与购买客层、购买时间，乃至与气候、气温、传统节日这些店铺外情报的关系。因此，各NB厂商一致认为，7-11的MD给厂商的提示说服力最强、质量最高。

依靠POS和总部情报系统，7-11不仅追求老商品的高订货精度，而且还针对因排除滞销商品而空出的卖场进一步开发、投放预计有较大市场需求的新商品，使销售机会损失最小化。咖喱的开发就是一例。7-11和“好侍食品”（housefoods）在1997年6月9日至8月24日夏季限定期间成功地销售了使用香辛料的强辣袋装咖喱。当时，7-11在整个袋装咖喱市场的销售很不景气，咖喱市场的领导厂商好侍食品的销售额也出现了严重滑坡。而当7-11负责袋装咖喱的MD分析该公司的销售情报后发现：洋酒厂商“三得利”通过“鸡尾酒吧”这一主题营销方式在洋酒市场获得成功;夏季限定期间的辣30倍的咖喱很畅销。同时，还了解到，“在专业咖喱西餐馆，不是使用牛犊肉汤的欧式咖喱好卖，而是加香辛料的印度式咖喱畅销”。以这些情报和分析为基础，7-11的MD建立了“在夏季开设加香辛料的咖喱卖场，并设立主题，销售额将会上升”的假说，于是，与“好侍食品”共同开发印度式袋装即食咖喱，限期销售。结果销售额增长了，假说应验。这一事例说明，7-11意欲通过彻底的单品管理，将其成果运用在店面订货和商品企划上，以扩大日销售额，而其他连锁企业无法实现基于这种店面起点的要素分解式单品管理的企划系统。

7-11的MD并不单单停留在对是否订购厂商建议的商品做选择上，而且还积极参与商品企划。正如许多NB厂商的负责人所说，“其他连锁企业负责商品筹措的人员是采购员，而只有7-11称负责商品筹措的人员为‘商品企划员’”。7-11总部的商品企划人员甚至将商品的采购、加工、配送等都纳入进自己的工作范围。实际上，近年来，7-11已经开始与NB厂商共同进行将该公司的系统本身反映到产品品质上的商品开发。例如，7-11与麒麟啤酒公司开发了“醇和酵母”啤酒，该商品虽不是7-11专用商品，但在销售时，采取一定期间内只在7-11先行销售的形式。麒麟啤酒利用7-11的低温物流开发的从工厂到店铺低温配送、以鲜度感为诉求的“醇和酵母”啤酒，是用“表面发酵法”技术制造，酵母发挥作用后，可生成独特的风味，但要保持风味不能依靠传统的常温物流，只有使用7-11在业界率先开发的冷藏物流。通过利用冷藏物流，可从制造到销售一贯用低温管理，防止品质弱化，以低成本保持鲜度。为此，麒麟啤酒给这种商品起名叫“冷藏啤酒”。“醇和酵母”啤酒在导入期大获成功后，现在也通过其他渠道进行销售，并且麒麟啤酒还进行了同一品类的商品群开发，使之系列化。

像“醇和酵母”这样的冷藏啤酒，其保质期只有60天，大大短于一般啤酒的4个月保质期。另外，啤酒商品还有一个特点：越是刚生产出来的啤酒，消费者越易于感受到其好喝。这意味着，库存管理能力强的零售店可提供鲜度高的美味啤酒，废弃损失也少;反之，缺乏库存管理能力的零售店将不断地在店面中陈列出厂时间较长的啤酒，废弃损失也多。于是，在冷藏啤酒上，物流与库存管理能力的差异形成了商品力上的差异，从而影响店铺经营业绩。对于这样的商品品种，即使其他连锁企业也经营，7-11凭借卓越的物流与库存管理能力，仍然可以发挥竞争优势。因此，7-11认为，厂商多为自己开发这样的商品将提高本企业的竞争优势。实际上，自“醇和酵母”啤酒后，厂商面向7-11开发和在其店面销售了更多具有同样意图的商品。

四、结论

综上可以看出，在鲜食商品开发体制上，不仅门店数量，而且门店展开方式这一质的层面也起着非常重要的作用。7-11的NB商品不仅有用传统方法开发的，也有与厂商共同企划、贴上厂商品牌开发的;既投放厂商未发现、预计某一期间有需求的新商品，又进行只在7-11销售（至少有一定的先行销售期）的独特商品的企划。在7-11的NB商品企划活动中，有一点值得注意，就是7-11通过以上方式进行的商品开发，不是厂商品牌商品的随后追赶型，而是先于厂商开发，其开发创意成为厂商未来商品开发的参照。

[参考文献]

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